第一篇：6个成功的领导者案例分析
6个成功的领导者案例分析
学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30
所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
成功的领导者案例分析篇1：拿破仑
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置
中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工
除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人
在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。
一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
成功的领导者案例分析篇2：丰田企业领导
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
成功的领导者案例分析篇3：富士康老总郭台铭
全球杰出晋商领袖获得者，鸿海精密集团董事长郭台铭，1971年进入台湾复兴航运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元，生产黑白电视机的旋钮。1985成立美国分公司，创立foxconn(富士康)自有品牌。2001美国《福布斯》(forbes)’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，但是郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开始，郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起步，郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要投资模具工厂。在当时，台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾经济起飞，有的炒地皮，有的囤积原料，都在等价格好时大赚一笔。和所有累积了第一笔不多资金的企业家一样，这一笔资金到底是去赚快钱还是去做实业?但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机会，选择投资建厂，引进新设备，和信赖的员工摸索生产工艺和流程。这个过程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。
郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。
成功的领导者案例分析篇4：马云
阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万，是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位!
那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最大的互联网公司。马云和他的创业团队，由此缔造了中国互联网史上最大的奇迹。
成功的领导者案例分析篇5：领导实例
一：案例简介
某县粮食局长在面临企业经营不善，连年亏损的情况下，大胆创新，敢做敢当，对单位的人事制度进行大刀阔斧的改革，并且在社会压力下对相关单位部分的运行制度进行改善。此举很好的改变了单位的经营状况，使得单位蒸蒸日上。而在蒸蒸日上的同时，嫉妒之心也不少，很多人在眼红的情况下，摸不清状况，搞不清情况，胡编乱造，对领导进行诬蔑。经调查，领导没有什么过失。领导不但不责罚告状的员工，反而呵护有加，使得单位上下都对局长肃然起敬。
二：案例分析
该新任局长在面临难题的时候打开思路，很好的剖析了单位目前的状况，分析了导致状况的原因，结合实际大胆创新，以人为本的同时抛开很多束缚，公平公正公开的进行人事改革，虽然这样有可能得罪很多权贵，但是为了提高效率，没有得罪的改革可谓是虚改，改了面，而改不到根。不能使得情况根本解决。他很好的认识到成事在人的道理。所以抓人才才是改革的第一步。而抓人才的同时也换血，把老的利益集团打掉，建立属于自己新的领导集体，使自己的工作得以便利的开展。对二级机构的改革则为自己的统一管理打通了管理渠道。他以改革树立起了新的榜样。同时，面对下属的诬告他并没有显得不可得罪，反而对员工的关心更加贴切。这样的处理他考虑到很多。如果对诬告员工进行责骂反而对已经建立的工作体系人事体系不利，不利于单位的继续生产发展，反而会引起新的人事变动浪潮，这样单位员工的精力则会浪费在对职位权位的争夺上来。而且笼络人心的办法最好的就是对反对的人拉拢，对拥护的人放手。俗话说：得民心者的天下。局长就是利用这个道理。所以，人事的管理对于单位的营运是非常重要的，只有让员工把精力集中于工作才能使他们发挥最大效益是单位获得最大收益。
三：启示
从案例介绍的情况可以清楚地看到，领导者能否正确对待自己和下属，事关工作成败的大局。原群同志之所以在一年内便使粮食局的工作和经济效益由全市同行末位变成状元，其主要经验有三条：
(1)他抓住了“人”这个根本。毛泽东同志指出：“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识。”粮食局连年亏损的原因是多方面的，有客观方面的市场变化，有主观方面的管理不善，也有改革力度不够„„原群同志不是就事论事，而是透过现象看本质：市场变化是必然趋势，根本问题在于人缺乏驾驭市场的能力;管理是手段，全在人运用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全凭人来操作。经过深入调查和认真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。这是他坚持以人为本，改革人事制度，冲破旧传统，敢于选贤任能的思想基础;也是他调动职工积极性的高超领导艺术的充分体现。
(2)他以改革统揽全局。上任伊始，工作纷繁复杂，千头万绪，从哪里入手抓起?邓小平同志指出：“坚持改革开放是决定中国命运的一招”。“改革是中国发展生产力的必由之路”。原群同志解放思想，转变观念，针对经营管理不善的现状，锐意进取，大胆改革，实施了“四统一”的集约化经营管理模式，增强了二级机构经济核算观念和全体职工的主人翁意识，人人想办法杜绝跑、冒、滴、漏等浪费现象，一举扭亏为盈，并通过补发拖欠工资和救活五家企业的事实，使大家看到了改革为自己带来的实惠，从而进一步坚定了深化改革和搞好经营管理的信心和决心。
(3)他以正确对待“告状者”为契机增强了组织的凝聚力。陈云说过：“我们要有大的气量，善用各种人才。单枪匹马，革命到底是干不成功的。”捏造事实，诬陷他人，是要负法律责任的，受到批评乃至党纪、政纪处分是应当的，本人也无理可辩。但是，当纪检、监察部门建议给“告状”的人处分时，原群同志却说“不必对他们苛责，应当给他们一个悔过机会。”他的宽容气度，使“告状”者羞愧难当，使在场的人赞叹佩服。不仅如此，他还以提拔“告状”人中有真才实学者的实际行动，充分说明不歧视他们。正是由于原群同志能够正确对待反对自己、反对过自己并证明反对错了的人，才使得该局由过去的“人心思动，精神溃散”的落后单位，变成了凝聚力强、奋发向上的粮食系统的先进典型。
四：发言记录
赵：赵渊瑞 包：包志拯
赵：通过阅读分析，我认为现在很多的企业单位的领导人存在的问题就是对下属不呵护，让很多员工对他们产生一种距离感，这对于企业员工与雇主之间的沟通产生很多障碍，影响企业的有效运营。并且很多老板对于记恨自己的员工的处理办法都是开除，他们没有想到如果换种方式会改变员工对他们的看法，如果把开除、不重用换成另对不敬员工的呵护，那么员工势必会恨用功的工作，提高企业的生产率。很多古代的典例都这样的。很多君王对群臣都采用这种方法的。
包：你说的对，我也注意到，现在很多员工对老板不是那么尊敬，都在怀疑自己上司的能力。但是这种怀疑并非是有意的，很多新官上任都会有这种效应的。而新官必然要像本例所说的那样，去对诬告诬陷的员工采用另一种方式去处理，这样能够笼络人心。、赵：对，而且我发现这位局长在改革的时候可谓是大刀阔斧，他敢想敢做，但是他的做法都是缘于理论分析得出的结论，比如他“以人为本”，首先进行人事制度改革，本着“公开、公正、公平”原则，举贤才不讲亲疏关系，用能人不凭感情好恶，唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、“家庭王朝”等陈规陋习，变委任制为聘任制，按照“能者上，平者让，庸者下”的原则，实行动态管理等，这些都是缘于理论得出的结果，而且做法很实际，很到位，都是建立在对单位的了解上的。
包：恩，是的。而且他注意到的都是很关键的。不过最关键的还是老问题，他抓住了“人”这个根本。以人为本才是解决问题的关键。同时他经过深入调查和认真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。这是他坚持以人为本，改革人事制度，冲破旧传统，敢于选贤任能的思想基础;也是他调动职工积极性的高超领导艺术的充分体现。这样的领导才是能者，我相信如果我以后做领导我一定会向他学习的。
五：管理案例
某县粮食局由于经营不善，连年亏损，1995年累计亏损达1500万元。因此，人心思动，精神溃散，已有8名同志调离，不少人想跳槽没门路，只好苦熬日子。新任局长原群同志就职后，决心下大气力扭转局势。他深入基层，详细调查，反复思考，认为连年亏损的原因虽然纷繁复杂，但最根本的症结在于人的积极性没有调动起来。如果职工的积极性都调动起来了，其他问题将迎刃而解。于是，他“以人为本”，首先进行人事制度改革。他本着“公开、公正、公平”原则，举贤才不讲亲疏关系，用能人不凭感情好恶，唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、“家庭王朝”等陈规陋习，变委任制为聘任制，按照“能者上，平者让，庸者下”的原则，实行动态管理，75名二级机构负责人异地交流了65名。这一举措赢得了广大职工的信任和拥护，增强了大家干事创业的向心力和凝聚力。在此基础上，原群同志接着出台了变分散式经营为集团化经营，财务统贷统还;粮食“统一收购、统一销售、统一保管、统一加工”的“四统一”管理模式等一系列重大举措，改变了二级机构割据地盘，各自为站，浪费严重，管理混乱的局面，杜绝了以往“跑、冒、滴、漏”的现象，一年时间就打了个翻身仗，1996年实现利润500多万元，引进资金4000万元，经济效益在全市同行业中从末位跃居第一;被省粮食厅授予“抓管理、转机制、增效益”先进单位;补发了以前拖欠职工的100多万元工资;救活了五家企业，安排下岗职工300多名，开创了粮食局有史以来的新局面。
改革是社会主义制度的自我完善，给众多人带来了实惠，但也势必会触及某些人的既得利益，难免有人做小动作，告歪状。1996年7月，5名同志联名到县纪委告原群同志“贪污、受贿、侵占、挪用公款、公物”等，一时间舆论纷纷。粮食局内，有人摇头不解，有人暗自窃笑，但更多的人，义愤填膺，更为局长打抱不平。
经过一个多月的明察暗访，纪检、监察部门澄清了事情真相，向粮食局全体职工宣布，一切纯属诬告。原群同志却说：“事情弄清楚了就行了，不必对他们指责，应当给他们一个悔过机会。”一席话使在座的人深受感动，那些联名告状的同志非但没有受歧视，反而在各方面关心体贴，真正有能力的照样提拔重用，并竭力说服其他同志要正确对待，他说：“如果没有他们告状，说不定我还会自我陶醉，有可能犯错误呢。”
成功的领导者案例分析篇6：李彦宏
李彦宏在1999年底回国创办百度，那时的他几乎默默无闻。斯时，上一轮互联网泡沫狂热到了极点。而怀揣120万美金风险投资的李彦宏，被朋友调侃为像小老板一样神色慌张地在北大校园里张贴招聘广告。招到6名员工后，李彦宏在北大一间不起眼的办公室里开张营业。他穿梭在北大校园里，仿佛一位邻家大学生。李彦宏一直寻求将美国的硅谷创业模式和自由IT精神移植到中国。在百度，员工穿着随便，没有上班打卡的限制，上班时网上聊天和打游戏被视为正常。李彦宏对员工只有两条禁令：不许带宠物上班，不可以在办公室抽烟。百度的盈利模式很简单，主要向门户网站提供搜索技术服务，按照网站的访问量分成，向门户网站收取费用。
李彦宏意识到原有模式只能是为人做嫁衣裳，他欲让百度转身，做成类似Google的搜索门户。但此想法却遭到董事会抵制，2001年在深圳举行的关键会议上，董事们态度坚决地反对李彦宏他们认为李的想法是疯狂、不理智的冒险。外表温和的李彦宏被激怒了。面对众口一词，李毫不怯场，大吵大嚷，指责董事会保守和懦弱，甚至当场怒摔手机。最后，被震惊的董事们勉强同意李的冒险。2001年10月，百度推出全新商业模式搜索引擎竞价排名。此时，百度一天的点击量寥寥可数。李彦宏深知：百度必须在Google的阴影下学会成长。终于，百度认真研究中国文化，推出了更符合中国用户使用习惯的中文搜索。李的竞价排名战略也立竿见影，竞价排名带来的销售收入直线上升，百度2003年销售额是2002年的5倍，并在2003年实现盈利。
第二篇：特殊学生个案例分析
特殊学生个案例分析
2014春机电
苏奉火
我做班主任的第一件事就是了解学生的基本情况。做这件事最简捷的途径有两种：一是通过班干部会的了解，二是通过晚自习逐个同学了解学生的情况。我首先通过班干部会来研究每一个学生的情况，不放过任何一个细节，争取最大限度地了解他们。其中有一名同学给我留下了比较深的印象：他是班里为数不多的“特殊”学生之一，好吃懒惰、爱慕虚荣、集体荣誉感特差，迷恋网络，从不积极参加各项活动。经过家长、班主任和政教处等多次教育，仍没有悔改的意思。作为专门做思想工作的班主任，我虽然没有学生工作的经验，但直觉告诉我对于这个特殊的学生，必须用特殊的方法，不宜早下结论，就算他真的有问题，也应该先观察，多了解，全面掌握他的情况，教育方法也一定要想得周到、细致、科学，这样才能取得好的教育效果，才能给予他实实在在的帮助。在细致观察了解的基础上，找准契机，以适当的谈话方式，以平等的态度与一位被认为是“问题学生”的某某进行心灵的沟通，实现其心理和行为方式的转化。【案例分析】
通过多次和他家长的谈话，才知道一直和我联系的人是他的爷爷，从他爷爷那里才知道这个孩子从小父母就不在他身边，爷爷奶奶在照顾他的时候特别的溺爱他，可以几乎所有的事情都帮他做，盛饭，叠被子如此的小事情，都是爷爷奶奶包办，所以养成了花钱流水，好吃懒惰的坏习惯。再加上初中在恒兴中学就读，和其他孩子比吃比穿比花钱，进一步加剧了坏的习惯的形成。
来到陈利后，在校生活，由于习惯不好，有懒，不打扫寝室卫生，个人卫生有糟糕，所以，班级的寝室的其他同学都很讨厌他，再加上他本来就不擅长沟通交流，同学冷落他，于是他就经长玩手机，形成“独立王国”，沉溺网络。
对于这样的学生，班主任一定要耐心的找他谈话，用平易近人的语气分析该生所存在的问题，并分阶段的各个击破该生的不好习惯，同时鼓励其他同学不要有有色的眼光去对待他，要给予该生帮助。通过多次的平等对话，该生也开始勤快了，上网少了，寝室是有反映最近该生的表现良好。【解决方案】
在他一次玩手机被科任老师收了手机之后。当我让班长找他来谈话时，他按时来到了办公室，进门时怯怯的。为了消除他的恐惧，我开玩笑：“听说今天上课又加料啦，过头了”。他不好意思说：“上课很无聊，所以就，”。我又说：“希望这是最后一次哦，能做到吗?”他不再说话。我心想：没必要吧，又没批评你。我就说“老师只是指出你的错误，以后改过来就好了，并没有批评你，怎么了”，他说：“反正我犯错误太多，给大家留下了不好的印象，所以就破罐子破摔了。”我知道他对游戏挺兴趣的，在接下来的谈话中，我从他所爱好的网络游戏谈起，激励他可以学好计算机，将来开发自己的游戏。他说这是他一生中最重要的一次谈话，走时他又从门外探出头说要替他保守秘密。在以后的日子里，我们还经常交流，他认为我是仅有的能理解他的人，在真正关心他。经过将近一个学期的不懈努力，他各方面都取得了很大的进步，也开始积极参加各项活动，与同学的交往也多了。【经验与启示】
通过对他的教育，我感触颇深。作为一名教育工作者，具有爱心是一切的前提，还必须具有较好的综合素质，必须具有多方面的能力，一名优秀的教育工作者应当是一名理论型的、科研型的教育工作者。这也使我感觉到谈话法对做学生工作的重要性。做学生的思想政治工作，最常见最普遍的方法就是谈话法，这是一种老师和学生之间面对面地进行坦诚、平等、以心交心的方法，其核心是尊重每个学生，关心每一个学生，理解每一个学生，信任每一个学生；其目的是为了了解情况、沟通感情、化解矛盾、排忧解难，融洽师生关系，鼓励学生进步。我也结合自己的工作实际总结就几点谈话法的操作要领：
1．了解学生，做好充分准备
任何成功的谈话总是以对情况的了如指掌为基础，以心理接触为前提的。辅导员找学生谈话不能随心所欲，要在谈话前作好充分的准备，做到胸中有数，抓住学生的心理症结，有的放矢地接触学生的思想，打动学生的心。2．保护心灵，尊重人格
思想政治工作是对人的工作，主体是人，客体是人，出发点和落脚点都是人。维护自己的尊严，是人的天性。因而，思想政治教育工作者与学生谈话时，一定要以平常的心态与学生说话，要本着对学生高度负责的精神，以情动人，以理服人。3．把握个性，因材施救
因材施教是反映学校教育规律的一条普遍适用的教育原则，不仅适用于智育，而且适用于学生思想政治教育。正是受教育者的个体差异性，要求我们在进行思想政治教育时要区别对待，强调差别教育，注意个别引导，因材施教。
第三篇：《企业成功案例分析》
云南红塔集团企业案例分析
之所以选择红塔集团作为管理原理课的第一次作业，是因为从很
早起就被红塔集团“山高人为峰”的电视广告词深深吸引。查看百度
百科，更是被其博大精深的企业文化和独特而成功的管理理念折服。红塔烟草（集团）有限责任公司，创业于1956年，当时是一个小规模的烟叶复烤厂，1959年扩建并改名为玉溪卷烟厂，1995年，玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司。从默默无闻到位于世界前列的现代化跨国烟草企业集团，红塔集团的发展史，就是一部中华民族工业改革创新、自强不息、追赶世界先进水平的演进史。
通过查阅相关资料，云南红塔集团有限公司成立于1993年，是
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司的全资子公司，其前身为云南红塔投资有限责任公司。该公司最早是以烟草为主要经营项目，属国有独资公司。但是在经过几代“红他人”的不懈奋斗和多元化投资管理下，云南红塔集团成为一个立足云南、立足西部、面向全国的首屈一指的综合型企业。并且，公司也由原本单独的烟草经营公司变成了拥有五大产业支柱的综合型企业，分别是：能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店、房地产企业群。各投资企业生产的产品主要有电力、白卡纸、水松纸、卷烟纸、铝箔纸、纸箱、商标印刷、轻型汽车、水泥、中密度纤维板、铝型材、铝塑管、塑钢型材、油墨、建筑涂料及各种木制品等。目前，红塔集团在北京、上海、深圳、珠海、黄山、重庆、成都等地都设立了分公司；
在云南省内的昆明、玉溪、大理、思茅、西双版纳、怒江、红河、曲靖、临沧等地也进行了投资。截止到2004年末，公司累计对外投资147.9亿元（人民币），累计实现投资收益28.7亿元（人民币），投资参股73家企业，投资企业从业人数达16500余人。
纵观红塔集团的发展史，前期坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路和后期“多元化发展”的管理理念是实现云南红塔集团有限公司跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的成功根本。首先，在企业发展初期，由于国家政策的限制和众多卷烟厂销售不景气的大背景下，红塔集团率先根据以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路提出了“以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高”的具体方针，兼并了一些生产规模较小和效益不好的中、小型卷烟厂，与“玉溪”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“红梅”、“国宾”、“美登”等一起入选国家烟草专卖局全国卷烟百牌号行列。之后，随着国家对烟草行业个别政策的放宽，以及在经济全球化的大背景之下，红塔集团积极推进“大市场、大企业、大品牌”战略，以品牌的整合扩张，推动重点工业企业联合重组：
1999年2月，与长春卷烟厂联合重组，首开中国烟草业跨省重组先河；
2003年5月，控股红塔海南卷烟有限责任公司；
2003年12月，成立红塔辽宁烟草有限责任公司；
2004年9月，实现与楚雄卷烟厂、大理卷烟厂产供销、人财物的一体化整合；
2008年11月，云南烟草工业3变2，昭通卷烟厂加入红塔集团。随后，在“大市场、大企业、大品牌”战略推进过程中，“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”等在完成品牌护卫使命后，相继退出市场。2008年，红塔品牌总规模超过了400万箱，集团核心品牌“红塔山”、“玉溪”继续强势发展。
2010年，玉溪品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第63位，品牌价值已达91.88亿元。
2012年，9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会在吉林省长春市正式发布的2012中国企业500强榜单中，红塔集团以772.61亿元的营业收入位列2012中国企业500强第143位，位居烟草行业上榜企业第2位、云南上榜企业第1位。同时，红塔集团积极与与国际知名烟草公司开展交流合作，加快开拓国际市场的步伐。2008年7月，老挝寮中红塔好运烟草有限公司成立，标志着红塔集团的国际化发展战略，已从一般贸易向境外实体运作转型。之前，红塔集团已在香港、老挝设立了控股卷烟生产企业，在罗马尼亚参股了中欧国际公司，在越南以委托加工方利用云南红塔集团开展工业式发展，与当地卷烟厂开展合作，在瑞士及罗马尼亚设立了卷烟销售公司。目前，红塔集团卷烟品牌出口市场已拓展至港澳、东南亚、欧洲、非洲、澳洲、美洲等主要国家和地区。
除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股71家企业，累计对外投资达150亿元人民币。
纵观红塔集团的发展史，我们不难发现其成功的根本是每一代红塔管理者的先进管理理念，他们善于在不同的时代背景下抓住机遇，制订出与企业本身相结合的发展目标。从开始的立足主要经营项目到后来的队员化发展战略无不说明红塔集团管理层的智慧。
第四篇：成功创业案例分析
一般人总是等机会从天降，而不是通过努力工作来创造机会。殊不知，人们遇到的问题和未满足的需要总是在不断提供新的商机。优秀创业者的一个基本素质，就是善于从他人的问题中发现机会，主动把握机会。
我们每个人所生活的环境，不管是大城市还是小城市，你都仔细观察过吗？你有没有认真的留意过身边人抱怨的问题或者是提到的需求？谢先生原来是一家小饭馆儿的老板，他身边的朋友绝大部分也都是在这附近甚至是同一条街道内开小饭馆儿或者烟酒小超市，还有小旅馆的老板。没事儿的时候大家就会聚在一起聊天儿，有的会抱怨来的人太少，看着就冷冷清清的，都不想干了；有的会说，三个人吃一顿饭才吃了几十块钱，也就够个本儿钱的，要是都这样儿真干下去了。然后谢先生就想：这附近这么多小区，住着这么多人，怎么才能让更多的消费者过来，从整体上让大家的生意都好起来，而不只是个别家的好起来，影响大家的感情呢？后来谢先生就在网上查关于什么提高销量、解决促销问题之类的关键词进行搜索，终于被他查到了大红手智能促销机这个项目。经过他的了解，这个机器可以满足不同行业商家想要提高销量、吸引更多消费者的需求，而且通过机器会形成一个“同城异业”的广告联盟，在这个“联盟”里面大家都在互相的为对方做广告，由于消费者的需求不同，大家相互之间又不存在竞争。于是谢先生就打算买一台先装在自己的店里试用。当然，谢先生的宣传工作做得也是十分到位的。不到一个月的时间，到他店里消费的人数就慢慢的多了起来，其它的老板也都都过来看他这个机器的使用效果。考虑到大家都有这方面的需求，谢先生决定做这个项目的代理，这样可以把这个机器带到他所在的这个城市里其它的地方，给其它的商家去使用。最终，谢先生不仅作为老板让自己的生意越来越好，同时也让身边的这些老板朋友都得到了好处，最重要的是，他还作为这个产品的代理商有了额外的收入。
总结以上这个案例，给广大创业者一下几条建议：
1．变化就是机会。环境的变化，会给各行各业带来良机，人们透过这些变化，就会发现新的前景。变化包括：产业结构的变化；科技进步；通信革新；政府放松管制；信息化；价值观与生活形态变化；人口结构变化等等。这些变化都充满了机会。
2．从“低科技”中把握机会。随着科技的发展，开发高科技产品是时下热门的课题，但是，机会并不只属于“高科技领域”。在运输、金融、保健、饮食、流通这些所谓的“低科技领域”也有机会。这些机会往往是最好把握，也是最容易流失的。
3．需要就是机会。实际上每个人的需求都是有差异的，如果我们时常关注某些人的日常生活和工作，就会从中发现某些机会。寻找这种机会的一个好办法就是，把人们分类，如政府职员、菜农、大学讲师、杂志编辑、小学生、单身女性、退休职工等，认真研究不同行业或不同社会角色及地位的人们的需求特点，就会发现机会。
4．关注“负面”就会找到机会。所谓追求“负面”，就是着眼于那些大家“苦恼的事”和“害怕的事”。因为是苦恼，是恐惧，人们总是迫切希望解决。如果能提供好的解决办法，实际上就是找到了机会。例如，双职工家庭，没有时间照顾小孩，于是有了托儿所；没有时间出去买东西，就产生了电子商务。这些都是从“负面”寻找机会的典型例子。
第五篇：创业成功案例分析
创业成功案例分析
案例： 1年前，刘云还是一个上班族，在公司负责网页设计等工作;但她深觉上班族实在不自由，辛苦完成的工作还要被老板嫌东嫌西。2年前公司调整人事，她决定离开，专心投入自己创办的工作室。
5年前，刘云就想要创业，她在学校念的是美工设计专业，玩的是陶土。一开始，她利用闲暇时间从事创作，完成后就上网拍卖，一开始，一个月才卖出一两百元，“手工业真是不值钱。”虽然收入并不好，但因为兴趣使然，她并没有放弃创作;没想到，成交金额慢慢上升到一两千元;到离职时，1个月的成交金额已经有三四万元了。除了经营网络商店，刘云还开班授课，两者相加的收入，刘云很保守地说：“比上班好。”
分析： 她没有极高的天赋，但她又精明的头脑；她没有一帆风顺的好运，但她有一双锐利的眼睛善于抓住商机。还懂得“舍得”，放弃大公司对自己的拘束，来工作室发展自己的兴趣与事业，成就未来。对于她来说，网络创业成本较小，虽然很多朋友建议她，多找些商家寄卖作品，但她认为专注在自己的兴趣上，不辞辛苦，全力创作，才是确保财源的根本之道。她毅力非凡，坚持不懈，也确实得到了一定的回报。并且她思维不受拘束，善于结合实际情况，利用自己所拥有的一些有利因素---网络，它的力量是强大的，通过电子报的转寄，台北故事屋就主动找上了她，让她寄卖作品。获取了客户认可，渐渐将自己的事业发展开来。虽然，客户有了不少，也赚了不少钱，但她仍旧没有将她的心放在金钱上而放弃她的爱好与兴趣。“我赚到了时间，现在很自由，不用再赶来赶去。”刘云强调现有的工作状态，比起金钱她更爱好时间，她找回了时间的自主权，同样，也没有迷失了自己，一直由着自己的初衷，没有丢掉自己的原来心态，“比上班好。”在自己离职后，还开课授业，继续着自己的爱好，不急不躁，沉稳执着，不急功近利，不贪图功利；保持自己清醒的头脑，同样也是她成功的关键。一个成功的人，她可以没有天才级别的天赋和惊人的超好运气，但他必须拥有她的心态，她的努力，她的沉稳等等。“我赚到时间，我很自由。”这就是对刘云成功的最好的诠释。
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