第一篇：转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲大全
转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲:
购物中心如何选择零售商
万达集团董事长王健林在第十二届亚太零售商大会上的演讲
2005年9月7日北京国际会议中心
尊敬的主持人，各位来宾，大家上午好！
在演讲之前我做一个说明，本来大会让我讲一讲商业地产，但参加了大会开幕式之后，我发现一个现象，这一次会议来的绝大部分是零售商，做平台提供商的人，也就是做购物中
心的人很少，我就改一个题目，我想站在购物中心投资商的角度谈一谈我们对零售商的一些
看法，我们选择什么样的零售商，这样对大家做零售行业可能会有一些借鉴。我今天的题目是“购物中心如何选择主力零售商”。因为零售商有大有小，我们谈谈怎
么样选择主力零售商，也就是怎样选择主力店。我先简单的介绍一下万达的情况。万达集团
是做住宅起家的企业，除了住宅房地产，最近四年以来，有一支队伍专门投资做购物中心，目前已是中国最大的购物中心投资商。现在开业的、在建的购物中心有21个，总面积超过
300平方米。今年我们就要新开工7家购物中心。希望我们的投资能够为众多零售商带来一些
机会。
一、购物中心必须先招商后投资
中国目前真正能够称得上购物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒体发表报道说购物
中心套牢银行资金几千亿，引起了总理的重视，批示央行银监会进行调查。但在调查中发
现，有的三五千平米的小店也叫购物中心，真正五万平米以上，有两家以上主力店，还有中
小型店铺的购物中心不到300家。现在这300个购物中心大概有接近四分之一出现问题。有的是卖不出去，有的是开工之后招不到商导致停工等等。我们分析这些投资商出现问题的最根
本原因就是他们基本都是做住宅产业出身的人，他们把做住宅地产的思维平行移植到做购物
中心上了。做住宅地产是一栋楼、一百户、两百户，分开零售，因此你不需要先把客户一个
一个落实好再开发建设，而是根据当地的情况做一个市调，做到面积、户型、价格合理，一
套套卖。但做购物中心，如果思路还这么简单化，一旦建起来，甚至建到一半的时候，就会
发现招不到商。
我在东莞看了一个大型的购物中心，他的老板跟我讲希望我们帮他招商，或者买断，我去这
购物中心看了后就拒绝合作。因为这个购物中心的设计人对购物中心最基础的知识都不了
解，比如最简单的高度和荷载都搞不清，究竟做超市、做建材要求多重，多高，他都不了
解，他简单的设计6层，每层四米多高，荷载400公斤就往上盖，当时已经建到地下一层，投
资四千多万，我说我跟你签一个协议，你把这全部炸掉，我负责重新规划，按我们的意见进
行修改，根据客户的要求重新来做，我可以保证你的回报率。可是因为这个公司有三个股
东，意见不能达成一致。听说这个购物中心现在在售，我相信买了商铺的这些业主会发现他
们上当了。
还有在上海，我看了一个位于上海松江的最大的购物中心，48万平米，大概建了一
年，没有招到一个商，把我找去帮忙招商，答应一分钱不投资的情况下就给20 %的股份。当
时他设计每层6万平米，建8层。我觉得设计者发疯了，单层6万平米，怎么吸引客流？我还
是那句话，建议重新做规划，面积缩小一点，因为松江当地常住人口最多30万人，购物中
心 20万平方米就行了。可是投资方由于已经投资几千万，舍不得这点钱。正因为舍不得小
钱，结果这个购物中心在上海市贯彻国家宏观调控政策过程中，成了第一个被清理取消的项
目。他由于舍不得预期利润，连现实利润也得不到。
我觉得有些人建购物中心犯大错误的根本原因就是不懂得做对程序，不懂得做购物中心应该
招商在前，建设在后。所以，万达集团根据自己的经验，提出了一个口号，而且也是在全国
力推的口号，叫做“订单地产”。我们希望用自己的实践，或者用我们的舆论来告诉中国所
有的购物中心投资商，最好是招商在前。你想做购物中心，首先要有一个定位，你是针对普
通客户、中产阶级还是高端客户，定位以后，选择相应的主力店。订单地产、做对程序这些
话，我可能还会不断讲下去，希望为行业的正确发展提供一些有益的东西。
二、招商关键是选择主力店
1、购物中心必须有主力店
为什么这样说呢？主力店有缺点，租金比较低，租金以后成长空间不大。但是它也有好处：
第一，它能带来巨大的人气；第二，做主力店、连锁店的这些企业一般说来实力比较强，具
有抗风险能力，尤其是在开业之初就能进入比较稳定的发展期。中小型店铺的好处是可以提
升租金。比如说广州天河城，经过了前三年的培育，进入稳定发展期后，后来八年上调租金
六倍半，几乎一年调整一次。可是小店的特点是只能共荣，不能共难。赚钱的时候，甚至行
贿送礼也要租得一个柜台，但有风险时他也不会守，马上就跑。
我曾经参观过台湾一个购物中心，也是台湾最大的购物中心。它只设计了一个主力店，在7
楼搞了一个大电影院，10个厅，2000多个座位，下面每层100多个小店，总共有800多个小
店。开业之初非常火爆，火到什么程度，开业当天台北国际机场所有飞机推迟起飞四个小
时，什么原因呢？因为驾驶员按照正常时间出门，遇到了大堵车。正好他的这条路是通向机
场的路，当天有几十万人开车去购物中心，造成了大堵车，驾驶员都不能准时到达国际机
场，导致航班都延误了。开业的前半年火的不得了，可是人们新鲜劲一过，再加上路程远等
其它原因，人们不爱去了，这一淡下来，三个月之后，小店开始掉铺，购物中心陷入一个什
么局面呢？每年不断的招商，不断的走人，每招一次租金就下降一点，现在情况比较差。这
是一个教训，购物中心面积只要超过五万平米，如果不招主力店，风险就非常大。所以做购
物中心一定要从稳定出发，首先要稳定大局。
2、确定主力店的面积比例
购物中心肯定要有主力店，主力店多少合适？多大面积合适？目前国际投资基金非常
喜欢主力店面积占比比较大的购物中心，他们一般要求主力店面积占整个购物中心经营面积的70%以上，这样的购物中心受投资者看好。因为购物中心在欧洲、美国或者澳大利亚，大
多数是两层、三层的一条街，主力店只有一两个，而且面积比较小，一般三千平米左右。这
种购物中心现在股票价值越来越低，就是因为在经营当中发现这种小店比较多的购物中心风
险比较大，收租比例比较低，国际上平均收租率只有80%。现在是主力零售商比较多的购物
中心越来越受投资者看好。
主力店面积多少合适呢？整个运营面积当中，从目前国际上的标准和万达做的20多个
购物中心的体会来看，主力店面积占出租经营面积的70%左右为宜。为什么这么说呢？70%的面积，三分之二是稳定的经营者，首先运营有保证，如果使用贷款，至少有还贷的能力，如
果使用信托投资基金，给基金的回报率，也基本有保障了。为什么还要留三分之一给中小型的店铺呢？因为完全是大主力店，租金收较低，成长性比较差，每年增长2%，10年下来增长
也就是30%左右。而小店铺刚开始租金低一点，经过培育期后，租金五年翻三倍是很简单的。而且为购物中心的客户提供了选择的多样性，这也是非常重要的一个方面。
3、选择人流量大的主力店
同样是主力店，同样能给稳定的租金，但是要选择对购物中心有贡献的主力运营商。比
如说，购物中心里面，尽可能的要少选或者不选家居建材这类零售商。第一是因为这种主力
零售商都是绝对的目的性消费和大宗消费，很少有人去闲逛。我们曾经租过一个大的家具
店，每天大概只有一百多人的客流量，我问他的经营情况怎么样，他说每天有10个人下单就
够了，平均每天也能成交100万左右。但他这个店给购物中心带来的人流非常少。所以，不
能因为交得起租金、租用面积比较大，就不加选择的引进零售商。从投资商角度，我选择主
力零售商，会尽量选择对购物中心带来人气贡献的，能为整个购物中心其他店带来消费者的主力店。因为小店的消费者基本都是随机的，80%-85%都是随机购买的，不是目的性购买。
如果购物中心的主力店都是目的性消费型的，随机购买就下降，小店就没有盈利。
4、只选对的，不选大的这是借助一句广告语，为什么这么说呢？就是现在一些购物中心投资商，在选择主力零售商的时候，出现一些不好的倾向。第一是迷信五百强企业。第二是迷信所谓的行业龙头企业，只选大的，不选对的。只要一听说世界最大、500强企业，比如说像沃尔玛、家乐福这种大
腕的零售商，就不惜降低租金，甚至牺牲很大的利益来招商，破坏了行业的常规，让这些所
谓大腕企业基本上是空手套白狼。这是非常错误的，今天把这个作为重点来呼吁一下，我们
不能迷信大腕企业，不能迷信五百强企业。
其实选择什么样的企业，最重要的是看购物中心的定位，比如说购物中心在城市中心区、城
市副中心区，甚至城市核心商业区，就没必要一定要去选择沃尔玛、家乐福这样的超市。你
可以根据这个区域的特点，如果白领比较多，就做百货店或者文化娱乐业，选择电影院、量
贩KTV、餐饮等业态，也能带来人气，带来比较好的租金。
我了解到一个现象，在山西太原有一个开发商，为了招世界上最知名的超市进驻，签了
十年免租期的合同，这是犯了一个大错误，他会发现事与愿违，效果并没有他想象的那么
好。
万达集团现在已经做第三代购物中心了，我们最早做第一代购物中心也就是6个单店的时候，也是过分的迷信500强企业，我们选择了世界最知名的超市大卖场进驻购物中心，把它放在二楼，有的是二楼到三楼，首层经营服装、鞋帽、眼镜、珠宝这一类租金比较高的业态。开业之后，效果非常差，首层店铺不断的调整，最多的店一年首层店铺淘汰率超过了
70%，陷于不停的招商当中，浪费了巨大的成本。这是什么原因？是人流不够吗？我们派管
理人员去统计，发现那几个店超市平均每天人流次数是三万人次，周末甚至五六万人次，可
是人们只去超市，既不去四五楼、也不去一楼逛，里面人气少得要命，繁华地段人气为什么
这么差？我们反复分析原因，结论就是定位错了，这种超市卖场的客户群体和我们其他店铺
所需要的目标客户群不一致。为什么呢？大卖场客户很多都是中低收入家庭，甚至很多是不
上班的老头老太太，到二楼买了菜就回家，从来不逛服装店、鞋帽店。我用自己的一个教训
来告诫大家，千万别迷信大腕企业，一定要看所选择的零售商跟购物中心的定位是否相同。
为了体现一站式购物这个特点，大型购物中心超过十几万平米的还是要有大卖场，但不是为
了招一个大卖场，就把最好的位置给他，就把最优惠的条件给他。恰恰相反，现在我们做大的购物中心，一定是把超市、大卖场，家居、建材等主力店，放在最差的位置，他也能带来
相应的人流，但对其他客户群贡献不大，因此就放在最差的位置。
三、加大对非零售主力店的招商
通过自己的体会和国际上的经验，我们觉得购物中心要逐渐加大非零售业态的比例。什
么是非零售业态呢？第一是餐饮类；第二是娱乐类，包括洗浴中心、量贩KTV等等；第三是
文体类，书城、健身中心、大型的康乐会所等。这些业态有两个特点。
1、人群滞留时间长
这些业态能加大人群在购物中心的滞留时间，购物中心希望客流滞留时间越长越好，滞
留时间长，相应的购买其他物品的机会就增加。所以，现在我们做购物中心，尽可能的40%
是非零售业态。购物中心一定要做多厅电影院，目前多厅电影院在我们所有店当中投资回报
率是最低的，几乎不赚钱，但为什么要做？我看好电影院线在中国的长期前景，现在每年只
有20多部进口大片放映，国产片大概有几十部能放出来，片源少，一旦有一天进口片放到50
部，国产片100部的时候，电影院的效益肯定很好。电影院的最大好处是人群滞留时间长，人们看电影之前会逛一个小时、半个小时，看完电影后再停留一个小时，这就滞留了4个小
时。
2、群体相对消费能力强
零售业态的消费群体相对不如非零售业的消费群体有钱，因为能去玩文化、娱乐、健
身的人，只有在满足基本的生活需求以后才开始有这些追求。但不管你有钱没钱，钱多钱
少，一定要去超市买菜买油。可是你要去健身，看电影，到量贩KTV唱歌，到酒楼吃饭都必
需有消费能力才能做到。所以说，非零售业态的消费群体是相对有钱的客户群体，这些有钱的客户群体进入了购物中心，消费之后也会相应的增加随机购买行为。我们做了一个统计，这类客户的随机购买的行为最多，对购物中心的贡献最大。非零售业态当然也有缺点，就是
租金低。因为这些业态有比较大的投入，因此相应的租金要求比较低，这是它的特点。解决
之道哪里来？租金这么低，又不能没有，就得把这类客户安排在比较差的位置，或比较高的楼层，最好的地方租给服装、珠宝、数码电器等。
四、对主力店也要有风险意识
购物中心的投资是以租金收入作为现金流唯一来源的行业，不像搞住宅开发可以先卖，卖不了再租。所以对租金收入要有风险意识。
1、500强大企业也会欠租
不要以为500强企业就是绝对诚信。比如我们的某个500强租户，一家德国知名的建材超市连
锁店，好几个店都欠租，一直欠到被并购了才由并购方还上。
2、要有风险防范手段
要有保证金或是上市公司担保。与万达合作的不管是什么主力店，没有收保证金的只有沃尔
玛一家，其它一定要交保证金或上市公司担保，这样做才能够保证租金收入稳定，防范风
险。当然我们还有一些有力的催缴手段。由于设计了保证金和担保制度，现在开业的100多
万平米面积、12个购物中心，平均租金收缴率在98%以上，这个租金收缴率在国际同行业中
都是比较高的，而这是在中国相对较差的信誉、法制建设环境下。
通过今天这个机会，顺便说一下，欢迎众多的零售商，不管主力店、次主力店、中小店
零售商，来跟万达合作。万达平均每一年都将有100万平方米的购物中心投资，至少七八个
购物中心，也许两三年后还会加速，给所有的渠道商都提供很好的演示平台，大家有兴趣可
以跟万达商业发展公司联系，欢迎成为我们的租户。谢谢大家。
第二篇：万达集团2013年上半年工作总结董事长王健林
万达集团2013年上半年工作总结
董事长 王健林
一、上半年目标完成情况
今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。
全集团上半年收入745.1亿元，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。
商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标的112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%；其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。
上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平方米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。
上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平方米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。
上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。
酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平方米。
酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平方米、客房533间；累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。
文化集团上半年收入109.3亿元，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。
万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿元，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。
大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿元，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。
文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。
万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平方米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。
集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产（将改名为万达商业地产），并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。
万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万
达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达的“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。
上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人次，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。
上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力的秘密武器。
上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。
上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超过20万，创造新高。
上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户的85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。
上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万元，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。
上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿元，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠，上半年捐赠
1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。
二、下半年工作安排
1、确保完成全年目标
下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。
2、重点发展文化旅游
到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？
第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做？就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。
第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺的重大贡献。
第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。
3、持续提升产品品质
一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年的品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。
二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。
三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。
4、稳步推进国际战略
第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部的新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。
第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。
第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快拿出投资与建设管理办法。
5、研究创新业务管理
创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。
第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态的关系？如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部？类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。
第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。
第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也要不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。
6、强化企业管理工作
一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任；第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。
二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用；同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠诚于系统而不是当地公司。
三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。
下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座的万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。
这次半年工作会，泉州万达文华酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感谢！对在座各位上半年的辛苦工作表示感谢！并通过你们向全体员工表示感谢！谢谢大家！
第三篇：万达集团董事长王健林的创业发展历程
万达集团董事长王健林的创业发展历程
创业者的基本情况
王健林，四川广元苍溪元坝人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”
转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”
1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。
1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。
成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。
创业历程
万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。
一、全国发展（1988年-1999年）
企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。
1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。
1998年始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。
万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。
二、商业地产（2000年-至今）
为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。
三、文化旅游（2009年-至今）
为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。
2012年，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。
四、跨国发展（2012-至今）
万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。
2013年6月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。
创业者的成功经验
万达最艰难不是创业初期。创业初期中国是短缺经济，那时候盖房子，供不应求。其实最艰难就是上世纪90年代末期转型做不动产、商业地产的时候。没有成功的例子可以参照，也没有金融的资本能够支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。王健林曾经说：“我们记录自己创业的过程当中，前后当了220次被告，这个过程是最艰难的。有人问，为什么这样一些困难都无法阻止我的脚步?你不转型也是功成名就的企业家了，也有着非常好的生活了，应该说你的梦想也实现了。为何还要努力?这就是你的目标问题，你的定位问题。那时我们已经创业接近十年了，个人生活应该说完全满足了，但是企业还是小企业。那时候有一个梦想，就是做成常青企业或者百年企业。我们觉得单纯做地产的模式不够常青，房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩，所以我们寻找有长期稳定现金流的商业模式，果断选择这个来做尝试。应该说就是一种自己心中的定位，自己的目标决定自己能够坚持走下来。创业，最重要的就是心理素质。其实，任何人都具备创业的条件，但是创业是否成功就不一定了。有一句话，“先行者大部分会成为先烈，少部分会成为先进”。所以创业者中，肯定死得多、活得少。我觉得最重要的就是心理素质。心理素质要好，要经得起磨难，要有坚持精神，这恐怕比所有的智慧、商业模式要强得多。很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。就像我们前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都劝我：老板，不要搞了，我们卖地产挺好的，何必再搞这个东西呢?后来我给大家说五年为限，如果再这样的话我就退回去，但是五年之内我们一下子找到感觉，成功模式出来了。所以我自己体会，还有我看到朋友、若干成功的大企业例子，最重要的素质就是坚持精神。我看过中央电视台的一个广告一句话叫：“心有多大舞台有多大”，可能很多人觉得这个广告是忽悠，其实做过事业的人、尤其事业比较成功的人大多数有这个体会!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。所以，我觉得要勇敢走出第一步，不能做语言的巨人，行动的矮子。不能什么时候只是梦想，只是想。要把梦想变成现实，勇敢走出第一步是最重要的。千万不要相信所谓的成功学。现在创业的80后、90后，你们千万不要相信市场上的什么《致胜百招》什么《商场圣经》等等。因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士绝对有若干不相同的模式和经历，或者是特殊的偶然事件等等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以，这些所谓的绝招、点子不好使，他成功用这招好，你跟着去了绝对不成功或者说成功几率极小。如果成功的模式靠一本书、靠人指点一下就行，那这个社会上没有失败的人。根据我自身的经验，我现在接触的大多数成功的企业家，每个人都有不同的经历，每个人身上有不同的特质，每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。企业家的特质，我自己总结了三点：第一是创造力，敢于创新敢于冒险;第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外;第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。成功的启示
诚信，创业立足之本。自信，创业的动力。勇气，视挫折为成功之基石。领袖精神，创业的无形资本。爱心，创业成功的催化剂。社交能力，借力打力觅捷径。合作能力，趋时避害形成合力。创新精神，创业成功的维生素。魄力，该出手时就出手。明锐眼光，识时务者为俊杰。
2014/10/6
第四篇：达集团董事长王健林在年会现场发表演讲
新浪财经讯 “2012(第十一届)中国企业领袖年会”于2012年12月7日-9日在北京举行。图为万达集团董事长王健林在年会现场发表演讲，以下为演讲实录：
一个房产商不讲房地产讲文化是更可怕的事情。我结合万达的实践讲一个题目，文化做成大产业，讲三个观点。
第一、从国外的历史证明文化可以做成大产业，经济这么多年的发展，文化强国基本都在海外的国家。像美国，美国的文化产业的产值占到GDP的24%-15%，它是出口的第一大产业，超过了所有的飞机、军事、汽车等等，它一个国家占全球文化产业的比重接近50%，真正的文化强国。而且随着它的文化输出，它的理念，它的意识，它的价值观也在世界上普及。再一个美国的前400大的公司当中我们调查有72家是搞文化的企业，就是按企业的规模算，前400名当中有70多家搞文化，世界的前10大企业当中，8家是领头的公司，这个是依据欧洲一个知名调查公司叫罗兰贝格今年做的一个报告，但是可能从明年开始，它每年要发布全球文化产业50强，或者100强的榜单。
包括我们最近的两个邻国，日本的文化产业占GDP的比重也超过10%，11%-12%左右，就连韩国文化产业占比重超过7%，而且韩国不但文化产业的比重虽然在世界上并不是很大，但是它很多的文化意识，文化的产品传播到全世界，一个跳马舞点击量超过10亿，世界第一，10个女孩子组成的一个少女组合，在全世界被邀请去表演。就文化影响，就是从这些国家的历史和这些企业历史来看，文化可以做成大产业。
第二、万达的实践证明文化可以做成大产业，万达从05年开始搞文化产业。但是，那个时候做文化产业，是一种被动的，觉得购物中心，我们万达广场，觉得光是卖东西的不行，卖东西发现不太火，大家提出注意，可能要把一些非零售的东西放进去，首先就想搞电影院、卡拉OK，电子游戏，然后说更多的餐饮等等等等。那个时候做文化我们的目标是以不赔钱，或者每年少赔一点钱你能够支持我的主业发展，我跟那几个公司老总讲，你就完成任务了，当时是这种意识，是作为补充，不是把它当成正确的产业来做。
但是，没想到，也许我们进入的时点是中国文化产业的最低点，我们进去的时候电影票房全国只有8亿。举一个数字，总共全国票房8亿，它就算20%的利润，也就一个多亿的利润，你自己一年就要投几个亿，怎么回的过来？所以，你现在看8亿，怎么不看五年，十年干80亿呢？也许我投了就可以了。所以，搞投资可能企业家眼光看得更准一点，单纯的搞模型计算这些没有企业的经验。因为这种原因我们把它做了。但是，后面随着经济的发展，随着这个企业逐渐的壮大，随着公司表现越来越好，我们就产生了文化自觉，觉得这个事儿是不是可以当成一个真正的新的产业来做。
有了这种想法以后，我们公司内部组织小的团队，然后把它当成我们公司的战略部署，每年安排资金，而且有意识的寻找除了电影产业以外的其他产业。随着这些年的发展，我们已经有了十个文化公司，涉及了九个行业，两个电影院线，有一个电影制作公司，还有一个卡拉OK，还有一个电影的娱乐科技，可能去过美国的一些人会知道，就是像迪斯尼里面的变形金刚，或者叫蜘蛛侠，或者环球影城，就是把最先进的电影科技，结合动感平台变成一个游乐项目。还有我们现在正在投资大型的主题公园，主题公园建设的公司，管理公司，然后还有文化区，在全国各地建设旅游区，文化区，现代化差别有5-6个，已经开业两个，一个涉及了10个企业，9个行业。
我们在上个月，经过今年一年的反复论证，把海外一些公司的股权全部进行重组，成立了万达文化产业集团，我们正式的把它作为一种支柱产业的态度来今后作为重点发展，这个文化产业集团成立资产311亿，注册资本50亿，今年按照现在的预算，今年这个公司的文化产业收入超过220亿，这个公司一成立，就已经是中国最大的文化企业了，所以上周我们成立的时候，媒体用了一个中国文化航母启航。
万达成立文化企业还有一个特点，就是盈利，说实话，国家是没有给我们什么政策的，无论是给我们发一个文件，或者给点补贴没有的，也没有想这个事情，就是自己按照怎么挣钱，按照市场的方式来研究重新组合。现在盈利的能力也不错，相当不错，因为我们有一些公司就申报了证监会，我就不公布了，将来大家可以看到，盈利能力超出大概的预期。而且这个公司我们给它确定了一个非常伟大的目标及2016年确保经营收入400位，而且是按照2011年前20名在每年加5%的环境下，2020年的目标是这个文化产业集团收入做到800亿，就可以确保进入世界千10名，2011年世界最后一名只有80多亿美金，所以我们要做到800亿人民币。
这个目标可不可以实现呢？按照我们现在正在全国投资布局的这些产业投下去，现在最快的两年以后，我们的武汉的两个重大文化项目，还有南昌的这几个大的文化区就有可能开业。我们自己经过反复盘算，这个目标是绝对可以确保实现的，如果做到这一点，如果能进入世界文化企业的前十名，不仅为我们的企业，也为我们的国家争光。
第三、作大文化产业要靠创新，文化是要讲究传承，但是文化产业是一定要讲究创新。文化产业并不意味着把过去老祖宗交给我们的某一种文化样式原封不动的保留下来，然后再一点不懂的传承下去，这个是很难做成强国，或者做成大国。比如说现在简单的舞台演出个，一个剧团一年收一千万就算不错，收两三千万就是高手，你搞100个剧团，也就是20亿的收入，怎么可能做成50亿，100亿呢，绝对没有可能性。怎么办？所以，这就要靠创新。
比方说我们自己万达在武汉创新了两个文化类的项目，一个也是演舞台剧，但是我们是结合拉斯维加斯的那种选秀，把团队收过来，我们自己又重新做了完全的创新，舞台和水池都能动，所有的东西都有创新，而且整个故事是中国的，演员我邀请的中国演员必须达到95%以上，除了少数几个高难动作，这一台秀投25亿人民币，然后我们又在它的对面又投了一个35亿的电影娱乐科技项目，做了6个不同的电影科技类的项目，投了35亿，现在看这60亿可能略超一点点，成本控制还可以。但是，我们反复进行测算，按照打六折，七折保守的计算，这两个项目一年最低可以收入10亿以上，而且这种利润只要投完以后，基本上成本是很低的，一个项目成本一个亿，你收一个亿他也是一个亿，就这么多人表演，而且这种生命周期长。美国现在最早一台秀到现在已经16年了，周期比较长，还可以调整，就是靠这些创新。
再一个比如现在经过一年多的研发，万达创造了一个包括文化为主业，包括旅游在一起的一个综合性项目，叫追梦城，因为考虑这个项目要推到国外去，中文非常好，就是追逐梦想，一个项目投资就要接近200亿，什么都有了，电影科技，世界公园，水的有了项目等等。虽然投资很大，这个项目有两个，大连的已经开工了，北京的即将开工，这两个项目都是2016年开业。投入是很大，但是根据我们多年对成本把控和已经出现的项目的收入的票价，再打一个折扣来计算，我们估计每一个项目每年收入会超过50亿。
这个利润率也是很高的，这说明什么呢？如果你把文化做事业可能我对了，真要做成大产业，一定要靠创新。传统模式要加创新的内容，不能是建筑的创新，表演的创新，最重要是商业模式的创新。只有这样，我相信如果大家都在坚持传统的基础说大胆创新，只有这样做，中国柴可能实现我们十七大六中全会提出的做成文化大国，同时向着文化强国迈进，使中华文化像我们的文化产业集团那一句话一样，文化强国影响世界，用中华文化影响世界，用我们的价值观影响世界，为这个民族做一点贡献，谢谢大家！
第五篇：万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀
万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀
王健林1954年生，四川人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。
个人经历
王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省绵阳市，祖籍四川省广元市苍溪县。王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。
1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县（现在改名叫金川县）负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。
1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。
关于王健林入伍还有一个故事。一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。
1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”
转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。
大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”
1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。
1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。
所获荣誉
2005年获得由国家民政部颁发的首届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。
2007年获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”。2008年获得全国五一劳动奖章。
2008年获得由国家民政部颁发的第四届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。
2009年获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的“中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。
2010年获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。
2011年被中共中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予 “建设小康社会做贡献先进个人”称号。
2012年当选“2012CCTV中国经济人物”，继2005年之后第二次当选。
2013年当选福布斯亚洲商业人物。被美国《外交政策》杂志评为“全球百名思想家”之一。
王健林的成功之道
一、敢闯敢试
他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，三年内，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。
受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。
迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。
成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。
敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去
干。”“看准了”，也就是把握大方向。
二、长袖善舞
不怵官场、往来自如，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的“势”能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。而18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，同样让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业；最长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。
很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。
三、执着创新
关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品（地产、院线、百货等）都是市场化的；另一方，它似乎总受到政府的青睐。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办？你是给还是不给？它要是来找你就容易得多。”王健林说。
“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神
五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。、高度重视诚信
王健林把诚信经营和狠抓工程质量作为开创事业的立足点。1991年，王健林带领大连市西岗区住宅开发公司（万达集团前身）开发的大连市民政街小区成为全东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”活动组委会授予当年全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。
1996年初，针对当时房地产行业质量低劣、面积短缺、欺诈销售的普遍现象，王健林在全国房企中率先提出“三项承诺”，保护消费者利益。2000年6月29日，建设部、中国消费者协会等六家单位在人民大会堂召开千人大会，推介万达集团销售放心房的经验，王健林作为房企唯一代表做典型发言，这是改革开放以来建设部首次推介一个房地产企业的典型经验。
八、真情关爱员工
在万达的发展中，王健林始终坚持“以人为本”的理念，倾心关爱员工，广纳八方人才。万达集团的骨干员工流失率在全国大型企业中最低，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，万达员工的薪酬水平属于国内同行业的最高水准，万达集团在基层员工中实行独特的工龄工资制度，员工除正常收入外，每工作一年增加1200元工龄工资，工作满5年的基层员工每年仅工龄工资收入就达6000元。二是建立培训机制，每年投入上亿万元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。三是注重人文关怀。王健林要求总部和子公司都建立员工食堂，为员工提供免费工作餐；推出幸福假期制度，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。
九、民族产业功勋
创业以来，王健林带领万达集团通过自身的创新创业对民族产业和实体经济的发展做出巨大的领军者贡献，2013年10月，全国工商联60华诞之际，《中国工商》杂志、华商韬略编辑委员会、中华工商联合出版社联合发起《民营力量璀璨中国梦想100位对民族产业贡献卓着的民营功勋企业家》荣誉表彰报道活动，彰显民营经济及民营企业家的民族成就与国家贡献，王健林获“民营功勋企业家”荣誉。
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