武汉农商银行徐小建：未来三年再造一个武汉农商行

第一篇：武汉农商银行徐小建：未来三年再造一个武汉农商行

从地方性向区域性银行转变

文/新浪财经 丁蕊

2009年9月9日，作为国务院、银监会批准组建的全国第一家副省级省会城市农商行，武汉农村商业银行正式挂牌成立。到2012年末，其总资产1120亿元，存款余额948亿元，贷款余额624亿元，总资产、总存款、贷款、利润均较成立之初翻一番，成功实现“三年再造一个武汉农商行”目标。

值得注意的是，与这家“年轻”的农村商业银行同在市场竞争的既有工、农、中、建、交五大国有控股银行，亦有招商、民生、中信、兴业、光大等十多家股份制银行以及汉口银行等同城的城商行和外资行。

近日，在武汉市建设大道的武汉农村商业银行总行大楼，行长徐小建独家对话新浪财经，他说能在多元的市场竞争中“壮大”，徐小建将其归结为坚持“立足武汉，服务三农、服务小微、服务民生”的定位、根据政府经济金融重点工作要求，把握武汉经济增长脉搏，在支农、支小、服务民生等方面做出差异化特色。

谈及今后发展愿景，他说武汉农村商业银行将从地方性向区域性银行转变，三年内实现再造一个武汉农村商业银行。

小微金融服务成战略支柱

作为由农信社改制而来的地方性银行，武汉农村商业银行没有选择去和大银行和股份制银行争抢大企业大客户，而是选择去挖掘大银行不愿做或者想做没有精力去做的业务。

其明确提出“支持小微企业的特色银行”的战略定位，树立了将“小微业务打造成为武汉农村商业银行核心业务”的发展理念。

针对参与“城中村”及旧城改造的中小微企业，该行推出了“融城富业贷”产品。针对“三农”小微企业，创新开办土地经营权、林权、水域滩涂养殖经营权等“。三权”抵押贷款。针对城区和社区的小微企业独创的“扫街式”服务等已经成为这家地方银行的“标杆”业务。

所谓的“扫街式”服务，即武汉农村商业银行的客户经理们主动地进市场、进园区、进社区、进商会、进楼宇，发掘潜在客户的金融需求，为个体工商户、私营业主、大学生以及失地农民提供金融服务。

徐小建说，这类市场群比较大。“扫街”的过程，客户经理不仅可以宣传银行的金融产品；另一方面可以深入了解客户需求。“刚开始的时候客户经理还真吃过闭门羹。”

而这些客户经理挖掘到客户需求后，还同时需要核实客户信息，确保贷款流向。如果餐馆老板申请贷款，客户经理就要看申请人是否有固定经营场所，考察经营现金流，查看进货货款单据、采购单据、银行流水等，由此再推算营业额和收入，最后决定是否给予贷款。

在风险防控方面，也正是因为出门“扫街”，客户经理可以及时了解下辖客户的信息，因为规定还款方式是按月，所以一旦发现有不对苗头，便会立即发现。

6月1日，国务院副总理马凯特别考察了武汉农村商业银行的网点，并就地方银行如何支持小微企业听取了汇报。7月15日，武汉农村商业银行再次作为行业代表在国务院的专项会议上进行了交流。

徐小建说，把小微企业金融服务作为优化自身业务结构和客户结构的有效途径，成为该行的战略支柱和最重要的蓝海市场，成为三农业务之外的又一大亮点。

该行目前客户构成中90%以上都是中小微客户。根据该行《支持小微企业发展专项规划》，单列小微企业信贷计划，提出在2010-2014年五年内，全行小微企业信贷投放增速不低于全部贷款增速的目标。

据了解，武汉农村商业银行设有名为微小企业信贷服务中心的产品型事业部，并垂直到支行和网点，总行单列计划、单独考核。

徐小建介绍说，该行从四个方面进行制度设计，加强专业化经营。

其一，理顺完善“总行-支行-网点”多层次快速反应的营销体系，形成“大规模、低成本、快节奏”的前台营销体系。

其二，在经营理念上，贯穿“专业经营，标准运作；流程管理，全面服务”总体思想，形成“专业化、高效率”的中后台集中处理体系。

其三，在流程模式上，加快构建“评级、授信、支用”同步申报“三位一体”的操作流程，加快营销效率。

其四，在系统支撑上，利用审批辅助、行业筛选、客户筛选等有效工具，逐步实现流程化作业，有效减少人为误差，提高对小微企业服务质量。

从地方性向区域性银行转变

截至今年6月末，武汉农村商业银行存款余额突破千亿，是中部地区第一个存款过千亿的农商行。在武汉市18家金融机构中，存、贷款规模分列第五、六位，排在金融同业的第一梯队。

眼下，新型城镇化被看作拉动中国经济转型升级的主要推手，同时也是城乡一体化和加快推进新型工业化的重要途径，作为直接面向城镇化主体的金融机构，武汉农村商业银行迎来了新的机遇和挑战。

目前，武汉农村商业银行在武汉市新城区设立了7家一级涉农支行、86家二级支行，布设了700余台POS机、ATM机等自助设备，实现了乡镇金融服务无空白，服务覆盖面稳居全市金融机构之首。

徐小建也表示，城镇化建设进程中将产生大量的现金流和金融服务需求，金融机构应该实现金融与实体经济同生共荣。

为此，武汉农商行7个新城区的7家一级支行围绕农村城镇化建设、现代都市农业产业建设、新城区工业化建设、城镇居民消费领域四个重点单列信贷计划，加大信贷投入，优化新城区网点布局，提升网点服务，延伸服务渠道，加快产品服务创新。

武汉市之外，武汉农商银行亦开始借机布局。

2011年，其发起设立广州增城、咸宁咸安、赤壁村镇银行；去年，第一家异地分行--咸宁分行顺利挂牌。

徐小建说，“下一步，我们还计划在省内的宜昌、十堰设立分行，在全国五个省份发起设立20余家村镇银行，进一步提升我行发展空间，延伸发展半径，更大范围推动我行向区域性银行转变。”

根据武汉农村商业银行的规划，到2015年末，将在2012年底的基础上实现三年再造一个武汉农商行。到2020年末，全行资产规模、存款、贷款均在2015年底的基础上再翻一番。

到2049年，其要努力跻身全国股份制商业银行的第一梯队行列，形成“高客户满意度、高市场成长性、高集约化经营、低资本消耗、低风险营运”的经营格局，成为具有较高品牌价值和经营特色的精品银行。

以下是新浪财经对话武汉农村商业银行(以下简称“武汉农商行”)行长徐小建部分实录摘要：

新浪财经：目前，武汉除了工、农、中、建、交及招商、民生、中信、兴业、光大等十多家股份制银行以及城商行、外资行等都在抢夺市场。武汉农商行的定位是什么？如何差异化竞争？

徐小建：武汉农村商业银行的定位始终坚持“立足武汉，服务三农、服务小微、服务民生”，认真落实中央、省、市政府经济金融重点工作要求，把握武汉经济增长脉搏，加大金融支持实体经济力度，在支农、支小、服务民生等方面做出自身的特色。

一是坚持服务“三农”，在其它银行机构逐步退出农村市场和支农贷款大幅下降的同时，我行的支农贷款大幅快速上升，武汉市80%以上大口径“三农”贷款、90%以上农户类贷款集中于我行，我行三农新增信贷投放均以每年30%以上的速度增长，牢固树立支农主力军地位。

二是坚持服务小微企业，把小微企业金融服务作为优化自身业务结构和客户结构的有效途径，成为我行的战略支柱和最重要的蓝海市场。

独创“扫街”式服务，主动地进市场、进园区、进社区、进商会、进楼宇，把金融服务送到小微客户门前。2013年6月1日，中央政治局委员、国务院副总理马凯视察武汉，亲临我行网点，对我行的“微小富业贷”业务充分肯定，给我们以极大的鞭策和鼓舞。

三是坚持服务民生，在支持城中村、旧城改造中，我行做的最早，办法流程最全，体系最完善。在激活小城镇建设、农村基础设施建设，完善农村金融服务载体和为城乡弱势群体提供金融服务上，我行着力于企业和社会的协调发展。

新浪财经：近年来，“三农”发展面临资金困境的问题普遍存在，尤其是农村产业化龙头企业等各类经济实体常常面临“贷款难”，从宏观角度来分析，您认为造成这种局面的原因是什么？武汉农商行做了哪些创新服务和产品来解决其贷款难的问题？

徐小建：“三农”贷款难直接制约着农村发展和农民增收，其根本原因在于城乡二元经济结构导致农村金融体制改革落后，农村现有的生产力和生产关系制约着农村金融业务的有效发展，农村金融立法相对落后，多层次、多样化适度竞争的农村金融服务体系尚未建立，农民农企可抵押的资产少，农村集体经济基础薄弱，缺少产业支撑。

武汉农商行在支农服务和产品体系上有以下特点：

支农力度最强：成立三年来，我行三农贷款余额每年呈30%的速度递增，仅去年支持 “三农”贷款余额290亿元，占全市金融机构70%以上，支农力度稳居全市各金融机构之首。

网点覆盖最广：我行在武汉市7个新城区设立了7家一级支行、86家二级支行，布设了700余台POS机、ATM机等自助设备，实现了乡镇金融服务无空白，服务覆盖面稳居全市金融机构之首。

产品体系最全：我行对一般的农户，有小额信用贷款；对经营规模大一些的农户，有农户联保贷款；对规模较大、产业化大户，有“公司+基地+农户”产业链组合贷款；对农村经济组织，提供农民专业合作社贷款；对土地流转的，有土地经营权抵押贷款；对城镇化建设主体，有城镇化建设项目贷款等等。支农产品(6.91,-0.06,-0.86%)体系较好涵盖了三农群体生产经营各环节中的融资需求。

此外，我行对农村资源资本化进程中的金融创新进行了有益尝试。协同武汉市农业局、农交所、渔政部门、人行等部门，开发了以土地承包经营权、林权、水域滩涂养殖权等农村资源抵押产品，制定《“三权”交易管理办法》，打通了抵押物界定环节和流转环节，将农村闲置资源变为可抵押资产。

新浪财经：城镇化被看做拉动中国经济新一轮增长的重要推手，您如何理解城镇化的概念，您认为金融机构在之中应当扮演何种角色，武汉农商行会在城镇化方面的信贷政策和金融服务上有何规划？

徐小建：推进新型城镇化是城乡一体化的必然选择，是加快推进新型工业化的重要途径，目前武汉市城镇化建设已进入快速推动的重要时期。抢抓城镇化机遇，是金融机构的必然选择。城镇化建设进程中将产生大量的现金流和金融服务需求，金融机构应该实现金融与实体经济同生共荣。

武汉农商行制定了有区域特色的城镇化金融服务方案，以金融服务城镇化和农业现代化为工作重点，以创新发展为动力，以新城区产业集群和工业园区为切入点，顺应新城区产业转移升级、产业链整合的趋势，支持中小微企业发展。

7个新城区的7家一级支行围绕农村城镇化建设、现代都市农业产业建设、新城区工业化建设、城镇居民消费领域四个重点单列信贷计划，加大信贷投入，优化新城区网点布局，提升网点服务，延伸服务渠道，加快产品服务创新。

新浪财经：武汉农商行下一步的主要发力业务在哪一块？在网点布局和区域扩张方面有何打算？发展愿景是什么？

徐小建：今后，我行将继续坚持服务三农、小微、民生的服务方向不变，在助力地方经济加快发展中实现我行新一轮的发展蓝图。

下一步，按照党的十八大要求，也是结合我行实际与中央同步，我们拟定了新的发展规划：

到2015年末，我行将在2012年底的基础上实现三年再造一个武汉农商行。

到2020年末，全行资产规模、存款、贷款均在2015年底的基础上再翻一番。

到2049年，我行要努力跻身全国股份制商业银行的第一梯队行列，形成“高客户满意度、高市场成长性、高集约化经营、低资本消耗、低风险营运”的经营格局，成为具有较高品牌价值和经营特色的精品银行。

在跨区域经营上，2011年，由我行发起设立的广州增城、咸宁咸安、赤壁村镇银行相继开业；去年，我行第一家异地分行--咸宁分行顺利挂牌，得到了当地政府、客户和社会的充分肯定。武汉农商行不仅立足了武汉，更走向了全国。下一步，我们还计划在省内的宜昌、十堰设立分行，并在全国五个省份发起设立20几家村镇银行，进一步提升我行发展空间，延伸发展半径，更大范围推动我行向区域性银行转变。

第二篇：武汉农商行分析

一． 武汉农商行介绍

武汉农村商业银行是经中国银监会批准成立的股份制商业银行，是全国第一家副省级城市农村商业银行，是市委、市政府直接管理、总部在武汉市，具有一级法人的地方银行机构，2009年9月9日正式挂牌成立。

武汉农商行2009年挂牌成立后,武汉农商行走上了迅速成长的道路。五年前,全行总资产还只有545亿元,而到2014年年底,总资产就达到1520亿元;新增存款在武汉金融同业排第三,新增贷款排第四,纳税稳居第一。不仅如此,武汉农商行用实际行动践行普惠金融理念,实现了多个第一:全行网点覆盖全市第一,乡镇网点覆 盖100%;支农支小贷款全市第一,综合纳税金融同业第一,代发政府补贴、低保业务全市第一等等。可以看见这短短的五年间，武汉农商行实现了怎样的跨越式发展。二． 武汉农商行的发展战略

发展战略总体来说，可以归结为坚持“立足武汉，服务三农、服务小微、服务民生”的市场定位、根据政府经济金融重点工作要求，把握武汉经济增长脉搏，在支农、支小、服务民生等方面做出差异化特色。

细化来说，远城区重点服务“三农”（农业、农村、农民）经济发展；中心城区重点服务区域经济、服务中小企业、服务社区居民，实现服务城乡，创富大众的企业使命。三． 武汉农商行的业务主线

1.三农业务。一是充分发挥支农的主渠道和主力军作用。围绕武汉市新城区“工业倍增”计划的加紧实施、城镇化的稳妥推进以及现代都市农业的发展需求，重点支持春耕生产、现代都市农业、以农田水利为主的农村基础设施建设、农业产业化经营、新农村建设和农村消费等。二是推广运用创新产品。加大土地经营权抵押贷款、林权贷款等业务品种的推广运力度，创新运用水域滩涂经营权抵押贷款解决“三农”融资难的问题。

2.公司业务。紧跟省市经济结构调整步伐和产业发展规划，倾力支持小微企业，积极服务地方实体经济发展。重点支持了以实体经济为主要特征的生产型企业，先进制造业、商贸物流业、现代服务业、文化传媒、环境保护及现代都市农业等行业的优质中小微企业，建立了通畅的中小微企业融资“绿色通道”。并且加大对科技金融的支持力度。

3.个人业务。个人住房按揭贷款发放9.31 亿元，住房公积金贷款发放5.17 亿元，在全市同业中名列前茅。微贷业务迅速做大做强，深入扶持了一大批个体工商户及私营企业主。全民创业小额担保贷款业务呈现专业化发展趋势，支持了数以万计的创业者。

4.资金业务。债券投资、同业资金、票据、财富管理及投行五大条线齐头并进。例如发行“武农商系列”、“稳盈系列”和“恒盈系列”三大系列理财产品，进行黄金代理销售，搭建投行业务体系。

5.国际业务。国际结算业务和外汇资产业务跨越式发展。2012 年，全行国际结算量较去年同期增加102.95%，连续4 年实现业务倍增。外汇资产较去年同期增长159.75%。大力扩建代理行网络，大大提升了农商行在外商投资企业中的影响力。四． 武汉农商行的转型

1.从服务三农到服务三农、小微、民生

农商行的传统定位是服务三农，解决农村的金融供给和需求失衡的问题。而武汉农商行由于地理位置的原因，其所辖的区域不仅包括农村，还包括中心城区。在中心城区的市场定位则是服务中小企业和服务社区居民。

从其所支持的小微企业来看，不仅包括农业还有很多其他的企业，比如现代服务业、文化传媒业等等，而且近两年武汉农商行科技型企业贷款增长迅猛，对科技金融的支持力度加大。针对城区和社区的小微企业，武汉农商行独创了“扫街式”服务，即客户经理们主动地进市场、进园区、进社区、进商会、进楼宇，发掘潜在客户的金融需求，为个体工商户、私营业主、大学生以及失地农民提供金融服务。由此可见，武汉农商行在城区和社区中的目标客户群就是这些个体工商户、私营业主和大学生、失地农民。

从服务民生来看，武汉农商行不光在支持城中村、旧城改造中，为小城镇建设、农村基础设施建设提供金融服务。而且在城区着力于打造社区银行，如果把大型商业银行比作金融超市的话，社区银行就是一个金融便利店。为社区居民提供社区优质服务和金融便利化服务，充分利用其地缘优势。2.从单一渠道盈利到多渠道支撑 传统农商行的主要利润来源是信贷的利差收入，而且由于政策支持的要求，使得信贷利差收入较为单薄。而武汉农商行在立足于传统主营业务优势的基础上。以零售业务、中间业务和资金业务为重点，并且大力发展国际业务，提升对于外商投资企业的影响力。零售业务以个人贷款为主，以银行卡和理财业务为两翼，不光为个人用户发放住房按揭贷款，还为创业者提供微贷服务，通过惠民汉卡和财智通为客户提供多样化的个人业务。截至2013年底，金融市场业务和债券市场业务利润实现了大幅增长。国际结算量增幅百分之35，在全省同业中排第十。

武汉农商行积极拓宽利润渠道，不再以信贷推动的单一利润来源为主，而是积极寻求新的利润增长点。在立足已有主营业务的基础上，大力发展其他业务。从其他业务的种类来看，虽然在业务种类上有向大型商业银行靠拢的趋势，但从具体内容来看，武汉农商行无论是在零售业务还是中间业务的开展都是在明确目标客户和细分市场的基础上，结合自身的优势来进行的。以惠民汉卡为例，惠民汉卡，是指农商行向武汉市政府惠民补贴的特定对象发行的，既具有集中接收惠民补贴款功能，又能够享受一系列优惠服务功能的一种汉卡品种。通过向享受惠民补贴的特定对象发行银行卡，既实现了服务民生的市场定位，又拓宽了银行卡业务的利润渠道。

3.由地方性银行向区域性银行转型

目前，全行200余家营业网点遍布武汉城乡各地。在跨区域经营方面取得阶段性成果，围绕国家“长江经济带”战略规划，第二家异地分行宜昌分行隆重开业；到目前为止，获准筹建和开业的村镇银行整体数量达到34家，经营触角遍及云南、海南、广东、江苏、湖北五省份，“三年、三十家”的机构布局基本实现。

这些村镇银行和分行的设立，其中固然有服务区域经济，支持当地经济发展战略的考虑，但是，跨区域经营的转型也蕴涵着武汉农商行做大做强的战略目标。从跨区域经营的优势来看，在地方金融不发达的地区设立分支机构有助于提升盈利水平，并且获得当地的政策支持，开拓市场。但从另一面来看，跨区域经营来看，也存在诸多风险。成功与否与当地的经济发展水平、体制环境和金融生态密切相关。但是无论如何，武汉农商行的跨区域经营战略是一次值得肯定的尝试。五．案例总结 对于武汉农商行来说，由最初1996年从湖北农村信用合作社单独分离出来，到2009年9月成功改制为武汉市农村商业银行，再到如今，短短五年资产规模翻了一倍，规模扩张速度不可谓不快。这一切应该得益于武汉农商行的一系列战略转型和精准的市场定位。服务三农、服务小微、服务民生，更多的是结合了武汉本地的经济发展环境和金融需求。

农村商业银行的前身是农村信用合作社，这也就决定了其本身肩负着服务三农的政策性定位。而转型为农村商业银行后，作为一个公司制结构的商业银行，自身应当有着以盈利最大化为导向的盈利性定位。农商行如何在这两个定位之中找到适合自己的市场定位，是他们所需要解决的重要问题。在这一方面，武汉农商行应当是树立了一个标杆。从服务三农到服务三农、小微、民生，从单一盈利性渠道到多渠道支撑，从地方性银行向区域性银行转型，这一系列的战略转型，无不显示了其清晰的市场定位，也是其规模迅速扩张的原因所在。

武汉农商行的例子告诉我们，在金融环境已经发生变化的今天，农商行正在逐渐的转变经营理念和发展战略，依靠自身优势不断提供精细化的本土金融服务产品，立足于所在城乡、在细分市场上找准定位、提供特色产品和本土服务，发展属于自己的目标客户群体，在政策性定位和盈利性定位之间找到自己的平衡点，这些才是农商行的立身之本。

第三篇：3-武汉农商行经验

经验材料三

武汉市农商行小微企业金融服务经验

武汉农村商业银行董事长 刘必金

（2013年7月15日）

一、潜心扫街“做加法”——坚守小微服务理念

什么是“扫街”？简单地说，就是打破银行传统的等客上门营销方式，客户经理主动走出去，对城区、郊区的主次干道、商业区、街道、社区、市场、集镇等，根据门牌号采取走街串巷、挨家挨户“地毯式”的营销宣传，主动地进市场、进园区、进社区、进商会、进楼宇，把金融服务送到小微客户门前。

“扫街”是我们在实践中总结出的服务小微行之有效的好办法。因为城市不缺大银行，唯独缺少为小微和“三农”服务的小银行。武汉农商行因农而生，因小而长，不与大银行拼规模、争项目、抢客户，潜心服务其他银行不做的、甚至被遗忘的“三农”和小微客户，将其作为我们重点支持的客户群，这是我们长期以来坚定不移的发展战略。

在“扫街”服务中，我们扫街的对象和范围从中心城区扩展到城、郊两个市场，从支持就业扩展到城镇化进程中的失地农户、下岗失业人员、大学生创业等。我们坚持做到金

2通过“扫街”，我们发现了客户，累计扶持了1.89万户小微企业和个体工商户，4503家农业企业，342家农业专业合作社，43万余农户；获得了收益，全行存款、贷款、利润较成立之初均实现了“三年翻一番”，纳税在当地金融机构排名第一；赢得了信赖，连续三年荣获武汉市政府颁发的“支持武汉经济发展突出贡献奖”，“支持全民创业先进单位”等荣誉称号。

下一步，我们将认真贯彻落实本次会议精神，始终坚持“改制不改向，更名不改姓”，坚定不移地沿着支持“三农”、小微和民生的方向走下去，继续扎扎实实地“扫街”，不断扫出我们经营发展的“一片蓝海”！

第四篇：武汉农商银行董事长新年致辞

武汉农商银行董事长新年致辞

凯歌高奏辞旧岁，豪情满怀迎新年。

在这充满希望的美好时刻，武汉农商行迎来了一个崭新、明媚、充满无限生机和希冀的新年。

刚刚过去的2010年，是“十一五”规划收官年，也是武汉农商行成立后第一个完整的会计。在武汉市委、市政府正确领导下，全行上下紧紧围绕“打基础、建流程，抓制度、建体系，控风险、促规范”各项工作，齐心协力抓基础建设，全力以赴构建七大体系和推进转型，同时全行经营创历年最好成绩，成为武汉金融同业中当年新增贷款超百亿的三家银行之一。

2011年是“十二五”规划的开局年，也是武汉农商行加快实施“跨区域经营、引进战略投资者、实现更名、力争上市”五年战略“四步走”目标的起步年。我们将按照既定的战略方针，紧紧抓住中部崛起战略推进的历史机遇，深深植根武汉这片热土，积极跟进省、市经济结构调整、产业布局、民生领域和战略性新兴产业发展，全力服务地方经济，加快建成中部最好、最富特色、具备旺盛发展潜力的一流股份制商业银行。

鲲鹏展翅风正举，龙腾金海正当时。

我们坚信，有市委、市政府的正确领导，有银监部门、人民银行的悉心监管，有社会各界、广大客户的大力支持，有全体员工的奋力拼博，武汉农村商业银行将以崭新的精神风貌和百倍的努力，加快改革创新，完善公司治理，转换经营机制，强化风险管控，不断提高盈利能力，增强核心竞争力，以更坚实的脚步创造更为丰硕的业绩，回报广大客户，回报全体股东，回报社会！

第五篇：农商行未来三年风险战略

湘潭农村商业银行2012-2015年风险管理计划

为促进湘潭农商行建立风险管理体系，完善风险管理机制，真正贯彻落实全面风险管理，有效防范各类风险，确保农商行安全稳健运行和可持续发展。根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》等法律法规及监管要求，结合省联社风险管理工作的部署和我行的发展实际特制定我行2012-2014年风险管理战略。

一、指导思想

贯彻落实《湖南省农村信用社2012年风险管理工作要点》（湘信联办[2012]36号，以下简称《工作要点》）要求，以科学发展观为指导，建立完善风险管理组织体系；制定全面风险管理长效机制建设规划和战略；完善主要业务管理制度和操作流程；建立风险管理队伍；完善风险管理考核办法，建立风险管理监督、考核评价机制；建立风险评价指标体系；建设风险管理信息科技系统；初步建立全面风险管理文化及构建湘潭农村商业银行全面风险管理长效机制。

二、目标任务 工作主要目标和任务：

（一）完善风险管理组织体系，理清各部门风险管理职责 成立风险管理委员会，并制定相应的工作职责和相关制度；完善风险管理部各岗位职责，配齐人员；清理各支行、各部门风险管理职责。

（二）制定全面风险管理长效机制建设规划和战略

（三）完善主要业务管理制度和操作流程

（四）建立风险管理队伍并制定配套管理办法

（五）制定完善风险管理工作考核办法，建立风险管理监督、考核评价机制；完善员工违规行为处罚办法。

（六）建立风险评价指标体系，对风险状况进行科学评估

（七）建设风险管理信息科技系统

开发、引进信息科技系统，探索用科技手段管理风险。

（八）初步建立全面风险管理文化

三、风险管理原则

1、全面性原则。全行三年内要基本实现建立覆盖全部机构、全部风险类别、全部业务流程、全部操作环节、全员参与的风险管理体系，使风险管理贯穿决策、执行和监管的全过程。

2、适应性原则。全行的风险管理组织架构和管理模式应与经营规模、业务范围和风险水平相适应，并根据发展状况适时调整，以合理的成本实现风险管理目标。

3、独立性原则。为了全包全行风险管理部门和人员能够在风险管理过程中有效发挥制衡作用，风险管理部门和人员必须单独设置，并根据风险管理系统的工作程序和路线行使职责，确保风险管理系统运作的独立性。

4、融合发展原则。全行的风险管理以支持业务发展为原则，风险管理要与业务发展紧密结合，以风险管理推动业务稳定发展，通过不断提高风险管理水平提高整体经营管理能力，确保全行的整体价值长期稳定持续增长。

四、风险管理的组织架构

有效的风险管理应建立在管理层次分明，分工明确，职责清楚、报告清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构上，明确各层级风险管理职责，加强风险管理条线独立性和专业性。强化风险管理队伍建设，制定实施培训计划，将精通业务、坚持原则的同志充实到风险管理队伍中，积极引进人才充实到风险管理部门的关键岗位，力争用三年时间完善风险管理组织体系。

我行董事会负责建立和保持有效的风险管理体系，明确风险管理职责，对风险管理承担最终责任；下设风险管理委员会，根据董事会授权履行风险管理职责；监事会主要负责监督风险管理体系的建立和运行，根据监事会的计划实话实施全面监督；高级管理层是各行社风险管理执行的主体，对董事会负责，明确各职能部门的风险管理职责，筑牢第一道防线；总行根据业务发展需要设置首席风险官（风险总监），首席风险官负责风险管理条线工作，不得分管前台业务工作，直接对主管副行长负责，总行风险管理部门必须保持独立，逐步实现对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等的统一管理；各职能部门和分支行是农商行风险管理的第一道防线，明确本部门和机构的风险管理职责，设立风险管理的相关岗位（风险经理），直接隶属风险管理部；风险经理的职责是对部门和支行各类风险进行识别、检测、控制和报告，对风险管理部和支行管理层负责。主要负责对各支行资产负债业务的合法、合规性，贷款资料的齐全性，借款主体的合法性，业务的风险点和环节出具风险审查报告，要求风险经理对每一笔业务出具风险审查报告和风险提示，并且签字和盖章，风险经理要求业务精英和责任心请的客户经理担任。

五、工作规划、时间安排及工作措施

整个工作时间为2012年11月至2015年5月。

第一阶段：完善组织体系，夯实制度基础，制定三年工作规划。时间安排：2012年10-12月。主要措施：

（一）、提出建立风险管理的架构的愿景。

（二）、初步制定和理清有关风险管理的各项规章制度。

（三）、结合自身实际，融合发展原则制定风险管理三年规划。第二阶段：完善风险管理组织架构，理清各部门风险管理职责 时间安排：2013年1-4月。主要措施：

（一）举办一次全面风险管理长效机制建设培训班，提高全体员工风险管理方面的理念和认识。

（二）成立风险管理委员会，完善风险管理委员会工作机制。召开董事会，确定成立风险管理委员会，制定相应的管理制度和职责，制订并完善董事会的风险管理职责。

（三）按照省联社《工作要点》的要求，风险管理部配齐工作人员，专司风险管理职责。

（四）理清各部门风险管理职责，各部室明确一名负责人分管风险管理工作并设立风险管理岗位，配备专职或兼职人员负责各本部门及本业务条线的风险管理工作。

第三阶段：完善主要业务管理制度和操作流程 时间安排：2013年5月至2013年9月。主要措施：

（一）队信贷业务和前台操作业务的各项制度和业务流程进行梳理。

（二）制订、完善信贷业务和前台操作业务的各项制度，对业务流程进行再造。

（三）流程再造初步完成后，进行试用并进一步完善。

（四）对上述主要业务制度、办法印发实施，对再造后的业务流程编制手册，下发各业务岗位执行。

第四阶段：建立风险管理队伍并制定配套管理办法。时间安排：2013年10月至2014年2月。主要措施：

（一）组织机关部室经理和部分支行行长代表，对全行所有支行进行分类，并根据分类结果和各支行业务状况，核定风险经理编制数。

（二）组织制订风险经理管理制度，包括管理办法、选拔、考评与考核办法等。

（三）建立风险管理队伍，从客户经理中选拔一批思想素质过硬、业务素质高、工作经验丰富的客户经理作为风险经理。

第五阶段：制定完善风险管理考核办法，建立风险管理监督、考核评价机制；修订完善《员工违规行为处罚办法》

时间安排：2014年3-6月。主要措施：

（一）制订风险管理工作考核办法，对各部门、各风险管理岗位的履职情况，工作任务完成情况进行考核。

（二）修订和完善《员工违规行为处理办法》，交职代会通过后严格执行。

第六阶段：建立风险评价指标体系。时间安排：2014年7-9月。主要措施：

（一）广泛调研提出相关风险评价指标、制定评价细则。

（二）用风险评价指标体系对本行的风险状况进行测评。

（三）针对测评存在的问题对指标体系进行完善，最终建立一个科学完善的风险评价指标体系。

第七阶段：建设风险管理信息科技系统 时间安排：2014年10月至2014年12月。

引进、开发主要业务风险管理系统，探索用科技手段防范风险的方法。

第八阶段：初步建立全面风险管理文化 时间安排：2015年1月至2015年4月。主要措施：

（一）强化风险管理教育培训，举办全员风险管理培训班，推动风险管理观念及理念转变，普及风险管理基本知识。

（二）通过各种方式，将“风险管理人人有责”、“风险管理创造价值”等理念深入每个员工，营造良好的风险管理文化氛围。

（三）推动全面风险管理文化建设，开展各种活动，如征文比赛，知识抢答赛、演讲比赛等，将全面风险管理文化有机的融入日常工作中。

第九阶段：工作小结和总结阶段

2013年年底对前期工作进行小结，2015年5月底对整个工作进行全面总结。