大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演五篇范文

第一篇：大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演

大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演，在谈到政商关系时他表示，政商关系在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比在哈佛读博士后还要困难，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍。

以下为王健林演讲文字实录：

王健林：各位老师、各位同学，大家下午好。不好意思，我只能讲中文。刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。发展这些年，我觉得之所以能走的比较快一点，关键是我认为有这么几步，算是创新也好，还是蒙对了也好。第一，赶紧走出去，全国发展，我1988年成立，1992年就走出了大连，到广州去发展，那时候是中国民营企业，也是房地产企业第一家走出去的，那时候中国的政策还不支持企业到外地发展，我到广州去的时候，还不能给注册，说你大连企业怎么跑到这来，不能注册。可能一般人觉得算了，就回去了，后来我想毛主席说两句话，世上无难事，只要肯登攀。那就去谈，看谁愿意借给我们这个执照，谈到了广州的华晓(音)房地产公司，一年交200万，他愿意，就注册一个某某分公司，反正我来管账，就把这个事办成了，就在广州开始。从那以后，就慢慢一发不可收，现在在全国到今年会超过90个城市，现在也是民营企业当中在全国城市最多的一个企业，这一步应该说奠定了我们发展的基础，从一个地区的小公司成立一个全国性的，相对比较大的公司。

第二步，想商业地产。当时2000年前的时候，生意做的很顺，为什么要想转型，做不动产，有一件事情给我启发，当时公司在前几年，公司有两个员工，跟我们一起创业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，可能不在中国的这些人不太了解，那时候中国没有社会保障的，不像现在还有大病的保障，五种保障，养老保险、医疗保险，那时候没有保障，没有保险，你公司有钱，你就可以治他，没钱就算了。所以我当时也决定，不管花多少钱也救治这两位员工，一个花了200多万，一个人花了100多万。就给我很大的教育，我想我们公司还年轻，刚干了几年，如果再发展二十年，三十年，等我们所有人都60岁、50岁或者更多，都退休以后，员工越来越多，越老就越容易有病，到那时候有病的人多了怎么办？房地产一个毛病就是现金流不稳定，你拿这个项目，开盘卖的时候，先挂上去，卖完了，再需要重新买土地，再整治，可能现金流就下来了，不稳定。更不要说有国家政策调整的时候，所以我就担心，如果一直做这个产业，可能无法应对今后我们企业的存亡，当时做不动产是出于一种简单的生态。当然了，后来做了几年，找到感觉，商业模式越来越成熟，现在我们已经把不动产，作为我们企业的第一个支柱产业来追求了，这是后来被动转为主动，从不自觉到自觉这一个过程，从2000年，我们就决定正式讨论，其实这之前有两、三年的讨论，在这之间，我还曾经做了很多制造业，中国很有名的一个电梯厂，奥吉斯，我也是股东，董事长，还做过干湿变压器，还做过超市，当时都是想寻求稳定现金流的一种探索方式，后来我们觉得全力以赴的做不动产，什么原因？我们讨论了几天，大家觉得起码盖房子这一半我们是明白的，招商不明白，但是我至少有一半，所以我们就觉得全力以赴做这个。从2000年开始到今年12、13年吧，我们不动产规模已经非常大了，现在在全世界，开业的有1300万平米以上，在建的可能还有2000多万平方米，关键是我们速度很快，每年差不多有400万到500万的不动产增长，两年以后，2015年，我们将是全球最大的不动产企业，因为可能也不完全是我们自己聪明，也有赖于在中国，幅员辽阔，人口众多，做不动产，消费客群比较多，也有这个原因支持。

在不动产方面，我们还从购物中心进入到高级酒店，就五星级和超五星级酒店，也是这样的，一开始是做一个实验，后来发现酒店、写字楼、商业中心、公寓组合在一起，更受欢迎，所以逐渐的就差不多每一、两个购物中心旁边就会有酒店，特别好一点的地段，一定会配置五星级或者超五星级酒店。一不小心在五星级酒店方面也做成了全球比较大的，明年我们可能成为全球最大的五星级酒店业主。大概差不多超过50间开业的酒店。在施工当中的还有30到40个以上。虽然我接触了，我们有跟全球五大管理公司都有合作，虽然有的公司有200间、300间五星级酒店，但是自己拥有产权的，是业主的，可是全世界也没有我们这么多，商业地产这一方面，因为这种模式，特别是商业地产的模式，推出来以后，受到了各地政府的支持，中国的土地不像美国是可以自由买卖的，中国土地只有一个供应单位，就是地方政府，你只能从地方手里来买，所以我们这样做，因为我这个模式很受欢迎，所以很多地方的政府来请我去做，我们就占据了主动，就具有议价权，所以我们获得的土地成本比所有企业要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主动权，差不多现在每一年邀请我们的数目，和我们选择投资的数目是3：

1、4：1的关系，我只能选择1/3和1/4。所以利润就比较高，所以如果看财务报表，我们的销售面积和利润就比同行业要高出很多。正因为这样，因为利润比较高，所以万达在纳税也是成为了民营企业的一个榜首。今年可能会有30多亿美金，两百几十亿人民币的纳税。

第三步，做的文化和旅游。进入文化产业最早是从电影院开始，因为购物中心里面都要配一间电影院，最早我是跟美国的一个大公司叫时代华纳，华纳院线合作，签了一个协议，约定投资，可是在做的当中，因为两方面原因，一个是WTO谈判的时候，可能中国政府的规定，一个规定，外资不能持有49以上，只能在49以下，可能作为这种美国的大企业，它觉得不能做小股东，他可能这方面，我自己判断，可能觉得不太愿意投资了。再一个可能他对中国的电影市场判断也发生了误差。那个时候全中国票房只有一个多亿美金，8亿、9亿人民币，他可能觉得要投资几亿美金进来，他觉得看不到前途，所以就没有履行这个协议。后来我又到中国去找中国地方的各个管电影的，那时候电影都叫广电集团，我先后跟四个比较大的广电集团，上海广电、江苏广电、广东广电，好像还有北京广电，反正是跟几个广电局谈过，能不能跟我一起合作来做，我们来做业主，便宜的租给你们。因为文化单位在那个年代还是事业，可能美国理解不了这个东西，还是半政府编制，是吃财政补贴的，他们没有赚钱的冲动，所以这四个单位都拒绝了我们。其中还有一个小故事，上海广电当时的总裁姓朱，朱总还是有点创新思想的，他跟我，谈觉得这是好主意，你万达每年开几个，有利于我发展，他跟我签了一个协议，签了一个协议以后，也交了保证金，我们有约定，因为我是怕他不跟我，所以我就有约定，只要一个电影不跟我干，要赔几百万，然后要放一笔保证金，很大的保证金，如果你不干，我全没收等等。可能这就是国有企业的一个通病，协议签订半年多，他下台了，换了。换了，上来这个董事长和总裁就反对这个协议，说这不行，反正找了很多理由，坚决不履行。这个时候我已经有新建的，差不多十个电影院在放在那里了，7、8个电影院已经马上要开业了，怎么办呢？所以逼着我，逼上梁山，我就只好把那个接过来来搞这个事情，而且我还把保证金退给他，因为我觉得在我信条当中，赚病人保证金这个钱好像不太地道，我就退给他了，不然他跟我说，你要不退给我，就等于国有资产流失了，怎么着。

从这里开始了，做文化产业，以后我们接过来做，接过来做以后，很快就盈利，可能也是算是时间、时点蒙对了，中国的电影恰恰就是从2005年开始腾飞，我们2005年进去以后，连续从2006年到2012年每年都超过35%的增长，即使在去年和今年，宏观经济有所放缓，在这种情况下，依然会超过30%以上，今年大概差不多有160、170亿，30亿美金左右，而且这个增长我们自己做了一个数学模型推算，即使降低一点速度，按25%来推算，环比，2008年，中国电影市场会超过整个北美市场，会超过110，所以中国现在就一个现象，不管谁干电影院都不赔钱，现在这个市场好，谁进去都撑得住，但是我估计这种局面可能再发展个十年、八年，增长放缓了，降低了10%或者10%以下的时候，可能有些人就撑不住了，可能会有出现兼并、破产，所以现在中国一个问题，没有办法兼并任何电影院线，我们现在跟任何人去谈，开出更好的条件，都没有办法兼并，所以就逼着我到美国来兼并。如果中国能兼并，那赚钱我可能在中国先干了，所以为了做大生意，所以就发展到兼并美国的电影院线，可能我们接下来还会兼并其他地区的，从电影院线进入到我们现在又做其他的，比如说舞台演绎，美国可能大家都清楚了，纳斯维加斯作秀，作水秀，舞台表演，水秀，我就把最优秀的团队给收编了。现在在中国已经两年多，我们正在建造五个舞台，差不多100亿人民币的投资，做五个这种顶级的秀，都配在我的度假区里面，以后也有进入了电影制片，还有传媒，还包括电影科技。有的大家去看迪士尼和影城里面的，比如说变《变形金刚》、《哈利波特7》等等，这种，做这种，我们也成立这个公司，现在第一个项目大概2014年会在武汉开业，我们有创新，就是不管是迪士尼这些都是一个原则的做，最多两个，我们是在创新，编中国的故事，中国的形象，一个项目做了六个，原来计划做七个，因为前面有超支的原因，我们就砍掉一个，还有这种。而且这种我们还在其他地方复制，不是一个、一个，也请了很多美国的很多软件设计师、工程技术人员等等。文化产业现在就越做越大了，我们今年下个月吧，我们会成立一个专门的文化产业集团，自觉把这个事情作为一个主要产业来发展，正好也给国家规定了文化产业要大的发展，大繁荣，给很多支持也吻合了，也非常吻合。今年我们请了世界一个叫咨询公司，做了全球文化产业五十强的调研，今年我们差不多大概可以排到35、36名，差不多30多亿美金，我们文化产业的收入。但是增长比较快，我们想三年之内做到400亿，差不多400亿相当于50亿、60亿美金，就可以差不多排到前20名，我们接下来再翻一翻，就可以进入这个行业的前十名，而且我们储备的项目更多，大型的秀，舞台，电影科技、娱乐科技，还有我们正在创新的更大文化项目，我们叫文化旅游城，这些储备项目更多，再加上中国的人口多这个因素，我相信文化产业上也可以很快的走出来的，就进入了文化，还有旅游，后来是2008年金融危机的时候我们进去的，从长白山开始，你做了商业，又做了文化，然后也有当地政府主动邀请，又给了极其优惠的条件吸引我们开发一个大的度假区，那个时候也进入了这个行业，长白山第一个度假项目，22个平方公里，投了30多亿美金，这个项目已经开业了，反响也非常好，现在主要问题是航空运输能力不足，否则效益会更加理想，本身也超出我们的预期了，刚刚开业几个月，所有酒店入住率超过80%，这个比我们想象的要好很多，我们还有亚洲最大的滑雪场也会在今年12月1号开业。中国的白色旅游业才刚刚起步。而且现在度假区也在大连、西双版纳也都在开工建设。正好文化旅游一结合跟商业一结合，可能就不是简单的，我们这个做旅游度假区也颠覆了世界上传统的概念，就是做一般滑雪场、高尔夫、做酒店，不是这样的，我们每一个项目里面都有秀，都有大剧院，都会有上百家商店做旅游小镇，或者商业街，或者还会做很大的酒店群，一般都是十几家酒店，然后还会配冬天是冬天的，夏天是夏天的，然后还有很多其他一些项目，这样突出了在旅游度假里面突出了文化和商业内容，现在看来很受欢迎。

第四步就是跨国发展，这个是去年我们做了一个决定，随着企业发展越来越快，而且现金流比较好，有投资能力，我们觉得如果继续按照这个速度，按照万达现在这个速度，加一个保守你看我今年差不多250亿美金收入，明年我预计就可以接近350亿美金，这个速度，而且盘子越大以后，外延稍微扩张一点，规模就很快上去了，所以我觉得我认为按照保守一点的估计，八年之内，到2000年，我们做到一千亿美金这个规模是完全可以做到，以前我们原来提出2015年，2015年目标是2000亿收入，那是2001年提出来的，明年就可以达到，所以这么大一个，如果单独在中国发展，虽然也可以获得很快的发展，但是你做的再大，别人也认为你是一个国家的企业，你要成为一个跨国企业，你要成为世界上更著名的影响，或者是更有影响力的企业，就一定要走出中国，这是一个从战略角度考虑，第二，也分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，所以出于这个，我们今年年初宣布了一个十年的发展战略规划，就是希望成为十年之内成为全世界一流的跨国企业，所谓一流，至少也在100名以内这种。不光是为我们企业自身的发展，我们还肩负一个责任，为中国的民营企业增光，因为中国现在有一个现象，发展的比较大，比较好的，基本都是国有企业，你看2011年财富500大，有70多家中国企业，看不到，3家、4家民营企业，所以我们觉得我们应该用自己的发展来证明，民营企业没有国家特殊的优惠政策支持，或者说是金融支持，一样可以发展很好、很快。而且上个月刚刚公布的中国民营企业五百大，已经看出来了，同比2011年，因为公布是2011年的，同比2011年五百大发展的速度，资本回报率增长速度，还有各方面，所有指标都是大大超过国有企业的，虽然这五百大合在一起，可能也不如十家国有企业大，但是它的速度在增长，所以这就是一个时间问题。我相信除了规模做大的同时，还要追求比较好的利润，因为为什么呢？

中国和美国两个地区，资本市场是有差距，中国是可以获得更好的，更高的市盈率，或者其他的支持，而且我们也相信，其实美国的很多企业，我们通过两年多的并购谈判，其实也等于在给我们上课，等于在补充知识，我们也发现美国的很多企业，规模很大的企业，就管理本身而言，是很好的，并没有什么问题，主要问题是出在资本层面，很多美国的大企业，都是没有老板的企业，没有真正主人的企业，很多小股东、基金去，这些都是追求短期的回报，我卖给你，过几年，你再卖给我，大家倒来倒去的，这样企业就缺乏了长期的战略规划，比方说三年不见效，五年不见效，但是长期利润很好的项目，不一定做，所以只要是你不看短期利益，你能忍受短期的亏损，但是放长远看，在美国、欧洲都是还有市场，都是还有机会，所以我们万达可能就是刚才我讲的这四步，算是蒙对了，也不要说谁比谁更聪明，就算是我们大家讨论、研究、碰撞，可能蒙对了，所以就获得了比较快的发展，而且万达的发展在很多人的眼睛里，万达发展不要说在美国了，可能在中国很多企业的眼睛里，不管是政府还是企业的眼睛里，都觉得是一个神话，不可思议。怀疑的也有，还有很多的，还有少部分的财经媒体，包括记者，还替我们瞎操心，一天到晚分析说，哪个项目钱够不够，哪个项目会不会亏本，这样多了去了，所以为什么发展快，我简单说说，因为时间的关系，我想花更多的时间，大家来提问，讨论，因为我也知道，哈佛的提问是很厉害的，之所以厉害，是因为你们每一个人都认为自己非常的聪明，所以我想发展快，无非这么几个原因，一个就是我们的商业模式领先，很多先进的组织，我主要指公司，之所以先进，或者叫做卓越，不完全是依赖于技术的进步，或者科技的创新，或者管理的创新，其实很重要是来自于模式的再造，或者流程的再造，所以我一直认为，商业模式的创新的价值，远远大于技术的创新和管理的创新，举很简单一个例子。星巴克咖啡，谁不会卖咖啡，一杯很少一点钱，但是它把流程再造，成立一个庞大的组织，集中经营管理和营运以后，可以做的很大，麦当劳、KFC都是这样的，所以说不在你从事什么产业。我是非常反对有些一说就是科技，新能源，新材料才领先于世界或者其他就不行了，我不认为这样，所以我觉得只要你传统产业，什么产业只要你有把商业模式能创新能搞住，流程能再造，一样可以获得超额利益，而且生命周期更长，之所以叫传统产业，就是延续上百年、上千年，先进的东西，科技的东西，反过来，寿命不一定很长。可能我想我们商业模式领先。

第二个方面，我觉得就是我们的信息化，公司的管理水平，我们在很多年以前，就自己成立自己的信息研发管理中心，海内外招聘了很多优秀人才，当然也跟跨国的很多大公司合作。所有的都实现了我们自己的信息化的管理和我们自己创新的很多的管理的手段，可能给大家讲在民营企业当中，在管理软件这方面，我们万达拿到国家的专利和知识产权是最多的去年一年就有接近20个，现在已经有好几十个自己的拥有自己知识产权的东西，我们也比较重视知识产权，包括我们现在创新所有的像秀的设计，电影科技的这些东西的设计等等等等，我们全部都是用的自己的知识产权。不管我是用外力的智力，我都一定要买断产权。所以我想再加上我们在管理上这种利用科技手段的这种创新，我们还有很多的东西，比如说我们的最著名的一个管理模式叫做模块化，我们把我们比较成熟的技术，比方说不动产，我们把它一个项目从开始到最后，不管是一年、两年的时间，我们把它分成了三百多个步骤，每一步要干什么，哪一个业务量要干什么，把它分成了非常详细、非常严格的一个模块化的一个软件。分为了一级、二级、三级三个级别的关注节点，我当然不一定关注这个，因为我是董事长，我的总裁、副总裁可能只关注一级差不多有80多个，可能下一步的它系统的负责人只关注二级的100多个，他当地的企业是关注什么东西，然后每一个系统，比方说建造的、招商的、软件的、设计的，每一个人哪一个月、哪一周、哪一天要干什么事情，都会把它非常细致的编进去，一步一步的这样，包括现金流哪一天花多少钱，成本是如何的。

所以每一年11月就把第二年，每个系统，每个人需要干什么事儿就发下去了，根据信息就上到网上去。你不用管别人，你自己关注你自己，这12个月，54个周，哪一周，哪一天干什么事儿就行了，你不用管别人，因为我们有规定，只要一周没有完成，就黄灯就出来了，连续第二周没有把功课补上，就有红灯出来，只有有红灯，根据哪一个程序的红灯，要扣多少分，就跟你的收入就挂钩了，所以你OK，作为系统的总经理和总裁级别的人，不用看别人，就看灯亮没亮就行了，只要没亮红灯你就可以关注那些亮过几次黄灯的，或者偶尔亮过黄灯的企业就行了，这样的话，尽管万达速度非常快，但是并不忙乱，实际上用一句传统话来讲，紧张有序。

所以很多人总觉得万达为什么那么块，一个项目18个月就开业了，是不是很粗糙等等，当然我放成80个月把它干成，肯定会很细，可是你的利润就没有了，你不动产的最大特征就是财务费用，早一年开业，多收租金，减少财务费用，你的盈利模式就出来了。

还有一个比较方面，就是执行力，万达的执行力是非常强的，赏罚分明，而且在公司里面没有任何公司争执，我个人在公司里没有任何倾斜，不管是我夫人这边还是我弟弟，亲戚兄弟方面，不管谁怎么样，我宁可给他钱，给钱你自己搞，不要在我公司搞，在我公司里一搞，我看过很多中国的民营企业，就是老公帮老婆，帮弟弟，帮小舅子，麻烦了，对不对。

所以，这些方面的综合，所以万达能有一个比较快的发展速度。我相信，不是说我们作为唯一代表，像我们这一类的企业，民营企业还有很多，随着中国经济的发展，中国会诞生相当一大批优秀的民营企业会走向世界，我也做过分析，十年以前世界五百大公司，美国有197家接近200家，中国就有7家，2010年十年以后，美国有145家，中国有74家，那么按照这个速度落推算，十年以后，应该是中国美国各100家左右，那么20年，可能中国就应该有150家到200家，美国也许就有50家到70家，不管美国你承不承认这个现实，这就是世界经济发展的一个趋势。

所以，我觉得中国的企业走出去，包括到美国来，都不是洪水猛兽，都是某种程度上，特别是民营企业过来，只要不是买资源，只要不买你的国防企业，我看对美国经济都是一种帮助，就像我在华盛顿要投的这个项目，讲如果，因为毕竟没有签字，没有开工，假如能投，会创造8000个以上的就业岗位，这样事情，美国有的越多不是越好嘛，是吧。现在美国也正在大选，可能跟中国的声音也不少，但是我相信，中美两国的经济互补和联系性是分不开的，像我这样的企业如果在美国呆的越多，可能到有一天咱们都是哥们儿，啥事都没有。

我想演讲就这些吧，下面留下一个小时给大家提问，好，谢谢。

第二篇：万达集团2013年上半年工作总结董事长王健林

万达集团2013年上半年工作总结

董事长 王健林

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。

全集团上半年收入745.1亿元，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。

商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标的112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%；其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平方米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平方米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平方米。

酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平方米、客房533间；累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿元，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿元，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿元，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平方米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产（将改名为万达商业地产），并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万

达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达的“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。

上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人次，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力的秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超过20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户的85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万元，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿元，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠，上半年捐赠

1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做？就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺的重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年的品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。

二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部的新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态的关系？如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部？类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也要不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任；第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用；同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠诚于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座的万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。

这次半年工作会，泉州万达文华酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感谢！对在座各位上半年的辛苦工作表示感谢！并通过你们向全体员工表示感谢！谢谢大家！

第三篇：万达集团董事长王健林的创业发展历程

万达集团董事长王健林的创业发展历程

创业者的基本情况

王健林，四川广元苍溪元坝人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

创业历程

万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。

一、全国发展（1988年-1999年）

企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。

1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

1998年始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。

万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。

二、商业地产（2000年-至今）

为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。

三、文化旅游（2009年-至今）

为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。

2012年，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

四、跨国发展（2012-至今）

万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

2013年6月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。

创业者的成功经验

万达最艰难不是创业初期。创业初期中国是短缺经济，那时候盖房子，供不应求。其实最艰难就是上世纪90年代末期转型做不动产、商业地产的时候。没有成功的例子可以参照，也没有金融的资本能够支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。王健林曾经说：“我们记录自己创业的过程当中，前后当了220次被告，这个过程是最艰难的。有人问，为什么这样一些困难都无法阻止我的脚步?你不转型也是功成名就的企业家了，也有着非常好的生活了，应该说你的梦想也实现了。为何还要努力?这就是你的目标问题，你的定位问题。那时我们已经创业接近十年了，个人生活应该说完全满足了，但是企业还是小企业。那时候有一个梦想，就是做成常青企业或者百年企业。我们觉得单纯做地产的模式不够常青，房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩，所以我们寻找有长期稳定现金流的商业模式，果断选择这个来做尝试。应该说就是一种自己心中的定位，自己的目标决定自己能够坚持走下来。创业，最重要的就是心理素质。其实，任何人都具备创业的条件，但是创业是否成功就不一定了。有一句话，“先行者大部分会成为先烈，少部分会成为先进”。所以创业者中，肯定死得多、活得少。我觉得最重要的就是心理素质。心理素质要好，要经得起磨难，要有坚持精神，这恐怕比所有的智慧、商业模式要强得多。很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。就像我们前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都劝我：老板，不要搞了，我们卖地产挺好的，何必再搞这个东西呢?后来我给大家说五年为限，如果再这样的话我就退回去，但是五年之内我们一下子找到感觉，成功模式出来了。所以我自己体会，还有我看到朋友、若干成功的大企业例子，最重要的素质就是坚持精神。我看过中央电视台的一个广告一句话叫：“心有多大舞台有多大”，可能很多人觉得这个广告是忽悠，其实做过事业的人、尤其事业比较成功的人大多数有这个体会!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。所以，我觉得要勇敢走出第一步，不能做语言的巨人，行动的矮子。不能什么时候只是梦想，只是想。要把梦想变成现实，勇敢走出第一步是最重要的。千万不要相信所谓的成功学。现在创业的80后、90后，你们千万不要相信市场上的什么《致胜百招》什么《商场圣经》等等。因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士绝对有若干不相同的模式和经历，或者是特殊的偶然事件等等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以，这些所谓的绝招、点子不好使，他成功用这招好，你跟着去了绝对不成功或者说成功几率极小。如果成功的模式靠一本书、靠人指点一下就行，那这个社会上没有失败的人。根据我自身的经验，我现在接触的大多数成功的企业家，每个人都有不同的经历，每个人身上有不同的特质，每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。企业家的特质，我自己总结了三点：第一是创造力，敢于创新敢于冒险;第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外;第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。成功的启示

诚信，创业立足之本。自信，创业的动力。勇气，视挫折为成功之基石。领袖精神，创业的无形资本。爱心，创业成功的催化剂。社交能力，借力打力觅捷径。合作能力，趋时避害形成合力。创新精神，创业成功的维生素。魄力，该出手时就出手。明锐眼光，识时务者为俊杰。

2014/10/6

第四篇：万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀

万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀

王健林1954年生，四川人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。

个人经历

王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省绵阳市，祖籍四川省广元市苍溪县。王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。

1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县（现在改名叫金川县）负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。

1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

关于王健林入伍还有一个故事。一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。

1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。

大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。

所获荣誉

2005年获得由国家民政部颁发的首届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2007年获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”。2008年获得全国五一劳动奖章。

2008年获得由国家民政部颁发的第四届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2009年获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的“中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。

2010年获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。

2011年被中共中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予 “建设小康社会做贡献先进个人”称号。

2012年当选“2012CCTV中国经济人物”，继2005年之后第二次当选。

2013年当选福布斯亚洲商业人物。被美国《外交政策》杂志评为“全球百名思想家”之一。

王健林的成功之道

一、敢闯敢试

他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，三年内，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。

受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。

迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去

干。”“看准了”，也就是把握大方向。

二、长袖善舞

不怵官场、往来自如，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的“势”能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。而18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，同样让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业；最长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。

很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

三、执着创新

关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品（地产、院线、百货等）都是市场化的；另一方，它似乎总受到政府的青睐。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办？你是给还是不给？它要是来找你就容易得多。”王健林说。

“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神

五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。、高度重视诚信

王健林把诚信经营和狠抓工程质量作为开创事业的立足点。1991年，王健林带领大连市西岗区住宅开发公司（万达集团前身）开发的大连市民政街小区成为全东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”活动组委会授予当年全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。

1996年初，针对当时房地产行业质量低劣、面积短缺、欺诈销售的普遍现象，王健林在全国房企中率先提出“三项承诺”，保护消费者利益。2000年6月29日，建设部、中国消费者协会等六家单位在人民大会堂召开千人大会，推介万达集团销售放心房的经验，王健林作为房企唯一代表做典型发言，这是改革开放以来建设部首次推介一个房地产企业的典型经验。

八、真情关爱员工

在万达的发展中，王健林始终坚持“以人为本”的理念，倾心关爱员工，广纳八方人才。万达集团的骨干员工流失率在全国大型企业中最低，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，万达员工的薪酬水平属于国内同行业的最高水准，万达集团在基层员工中实行独特的工龄工资制度，员工除正常收入外，每工作一年增加1200元工龄工资，工作满5年的基层员工每年仅工龄工资收入就达6000元。二是建立培训机制，每年投入上亿万元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。三是注重人文关怀。王健林要求总部和子公司都建立员工食堂，为员工提供免费工作餐；推出幸福假期制度，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。

九、民族产业功勋

创业以来，王健林带领万达集团通过自身的创新创业对民族产业和实体经济的发展做出巨大的领军者贡献，2013年10月，全国工商联60华诞之际，《中国工商》杂志、华商韬略编辑委员会、中华工商联合出版社联合发起《民营力量璀璨中国梦想100位对民族产业贡献卓着的民营功勋企业家》荣誉表彰报道活动，彰显民营经济及民营企业家的民族成就与国家贡献，王健林获“民营功勋企业家”荣誉。

第五篇：大连万达王健林董事长作2012工作总结

王健林董事长作2012工作总结

光阴似箭，又过一年，时间过得飞快，但万达集团没有虚度，这一年成就显著。总结作了二十多年，还是那句老话，“挂一漏万”。万达事业越来越大，工作亮点也越来越多，不可能都讲到，只能尽力而为。

一、2012年工作成绩

（一）超额完成全年任务

2012年全球经济危机重重，中国经济持续放缓，企业经营困难。万达集团在董事会的正确领导下，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的努力下，依然取得优秀成绩。

2012年万达资产达到3000亿元，同比2011年增长50%。收入1416.8亿元，完成年计划的122%，同比增长34.8%；在中国经济明显放缓的情况下，收入依然保持三成以上的增长，非常难能可贵。新增持有物业387万平方米，同比增长43%；累计持有物业1290万平方米，万达已成为全球规模第二的不动产企业。本来预计2012年万达不动产规模排名世界第三，但排名第二的美国公司在金融危机中遇到麻烦，不得不抛售物业。他们物业面积减少，而我们大幅增长，所以万达提前成为全球行业第二。净利润肯定超过100亿元，最终数字以审计报告为准。从企业资产、收入、持有物业、净利润等几个核心指标看，万达已当之无愧成为世界级企业。

商业地产收入1097亿元，完成计划的113%，同比增长15.1%。商业地产作为万达核心企业，其增长率低于企业整体增长率，说明万达收入的增长更多来自非地产业务，这是很可喜的现象。项目系统收 入1014亿元，其中武汉项目公司收入100.1亿元，成为万达首家年收入突破100亿元的公司。武汉项目公司只有100名员工，人均收入1亿元，创造了奇迹。武汉项目公司2012年的销售指标是80亿元，已经很高，但他们在总经理为首的班子带领下，咬定青山不放松，最终突破百亿元大关。在这里号召万达所有公司，特别是项目公司向武汉项目公司学习。昆明、长沙、南昌三个项目公司，均超额200%以上完成全年销售任务，也非常优秀。

竣工入伙539.3亿元，完成年计划的101%；全年施工面积3543.7万平方米，同比增长14%；新开工面积1144.6万平方米，同比减少13.7%；竣工面积902万平方米，同比增长18.9%。

新发展项目22个，购买土地折合楼面面积1308万平方米，土地储备总面积5037.7万平方米。万达土地储备规模正好，土地储备过多不一定是好事。

商管公司新组织开业17个万达广场、1个万达中心，新增持有物业318.7万平方米；租金收入52.07亿元，同比增长50.5%。最近两年，万达的租金呈现加速增长趋势，预计2013年比2012年仍将大幅增长。租金收缴率99.98%，连续8年保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录，可喜可贺。2012年万达广场总客流10.6亿人次，按开业天数计算，每个广场日均客流6.4万人次。上半年日均客流增长很低，我还有些担心，但下半年随着新广场的开业，再加上中国经济形势逐步好转，客流同比2011年的5.3万人次实现不错的增长。三个老广场继续保持前三，上海五角场万达广场日均客流19.9万人次，排名第一；宁波鄞州万达广场日均客流9.1万人次，成都锦华路万达广场日均客流9万人次。招商新引进品牌295个，其中国际知名品牌40个。成功组织第六届万达商业年会，水平比前五届有明显进 步。特别是展场有创新、反响好，效果超出预期。很多商家领导看了现场后立刻打电话，叫家里人赶来参观学习。

酒店建设公司新竣工开业12家五星和超五星级酒店，新增客房3678间，五星级酒店总客房数达11678间。

酒店管理公司收入28.04亿元，完成计划的100.1%，同比增长76.2%。

万达百货新开业17家店，新增营业面积51.7万平方米，收入111.8亿元，完成计划的102%，同比增长61.3%。北京银河店以2万多平方米的营业面积，收入5.5亿元，排名第一。

万达院线新开业影城30家，新增屏幕275块，累计开业影城115家，屏幕1000块，继续保持亚洲第一的地位，而且领先优势越来越明显。收入30.8亿元，完成计划的110%，同比增长37.6%。这里要表扬上海五角场影城，只有9块屏幕，设备、装修水平也不如新开业影城，但2012年影城收入8488万元，单块屏幕年收入近1000万元，相当于全国平均水平的近7倍，创造全国纪录。

大歌星新开业18家店，累计开业63家店，规模成为全国行业第一；收入7.25亿元，完成计划的100.5%，同比增长40%。其中上海五角场店的收入、利润率都名列前茅。

其它公司也全面完成2012年任务。由于万达规模越来越大，企业越来越多，从今年年会开始，我只总结到系统，不再对单个公司进行总结。

2012年万达新招聘员工13544人，其中大学生6353人；万达员工总数78530人，其中高管1551人。培训3.76万次，参训82.9万人次。万达学院培训管理人员16100人次，累计4.9万人/天，超额完成全年计划；教学效果评分9.36分，这是学员每堂课无计名打分得出的平均值，比较客观，说明学院教学搞得不错。信息管理中心研发软件系统52个，已上线运行37个，其中16个软件获得国家知识产权证书。

去年集团在中国及海外申报专利760件，已取得专利证书25件，累计取得专利及知识产权证书286件。这个数字从一个侧面印证了万达创新的成果。这些年，很多人问我万达为什么发展得这么好，要全面回答这个问题需要几个小时，但核心只有一条，那就是持续创新。只有持续创新，始终领先一步，企业才能获得高速发展和超额利润。过去，万达的创新成果主要体现在业绩上，最近几年，知识产权方面也取得长足进步。万达自主研发的管理软件获得国家专利证书的数量，在全国民企中排名前茅。随着业务的发展，万达的专利也逐渐向文化产业延伸，比如电影娱乐科技、“秀”的知识产权。

集团网站成功改版，改版后点击量激增，2012年达到6800万人次，同比增长174%。根据全球权威机构的统计数字，在中国500强企业官网中（不包括银行、互联网等业务类网站），万达官网点击量排名第一。说明随着万达业绩的突进，全国对万达的关注在增加。月刊发文91万字，照片1310张。去年推出手机报，每周两期，实现全员覆盖，员工反响很好，这里提出特别表扬。同时要求企业文化部，2013年手机报要从每周两期增加到每周三期。

2012年安全检查575次，由于检查频率高，火情下降64%；消防培训42次，1393人参加。

审计162次，发出审计通报一份，整改通知书48份，处分员工64人，其中解聘26人。

集团党委工作成绩显著，获得两个国家级的先进荣誉称号。

（二）创新发展重大突破 万达是具有创新传统的企业，企业发展得好，根本原因在于不断创新。2012年万达创新有重大突破，历经多年研发，创新出两大产品。

一是大连金石文化区。全世界影视基地很多，但绝大多数只有外景地和制作区这两项内容；中国国内的一些知名项目，要么只有外景地，要么只有制作区，不具备综合性。金石文化区历经四年研发，去年确定规划，全球首创将影视外景地、影视制作区、影视体验区、影视会展区以及旅游、商业、酒店群结合。影视外景区、制作区除专业人员使用，特地设计游客参观内容。影视体验区游客可以体验影片拍摄过程，还有专业导演指导拍摄微电影，体验做明星的感觉。影视会展中心将每年举办大连国际电影节。大连金石文化区占地5.5平方公里，文化旅游项目投资近300亿元，春节后将全面开工，力争2016年、确保2017年建成。这个项目一旦建成，一定会在全世界引起轰动，成为全球影视产业的一大中心。

二是万达城项目。万达城创新性地将文化、商业、旅游结合设计，以室内项目为主，彻底解决气候对旅游的影响，使“一季游”变成“四季游”。这是根据中国气候特点做的规划，中国北方冬天很冷，南方夏天炎热多雨，除了三亚、西双版纳等少数地方外，四季都适合户外活动的地方不多。

这两个项目研发成功，标志着万达创新又跃上新高度。第一、万达创新达到世界先进水平。我们有三句话来总结这些创新的水准：概念设计世界唯

一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权。第二、万达资源整合能力达到世界水平。两个项目都非常复杂，要对舞台演艺、电影科技、室内室外游乐、名人蜡像馆、商业品牌、酒店品牌等各种资源要素进行整合。项目占地面积很大，而且大多位于郊区，基础设施缺乏，有些项目甚至需要我们自己做道路、管网等市政设施。能将 这么多资源集合在一起，不光在图纸上设计出来，还能操作下去，除万达外，世界上只有少数企业能做到，说明万达资源整合能力极强。第三、万达人才达到世界水平。创新最重要的是人才，万达与一批世界级大师签订了排他性协议，未来若干年这些人只跟万达合作。像马克·菲舍尔先生，是世界著名的建筑和艺术领域的跨界大师，曾担任北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式的艺术导演；弗兰克·德贡先生，是世界舞台艺术导演第一人；高顿·多瑞特先生，是全球排名第一的主题公园设计公司的创始人兼首席执行官。万达招聘的人才也呈现出世界级水准，比如万达文化旅游规划院的员工中，既有拿过奥斯卡最佳视觉效果奖的动漫师，也有来自世界唯一演艺特种设备公司的设备总监，万达酒店管理公司也招聘了一批来自世界著名酒店管理公司的管理人才。世界先进人才纷纷加盟，预示万达今后的发展会更好。

（三）成功实现跨国发展

2012年万达成功并购全球排名第二的美国AMC影院公司，项目谈判历时两年，收购价格从最初的15亿美元谈到7亿美元，含承债在内交易总额26亿美元。万达并购AMC是中国企业在美国的最大并购，也是中国企业在全球最大的文化企业并购，创造多项纪录，在全世界引起震动。万达提出几年的跨国发展在2012真正实现，意义重大。

1、扩大万达业务规模。并购AMC使万达一举成为全球最大的电影院线营运商，万达一家企业占世界电影市场份额近10%。更重要的是，万达占据了中、美两个世界上最重要的电影市场。全世界最重要的电影市场是美国、欧洲和中国，其中欧洲和美国的市场规模相当，每年100亿美元左右。中国市场规模目前虽然比不上欧美，但增长最快，前景最好。已经连续五年环比递增30%以上。这让很多老外看不懂，为什么中国能发展这么快？非常重要的原因是中国电影渠道扩张 快，2012年全国新增近4000块屏幕，屏幕总数突破13000块。即使今后每年增加3000块屏幕，十年后中国电影屏幕总数也将达到4万块，超过美国。而且中国建设的都是现代化多厅影院，绝大多数位于城市，不像美国有很多乡村影院。渠道发展反过来刺激票房增长，现在中国已经出现票房超过12亿元的国产电影，几年后，单部影片票房过十亿在中国就不算什么新鲜事了。票房收入提高，投资人就有胆量投更多钱拍更好的电影，促进内容更大发展。渠道和内容生产形成良性互动，这是中国电影市场快速增长最重要的原因。

并购AMC使万达产生更高追求，万达的目标是到2020年，占世界电影市场的份额力争达到20%。如果实现，万达在全球就拥有相当话语权，盈利点就不仅是门票和卖品，还会产生其它边际效应。要实现这一目标，光靠自己每年几百块屏幕的发展速度肯定不行，必须在自身发展的基础上进行并购。

2、大幅提高万达国际影响力。万达在中国不敢说无人不知，至少绝大多数人知道，但在国际上知名度较小。万达并购AMC后，一个月内全世界有518家媒体报道，其中海外媒体209家，囊括了全球所有主要媒体，使万达的国际影响力得到大幅提升。并购引发很多国家政府、企业上门寻求与万达合作，我们先后收到十几个国家的政府部门、几十家外国大公司发来的信函，希望万达去投资或者并购，现在已有两个国家的项目进入实质性谈判阶段。此外多家投行主动向万达推荐海外并购项目，信息量的扩大也许就是机会。

3、促进金石项目落地。并购AMC产生了我们原来没有想到的间接效果。金石文化区策划四年，一直没敢下决心，因为项目建成后，要有人进去使用。并购AMC使万达和美国主要电影制片商及几家协会建立了关系。美国有六大电影制片公司，经过AMC兄弟们的努力接洽，现在已有四家公司明确表示，愿意每年在金石文化区拍摄制作影片，其中两家已进入协议谈判阶段，今年的目标是完成3家以上公司的协议谈判。万达计划在金石文化区举办大连国际电影节，形成电影产业链的闭环。电影节美国影响最大，我们跟美国知名电影节的组委会进行洽谈，有望在今年达成合作协议。如果制作区有世界巨头进入，可带动一批世界影视公司和中国公司涌入，如果再和全球知名电影节合作举办大连国际电影节，金石文化区建成后一定会成为全球影视文化中心，人气一定非常旺，文化、旅游、酒店设施的回报将指日可待。

4、并购本身产生良好效益。我们充分信任AMC的管理团队，相信只要给他们好的激励制度和稳定预期，他们就一定能做成事，因此万达除了信息系统对接外，只向AMC派了一个联络员。事实证明我们的决策是正确的，万达与AMC管理层签订了四年期目标管理合同，2012年允许其亏损2000多万美元，但AMC兄弟们经过努力，不但没有亏损，反而创造几千万美元的净利润，2013年的盈利预估也好于我们的期望。这说明，中国企业不但能买外国的大企业，还能经营好外国的大企业。

（四）文化产业全国第一

2012年，万达文化产业迈上新台阶。

1、成立万达文化产业集团。文化集团10月拿到执照，11月举行揭牌仪式，注册资金50亿元，资产310亿元，收入208亿元，成为中国最大的文化企业。房地产商一不小心，干成了中国最大的文化企业，去年中国航母热，我也形象借鉴：万达文化产业集团成立，标志着中国文化航母正式起航。过去中国把文化当作事业，不太重视文化的产业属性，反正国家有补贴，后来慢慢发现，这条路走不通。李长春同志给全国政协常委传达中共十七届六中全会精神，曾说过“现在看来，文化传播主要靠产业”，我到现在记忆深刻。中国提出五年内使文化产业翻一番，达到GDP的5%，成为中国的支柱产业，就是看 到传播文化主要靠文化产业，而中国多数的问题是有文化没产业。万达成立文化集团，就是为推动中国文化产业发展做贡献。

2、文化成为万达支柱产业。2012年文化产业收入占集团年收入的14.6%，已成为万达的支柱产业。我多年前就讲过一句话：文化产业没有天花板。万达正在干的文化产业项目，都是世界级，比如武汉“汉秀”、“电影乐园”，明年正式开演开业后，不仅会在中国产生巨大影响，也有可能在世界上产生影响，成为具有世界影响力的中国文化品牌。

（五）旅游度假初显成效

万达旅游项目2012年取得重大进展，长白山国际度假区开业，西双版纳项目和大连金石项目开工，其中最重要的是长白山国际度假区开业。

第一，万达创新中国旅游模式。过去中国做旅游项目，滑雪场只做滑雪场，高尔夫就做高尔夫，最多配建一两个酒店，而万达长白山国际度假区将多种旅游项目，如滑雪场、温泉、漂流、商业街、酒店群、演艺剧院、博物馆等文化、旅游、商业要素大综合，颠覆了世界旅游规划常规。这些项目单个看没太多创新，但组合在一起，就创造出新的旅游商业模式。长白山度假区规划设计起点很高，这要感谢世界级大师们给我们带来的经验和支持。滑雪场能达到国际一流，离不开世界排名第一、设计过5届冬奥会比赛场地的加拿大Ecosign公司的努力；度假小镇依山就势，设计得弯弯曲曲，也非常有味道；还有其他很多内容，都非常有水平。长白山国际度假区开业后，获得很高评价。国家旅游局局长邵琪伟参加长白山项目开业典礼时说，长白山国际度假区是中国旅游的一张名片，是他所看过的中国旅游项目中最好的。第二，经营超出预期。长白山国际度假区开业后，无论夏季还是冬季，客流都超出预期。去年7月28日开业，原计划首年酒店入住率30%，实际达到50%。从去年12月到今年3月的第一个滑雪季，原定目标是5万人次滑雪，从目前情况看将大大超过预期，预计超过8万人次。而且这是在交通尚未完善的情况下取得的，如果国内主要城市到长白山的航线落实，从长春到长白山的高速公路开通，将来恐怕是一房难求。

（六）企业管理新的提升

1、产品品质继续进步。2012年是万达品质提升年的第二年，万达广场和酒店的品质进步显著，特别是万达广场。比如泉州万达广场，包括商业中心、酒店、滨湖酒吧街、音乐喷泉、写字楼、豪宅等，整体品质相当好。若论综合项目，泉州万达广场是万达从事商业地产以来最好的。单就商业中心而言，金牛万达广场在66个已开业的万达广场中排名第一。金牛万达广场的外立面、内装、招商品质都极佳，特别值得一提的是室外步行街，采用炫酷的现代风格，与成都之前所有川西、明清风格的步行街完全不同。我个人认为，是中国最好的城市步行街。由于设计效果好、建设品质好，招商也非常好。步行街商铺销售均价近5万元，当时大家都觉得很高，没想到刚开业后，首年步行街商铺月租金就达到400—500元/平方米，可以想象今后的投资回报有多好。还有晋江、温州龙湾等广场，设计很有味道，品质也有较大提升。

2、企业管理有新的突破。在规划院牵头组织下，信息管理中心和成本控制中心共同参与，完成《定额设计技术成本标准》。成本管控的最大难点是设计管控，如果不从源头抓起，后面成本很难控制。但既要控制成本，又要效果好，就面临两难选择。这是万达十几年来一直在研究的课题，也是全国建设系统的一大难题。万达历时一年多 时间研发，根据企业多年来形成的广场、酒店、住宅ABCD四级标准模板，从设计效果、标准、成本各方面建立数据软件，进行信息化管控。比如万达广场A级店、B级店、C级店要达到怎样的设计效果、采用什么材料、成本价格幅度都规定清楚，同时给予创造空间，允许在规定范围内进行组合。万达研发的这套软件，不仅解决了万达设计成本管控的难题，也解决了全国建设系统设计成本管控的难题。更可喜的是，定额设计成本管控系统不是封闭的独立系统，它与万达原有的工作模块化管理系统相通，完全结合在一起。

成本控制中心牵头完成“成本全程信息化管控平台”，并实现上线运行。管控平台分为四个子系统，将成本预算、招投标和成本管控三者结合起来，做到成本管控全过程的可知可控。过去成本预算和过程管控要看管理者的水平，没有经验很可能算不到位、管不到位，容易出偏差。招投标既要做到科学，又要防止腐败，还要保证品质，三个目标很难同时实现。这个系统上线运行后，基本解决这些问题。今年集团要对这套管理软件进行培训、学习、贯彻、使用，真正发挥它的价值。

商管公司和商业地产研究部共同研发了《万达广场客户投诉管理办法》，实施以来，客户投诉率下降37%；问题解决率提高6%，总体投诉解决率超过90%。过去万达客户投诉的管理和解决，商管公司自己做，自己评价。今年起，由商业地产研究部牵头评价，这样会更客观。

（七）创立奢华酒店品牌

万达去年成立酒店管理公司，创造了中国第一个奢华酒店管理品牌。五星级品牌叫嘉华，超五星级品牌叫文华，顶级品牌叫瑞华，嘉华、文华品牌已经有酒店开业，瑞华品牌酒店会在今年展现出来。奢华酒店是世界上最大的奢侈品，其次才是飞机、游艇等。西方人把名 牌包、衣服都称作奢侈品，但从价值看，这些只能算高档消费品。奢侈品行业中，最大的奢侈品是奢华酒店管理品牌。因为奢华酒店不仅投资大，而且品牌可以延续上百年。中国能做出“两弹一星”，但奢华酒店管理却一直没人做，五星级酒店基本都是请外国管理公司管理。万达下决心做奢华酒店品牌有两个原因，一是不让后人骂。万达酒店按照目前发展速度，2015年开业酒店将超过80家，十年后开业酒店将达到200家。拥有这么多酒店，还用别人的品牌，后人不是要骂我们无能吗？郭鹤年当年做酒店，到第二个酒店，就下决心自己管理，经过40年磨炼，做成世界知名品牌——香格里拉。中国现在的环境和条件，以及中国在世界上的地位，比郭老先生那时强多了。为了不让后人骂，我们一定要做好这件事。二是为民族争光。国家旅游局领导对我讲，中国做五星级酒店品牌，希望在万达。谁也没万达这样的实力，一年开业十几个五星级酒店，如果万达都不敢做，中国什么时候才会有自己的奢华酒店管理品牌？所以万达有责任把这件事做成。刚开始可能会遇到一些问题，但是我坚信，只要我们坚定目标，要做有世界影响力的中国奢华酒店品牌，为中国人争气。持之以恒做下去，十年左右，万达酒店管理一定会做成品牌。从去年新开业酒店看，恰恰是万达自己管理的所有酒店，完成指标都超出计划一大截。而和万达合作的世界五大酒店管理公司，每个公司都有没完成目标的酒店。现在万达酒店管理公司只是在品牌影响力以及后台支援、客房预定系统上不及国际酒店管理公司，酒店本身的管理水平并不比他们差。

（八）带头承担社会责任

就业贡献。万达2012年创造城市服务业就业岗位10.7万人，其中大学生2.59万人，万达一家公司占中国新增就业总量的近1%，连续多年名列全国第一。就业是民生之本，中国有13.54亿人口，而且每年新增1700万人口，中国的发展不能完全靠高科技，需要大力发 展服务业等劳动密集型产业，以创造大量就业。这方面万达贡献最大，全国没有一家企业能像万达这样每年解决这么多人就业。

诚信纳税。2012年集团纳税202亿元，同比增长23.7%，纳税继续名列中国民营企业前茅。

环保低碳。2012年，万达有17个万达广场、10个五星级酒店、12个住宅项目获得国家住房和城乡建设部颁发的绿色建筑设计认证，10个万达广场获得绿色建筑运行认证。万达学院获得绿色建筑运行三星认证，成为全国唯一设计和运行都获得绿建三星认证的项目。

慈善捐助。万达2012年捐助现金3.9亿元，是全国捐助最多的民营企业。累计现金捐助超过31亿元。做慈善不仅没有影响万达发展，反而使万达发展得更好。

义工活动。全集团开展义工活动761次，60932人次做义工，首次评选100名优秀义工给予表彰。

关爱员工。2012年万达44%的高管涨薪，薪酬平均增长17%。基层员工100%涨薪，薪酬平均增长8.1%。这体现了我多次讲过的原则，企业发展成果首先惠及万达员工，然后才向外扩展惠及社会。

获得荣誉。由于获奖很多，这里只说国家、部委和权威协会颁发的奖项。我个人获得中央电视台“2012中国经济人物”，第三次当选；被联合国开发署、贸易和发展会议等联合国五家机构评为“国际投资战略家”；集团获国家民政部颁发的2012年“第七届中华慈善奖”，是全国1200万家企业中唯一六获中华慈善奖的企业；集团还获得首届辽宁慈善奖；“万达义工”获得北京社工委等单位颁发的“最美慈善义工十大榜样团体”奖；集团获得中宣部、文化部、国家广电总局、新闻出版署授予的“全国文化体制改革工作先进单位”称号；获得由北京大学、国家教育电视台等单位联合评比的“中国最佳雇主”和“最受大学生关注雇主”奖，已连续多年获得奖项； 集团党委被中组部授予“全国创先争优先进基层党组织”称号，被首届全国党建与企业思想政治工作理论创新论坛评为“理论创新单位”；万达广州白云等七个万达广场，获得国家住建部“广厦奖”，是全国获广厦奖最多的企业；福州仓山万达广场被中国商业联合会评为“金牌商业地产项目”；万达商业管理公司获得金钥匙国际联盟“卓越服务企业”奖；上海商管公司叶青获得全国妇联和中国商业联合会评选的“全国商业服务业巾帼建功标兵”称号；酒店建设公司被世界酒店联盟评为“最佳酒店投资开发企业”；酒店管理公司被中国饭店业协会评为“中国最具发展潜力酒店管理集团”；万达百货被中国百货业协会评为“中国百货最具成长力企业”；万达院线获得亚太电影协会颁发的“亚太放映商”大奖；万达电影网站被中国社科院等机构评为“2012互联网行业突出贡献奖”；万达学院被中国企业教育百强组委会评为“中国最具价值企业商学院”等等。

二、2012年存在的问题

去年一年,成绩巨大，问题也不少。

1、感染大公司病

规模变大，效率变低，这是大公司病。万达尽管一再警惕防范，但还是染上这种现象。举一个长白山国际度假区的例子，抚松县政府想把所有委办局都迁到行政中心，提出和万达换260亩地。这本来是好事，这些委办局全搬过来，行政中心就形成了。但报告给了我们有关部门，既不决策，也不上报，长达20天都没给到我。直到我去看滑雪场，白山市委书记、抚松县委书记向我反映，我才知道情况。类似问题还有，审批时间过长、影响效率的现象时有发生。

2、管理工作仍不到位

丁本锡总裁去天津河东万达广场，发现步行街当中摆摊，搞促销。下去一查，不仅河东万达广场，多个万达广场都存在这种现象。后经 了解，确实有客观原因。由于当初测算原因，管理公司的经费存在不足，这些公司可能出于不给集团添麻烦的好心，自己搞创收。尽管最后没给处分，但说明管理存在漏洞。万达禁止在步行街上摆摊，令不能行，禁不能止，这就是问题。我们去年年底对管理公司的费用进行了调整，从2013年开始，如再发现在步行街摆摊的行为，发现一个撤一个商管公司总经理的职，决不客气。商业地产研究部要下去检查，绝不允许再出现类似问题。

3、腐败现象屡禁不止

万达审计部就相当于纪检部门，每年都发审计通报，每次通报都要处分人。这些年处分的人不少，而且先后有两人被移送司法。但即便如此，腐败问题还是屡禁不止，特别是在招投标、采购、招商这些环节。我思考有两方面原因：一是中国还处于发展的初级阶段，社会风气不正，贪腐现象比较严重，社会风气影响到万达。二是我们自身教育没做到位。万达的收入已经很高，但总有人不自觉；很多人考虑问题简单，不去想被开除的后果。去年万达开除一位相当职位的高管，集团要发通报，他反复求情，说怎么处分都行，就是不要通报，通报后就不好找工作了。但当初为什么不这么想？所以，必须通报。

4、个别高管不敢担当

现在万达有1551个高管，总经理级以上高管超过200个。各系统、各地公司一把手中的个别人，工作中不敢得罪人、不敢负责任，只会当二传手。碰到棘手的事，不提出意见，不主动处理，只会向上级报告，不敢担当。

三、2013年的工作安排

（一）今年工作主要任务

集团总目标：资产3500亿元，收入1790亿元，持有物业超过1700万平方米，净利润增长10%以上。历史经验告诉我们，万达每年预定 的目标都会被超过。我们定的计划是必须完成的下限，不是努力目标。今年宏观经济比去年好转，从融资总量看，去年是7.5万亿，今年是9万亿，说明货币政策稳健中适度宽松。因此希望各系统加把劲，争取今年万达收入冲上2000亿。如果完成，明年开年会，不仅精神表奖，红包也会比今年大。当然2000亿只是争取，不是考核标准。

商业地产收入1370亿元，其中项目系统收入1250亿元，回款1000亿元，入伙850亿元，新增持有物业436万平方米。按目前发展势头，原来万达计划2015年成为全球最大的不动产企业，现在有可能提前一年实现。如果2014年再增加500万平方米持有物业，万达就将成为全球最大的不动产企业。新发展项目30个以上，比2012年增长20%左右。

酒店建设公司新开业天津万达文华等17家酒店，其中五星和超五星级酒店14家、三星级酒店3家。

酒店管理公司收入38.2亿元，重点提高管理品质，提升万达酒店品牌。希望酒店管理公司像商业地产、酒店建设公司一样，连搞2至3年的管理品质提升年活动。

商管公司新开业大连高新等20个万达广场，总收入80.1亿元；租金、物管费收缴率不低于99%。往年这两项指标都是98%，但商管公司每年完成率都超过99.8%，我看就别98%了，提高一点到99%。认真组织好第七届万达商业年会，特别是要改革论坛部分，使之与年会水平匹配。

文化产业集团收入220亿元，其中AMC收入165亿元。希望AMC今年引进发行2至3部中国影片，而且引进影片的票房要有突破。过去中国影片在美国上映，票房从没超过50万美元，美国影片在中国卖这么多票房，凭什么中国影片不能在美国多卖点。要研究办法，搞好促销。万达院线新开业29影城，新增屏幕270块，收入39亿元。大歌星新开业19家店，收入10.2亿元。文化产业集团其它公司收入17亿元。

百货公司新开业19家百货店，新增营业面积60万平方米，收入201亿元。

（二）做大文化旅游

万达商业地产已经非常成功，为什么还要自找麻烦，再去转型做文化旅游？主要有三点原因：一是中国出现新的消费趋势。中国消费发展的过程，最早是吃饱喝足，食品占消费比重非常大；慢慢食品占比下来，开始讲究穿；再往下发展是住，住之后是行。中国接下来的消费阶段是文化和旅游，这种趋势越来越明显。只要是好东西，在中国就不愁没市场。不像很多西方国家，因为人口少，无论东西多好，市场还是有限。中国人口基数大，每年还有1700万人口的自然增长。收入低时，人口多是负担；收入高了，人口多就是市场。二是国家产业政策扶持。现在国家大力支持发展文化和旅游产业，万达文化产业集团一成立，就有五、六家银行给了巨额授信。而且银行给文化产业的贷款期限长、利率低。既然国家支持，为什么不趁势而上？三是为万达今后二十年储备核心竞争力。现在万达商业地产如火如荼、模仿者众，再过几年可能就会有市场容量问题，万达要未雨绸缪。发展文化旅游产业，主要四点。

1、提出明确发展目标。文化集团2016年收入400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入800亿元，进入世界文化企业前十强。这是一个“蹦一蹦，够得着”的目标。如果站着就能够着，那目标定得太低；篮球运动员摸高目标3米6，我们不能要求普通人也跳那么高。文化集团的目标，不高不低，通过努力才能实现。

2、启动一批重大项目。文化集团要实现目标，靠传统发展模式肯定不行，多拍几部电影、多演几台舞台剧才能产生多少收入？一定 要靠科技和创新，走大投入大收入的产业路子。比如发展万达城，一个项目每年创造几十亿的文化产业收入，这样才能实现目标。2013年万达要启动大连文化区以及北京、南昌等3至5个万达城项目。

3、发展内容产业。这里的内容产业主要不是指传统内容产业，而是新型内容产业，比如电影科技、3D动漫，汉秀等，既是内容也是科技，这种产品才有广阔发展天地。传统的内容产业也要做大，要努力使万达影视产业内容创出影响力，除了自己发展，还可以合资，开展并购。

4、研究新的管理模式。文化区、万达城这些创新项目，打破现有平衡，对现有管理模式形成挑战。创新业务的发展，意味着要研究新的管理模式。比如万达城内的商业中心怎么管，谁来管？让商管公司管，里面除了商业还有文化、娱乐，这些业态商管显然难以管好；让文化集团管，文化集团再单独成立招商和商管公司，显然也不合适。类似问题还有很多，只有边实践边调整，把这个挑战解决好。

（三）坚定不移跨国发展

首先，这是万达发展需要。万达的目标是十年左右销售收入进入世界前100名，资产、利润更靠前，成为世界一流跨国企业。这意味着国际业务收入要占相当比重，要实现这个目标，主要靠海外并购。

其次，要有不怕失败的准备。跨国并购，不同国家的制度、法律、习俗、文化都不同，并购后还有企业文化融合的问题，万达再聪明也不能保证全胜，也存在失败的可能，所以我们要充分准备。衡量一个并购项目是否可行，除了分析成功的理由，要看这个项目如果失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果存在颠覆性的风险，我们宁可不做。2013年，万达跨国发展要坚定不移地进行，年内至少完成一到两个并购。

（四）重点转向运营部门 万达越发展，持有物业越多，越意味着工作重心必须转变。

1、工作重心转向运营。全集团必须转变观念，要从开发思维变成经营思维，从房地产商思维变成商业运营、文化旅游企业的思维。

万达去年非房地产收入超过30%，今后这个比重会越来越大。我们已明确提出，2020年万达非房地产收入要超过一半，届时万达将不再是房地产为主的企业，而是文化旅游为主的企业，我们的思维要顺应变化，提前转变。

2、在人力资源、资金方面支持。今后万达要逐渐提高管理企业人员配置的级别，在资金上也要加大投入。去年集团给商业管理公司增设了高级别职位，而且调整租金分配，给他们一部分资金支持，就是为了使他们能集中精力研究品质和服务，不用分心去搞创收。

3、安全是运营的核心。万达一直反复强调安全的重要性，几年前，我给商管公司提出“安全、服务、品质”六字方针，就把安全放在运营第一位。我们一直在研究不断提高安全可靠度，今后抓安全不仅靠人，更要靠科技，靠信息化。要从认识、制度、考核三方面，进一步强化安全的地位和作用。

4、发展电子商务。搞好运营，提升品质，要靠科技。万达已正式成立电子商务公司，经过半年研究，已基本找到方向。万达电子商务要线上线下结合，打造智能广场，在世界大型商业企业中，首创采用“O2O”电商模式。智能广场也可说是第四代万达广场，不一定建筑的变化才叫第四代。前几天我带队去腾讯交流，还要去阿里巴巴，通过学习先进企业，创新我们的模式。现在手机应用越来越广泛，移动互联越来越强，万达要朝这个方向走。万达电商做出来的东西，一定要和现有电商模式不同。

（五）持续抓好品质提升

1、怎样提升品质。万达品质提升已进行到第三年，难度越来越大。怎样继续提升，需要大家开动脑筋，建议规划院、酒店多开会，多讨论。不要再在材料、成本上下太多工夫，要想别的办法。我指两个方向，一是在文化方面下工夫，酒店、广场更加突出文化内涵。二是在建筑变化上下工夫，靠建筑本身的设计出彩，少靠装饰性的东西。

2、抓好重点项目。武汉汉街万达广场、长沙开福万达广场和武汉万达瑞华酒店，是万达今年的三个重点项目。这三个项目做好了，万达就站在世界商业地产和酒店行业的最高端。中央控制系统后，商管的人员结构也要发生变化，控制中心要招素质高、懂电脑的工程师来管。由于改造投入大，效果需要试验，今年先在五到六个广场试点，如果成功，2014年新开业的广场将全部采用这套系统，2015年把以前开业的广场都重新改造完成。

3、信息化支持。要靠科技支撑项目品质、尤其是管理品质的提升。在管理品质提升方面，商管公司今年要试点进行“一键式”中央控制室的提升改造。过去万达广场的消防、设备等系统都是各自独立控制，现在通过信息化改造，把这些系统集成，通过软件实现自动监测、集中控制。比如广场中某个烟感或空调出现问题，系统就会自动处理；广场内温度、照度的设定和调整，都可以在中央控制室自动完成。采用“一键式”。

（六）全球引进人力资源

万达的人力资源，由于规模扩大，始终紧缺，特别是文化旅游管理人才更缺。要解决这个问题，做到三点。

一是全球眼光。要不分国籍、种族、语言，大胆使用外国人才。今年年会和去年年会比，一个明显特点，老外多了。五年以后的年会，说不定五分之一是老外。因为外国人才加入，他们有一些特殊要求，也要考虑好。二是重视国内人才。有些领域中国确实没有高端人才，但招了高水平的老外来，我们也要有人跟着学习，把中国人才培养出来。对在万达锻炼几年，觉得像万达人、好用的国内人才，要大胆提拔使用。

三是抓早不抓晚。年会后、春节前就动手，早抓好于晚抓。多跟国际猎头签约，对重点人才的引进，要建立考核制度。引进哪些岗位、需要多少人、什么时候到岗，列一个单子，作为人力资源中心的考核指标，丁总、尹海负责，每月考核。

（七）努力建成社会企业

万达已经是世界级企业，为什么还要发展？我为什么还在奋斗？有人开玩笑说我是中国最勤奋的企业家。社会企业就是我们的答案，万达的发展，不光是为自己，更是为社会做贡献，奋斗创造的财富最终要还给社会。2013年万达社会企业的奋斗目标：新增服务业就业岗位10万人，其中大学生3万人；纳税230亿元以上；新建广场、酒店全部拿到绿建设计认证，力争30%的开业项目拿到绿建运行认证；慈善捐助3亿元。

（八）调整三年奋斗目标

2010年万达提出五年中期目标，到2015年企业资产3000亿元，收入2000亿元，当时万达只有740亿元的收入，要达到这个目标必须每年增长30%，很多人怀疑能否实现。但现在万达的资产就已达到3000亿元，今年收入有可能达到2000亿元。原来的目标已经太低，要做调整。经过研究，我们重新确定了万达到2015的三年奋斗目标：资产4000亿元，收入2500亿元，纳税300亿元，净利润200亿元。实现这一目标，万达的收入规模将进入世界企业前300名，资产、净利润在200名以内，为万达成为世界一流企业打下坚实基础。老子曾说过一句话，叫做“取法乎上”，就是说目标取向要往上靠，努力争 取实现更高目标。万达总是给自己提出需要经过努力才能达到的目标，我们总是保持这种精神状态，才有今天的万达。

按照年会惯例，今年我推荐大家读一本书，《史上最简单的问题解决手册》，介绍了解决问题的一些简单方法，是一本很实用的工具书。

中国农历新年、真正的中国年快到了，在这里，我代表董事会、代表集团管理层，对在座各位，并通过你们向集团所有员工以及员工家属，提前拜一个早年，祝大家新春愉快！身体健康！多拿红包！还要感谢会议的组织者、感谢万达索菲特酒店和万达铂尔曼酒店的员工，你们的努力使会议顺利举行。

谢谢大家！