人力管理案例（精选多篇）

第一篇：人力管理案例

王石的两难：人重要还是制度重要

后天就是大年三十了，万科公司的董事长和总经理王石正兴冲冲地安排女儿去东北滑雪的假期。办公室的门被推开了，人事部经理解冻和工会主席老和神色凝重地走了进来。原来万科外地A公司的一个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，A公司违反公司程序把他解雇了。解冻和老和关于如何处理这起投诉发生了争执，因此把“官司”打到他这里来了。地产行业地域性强，异地发展人事管理难度大

众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司之一万科，却是一家跨地区作战经营的房地产公司。凡是跨地区经营的公司都会遇到同一个矛盾—如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，很多都是因为没能处理好这种矛盾。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例上来看，即使掌握了最终人事权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。

作为跨地区经营的房地产公司，万科同样难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，同时又能顾及分公司的地域特色？

相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解其所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任免？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题显得尤为突出。

万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑向万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科的分公司人事决策程序和人事任免政策。万科分公司人事任免政策

如公司组织结构图所示，万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个。

一、设在董事会下的人事政策委员会

由于万科股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度大，因此董事会下设财务审计、投资决策与人事政策三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。

二、作为总部职能部门的人力资源部

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。

三、职工委员会

即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工民主选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。

万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选

第二篇：人力资源管理管理案例(作业).

《人力资源开发与管理》案例

第一章 绪论（4学时）

【主要内容】

理论教学内容（4学时）

一、人力资源的内涵与特性 1.人力资源的内涵

2.人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系 3.人力资源的特性

二、人力资源开发与管理的内涵

1.人力资源开发的定义 2.人力资源开发的目标与层次 3.人力资源管理的内涵

三、人力资源管理的几种观点 1.系统观 2.权变观 3.工具观 4.成本效益观

四、人力资源管理的发展 1.古典管理学派 2.行为科学学派 3.现代管理学派 4.传统人事管理阶段 5.人力资源管理阶段 6.战略性人力资源管理阶段 【目的要求】：

通过本章的学习，了解人力资源管理与开发的背景和人力资源管理的理论基础和发展历程，了解人力资源管理的发展历程；理解人力资源管理与开发的基本内涵、企业战略与人力资源的战略关系以及人力资源的管理观点；掌握人力资源管理的基本概念和特性。

【重点与难点】

1.人力资源管理的基本概念和特性 2.人力资源管理与开发的基本内涵 3.企业战略与人力资源的战略关系 4.人力资源的管理观点 【作业与思考】

1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特性？

2.什么是人力资源开发和人力资源管理？两者之间有何区别和联系？ 3.根据人力资源的特点，谈谈为什么人力资源能够被无止境地开发。4.企业战略与人力资源管理的关系？ 案例讨论1：王经理的为难事

王谨是20世纪80年代中期毕业于国内知名大学管理学院的大学生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到销售部任经理，他提倡“柔性化管理”和对员工进行“感情投资”。他认为作为一名管理者，对企业的管理权力，切忌滥用，尤其是惩罚权。虽然必要的纪律是不可取消的，但是为了达到教育的目的。他认为必须信任员工，相信他们的自觉性，这才是管理行为的出发点。

他到销售部任经理后，有两位员工打电话来请病假，假期满了，上班后才补交了医院病休证明。正当王经理因没有时间去关心一下优秀部属的病情（其中一位是销售部家电柜柜长，销售业绩突出）而感到后悔时，他收到人力资源部的报告，有人想人力资源部揭发该部门请假的两名职工时会同其他朋友出去旅游，还附有照片（照片上有日期）。人力资源部请示说，这是欺骗组织的行为，应该给予矿工处理，并给予警告处分。

王经理听了之后没有马上表态，他说：“待我好好想想再做决定”。

请帮助王经理做些分析，并提出处理意见。

案例讨论2：人事处长的困惑

A公司是一家20世纪60年代年产120万吨钢材，拥有3万名员工的国有大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，员工收入明显增加。但随着中国加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层通过分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业员工总人数降至2.5万人。面对5000人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为达到5000人的减员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说，第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业的大学生以及有5～10年以上工作经验的工程师，刚毕业的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映；从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境发挥自己所学，没想到自己辛苦工作拿的工资与成天闲聊的技校生没多大区别，真没劲。离职的工程师说，都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了，一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗？该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批？

技术部经理也反映说自己部门里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，资金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

对此，公司经理要求人事部经理作出局面解释，并制定有效的措施。讨论：请帮助人事部经理做些分析，并提出具体处理意见。

案例讨论3： M公司的人力资源管理

M公司是一家中等规模的私有企业，约有员工2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力较好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、奋斗”的企业文化。

M公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是1名人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入M公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭个人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的”。

人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管高林之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。人事部的4名主管，1位原先是图书馆管理员，1位是办公室秘书，另外两名主管虽然有人事工作经验，但却都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。

公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。

比如，鲍尔的前任（高林）在担任人事部经理的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，高林向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。

鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一样。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能呢？换言之，M公司如何进行人力资源管理呢？

请你分析M公司存在的问题并针对M公司情况设计出一份解决方案。

第三篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第四篇：人力资源管理案例

中国古典小说中的人力资源管理案例

——以《水浒传》为例

091221120张云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企业发展的重要资源。中国古典小说《水浒传》中人物众多，人与人之间的素质差异也比较大，上至皇族，下至贩夫走卒，而担任水波梁山头领的宋江既不是武艺最好的，也不是文才最好的，但他凭着义气、热情和独到的用人技巧，获得了众多梁山好汉的认可。《水浒传》中的爱才、惜才、留才等都值得我们学习，如宋江人称“及时雨”，其中重要的一点就是说他爱惜人才，乐于助人的表现。当然，本文只是从某一侧面浅显地探讨了历史中管理的一些精髓，在当今变革的环境下，管理是情景管理，是围绕人的主观能动性进行管理，需要的是因人因事而易，因时因地制宜，制度化与灵活性有效统一，不仅要拉（利用远景和目标），还要推（塑造逆境情景来逼），选择合适的人去做正确的事，让管理与时时俱进。

关键字：水浒传人力资源管理爱惜人才

作为中国古典小说之一的《水浒传》蕴含了丰富的管理智慧，这种智慧在宋江身上有非常好的体现。在《水浒传》中，贯穿全书的经脉一直强调宋江为了救助朋友，不惜冒着杀头的危险通风报信。在带兵对敌时，遇见一员虎将，不惜亲自解鞍下马，解绑跪拜劝降。就是有了这股礼贤下士的精神，梁山队伍才会人丁兴旺、兵强马壮。这种与刘备“三顾茅庐”式的求贤方式有异曲同工之妙，充分体现了宋江爱惜人才，求贤若渴的精神；在吸引人才方面，自从水泊梁山打出了“替天行道”的旗帜后，可以说，凭借着“替天行道”作为远景目标，许多能人志士纷纷投奔梁山。这就是他吸引人才的最好办法——提供了明确的目标，让人才看到了自己的远景，即为之奋斗的坐标；在留住人才方面，水泊梁山，不仅有良好的机制，让大家各司其职，而且帮大家解除后顾之忧。有生命之险的，大家会法场相救；有家眷的，不惜千里护送至水寨，使家人团聚；每次战场得胜，都能及时行令，论功行赏。宋江不仅不嫉妒个人的能力，不担心别人会功高盖主，还合理的利用个人的特点，安排适当的岗位，各司其职，让人才得到充分的发挥。而这正是宋江留住人才的最聪明办法，因为他知道，虽然他相比而言，不能说文武双全，但论兄弟情谊和个人魅力是没有一人能盖过他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

读过《水浒传》的人无不为里面的一百单八将英雄豪杰的气概所感染，但对其被迫受招安的结局又感到惆怅。他们如果不受招安，能否取得革命成功？我看绝对不能，因为其人才机制已经走进了死胡同。一百零八人上应星宿，排排座定，不但堵死了外来者的晋升之路，也消灭了内部升降调整的激励机制。

梁山泊在人才机制上一直没理顺。三任领导，王伦是个体户，比我能耐的休想进来；晁盖有点像家族企业的老板，过分维护兄弟的利益，外来投奔者看着不顺眼就嚷嚷着推出去砍了；宋江像某些国有企业的领导，一朝权在手，把自已的人在不同的岗位安排好后，就一劳永逸地准备大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心机制的弱点在于每个人都看不到个人发展的前景和希望，你来时是什么地位，你就永远是什么地位；最后一百零八人聚义，不过是对这种既定秩序的确认，没作任何调整。这样僵化的人才机制之所以暂时没出啥毛病，不是什么义气的约束，而是生存压力太大，官军三天两头来剿，打仗还来不及，没工夫窝里斗，也形不成这样的氛围。

据《大宋宣和遗事》，宋江一伙是让济州太守张叔夜剿灭的，也就是说让一个地区行署专员就给灭了，远没有小说写的那么狂。为什么这么不经打？《遗事》里的一句话可以看出端倪：“宋江等三十六人纵横海滨”。从这简短的一句话可以看出，梁山泊是一个全封闭的系统，构成了一个全封闭的利益集团，打江山肯定没戏，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是个企业，这个企业一定完蛋。作为特殊企业的银行要如何避免这种梁山泊现象呢？笔者认为应从商业银行现行的人才管理现状进行分析。

二、商业银行人才管理现状

作为知识型的人力集约组织，商业银行一项十分重要的资产是人才。因为商业银行竞争无论存款立行、贷款兴行、合规办行,最终归结于人才竞争。目前尽管我国银行界表面上也极力推崇“重视人才,以人为本”等政策，但相关原则的贯彻仅仅是以主观的、模糊的管理指导思想来体现，仅依靠人事档案提供的初级资料加以汇总,对全行员工人力资源价值的变化状况及其变化因素未加以重视,导致管理部门常缺乏必要人力资源信息,再加上固有体制方面原因,银行是国有的或集体的,非自有的往往很大程度上经营管理最高决策层不能任人唯为贤,任人唯亲占不少之数,于是乎经营银行最高决策层屡屡发生失误就不足为奇了。

近年来有些商业银行在存、贷款总量不断上升的同时，净利润却呈现下降趋势的财务贫困性增长。预示着该行缺乏旺盛的生命力。如：某国有商业银行地级市行所辖原信贷股长,几自乎是清一色79年入行的高中生,全部无一例外提自升为县支行行长，有的提拔为市行行长，而该市行信贷资产在全省同行中是最差的。又如：某商业银行成立数年，关键的业务管理岗位上人员多年一直未变，能力再强的人只要不是“生辰纲集团”的谁也别想上，同时又将那些年富力强、知识面宽广的现代学子弃之不用,长期流放到基层造成人力资本贬值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有关系的、长得漂亮的纷纷安排在主要业务部门正职或支行的一把手位置上，实施排定座次的结构扁平化，造成危机四伏、竞争乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以牺牲能人志士的进步为代价的。为此，有的银行多年来都没有能力建立起以利润指标为核心，以可持续发展为目标的考核体制。却把经营过程目标考核当作最终目标考核，严重背离股份制商业银行经营管理理念。

银行是经营风险的企业。金融业的竞争，归根到底是人才的竞争。只有拥有高素质的金融人才，才能保证城市商业银行在竞争中立于不败之地，而恰恰是在这一环节上，未能引起某些银行领导的足够重视。

三、建立有效的人力资源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市场化原则，积极推行用人制度和分配制度改革，进一步完善员工激励机制。人才始终是银行最重要的资源，唯有建立合理有效的用人机制，用好人、留住人，才能形成一支稳定的员工队伍。积极探索合理的职务、职称和职级体系，改变传统行政定级制，完善分配激励机制，根据市场劳动力价格确定各岗位的认定资格和薪资标准。同时还要制定出定期交流的制度，这样才不会形成强权集中，形成局部利益共同体，才能有利于银行的快速发展。

1、将人力资源投资以数额予以资本化,以提供有关人力资源取得发展、使用、增殖信息,使商业银行经营决策者能够随时调查此项投资的可行性与效益性。

2、计量人力资源价值变化情况,并分析影响变化的原因,尽早发现管理失误,谋求解决之道。银行可依据人力资源会计评估技术,比较人才流失成本和重置成本,从而决定花多大代价如何挽留人才。

3、计算投资报酬率时,应将人力资源因素考虑进去，有助于评估银行的经营业绩、有助于准确预测未来的经营成果, 至于只着眼于短期的营运状态。假如某行账面目前盈利正常, 但人才流失呈递增趋势,大有一泻千里之势,就不能说明其经营的好，预示着经营能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力资源管理体系

1、确定目标。银行的发展与壮大与人力资源的管理息息相关,因此,首先必须分析:a.员工的个人能力;b.存在于银行内部的价值;c.在银行以外的外部价值;对这三个方面予以量化并承认。

2、选择方法。人力资源的计量模式很多,由于我国银行业刚刚涉及,故宜采用简单历史成本法为不宜,循序渐进。

3、建立人才资本库。

笔者认为,如果各商业银行能从梁山泊的用人机制中汲取教训，建立起完整的人力资源管理体系，真正地以人为本，重视人才，不拘一格，不论资排辈，不任人唯亲，充分激发智力，知识拥有者能动性让各人潜能得到充分地发挥，那么，商业银行的明天将会是生机勃勃,春意盎然。

第五篇：人力资源管理案例

人力资源管理案例

美国达纳公司的人力资源理念

美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。

1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：

1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。

2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。

3、向员工提供职业保险至为重要。

4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。

麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。” 他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。”

达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”

达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。麦斐逊说：“你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”麦斐逊的下属说：“你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”麦斐逊回答，“此话不假。像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”

问题：

1、请你站在该公司总经理麦斐逊先生的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出落实麦斐逊先生的管理理念的改革方案。

2、你认为该公司在推进改革时在管理创新、经营决策方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？

凯希和她的美国餐馆

一家经营瑞士菜肴的美国餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领。

当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。

凯希按照欧洲的方式提供顾客饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至要求他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，并且她还在继续涨价，但她的销售还在不断上涨。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。

最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。

有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。

有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式去干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全

按凯希所说的去做。

凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。

凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。

凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如，饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜地把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。

各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须做出一些改变。

问题：

1、请你站在凯希的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出你的整改方案。

2、你认为在推进改革时在内部协作与沟通以及管理创新方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？

W集团公司的人力资源战略问题

W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。

W公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。

在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。

集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。

跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。

顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。

从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。

问题：

1.如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。

2.你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

A银行的薪酬福利制度

A银行是一家香港银行在内地设立的分行。除有几名员工是从香港总行派遣过来的以外，A银行绝大多数雇用的是本地员工，他们大多是大学毕业之后，便应聘进入A银行工作。员工对在A银行工作颇有自豪感,因为刚参加工作工资就比国有银行老员工高出一块。

A银行采用保密工资制度，每位员工不能告诉别人自己的工资额，也不能打探别人的工资。工资由两部分构成:基本工资与津贴。基本工资与员工所在地区及本人的学历、职位及工作年限相关。津贴包括生活津贴、房屋津贴和午餐补贴。津贴由总行根据分行所在地的生活水平标准制定出津贴数额。在A银行内，每位员工的津贴数额基本一样。

A银行员工的薪水每年上调一次，上涨幅度由行长根据员工在工作中的具体表现来确定。每年年末奖金的发放也是由行长决定各员工所得数额后，装在密封信封中交给每位员工。员工之间不知道彼此奖金的多少。

近几年，由于金融危机的影响，银行盈利大幅下降，总行方面宣布冻结薪水，而国有银行却在大幅调高工资。这样一来，A银行员工比国有银行员工工资高的优势也在逐步缩减。

A银行员工队伍年龄结构平均为29岁，很多人正值成家立业之年。因此，A银行为国内员工开设了低息购房贷款的福利项目。提供给内部员工的贷款年利率比国有商业银行的要低五分之二。但由于所提供的贷款货币为港币，而国内员工所领取的工资是人民币，所以须承担一定的汇率风险。员工若申请低息贷款，就不再享有房屋津贴。大部分国内员工因担心外汇汇率波动大，而没有申请银行内部提供的该项福利项目。

银行内部的福利小组负责组织员工平时的业余活动。福利组活动经费是总行根据每人基本工资数的一定比例划拨的。A银行的福利小组很少组织员工活动，通常做法是待钱攒到一定数额后，平均发放给各位员工。

以前，A银行每年可派一名员工赴总行学习。近几年，由于金融危机的影响，银行整体盈利降低而被取消了。现在，每位员工每年可以报销陆百元人民币的学费，但前提是考试成绩及格且所学内容必须与员工本职工作紧密相关。

近来，行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿，工作时间常聚在一起聊天；工作中出了问题后，便找借口互相推卸责任；下班时间还未到，员工已经换好衣服等着回家了。而且这段时间内，还接连发生了几起客户投诉事件，这在以前是从没发生过的。

问题：

1.如果你是A银行行长，请你从人力资源管理的角度出发提出改进方案。

2.你认为该行在企业管理创新和内部协作与沟通方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

X集团公司的家族化管理问题

X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行独立核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别划分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。

经过一段时期的超常规发展,该公司迅速发展成为一家上市的股份公司。公司业务规模空前扩大,家族式管理体制明显滞后,成为阻碍公司发展的“瓶颈”,特别是人力资源管理显得尤为薄弱,主要表现在三个方面：

1、组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力进行组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权、人事

任免权,3个子公司名义上是独立核算,但实际上只是“生产中心”,而不是“利润中心”。同时,公司的管理部门地

位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。

2、职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。部门之间、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。

3、绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,根本无法辨别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司

高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。

作为一家上市公司,外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力,他们开始关注如何突破人力资源管理的“瓶颈”?

问题：

1． 如果你是X集团总经理，请你从人力资源管理的角度提出下一步的改进方案。

2． 你认为X集团在经营决策和企业管理创新方面还应注意哪些问题？如何解决这些问题？

X银行的绩效管理问题

90年代中期，我国原有的四大国有专业银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。地处辽西的X银行也不例外。转轨后，银行贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数不足，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高成本的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也就不可避免，仅X银行所在地的城南地区就有十多家银行，竞争十分激烈。X银行转轨前代行部分财政职能，主要为建材企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境，连续三年亏损。

X银行拥有员工126人，35岁以下的占85％，具有中专以上学历的占70％，具有本科以上学历的占12%。行内22个中层干部中大部分是军转干部，具有大专以上学历的有6个，占27％。22个中层干部中35岁以下的有5个，占23％。两个副行长，-个主管业务，一个主管后勤。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上。不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当.虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他们不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，X银行也因此而丢掉了几个存款大户。

银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾。计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，行长都大伤脑

筋，总要开多次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前告状。在X银行不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要互相扯皮。行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑X银行的长远发展问题。

问题：

1.如果你是X银行行长，请你从人力资源管理的角度提出该行下一步的改进方案。

2.你认为该银行在沟通协作和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

B公司的薪酬管理问题

B公司是一家从事船运的国有企业，是某集团下属的独立子公司。1993年成立时，集团投资173万元。

1993年至1995年期间，市场行情较好，属于船少货多的船方市场，公司经营业绩很好，每年的税前利润都能达到500万元左右。但是从1996年开始，市场行情改变，货运行业的利润普遍下降。1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态。

B公司的人员已超过200人，在总部的人员有75人，其中85％以上的员工具有高中以上学历，43％的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中，有70％的领导具有大学本科学历。B公司员工的平均年龄只有37岁，年龄超过45岁的员工只占员工总数的24％。近年来，公司需要招聘计算机、英语、经济管理和对外贸易等方面的专业人才，但是B公司并没有自己独立招聘人员的权力，必须由集团统一进行招聘，然后再根据申报情况将新员工分派到各个分公司，所以B公司常常不能及时得到急需的人才。

B公司目前的状况是，由于公司正处于亏损的困境，员工的士气很低，普遍对公司信心不足。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。

B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系-薪点工资制（员工的基本工资＝薪点数×点值），即员工的工资以岗位薪点工资为主体，同时发放年功工资和业绩工资。这种工资制度以职务为核心，同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有统一的标准，薪点数-旦确定，至少一年内不再改变。例如，集团总裁的薪点数为1000点，总经理的薪点数为650点，职工的薪点数为400点。

员工的薪点数每年都会随着工龄的增加而增加，与员工的工作业绩没有关联。B公司根据集团制定的工资标准，计算出每-位员工的薪点数和点值，上报集团。再由集团根据B公司计算的薪点数、点值和B公司经济效益情况核定岗位薪点工资的初始水平。

业务部门的业绩工资是按业绩提成的，部门经营收入的8％一10％作为整个部门的奖金。其中有些收入比较低的部门，奖金的提成可占到经营收入的14％。部门内部奖金分配由部门经理决定，-般而言为了照顾部门内部的关系，基本不与个人业绩挂钩，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的奖金都会下降。管理部门的业绩工资则根据业务部门业绩工资的平均数的80％－90％进行提成。只要业务部门有业绩工资，管理部门就有业绩工资；无论工作好坏，所有管理部门员工的奖金数都-样。年功工资一般以工龄作为确定依据，标准为每年6元。薪点工资、业绩工资和年功工资之和就是每-位员工的报酬总额。

总之，B公司的工资发放要受集团制定的工资总额的限制。从B公司每一年的经营情况来看，公司80％的效益出自20％的人手中。

问题：

1.如果你是B公司的总经理，请你从人力资源管理的角度提出该公司下一步的改进方案。

2.你认为B公司在公共关系和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？