各大网站CEO有哪些？中国企业家有哪些？（五篇材料）

第一篇：各大网站CEO有哪些？中国企业家有哪些？

各大网站CEO有哪些？中国企业家有哪些？

江南春：分众传媒总裁 朱海龙：好耶广告总裁 张向宁：天下互联董事长兼CEO 杨 宁：空中网总裁

杨朝晖：广源传媒首席执行官 郭 曼：航美传媒总裁 付新华：健康传媒总裁 杨宇时：触动传媒首席运营官 何吉伦：分时传媒CEO 杨伟庆：艾瑞咨询总裁

钱鹏宇：ZBOX电子杂志鹏泰传媒CEO 张力军：第一视频集团总裁兼党委书记 唐立新：亿品传媒董事长兼总裁 崔 斌：世通华纳副总裁 刘 稷：中青网副总裁

周国富：irex电子杂志大中华区总裁 杨 镭：掌上灵通CEO 崔 健：移动梦网常务副总裁 陈伟明：中博传媒总裁 李 竹：悠视网总裁 王靖安：百泰传媒总裁 刘 爽：凤凰网总裁

汪文斌：央视国际在线总经理 何加正：人民网总裁

曹国伟：新浪网首席执行官兼总裁 丁 磊：网易首席架构设计师兼总裁 张朝阳：搜狐董事局主席兼首席执行官 马化腾：腾讯公司总裁兼首席执行官 罗 川：MSN中国区总裁 李开复：Google 中国区总裁 李彦红：百度总裁 马 云：阿里巴巴总裁

方兴东：中国博客网董事长兼CEO 毛 钊：华声在线总裁 夏 鸿：Xplus电子报副总裁 传媒研究专家、传统媒体：

喻国明：中国人民大学新闻学院副院长、教授、博士生导师 郭光华：广东外语外贸大学新闻与传播学院院长、教授 黄升民：中国传媒大学广告学院院长 夏洪波：中央电视台广告经营中心主任

陈 放：国家商务部策划标准顾问 联合国F/UN特聘专家 杨兴峰：南方报业传媒集团党委书记、董事长 戴玉庆：广州日报报业集团董事长 尹明华：解放日报报业集团社长 姜凤羽：辽宁日报传媒集团社长 陈 强：安徽日报报业集团社长 覃晓光：湖南日报报业集团社长 席玉虎：英语周报社长

王一义：浙江日报报业集团副社长、总经理 张秉礼：宁波日报报业集团社长

张建星：天津日报报业集团社长

傅绍万：大众报业集团党委书记、董事长、总编辑 王贵海：石家庄日报社党委书记、社长

徐少达：辽宁日报传媒集团副社长、辽沈晚报社社长 支英珉：半岛都市报总经理 徐 炯：新民晚报社副总编辑 刘守华：扬子晚报总编辑 关 文: 现代快报社长 李 丹: 钱江晚报总编辑 张可夫: 长江晚报报业集团社长 陈 寅: 深圳晶报总编辑 刘胄人: 新周刊总编辑

王 克: 今晚报传媒广告公司总经理 宋 革: 深圳特区报广告总经理 任欢迎：北京晚报社长兼总编 杨大鸣：乌鲁木齐晚报社长 龚曙光：潇湘晨报社社长 吴海民：京华时报社社长 张富汉：华商报社长 唐 林：重庆晨报总编 陈舒平：成都商报总编辑 庞新智：大河报总编 刘 冰：楚天都市报副总编辑 杨 星：都市快报总编 王伏虎：今日女报社长、总编 谢晶思：海峡都市报社长 王 晖：江西日报传媒集团副社长 张书新：精品购物指南总编辑 徐锦江：申江服务导报总编

企业家：

周炜焜：IBM公司大中华区总裁 李哲禧：三星公司副总裁 陈伟锭：英特尔公司中国区总裁 高瑞彬：摩托罗拉公司中国区总裁 李焜耀：明基公司总裁 徐和谊：现代汽车董事长 王文京：用友公司总裁 杨元庆：联想公司董事长 周厚健：海信集团董事长 李东升：TCL集团总裁 王新屏：北大星光集团董事长 黄 锐：大山子艺术节总监

欧阳旭：中关村文化发展有限公司总裁 陈天桥：盛大集团董事长 雷 军：金山公司总裁 王建琪：歌华集团总经理

黄光显：北京美光房地产开发有限公司董事长 张晓兵：大成开发集团有限公司总经理 孙爱华：北京恒兴置业总经理 王永红：中弘国际总裁 王炜阳：万通中心总经理 冯 仑：万通集团董事长 王 石：万科集团董事长 潘石屹：SOHO公司总裁 冯 军：华旗资讯总裁

史玉柱：上海征途网络科技有限公司董事长 张宝全：今典集团董事长

邓中翰：中星微电子有限公司董事长 张 凯：东方莱恩科技总裁 王秦岱：华友世纪公司董事长

官明杰：IN-FUSIO公司大中华区首席执行官 龚虹嘉：广州富年公司CEO 黄晶生：软银亚洲基金董事总经理 陈一舟：千橡互动总裁

王中军：华谊兄弟传媒集团董事长 胡荣强：爱浪国际文化公司总裁 宋 柯：太合麦田公司董事总经理 王长田：光线传媒总裁 孙健君：北京派格太合传媒总裁 莫健伟：长江创意产业研究中心

第二篇：各大学网站

全国中医药大学（中医学院）研究生院网站汇集

广州中医药大学研究生网

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第三篇：中国企业家与国外CEO的失败比较

短命英雄不是中国企业家的专利

研究失败，是财经媒体永恒的话题。《中国企业家》杂志的研究失败系列?，基本上囊括了近年来中国最著名的企业和企业家的典型失败案例，引起广泛?关注。同样，《财富》、《商业周刊》等国外著名财经杂志几乎每期也都有国?外企业家失败的最新报道。

回顾近两年《中国企业家》的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那?些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后?便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的?原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是?昙花一现，都像流星，都短命。”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。

然而，“短期英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿?命”也越来越短。去年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%?，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。

而美国著名的《财富》杂志日前所做的的一项调查，而如今企业家的日子?实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO（首席执行?官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%?，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的58%。《财富》的调整?还发现，如今，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。

为什么当今中外企业家曹失败的机率会如此之大？中国企业家与国外CEO的?失败有哪些异同？记者近期仔细研读了近年的《中国企业家》杂志及国外的财?经杂志，试图从这些案例中找到一些启示。

英文写成“fail”与中文写成的“失败”

记者在将两方面的失败案例汇总之后进行比较，首先发现的是，两者失败?含义有着很大的不同。今年6月底出版的《财富》杂志，隆重推出一期封面文章《CBO为什么失败?？》。《财富》杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自?己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包?括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯达等。他们都曾经是美国?商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业?巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。

但是在这里，“失败”的概念有着天壤之别：对于国外的CEO来说，失败是崐被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利?减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而?使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。《财富》杂志的这项调查显示，在?被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是，他们给企业造?成的损害并不是致命的。

CEO的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏?为盈，转

败为胜。80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然?与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500大中的?盈利大户。

相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新?到秦池、亚细亚的总者，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。?与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多?是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。

从记者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一个不太严谨、但也不无道?理的结论：国外CEO们的失败（fail）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中?文写就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失?败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。

决策失败与执行失败

9月底，记者在《财富》全球论坛上海年会上采访了新希望集团董事长刘永?好，谈及中国企业家失败的原因，刘先生说：70%-80%是在于投资失败，而投资?源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到?了国外CEO们是怎样决策的。

把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁?姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫?化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，?而其他国内企业家在反思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。

执行的失败

决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富》杂志在对?数十位失败美国CEO进行了数年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的?结论大相径庭。它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执行，结论概括起来就是：?他们一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。而决策显然不是重要的?原因。

《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六?大原因依次为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合症、?缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。

请38位曾经叱咤商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO?对这六项的选择依次为：

缺乏对坏消息的处理能力：79.5% 疲劳综合症：51.3% 缺乏处理人事的能力：43.6% 缺乏有局限性：38.5% 缺乏财务知识：15.4% 错失良机：10.3%

从这一调查中，《财富》得出这样一个结论，CEO们并不缺少才智或是远见?卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。这些CEO们往往智商?极高，经验丰富，而且一心扑在工作上。《财富》虽然不认为执行问题就是他?们失败的惟一原因，但是，执行总是势必会变得越来越重要。原因就在于这个?充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。

认为CEO的失败主要是执行而非决策失败，这当然是《财富》的一家之言。?有人就不同意这种观点，他们举出最新的例子－－今年3月被解职的康柏总裁菲?弗尔。当菲弗尔被康柏董事会解职的时候，一群业内权威、主流都一致认为，?这都怪他缺乏对互联网的远见，他的战略致使公司与正确的方向背道而驰。然?而，《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明－罗森的话：“我们的战略无懈?可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”同样，柯达公?司解雇凯·威特摩尔的时候，人们也都认为，他下台的原因是不知道“柯达应崐该在数字化世界里扮演什么样的角色”，而事实上，柯达早已秘密制定了一套?重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法实?施这一战略，这才是他下台的根本原因。

决策的失败

尽管以上的结论只是《财富》杂志的一家之言，尽管记者本人也不同意国?外的经理人不犯决策错误，但有一点是不容否认的：国外CEO们在决策方面所犯?的错误，要远远少于中国的企业家，而且他们不会犯听起来令人发笑的、过于?“小儿科”的决策错误，如仟村百货的那条令北京人耻笑的广告词：“星期天?哪里去，仟村百货赶集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景观；如花几千万元?人民币竞拍到天安门的宫灯以增加知名度，等等。

相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们?，而且往往是致命的。

与国外的CEO们相比，中国企业家的角色更为复杂，他们很多人既是所有者?，又是经营者，既是决策人，同时又是执行得。在执行方面，《财富》归纳的?六大表现，在中国企业家的身上也都有不同程度的体现，但与决策错误相比，?它们并不是最重要的。

在中国企业界，近十年来所有典型的失败者的败因都可以归于决策，甚至?可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。

通过对近年来中国企业家失败案例的分析，可以看出，中国企业家决策失?败的根本原因是：独断体制、放张情结和投机心理。

独断、扩张与投机

假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要?做的最重要的事情应该是在：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为?，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。

巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一?个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好?说明，权力必须有制约。”

不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能?够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对?吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株?今年就可跻身世界500大）提出质疑。

中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同?虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个?人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决?策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。?特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大

青年经济学者周永亮在咨询实践中发现，中国一些企业普遍存在着管理中?的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚?，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律不遇，加以引进或采?用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花?瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨?询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。于是，扁平化组织结构、办?公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次?的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策?者决策的“弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这?就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。前两年?，一些企业通过新闻媒体以巨额报酬征聘企业总经理的做法在很大程度上就是?一个造“花瓶”的典型。

在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能?创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。?但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿?地把企业交给别人管理？”?

从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除?去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家?大，因而犯错误的机率就小。

前面讲到国外的CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话?的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，但他们依然被?解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的?成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有?两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。

许多中国经济学家已认识到，中国企业与发达国家企业间最大的差距并非?在管理层次的操作技巧上，而在于企业内部的种种机制，其中最重要的一条就?是约束机制。特别是1990年以后，国外许多大公司里，经理们的统治已被削弱?、被监督。特别是许多公司建立了稳定的、占据大部分席位的外聘专家，使企?业董事会的控制权发生了“权力的二次分离”，董事会的决策权凸现出来，经?营者感受到了各方面的压力。《财富》杂志所报道的今天CEO们被解雇的可能性?比他们的上代人高出三倍，就说明了董事会对CEO们的约束力有多么强。

一大批非股东的专家纷纷进入董事会。董事会对于CEO决策的制约变得非常?全面，既

有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约。这种?制约才使CEO的决策失误机率降到最低。这些德高望重的CEO们被解职时，公司?对外发布的新闻稿几乎如出一辙：“某某先生去职的原因是没有完成董事会的?目标”或是“与董事会意见相左。”当然，这些经理人被某一公司解雇，也并?不意味着职业生涯的结束，他们可以从另一家公司东山再起。

看来，中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦?经理人达不到董事会的目标，就将其解聘另请高人。换句话讲，就是要用职业?经理人的个人失败（辞职或被解职）来避免公司的失败。

盲目的扩张与多元化

巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才?失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是?几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨从的神话？

那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫?无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特?殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的?订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发?现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工?团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词?－－“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、?危机四起。

因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金?有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又?没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜?你呀！你犯不了大错误。”

年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱?说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多?了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了?中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。

请看三株的疯狂扩张速度：

1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996?年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几?倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人?瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%，?甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。

而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地?产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。

著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出?他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产?品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到另的行赚钱，崐就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点?成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行?业，都可以获得成功。

其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业?就没有竞争力，甚至不能自下而上。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有?扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策?失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国?企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这?种扩张是被动的。

企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展?即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都?意味着风险和不确定性。

亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年?韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破?产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目?扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理?性的进步。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃?惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。

另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业?的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美?国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的?公司，而日本房地产公司更是血本无归。

中国企业家应该记过吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要?向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断?传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家?电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年?，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整全；通?用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。

一夜暴富的投机性

秦池的“标王故事”在中国已经家喻户晓。一个贫困山区的县属小厂在一?夜之间“誉满神州”，“每天给中央电视台送去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪?华奥迪”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰，赚回一辆加长林肯”。

然而，秦池仅风光了两年，“标王”终于倒了。

如果说巨人等企业的失败令人惋惜，“标王”的下台则让很多人称快，它?标志着一个所谓“营销技巧时代”的结束，也标志着中国企业衫些人根本不是?企业家）一夜暴富的投机行为得到惩罚。

秦池是在那些利用中国经济转型期和市场经济不成熟期豪赌一把的企业领?导人的典型，他们在一些“策划大师”的指点下，开创了一个所谓“营销技巧?时代”。这个时代的典型特征是，弄出一个产品、筹措一笔款子，抛出一堆产?品，哄起一个品牌。在秦池之前，北京的矿泉壶大战也是如此。

秦池只是一个最典型的例子，而秦池老板的投机和赌徒心理，却存在于许?多中国企业家的心理。商品市场的投机和广告宣传的投查是近年来中国企业家?失败的重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上：

在商品市场上，听说某种产品利润较大，就一拥而上，赚一把就走。巨人?集团和三株集团都曾采用过大兵团作战的方式进行运动式推销，他们希望能效?仿解放军通过三大战役解放全中国，让一个新产品能用几个月的时间迅速占领?全国市场。其这中很大程度上包含了较强的投机心理。

广告宣传上的投机则更恶劣。从不大的地区性零售商场亚细亚在中央电视?台猛做广告，到姜伟的广告轰炸，再到秦池一年花3.2亿当广告标王，这背后都?包含了企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，?疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要?力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上也?是一种投机行为。

所幸的是，随着中国社会主义市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和?成熟，企业的投机机率已大大降低。舆论界及消费者对企业的恶炒行为已反感崐之极。今年初，科利华欣起的《学习的革命》的浪潮，就遭到很多理性的报刊?和消费者的批评。

企业家中流行的“谁当标王谁死”的话不无道理。

投机的最典型表现在于恶炒，它只能发生在市场经济不发达的国家，在发?达国家中著名公司的广告和营销都是委托专业广告公司和公关公司完成的，哪?个CEO敢用这种旁门左道？

宏观环境因素

中国企业的失败，根本原因当然在于自身，但是我们还要承认，在中国，?企业家犯错误太容易了，特别在当今这个时代。

中国经济在以罕见的高速度增长，在这个高速发展的社会里，中国企业家?的机会最多，失败的机率也最大。

国外的CEO们之所以比中国企业家犯决策错误少，除了因为董事会的制约外?，还在于他们处在一个具有有完善的市场、规则成熟的商业社会中，在那里，?违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则会被讥为白痴行为。

王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就?得转个弯子。

你对外国投资者说：‘我的增长一直是100%。’你以为他会高兴?，那要把他吓死，他认为是你是泡沫经济，他需要你稳定增长。”

在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警?惕。近来美国人对互联网的关注就是典型的例子。

目前与国际互联网相关的经济活动，已成为美国经济的一项重要产业。美?国得克萨斯大学的一份调查报告显示：过去四年间包括电子商务等在内的美国?国际互联网产业平均每年以174%的速度发展，去年国际互联网产业的销售收入?已达3014亿美元，相当于美国国内生产总值的4%。正因为美国人如此看好互联?网的前景，因此，网络公司一上市，股价就被炒上了天。

网络公司高不可攀的股价立刻引起了美国经济学家的警觉，他们不断地发出警告：网络股的高企很可能是美国经济的最新泡沫，一旦互联网股票的价格下跌导致投资热消失，美国经济将会受到严重打击。

在这样一种宏观环境下，CEO们当然可以避免很多决策失误。

而中国企业家的决策失败，也同样与他们所处的发展阶段密不可分。钟朋荣在分析中国一批企业之所以能靠造名迅速取胜的原因时指出：近20年来，我国处于一个特殊的历史时期：

一、我国长期处于短缺经济时期，市场空子很多；

二、我国处于政策和法规不完善的时期，政策空子很多；

三、我国处于一个新旧体制转轨的时期，体制空子很多；

四、我国处于一个投资者不成熟时期，造市取胜的空子很多；第五，我国处于一个消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假取胜的空子很多。

微观环境因素

同样，在不同的商业环境中，企业的运作程序也不同，因而，企业领导人所犯错误的机率也不同。

在《中国企业家》杂志1999年第8期的一篇名为《中国飞来的“馅饼”》一文中，作者为我们描述了美国公司在进行商业活动时的一般程序：“在美国市场上不管是美国公司还是外国公司，也不论公司是大是小，购买重要机器设备或进行某个项目时，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选比评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。”

这是一种严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式。其好处明摆着：在充满常人难以抗拒的、由于各种物质诱惑和由于信息不对称所带来的迷惑的商场上，将决策者与操作者个人犯错误而影响全局的机会降到最低。不论最高级的决策者还是最基层的办事员，一切工作都在各自的分工与程序中进行，不给脆弱的、并不那么靠得住的人以犯错误的机会。

所有外国企业界个案，基本都是按照这一教科书式的规矩从事国际间大宗商业活动与项目的。敢于打破常规并且能够打破常规、使自己几乎不受任何分工与程序的制约，随心所欲地操纵、控制、动作项目整个过程的，似乎只有中国大陆的企业家。

来源:北斗成功网 http://www.xiexiebang.com/viewnews-11124

第四篇：各大CEO成都页游峰会演讲实录

感谢海滨做了这么一个规模盛大的会，来了这么多的合作伙伴，而且为了省钱，他亲自客串主持人，让我觉得很感动。但是其实我不应该第一个发言，因为我很惭愧的告诉大家一个残酷的真相，我38岁以后就没有玩儿过游戏，所以不玩游戏就不懂游戏，所以非要跑到这么多网游专家，页游专家的面前来发言，我觉得压力很大，虽然江湖人称“红衣大炮”，但是今天对不起，让大家失望了，这门炮哑了，今天过来主要是了解合作伙伴的想法，希望在页游方面向大家学习，所以今天我也代表360公司感谢今天所有来的合作伙伴，也感谢过去几年里面大家对我们的支持。

360简单的介绍一下，他们给我准备了一张PPT，就一张是吗?其实我一般也不用PPT，我简单的介绍一下，按照官方的说法，360现在也聚集超过了3.7亿的用户，每天用户都在用360的上网平台，无论是360的软件管家，安装各种软件，无论是360桌面，还是360浏览器，特别是今年，用户平均使用的时长，360浏览器已经成为中国最大的浏览器，我想告诉大家这是什么意思，因为我们希望给网民提供一个全面的保护，全方位的保护，所以有360度的安全，今天网民上网，不光是在玩游戏的时候会遇到很多问题，比如盗号、木马，甚至是网络速度慢或者是网络欺诈，大家就会想到360，但是我们这么多年的做事，比较奇怪，我们不卖杀毒软件，我们坚持做免费，而且是终身免费，所以卖杀毒软件的同行就认为我是“网上250”，他们说360是“250”做“110”的事儿，“250”加“110”正好是360，但正是有了这种“250的精神”，我们做很多事情的时候，才是把用户的利益放在前面，合作伙伴的利益放在前面，我们非常坚信，360在中国这样一个激烈的竞争市场里面，如果我们想生存和发展，我们一定要抛弃所谓的“帝国战略”，抛弃自己构建一个封闭的花园，把用户和流量垄断起来，我们一定要抛弃“肥水不流外人田”的思想，把这个“网上250”做好，360要把网上安全做好，把入口和桌面做好，我们每天在这儿产生几亿用户的使用和流量，我们愿意把我们的用户、流量分享给我们的合作伙伴，因为我前面讲了，周鸿袆在某一些方面还是有一定的强大，但是在很多方面，我也很无知，所以我没有做游戏的DNA，我也没有做电子商务的DNA，也没有做视频的DNA，所以在很多方面我们愿意和合作伙伴合作，由你们来做出最优秀的作品，我们就负责想办法帮你们弄用户，然后如果我们有好的产品，我们通过我们共同的努力，我们来增强用户的体验，让用户觉得通过360的入口，他有很好的各种各样的产品可用，有很好的体验，如果我们有机会能够赚钱，我们就一块儿赚钱，所以大家可以看到，从2011年开始，中国互联网有一个非常非常重要的变化，就是2011年是中国互联网的开放元年，360虽然不大，但是我们像一条鲶鱼一样，我们把过整个互联网的水给搅活了，把中国互联网原来“死水一潭”的局面给打破，我们把行业里面很多问题，要垄断还是要自由竞争，要创新还是要抄袭，要封闭还是要开放，我们把很多问题都通过去年的一些纷争暴露了出来，使得整个行业，包括360自己，实际上都产生了巨大的变化，所以从今年开始，以360为首，很多互联网，特别是巨头公司，也纷纷的在谈我们要开放，不管它们是“被开放”的，还是“半开放”，不管是真开放还是假开放，只要能开就好，我们也看到，一些互联网巨头公司，一改过去剿灭创业公司的做法，它们也愿意和创业公司分帐了，也愿意给创业公司投资了，这也是360愿意看到的，我们除了看到中国互联网里面有几位大哥之外，我们也希望360在内，还有今天来了很多页游开发商。我们希望也有大家的生存空间，我们不可能去做全业务，我们也不可能什么都自己干，但是我们通过把自己所在的产业链的链条，把他做到极致做到最好，我们也希望在中国互联网，包括中国网络游戏市场的发展里面，每一家公司都能够找到自己的定位，都能够赚到钱，都能够有很好的发展。我们也认为，互联网的用户，其实进入到社区时代，把他再看成说这是我的用户，你不能在我家围墙上打一个洞，这种思想已经过时了，其实用户既不是你的，也不是我的，用户今天上午可以玩儿你的游戏，下午可以用我的安全，明天可以上他的网站，用户的服务成本，就是鼠标一点，所以今天谁梦想说把用户圈在一个花园里面，我觉得这个时代已经过去了，所以今天包括我们很多页游厂商，本身也是初创公司，只要你专注把自己的产品，把自己的技术做好，从这些开放的平台，特别是360平台上，你可以得到足够的流量和用户，使得我们很多创业公司也能有一个好的发展。

我分享的第二个观点，我今天有这么大的浏览器的入口，大家都在浏览器里面玩儿网页游戏，当然我对网络游戏有很大的贡献，但是我想说一点，网络游戏代表了未来的网页游戏的发展，网页游戏在一开始的时候就是微创型，网页游戏一开始并没有多少过人关注，也并不是它有多复杂，画面也不精美，甚至有些粗糙，但就是不需要用下载任何软件，点击链接，打开一个新的链接，等几分钟之后马上就可以玩，让用户进入的门槛降低了100倍，同时网页游戏的玩法，因为在浏览器里面，他不得不做一个简单的容易上手的，使得他的用户基数扩大了十倍，所以尽管网页游戏刚起步的时候，和传统的游戏相比，可能它有这样那样的缺点，但是它在用户体验上，不需下载，简单上手，直接使用，这两个创新实际上就是网页游戏非常了不起的起点，只要我们拿到了用户，我们网页游戏可以不断的改进，所以从最早的少数几个题材，到今天的甚至3D游戏，包括今天所有看到的游戏类型都能够卖得好，未来可能不在是一个游戏的分类，所有的游戏都会在浏览器里面玩儿，都会变的网页化，所以这一点我相信，一个微创型的网页游戏，会成为现有游戏产业的颠覆性创新，今天我觉得网页游戏刚刚开始，所以我对网页游戏的发展特别有信心。我也看到今天会场这么多来宾，今年列举了一些已经在网页游戏里面初有成效的起步比较早的公司，但是我相信，还有更多的创业公司，会陆陆续续的加入网页游戏这个领域。我觉得随着更多有才华的制作人，更多的团队进入，我个人预言在未来三年里面，当带宽不再局限在1M、2M的时候，当带宽是10M的时候，当国内能够解决网络跨垄断的问题，我相信不管是U3D，还是flash 3D，包括的版本的改进，我觉得未来网络游戏的体验将会超出今天的游戏。但是今天这些微创新，无需下载，一点就玩儿，将会得到发扬光大，而网页游戏创造的基数将会是今年的用户的二十倍甚至更高，所以我相信会对整个游戏产业带来颠覆性的创新。

最后，按照郭海滨的支持，我谈网页游戏的三个策略。我讲话容易超时，一般我讲话给我安排个五个小时差不多了，因为我讲话喜欢先热身。我讲360在网页游戏当中的策略，其实360自己不会去做网络游戏，我们现在运营80款游戏，没有一款是我们自己开发的，我对客户端很有心得，但是我从来不玩网络游戏，我们没有这个DNA，一个公司如果什么都干，可能在某一段时间他会干的很牛，但是最终他什么都干，其实他的品牌分散他的业务，最终他什么都不行。包括360在一些具体的策略上，无论是收发平台，包括一些初期的网页游戏提供服务机带宽，这个今天郭海滨有时间就详细给大家讲。但是我想提一个问题，今天你们跟360合作，除了从360这儿分帐，除了从360这儿得到流量和用户，大家想一想，360还能为你做什么，我希望我们今天的关系不简单的是地主和佃户的关系。去年我们中国互联网是奴隶社会，我们都是奴隶，被人有生杀予夺的大权;今年进步了，到封建社会，大家可以从地主家租一块地，每年定期交一点租子，有的人是富农，有的人是贫下中农，有的是中农，如果360这个平台没有各位提供的优秀产品，我们的平台没有联系，360怎么把我们的资产拿出来和各位真正的分享。

所以我今天就提一个问题，今年你和任何有流量的外部网站合作，他仅仅是给你一些流量，但是360有两个强大的客户端，我们几乎在中国90%的电脑上都安装了我们的客户端，我们的浏览器已经超过了57%，即使对于IE浏览器，我们也有网盾来保护IE。各位想一想，这个浏览器是你们家的资产，你会怎么做?包括360桌面，只要进入windows就有一个像ipad一样非常简单的桌面，他在桌面上就可以直接玩儿各种网页游戏，这都是给各位很好的入口，但是我今天说，如果这些产品都像各位充分开放，我希望各位能发挥你们的聪明才智去想一想，你将会怎么去利用这些资产，怎么样让我们有更紧密的合作，使得我们的发展会更好。

我给大家举一个例子，比如今天中国的网速很慢，怎么样让你的网页里面大面积的地图和图片，通过360的网络，帮你很快速的下载，在用户进入你的官网的时候，还没有点play的时候，我们怎么帮你调动资源。我们帮微软每个月打补丁，每一个补丁高达几百兆，我们在一个下午就能够把这些补丁打完，一下午一亿台电脑，我们都可以和你分享。外部浏览器好不好，但是用户把浏览器关了，就和你失去联系了，有的用户可能几天都不上。众所周知，互联网有一家非常强大的公司，他可以随时给用户弹窗，这是很强大的能力。当然我们不能怪弹窗，我们是不是在苹果手机或者是用户上，我们能不能有这样一个体系级用户进入桌面，就可以给用户传递一个消息，快来吧，我们今天要发什么奖品了，要举办什么活动了。我们除了给你带来新用户，是不是也能帮你提高老用户访问的频度?!我只要给你一定的流量，你就给我做分帐，这是一个短期的买卖，可能你的产品也提升不了，最终用户会把你抛弃。可能我的平台和你没有进行深入的整合，可能用户觉得在哪儿玩儿网页游戏都差不多，在今天我觉得我们是最开放的，我们很知道没有大家的支持就没有360，当然大家对360的支持，也才能够换取整个中国互联网的行业越来越开放，今天我就想把这个问题提给大家，我欢迎大家给我们写信，我的邮件地址是zhy@360.cn.。想一想怎么样才能让你的速度更快，玩起来更爽快，你也能够通过360的更好的笼络你的客户，把你上一款游戏的客户转移到你下一款游戏里面。大的道理我就不讲了，我认为360能够走到今天，是因为我们从来不讲大的宏观战略，我们就踏踏实实的微创新，就是从用户出发，我们觉得用户哪儿不爽，我们就改进哪里。我们让用户用我们的产品，每一个环节我们看一看还能不能做得更极致，可能今天做网页游戏的收入还是比不上传统的网游，但是传统的网游没有意识到：用户在下载的时候，每天有1个G的损失，而且用户在进入3D的画面的时候，会觉得头晕会觉得复杂，而我们的网页游戏在未来会变成一个主流的力量。在和360的合作过程当中，我相信我们大家一起来把这个产品体验改进，就像最近我们在浏览器里面把小号功能做到非常极致。对网页游戏来说，如果每个人开10个小号，对你的游戏来说非常繁荣，所以你们告诉我们用户的需求，360把他的浏览器和桌面、产品，按照你的需求来做到更好。我们希望我们一起联手，在中国未来的网页游戏里面共同做一件事情，谢谢大家!

很荣幸能受邀我参加这个网页游戏的会议。在这个演讲之前我爆一些八卦，《傲剑》CEO最后的视频，那个美女啊，是个演员，是我们安迪的太太，是他的夫人，所以他很卖力的宣传，这是一个八卦。

其实刚才海滨说我基本上平时不会议，其实是我个人不擅长在这样的场合讲什么，因为我个人表达能力不行。所以接下来开始我的一些想法。首先向大家介绍一下趣游，趣游这个公司，中国大部分的创业者都像我们这样很土鳖，可能也没有上过什么学，认识的字也不多，我们公司大部分人是年轻人，也跟我一样，没有上过什么学。第一个解决的问题，就是我们在趣游的平台上，能够让大部分的人取得成果，所以我们公司在行业里面基本上没有去挖过任何一家公司的人，这是一个特点，我们也希望在我们公司创业的人，将来能够有车有房。

第二个是我看所有的互联企业都有一个问题，中国的互联网企业有一个最大的问题，是什么问题呢?腾讯很牛B，百度也很牛B，360更牛B，公司都是在国内非常牛B的公司，但是没有一家做成全球化的企业。我一直在思考这个问题，所以我未来给公司定义了两个最重要的特质，这是我自己的想法，可能不对，大家多多包涵。第一个就是全球化，第二个特质是时代特质。时代特质是什么意思?就是你能说到苹果，说到谷歌，你能知道他是什么，这个很清晰的定义出来，但是中国的大部分公司做不到这样，全球化呢，我觉得我们公司很难做成这样的公司，那我们就先走第一步，怎么样做全球化，智明星通的唐总先走一步，这是我们公司现在要解决的核心问题。

国内研发团队的生存现状，大家可以看看，很多产品很赚钱，但是我们忽略了一个问题:大部分的研发公司都生活在水深火热之中，虽然一个一个标杆本地企业，但是真正能赚钱的公司还是少数，所以这是一个非常不容易的事情。现在腾讯做的事情是什么?腾讯做到什么?七雄争霸，他能做到分成是很高的，趣游能够做到这样的事情，我们的仙域、傲剑等都能做到赚钱，还有弹弹堂等，也在赚钱。但是如果从大的来看，可能没有赚什么钱，这是我自己的思考，不一定会对。这是一个灵魂游戏，上千个团队都是这样，我见过很多团队各种各样死法，比如我看到一个团队，给他贷一点钱，过几天他就跟我说“对不起，我不行了，我没有钱了。”这里我给大家泼冷水，因为做研发真的不是容易的事情，因为傲剑公司，一个月的净利润是过千万的，虽然我们的盘子很大，但是我们做的很辛苦，所以做研发是非常不容易的事情。第二哪些因素会影响产品的成败。第一个是市场，第二个是运营，第三个是研发，这是三个核心点。有的产品，比如说《傲视天地》，他的成功就是产品的成功。刚才唐总分享的是产品很关键，但是我想给大家分享一个我们趣游的模式，我们趣游从来没有一来就是大作，牛B的产品，我们都是一些产品在持续的修改。大部分的研发团队，认为我做的是一个艺术品，我一个文艺青年，我很High，但是艺术品他毕竟不是一个商品，商品和艺术品有很大的区别。就像今天早上，我十点钟起来面试一个成都的兄弟，他给我说我要做一个穿越类的什么星球，他讲的很High，非常的宏大，但是我觉得这个不太靠谱。中国没有市场，东南亚没有，北美和非洲是不是看看还有，我们大部分的公司立项的时候就没有想过他这个产品有没有市场，还有他的产品一上线，第一组服一开，就倒闭了，活不下去了，我就遇到过这样的公司，这样的公司也很多。怎么样把一个艺术品变成一个商品，这是我们这个公司最核心的价值。这里给大家分享一点，中国的公司拼技术拼不过别人，对吧，拼创造也还可以，但是我们中国人最强的是什么?是运营能力的理解。举一个例子，怎么坑蒙拐骗，很多人都会，中国人最强的是这一点，我们在日本上线的一款游戏，在中国根本活不下去的一款游戏，但是在日本上线很不错，因为中国的网络游戏在全世界是非常有高度，非常领先的，我相信在座的很多厂商都出口到各个国家去，所以就导致了这些问题。

这是我们趣游的一些想法，智明星通也是已经开始在做了，我们也是在做全球化的一个战略。我们也在寻找下一个《傲剑》，我们公司美女很多，做一点广告，这是我们在全球的平台布局。我们在全球有21个平台，可能会有更多，我也不知道，因为每一个月都在上线，我也搞不清楚，海外平台有八个，现在我们在日韩、台湾和新马地区，包括北美都还有不错的收益，因为我不是技术出身，我不会给大家讲技术，我也不懂技术。这是我们最核心的一个东西，我们对数据是非常关注的，有几块，第一块是游戏类的数据，第二块是平台数据，还有广告数据。我们最关注的是三方面的数据，每天都有数据的报表，如果有研发公司合作，我可以把这些成功的运营数据给大家分享。刚才说到趣云，这是我们的一套技术，我们现在能做的就是，比如一个产品，我们拿过来，可能会鉴别，中国如果没有市场，我们会看日本有没有市场，南美有没有市场，其实大部分公司做产品的时候，不太关注大的市场，我们这个时候就要研发怎么样产生更大的价值，这是我们公司全球的一个布点图。这个蓝色的点是当地落地的，在海外运营的成本是相当高的，我们在日本有两个团队，其中一个团队十个月，一个人的工资、房租，不算广告费都有七八十万人民币，很高很高，但是为什么要做这个事情呢?因为做这个事情让我觉得有意义，可能很多哥们比我们公司更赚钱，比我们赚钱多，但是钱和钱的含金量是不一样的，我们希望做一些有益的事情，这也是我们公司比较有意思的地方。这里是一些技术类的东西，这是趣云平台，我们叫趣云，它们叫行云，反正现在游戏上来，往上面一丢就好了，这是用户界面，有的是技术界面，有的是用户界面。

这是我们实现的一个商业模式，我们这个公司和中国所有的公司都不一样，我们有自己核心的价值，核心的竞争力，我们也不是谷歌，也不是苹果，我们有独特的商业模式。最后我呼吁一下，在中国唯一有可能能够影响全球的互联网产业，目前来看就是网页游戏，别的行业没有机会，太晚了，所以我建议我们有想法，有激情有热情的年轻人，我们一起来做这个事情，这个事情是很有意思的，这是我个人的想法，谢谢大家!

首先感谢360和2366的平台给我们这个机会，让大家聚在一起。第二个也感谢在座的各位同行，以及在座的一些我们菲音的合作伙伴，对我们长期的支持。其实我们广州菲音在游戏这两三年来虽然取得了一些成就，但是和很多公司比起来我们还有很多需要学习的，接下来我就从几个方面简单的谈一些我们自己的经验。

这是一个简单的目录，第一个是菲音产品和市场的回顾，第二个是有效的团队经验分享机制，第三个是灵活的团队管理策略，第四个是敏锐的市场判断和应变能力。广州菲音是2008年底的时候才开始做网页游戏的研发，2009年的时候基本上是一个探索的阶段;2010年飞速的发展，并积累了一些经验和教训;2011年是一个创新和优化的时间段。这是我们公司的游戏，《明朝时代》、《盘龙神墓》、《洪荒神话》、《九天仙梦》等。形成团队的分享制度和分享文化，其实这一点我觉得在整个网页游戏里面还是有一些心得，我讲一个小故事。我们经常在公司内部做团队培训的时候，我会强制的要求它们进行分享，或者说有同事在出现问题的时候，你必须要回答，而且是毫无保留的。我就讲一个道理，如果是一块猪肉十个人分，他肯定是每个人都有一小块，但是如果每个人有一个经验，每个人拿出来分享一下，那每个人都有十个经验了。第二个是把分享做的彻底，怎么样彻底法呢? 我们公司内部的时候，刚才也说了是强制执行的，这包括什么分享呢?包括所有的文章，策划文章，以及技术的一些框架，一些文章及一些资料，一些技术的算法，以及一些美术的制作流程和图片，都是无条件分享的。在我们公司内部团队的资源以及经验、教训、源代码都是无条件分享。比如说我们一个项目的团队需要去借鉴一下另外一个团队的源代码，写一个申请，然后批一个单就把源代码拿到手，自己去研究去了。其实很多公司做到这一点是很难的，因为团队里面本身，那个团队相互之间就是一种竞争关系，他本身就会有那种自我保护的意识，你要把他的东西拿出来死活不肯，你跟他翻脸他也不肯。第三点就是让团队里面的每一个人都保持一种饥渴地状态，就是我们公司每个礼拜，每个月，甚至说每一个礼拜有好几场的分享会，我一般都会要求它们强制性参加，只要他们强制多了，他自然就养成了这个习惯，而且经常会告诉他，你不保持一种饥渴的状态，你不学习的话，就会被淘汰。

第二块内容是灵活有效的管理策略，这里面我们有多款的产品上线，而且也取得不错的成绩，这里面有一个比较关键的因素，就是说我在这个团队成熟以后，我就把这个团队的三分之一的人，拆出来。其实要做到这一步是很难的：一方面他本身这个团队已经是做的比较成熟了，或者说稍微有一千万、两千万，三千万的收入了;一方面他是有一些既得利益，你想把人拔出来，团队也不同意，这个团队也磨合好了，也非常抱团，也很成熟了，你要把人拔出来很不容易。我的目的是什么呢?我要把这个团队里面一些相对比较有潜力的，经过这一个项目磨炼的人，把三分之一的人拆出来，放到新的团队里面去，把这个老团队里面积累的经验和教训，统统的转移到新的项目里面去。当然，这一点反过来，就是说你可能对老团队会有一点影响，所以说我在建团队的时候，我一般都是人会比较多，一般一个正常的网页游戏保证有40个人，我拆15个人也没有问题，也能够正常的走。这是第一个老的成熟项目团队拆分，精英人才到新项目团队。这句话应该是写错了，是老的成熟项目团队里面的精英分子还要坚固新项目团队里面的事情。比如说有一个人的管理能力和技术能力都比较强，他可能需要同时搞新项目的部分，两个项目同时搞。第三个是新的人才在老项目当中培养好，输送到新项目团队。就是我刚才说的，一个团队里面有四十个人，甚至有的团队有五十个人，甚至有可能是十个到二十个人，放在里面培养的，而且说好了，你学习半年差不多就要出来了。还有各项目冗余人才的调动，项目分成几个阶段，在研发期、测试期，以及正常刚上线的时候，以及正常稳定运营的时候。在每一个阶段，这个团队对人才的需要肯定是不一样的，在研发期你要去抽他的人肯定是抽不动的;一般在封测期的时候一大堆的BUG你想调人是调不动的，那个时候是需要人的;到一定的成熟阶段，或者是这个项目已经很平稳了，很稳定了，在那个时候这个人的培养也比较成熟了，所以那个时候就可以把人调出来了。第五个是团队问题者调离，其实我觉得每一个团队肯定都是有问题的，可能是主策划的问题，可能是运营的问题，那么你要保证你自己对这个团队的关注度足够的强，你对团队里面每一个人，每一件事情都要清楚，或者是对团队里面每一个人的能力都很清楚。你一旦发现这个团队里面一个人有问题，或者说在核心岗位上面这个人确实有比较大的问题，那这个时候就要当断立断，该砍就砍，马上调离。下面一个是团队缺陷的补充人手，这个就是团队补位，当发现这个团队有问题的时候，把问题的这个人清理掉，然后迅速的找一个人来补充进去，或者说这个团队运行两三个月之后，你发现弱项是哪里，你就要补充一个人去。比如你发现这个策划能力比较弱一点，你就要调一个经验多能力强的人过去，比如这个团队项目管理比较混乱，你就马上调一个项目经理过去，其实在我们公司里面，我这样的操作模式很多了，总体下来也还好。其实当时我和一些朋友在聊一个话题的时候，这个人员的调动，或者说对这个项目的人存在一些变动，可能会对这个项目产生一些影响，所以你在调离人的时候，你从别的地方抽一个人插进去也好，你都要做的非常好。

右边的这一块，主要是指项目团队管理的那个搭配，我们这个项目团队一般有负责人，可能也有两个，或者是三个负责人。如果有两个负责人的时候，我会这样搭，两个人的性格搭不到一起肯定不能做搭档，能力的搭配，管理风格的搭配，年龄性别的搭配，岗位职责的搭配，这里面主要是讲对整个团队人的介入能力和项目团队管理的介入能力。中间这一块是控制好团队的情绪，这个团队从开始组建可能十来个人慢慢的加人，到了游戏测试的时候，正式开服的时候，游戏到顶峰的时候，每一个时期这个团队有可能会低迷，有的时候会亢奋，这个团队是有起伏的，我们要把握的是如何在团队非常紧张的时候，让他保持一张一驰。就是他很拼，每天干到晚上12点，两点，你如何给他放松一下，而且如果长期这样坚持的话，这个团队肯定会出问题，所以你要做到一张一驰。第二个是团队低迷的时候，你要去给他鼓舞士气，而且一般团队会在两种情况下出现比较低迷的时候，第一种情况碰到比较大的问题，经过一段时间之后，也解决不了，一般游戏出了之后，开了十来个服老是不行，一个服收入不行等等，这个时候团队肯定是比较灰心和丧气的，这个团队士气肯定也是不足的，这个时候你怎么样注入一些目标，注入一些鼓舞团队士气的一些因素。第三个是团队比较亢奋的时候，一些状况比较好的，收入比较好的时候，就会比较亢奋，亢奋的时候给他泼冷水，不要让他太膨胀了。下面一个是有的放矢的放权的策略，其实说白了就是我们公司确实有十几个团队，我自己管理每一个团队我也搞不过来，这些团队的情况以及这些团队里面的这些管理者的能力、综合能力、综合素质，有一些团队我基本上不管，我觉得它们能够搞定，或者说它们在某一个阶段根本不会出问题，先让它们搞，到出问题的时候，我再告诉他们怎么搞。所以我对自己团队项目负责人来讲，都是比较信任的，而且是绝对的信任，包括他自己去招人，自己去提升工资，自己去给下面的同事划分激励。敏锐的市场判断和应变能力，这里面是有两块内容，自我认知能力，其实这两个东西是，这个自我认知能力是两个方面：第一个是自我能力的高估，而且团队里面经常会出现一些人，就像玉红说的，有一些策划老是做艺术家，要一个前无古人，后无来者的产品，要做一个如何牛B的产品，我要做一个绝对创新的产品，其实我觉得有些人对自己能力的估计不足：他不知道自己能干什么，或者不能干什么，或者擅长做什么的一般情况下，自我能力高估的话，一般都会死的比较惨。还有一种是相对比较保守的，有些人他明明能够搞定一个事情，但是他性格比较保守，不敢往前冲，这个时候你要推他一把。自我认知的能力还有一个方面，就是跟这个匹配的，你对市场的一个认知能力，你对你周围的一些资源，对这个市场，对这个行情的判断是客观的，如果你自我认知能力比较客观，比较科学，对你的团队，你这个市场上的资源，你能够获取的资源，认知也很客观科学，那么你在这样一种情况下做出的决策肯定是对的。我们公司项目确实比较多，我们给项目有一个定位，比如说某一个团队是做创新型项目的，还有一个是练手型培养人才的项目，还有一个创收型的项目，主要是这三种。第一种是创新的，第二种是培养人才的，用来练手的，第三个是真正要实现赢收的。

总结就是三个方面，第一个方面其实做公司创业也好，考验的是这个公司的领导人的项目管理，招聘识别人才，产品设计理念等方面的能力，自己肯定不会是全能的。第二个方面是对自身能力的认知和对市场能力的认知。第三个方面是对市场管理、对团队的管理、对公司不同阶段的官管理是否会变通，总结起来就是这三个比较大的方面。上面说的一些内容也是我们自己在正常的走过的两三年的时间里面，自己的一些心得。其实刚才玉老板，他是站在一个运营的角度，其实我是站在一个研发的角度，我认为运营的理论，运营在国内已经有很多专业的平台，像玉红等等。我认为他们都是专业的平台，它们也在寻找产品，当然它们也在寻找团队，但是对我们来讲，我们是站在一个研发的角度。其实我跟它们比起来的话，我们也在寻找一个团队和产品，我觉得对创业团队来讲，或者是对研发团队来讲，运营商能够给产品提供多大的帮助，当然他的帮助还显而易见的去推广，如果说你这个团队，你在一些团队的管理、产品的设计、以及一切人才的招聘、一些技术的瓶颈方面，如果你碰到一些瓶颈的话，我相信我们广州菲音能够提供更大的帮助，谢谢大家!朱晔：在周总后面演讲压力比较大，而且我刚好又生病，所以我尽力发挥。我首先表示全力地支持郭海滨刚才的三条建议，比如我们和360合作，分帐要提高，服务器它们提供，第三点还是拎包入住，我觉得是非常好的建议。

我是天神互动的CEO，我姓朱，朱晔，来之前也仔细想过是要给大家讲哪些东西，非常有意思的一件事情，就是说也准备的一份PPT，主办方给我讲“你的PPT太简单”，所以我多讲一些东西吧。我简单的讲一下，天神互动是09年11月份成立的，经过一年的时间，埋头苦干，那个时候基本上就像大家所有知道的创业型的小企业一样，你要发现你这个企业的短板是什么，把短板找出来，然后重新换上一块木头，成为一个相应的木桶。作为一个游戏研发的创意团队，我想有几个例子与大家分享：一个成功的研发创意团队通常由三个特质，有的第一个是要有一定的人格魅力，因为你有人格魅力你就有两点能力，一个是招聘能力，另一个是有一定的凝聚力，让这些创业团队的人不走。第二个你要具备一定的学习力，第三个你要有一定的吃苦能力。其实在我看来的话，我碰到一些非常好的创意团队，基本上同时具备这三种能力的人比较少。昨天我和另一个CEO聊天的时候，他说朱哥，我最近天天一直赶到早上7点，然后睡两个小时，9点再开始干活儿，我说挺好。再简单举一个例子，上次有人去我们公司参观，去了以后我们聊天，晚上11点的时候，他还看到我们公司里面还有好多人，在那儿努力地工作。他就非常奇怪的问我，为什么你们公司的员工这么拼命?其实道理很简单，因为我还在公司，因为我经常跟我的朋友分享，我说做研发就是做苦行僧。我是每星期6天工作，每天干12个小时，我没有要求我们公司所有的同仁做到这一点，但是实际上我们公司好多核心骨干比我还努力。其实刚开始我觉得坦白来讲，这个屋子现在气氛很热，我也出了不少汗，但是我想给大家泼一点冷水。我是做MMO ARPG这个细分市场领域的游戏厂商，但是我们目前了解的情况，传统的游戏厂商，比如在美国上市的，像搜狐、巨人、盛大，它们其实已经开始进入这个领域，我们将面临非常大的挑战。这毋庸置疑，非常简单，第一人家比我们有钱，随便一个上市企业，他们手里面都握着大量的现金;第二个他们MMO ARPG这个领域积累的人才非常多，所以我们唯一能够战胜他们的，就是我们的拼劲。

来之前我们其实是有准备的，我们说到我们2011年的时候，前两天我写了一封信，在我结婚之前，也是乔布斯过世的时候。很多朋友会问我，我们现在有什么产品，好多人也没有看到我们新的产品，然后就问我“你们出了这一款产品之后，以后怎么办?”。我就在想是这样的，我直接念了：最近老乔过世，很多人谈心，有些人将老乔当成明星来崇拜，为什么?亲爱的战友，亲爱的伙伴，你说为什么?就是因为我们的企业家在初创一些成绩之后，有没有进行总结，归纳出自己的核心竞争力和价值观，以及企业的使命。说起来好象是大道理，我们说直白些，本身我自己是一个苹果的用户，基本上他所有的产品我都会用，虽然乔布斯离开了我们，但是他的产品没有离开我们，所以他真正做到的是为我们创造价值。我们讲是这样，我们现在这个阶段，我们依然属于创业者。天神的成绩我总结出一个大实话“天时地利人和”，天时是在市场上我们是第一家MMO ARPG产品，第一款写实风格、第一款全尺寸的MMO ARPG产品。地利是我们的合作伙伴刚好需要这样一款产品，坦诚的讲，我们在合作的过程当中，我们真得觉得，如果从国内整个MMO页游的能力来说，它们的运营能力是最强。第三就是人和，大家都记得，6天工作12个小时，说调休就调休，说通宵就通宵，其实我自打开始做研发之后，掉头发就掉的很厉害。说老乔给我最大的触动是像闪电霹了我一下，如果一个企业只为了赚钱或者是出名，应该不会这样。前两天我去参加了一个行业会议，我也争取了一个发言的机会，我给大家说我真的很喜欢游戏行业，特别是中国的游戏行业，为什么?中国的游戏用户太好了，它们要求不高付出很多，我们要做的就是怎么样把游戏做好。我们经常会说，我们要用心做产品，别人说3—6个月，我们就做8—12个月，我们只做精品。什么叫精品?满足游戏用户的需求，不是你想做什么样的产品，是我们的用户想要什么样的产品，我们的产品如果连我的关都过不去的话，我宁可让他死在腹中，也不愿意拿出去用天神的名义换钱。我们前一阵用6个月的时间做了一个产品，坦诚的讲，我自己不够满意，所以直接把这个项目砍掉，这个项目也花掉我大概300万左右的成本。其次就是我们的企业文化，我崇尚的是战场文化、创意文化、吃苦文化，尤其是这个行业是最残酷的一个行业，薪酬最高，但是同时也是最苦的一个行业，所以战友们，我们依旧是创业公司，我们大家都是创业人，请和我们一起保持天神文化，为梦想一起埋头苦干!再者，比如是否有忧患意识、分享意识和机制，合理的使用时间，升执行力，奖励机制能否更好，项目内的创新，每个人的创新意识，每个人都是天神的主人，公司的规划等等，那天是我早上凌晨给大家写的一封信。

我这个人就是比较喜欢讲实话，我不愿意说注水的事儿，所以刚才这些数据都是天神真实的数据。你们可以看到，从今年的1月份开始，天神就大概以每月500万元人民币的飞速发展在往上递升，可以看到现在保持稳定在每个月4500万元人民币的收入，这国内收入基本上是保持这样的一个收入。刚才说奇虎平台很给力，这是每个月帮我们推进的用户，最近的量稍微掉了一些。下面简单介绍一下我们海外的收入。其实海外的收入现在大家可以关注一下越南的市场，越南的市场我觉得我们找的合作伙伴还是非常有敬业精神，我们越南市场可能第一个月的月收入就会和国内的市场是一样的，大概能做到500万，所以天神在海外应该跟国内是差不多的。我说的军队文化，就是我经常给我们公司里面的每一个人讲，我说你们来我这儿，我这儿是战场，是让你们来打仗的，别把这儿当成家，这儿可以获得你们的荣誉，你们的骄傲，但是千万别把我这儿当成家，这是我们想给大家分享的。其它每个人心里面的话，用“傲剑”两个字来命名的，大家也看到傲剑的收入，基本上到了4500万的阶段，我们做了一些相关的调整，我们其他是傲剑在国内能够继续稳步的增长，所以这句话一直写在我们每个人的心里。第二句话团队当中的每个人都令人肃然起敬，我们讲的不是专业技能，而是工作态度，他们的认真度，细致度让人佩服。举一个例子，我们进越南的时候，那个时候相关部门的人都非常努力，我不是乔布斯的粉丝，但是我很喜欢他的产品，他有一句话“假如你明年就要死去，你会怎样?”，不要让你的人生留下遗憾。再说下面九个字“为梦想立刻埋头苦干”，实际上里面有三层含义，“立刻”是我们讲的马上的意思，就是马上、快;“埋头”的意思是专注度，就是我们需要你不想其他的，你现在的核心就是在这里，苦干也是这样，同时具有这三种气质的人非常少，所以我们对每一个人都很期待。我们不指望他都能做到，下面是为梦想用心做游戏机我念了一篇我写的文章，但是念的乱七八糟，大家不要介意。我以前也做过SP，也卖过几家公司，今年我进入游戏行业，大家一起努力，好好的把游戏做好，用心做游戏，真的很重要，其实我觉得这一点要掌声鼓励，谢谢

大家下午好!我刚刚看到不少人也挺困了，的确今天一是信息量比较大，第二个我也看到各位老总都非常的优秀，也非常的年轻，周总也非常的有人格魅力，所以今天来到这里，也是非常感谢360，也感谢2366，也感谢天府软件园的组织人员，感谢政府部门。

4399是一个什么样的公司呢?在03年底，04年初一直做小游戏起家，然后在08年，那个时候也算相当于比较早，进入网页游戏领域，其实网页游戏领域从08年一直看过来，看得非常多，其实我希望我讲的东西，让大家更轻松一点，更有意思一点，所以刚刚我没有和原先一些人讲的挑战的意思，但是我可以用我的语言让大家多去理解一下。

我记得有一句话，忘记谁说的了他说没有哪一个产品是一下子一炮而红的，他说他的产品可能是运营出来的，或者是改出来的。但是我告诉大家，所有的产品，至少我看过的产品，没有一开始就一跑而红的，所有的产品都是改出来的。从我经历的《热血三国》、《弹弹堂》、到《商业大亨》、到《明朝时代》，到后面很多很多产品，每一个产品刚开始的时候都是普通的，刚开始的时候也不敢说我做一款产品就过一千万。所以我们可以去理解一下，因为很多事情没有想象中那么复杂，目前做得比较好成绩的人，其实相对是比较幸运的，因为走得比别人早了一点而已，走得比别人快了一点而已。所以后面的机会，也会非常多，当然我也非常认同，后面的机会是非常的惨烈，这是一个开场白。

我今天的一个心得分享，还是更简单直接一点。我在这里说第一点，其实细节很重要，但是细节又不重要，这是一个什么意思呢?我们可能学乔布斯，学很多产品经理，每个人都有每个人的看法，没有人都有每个人的理解。其实细节是很重要的，但是细节又不重要，不重要不是说你就不去理这个细节，细节做得好是加分的，但是细节做得好不会把这个产品做到一千万。为什么说细节不重要呢?因为游戏的成果，70%我们认为是核心玩法，什么是核心玩法呢?有人现场互动一下嘛，你们觉得什么是核心玩法。OK，我来解释一下，核心玩法就是我们假设把一个游戏通过多重细分法，对一个产品层层的分析，我认为核心玩法是最核心的手操，最核心的操作，甚至策略，策略类游戏的策略，我们再深入一点的核心玩法，就是基础架构，基础框架，基础的成长，我们可以理解这个是核心玩法。然后再深入一点的核心玩法就是产出、竞技、系统等等。第三点就是说我们做游戏呢，建立一些新的公司，一些放量比较多的公司，其实你要去做一个公司，我建议你把一个类别，一个类型的游戏做透，你要做就尽量做一个类别，我在这里举一个例子，就是客户端游戏的有一家公司，做了大概五六个产品，所有的产品都是一个类型。假设你把一个类别，一个类型做透的话，其实一定能够有一席之地。再往下看，其实我们现在是点点点的游戏，很多人玩游戏都是点点点，点点点我认为是一个表面，我们不用着眼于目前的点点点，点点点这种游戏我觉得会有更简单，但是不会特别无脑，游戏会逐步增加，这是市场的一个趋势，点点点只是一个前期的点点点而已，因为足够的简单。

在这里，其实我见过非常多做游戏的人，这三年以内，自身也犯过无数多的错误，也见过无数多的项目和产品犯过无数的错误，包括我自己也犯了无数的错误，其实所有的错误都是因执着甚至太执着了，所有的错误都是因为你的知识结构，理解、境界高度的不够所造成的，所以在这里，我们要执着，但是要掌握拥抱变化的能力来做游戏，用与时俱进的方法来做游戏和产品开发。

我觉得我们的确犯了无数的错误，其实到了今天，我自己其实是也在反思，在这里大家那么辛苦来到现场，希望大家能够更淡然、淡定的来做一个产品，为什么要用一个平和的心态来做产品呢，因为你不这样做的话，可能你后面什么都拉不到。

其实说到做到这一句话，我们也是犯了无数的错误。很多游戏、很多产品、说到了但是没有做到。在这里我可以告诉大家，说到做到这一句话是一个大道理，要做到真的不容易!很多产品说半年开发出来，但是实际上就没有开发出来，很多人也好很多事也好，让它们去做一系列的事情，可能说技术上的问题、策划上的问题、美术上的问题，其实这些东西可能两三个月过去了，该找的人还没有找到，事情也没有做好，事情也没有做对，其实说到做到，第一个我觉得是要说到做到，很多人不能够说到做到。第二个有的时候也会想当然，甚至会比较“被忽悠”，尤其是做游戏产品的人，自己把自己给忽悠进去了，你自己想这一款产品可能会很好，也抱了很大的信心，但是最后的结果可能事与愿违。

在这里面，游戏性我们刚开始也说到了，游戏性和盈利性这一块，其实一手抓建设，一手抓破坏，这里面在辩证的过程当中是有机和统一的。我们大多数人，都是初步掌握了游戏性的能力，但是没有掌握盈利性的能力，其实在这里，有的时候盈利性是什么呢?盈利性我觉得第一个就是要有商业，刚才前面有很多老总也提到，盈利性也就是说把这个产品真正变成商品的能力。我们回归到游戏里面的盈利性，游戏性可能是真正驾御这个产品，能够让用户买单我们再深刻的理解，让用户买单，在游戏里面让用户买单一般买的是什么单?我认为主要是比如说装备系统要过硬，装备系统要激活，装备系统要能够卖到钱，这就是我们自己对游戏性的一个理解。刚才也说到一个“想当然”，我们非常多的主策犯了非常多的错误，他们想当然地自己做了一款游戏，觉得这一款游戏非常好，给这一款游戏设定的成长性也是非常的想当然，甚至涉及到二层、三层、四层的情况就不知道了，因为成长线其实还在寻找，然后就是他认为某一个小小的面很好玩，但是这个面很窄，这就是他自己的想当然，没有足够的包容性。第四个就是“想当然认为这个版本也很好”的改变，但是连续性的这个版本都不太好，结果一拖再拖，自己也就比较茫然了。在这里再来强调一下节奏，游戏的节奏很重要，刚刚《傲剑》的人也说到这一点。首先是游戏开发的节奏，第二是游戏内部的节奏，包括物品的节奏，包括一些更新的感受，大家真的要去学习一些产品，主要是去研究一些现在的网页游戏，看它们节奏怎么做的，如果你研究透了，挣一点小钱问题应该不大。

最后就是要有一颗不服输的心，只要有一颗不服输的心，可能很多东西就会有一些机会。我们每个人 都不要去低估一颗不服输的心，我们相当于有的时候，有这样一个心，有这样一个意愿，能够彻底让一个人进行一些改变，甚至是质变。其实在这里面，我们公司也希望，特别是有一些比较怀才不遇的人、一些怀才不遇的产品经理、一些怀才不遇的策划师、主策划，可以考虑一下加入我们公司。我们公司其实也在招聘，一直在努力寻找，一直在寻找让我们感觉不一样的人，甚至让你自己感觉也不一样的人;大家可以给我发邮件，我非常希望更加优秀的职业经理人，我们非常欢迎有一颗不服输的心的人，然后又能有一定变化的人。我认为这是一个渠道为王的时代，我是站在QQ的角度，站在360的角度，这是一个渠道为王的时代，但是这也是一个非常浮躁的时代。所以在这个时代的过程当中，我们扮演什么样的角色，甚至我们要创造什么价值。包括今天在这个会场，也是一个人才精英聚集、互相蜕变的脱颖而出的过程。我们现在可能在做网页游戏，我们能挣一点小钱，我们三年后、五年后、十年后，能够做什么?能够为网页游戏做什么?能够为游戏行业做什么?我们能够为整个互联网行业做一点什么?我们也非常期望，也非常期待有不一样的人能够改变整个互联网、整个游戏行业，因为这样子一个过程，我们会觉得特别的庆幸，包括我自身也希望在这些人身上 得到真正的学习，哪怕是一个竞争对手。在这个过程当中，这样子的学习和成长也会让我自己的成长会不一样，就像刚刚周总说到的，360和QQ的PK，但是我相信周总也是和马总这样的人的PK的过程当中，才会让人有更加不一样的理解和境界的提高，我的话就说到这里，谢谢大家!刚才朱总(朱晔)的演讲非常精彩，我和朱总见过一面，在我的办公室，他说过一句话，说做产品一定要用心，其实我觉得这句话讲的非常有道理。我们看的情况是大多数厂商真正在用心这个字眼上是不够的，这个行业里面很多时候是有一点浮躁，智明星通是一家比较新的公司，在网页游戏上是比较新的公司。从我们做游戏的第一天开始，我们就对国内市场不抱太多希望，今天开会的时候，我问了一下分成比例，我都不知道国内分成比例居然这么低，这是第一个情况。这也是一个国内行业的常见情况，因为我们认为在中国这样一个制造比较过剩的领域里面，各式渠道的资源往往有一个强势的话语权，大家可以看到中国的家电企业，中国所有的家电企业利润做在一起都还比不上苏宁和国美的利润，我们这个行业也是一样，真正做得大的游戏公司背后都有一个强大的平台在做支撑，但是大家看到盛大的股票在跌，但是网易的股票还是很坚挺的。

第二个智明星通是一家以社交游戏为突破口的网页游戏公司，在过去三年里面，我们在海外到目前为止，我们每天登录游戏的玩家有500万用户，每天我们的活跃用户有两千万，所有的用户都是海外，这一笔资产应该是中国公司在海外最大的一笔用户资源，我们的337.com去年被评为中国全球一千大海外互联网站，这也应该是最好的一个排名。

最后我们还要谈到我们今天要说的话题，就是关于国际化这一，其实如果说让我用一句话来总结中国的游戏在海外遇到的情况的话，可以分成两段：第一段就是我们的产品很有竞争力，但是我们的运营体系和进入体系是一个短板，很多时候我们看到很多中国的游戏说在海外做的很成功，但是这只能说明我们产品本身的成功，并不是我们的运营体系和技术体系达到了可以参与全球竞争的水平。那么到底是什么样的体系呢?我这里面做一个介绍，这里面有两个打法。

上面一些公司，像Harbo hotel，这是一家芬兰的公司，他们做游戏很多年，五年下来它们的收入大概1亿美金，它们没有借助任何的发行商，做到了全球应该说是20多种语言，五十多个国家。另外一个公司是Travian，也是一家即将破产的德国的网页游戏公司，因为这一款游戏它们开创了新纪元，而且这样一个公司他是可以不用发行商，完全依托自己去做海外市场。还有Zynga，这一家公司两年前是只有20人不到的公司，他运用自己的能力快速的覆盖了全球市场，这是海外的几个很大的互联公司。有一个公司，这里面我单独说一下谷歌的例子，所有的美国互联网公司，它们天然的认为我只有一个版本，我只在美国的服务器负责为全球互联网用户提供服务，谷歌中国区总裁干了一件事情，花了很大的代价，把美国的服务器迁到中国，专门为中国的用户提供服务。还有中国游戏公司的情况，或者是中国互联网公司的情况，其实智明也在做一些工作，很多情况就是人为的把我们的产品割裂成很多版本，交给运营商，运营商提供不同的策略，最后的结果就是一个好的产品被割裂成很多策略，为什么中国的公司做运营的时候是这样的模式，而不是芬兰的公司，以色列的公司，德国的公司那样去做全球化的运营。

我总结了两点，一个可能是中国这个市场太大了，大到我们以为海外的每一个市场都像中国这么大，都可以向中国这样投入的去做细分的每一个市场，其实不是。我举一个例子，欧洲最大的网页游戏和客户端游戏的发行商，它们一个月的收入还比不上搜狐的一个月的利润，欧洲有5亿人，这样来看市场非常好。但是我们不要忽略中国的市场，中国12亿人虽然很穷，但是我们已经有四五亿人具备了消费游戏的能力，最近的数据我也看到了，网页游戏这一块我其实还不是特别的了解，今天来会展才知道，很多中国的网页游戏一个月的收入能做到一千多万的美金，这个我觉得在欧洲的市场能有一百万就非常不错了。

第二个是我们中国公司耳濡目染在一个环境里面，也看到百度、腾讯通过彻底的本地化击败了美国的公司，击败了谷歌。但是我们没有看到一点，虽然谷歌被中国的互联网公司打败了，但是在全球的互联网市场，依然垄断了其他的互联网市场。在东南亚市场、拉美市场、欧洲市场，基本上全部是这几家公司得天下，这就是靠的全球一体化。这里面我画的一个图，大家可以看到一下，这是两种不同的打法，这是最后的结果。蓝色的区域代表的利润，其实我们看到传统打法的结果，就是我们每增加一个市场，需要一些新的研发上的投入，需要一个新的团队去维护它，这就是一个成本的增加，但是海外每一个细分市场，绝对不会像中国这样一个单一的市场带来这么大的利润。虽然我们增加了市场，但是我们的利润没有增加，当然对于一些特殊的，特别赚钱的游戏来说，我们可以按照传统打法来做但是一般来说，很多情况下不是利润增加，而是你做的市场越多，利润越少。最重要的一点，就是我们认为很重要的一点，就是以极低的成本覆盖全球每一个角落。为什么国内游戏这个行业有很多山寨现象，因为这两家公司在上市的第一天，就已经覆盖了全球的市场，而中国的行业是，本身中国的市场就是被割裂的，我们做完了360还有开心，还有很多的平台，所以永远让这些山寨厂商有这个幻想。他们认为他们有机会去切分下一个市场，如果有这样一套体系，让你在一上线的那一天就彻底的覆盖这个市场，那就不会给这些山寨厂商一些幻想。，这样你这个活动可能就因为时间就耽误了一周。还有为了降低这个翻译成本，我们提供了这样一个重包的模式，一开始大家可以发布，这个其实是中国的共享软件走国际化的一个常见的打法。它们便发布英文版，然后通过一套体系来参与其它版本的创建，整个过程完全是自己的，不需要技术员的介入，这样可以保证很低的成本。另外我们希望做到真正的国际版本，这不是一个问题，真正的是需要一键点击一下就完成的。另外就是广告这一块，国内公司在做国内市场的是一个联运，而海外不是，海外没有联运平台。我们认为一个强大的整合的广告系统，对于一个中国公司走向海外是非常重要的，这里面行云提供了一个整合的广告系统，可能有一个整合的页面统一分析管理，全球不同的广告客户，一个统一的指标来管理，这里面有一个很关键的东西就是统一的指标。如果没有一个统一的指标，你今天登入facebook的广告系统，后天登入谷歌的广告系统，每一个广告系统的注册指标都是它们的衡量体系，这样你就没有办法去衡量，这样你就不知道每一个广告系统的效率，到底哪一个好。战后就是瞬间完成广告的模块，在海外投入广告有很好的结果，它的策略，如果你只创建中文版的广告，通过这个系统可以翻译出其它语言的广告，同时在提交，最后反馈。当然我们后面还做了一个系统，就是通过一些算法，能够优化这个广告，这里面也是中国公司以前做的，以前中国公司在做国内市场的时候，它们所有的都是联运，所有的用户都是交给合作伙伴来做，它们不关心这个用户的质量，也不关心用户的留存率。在海外需要这样的记录帮你分析每一个指标，我们在看国外一些公司的时候，发现他们在做广告的时候，做了很多创新和策略，这一系列的东西，我们要参与国际竞争，必须要具备，这是我们广告系统的接入可以看到很多广告整合在一套系统里面。

另外就是我们面向游戏的全球运营分析和监控系统，这里面包括了客服系统、邮件营销系、发邮件，最重要还是游戏数据分析。这里面是这样的，海外的市场我们有的时候会通过这个系统发现，我们把这个游戏发布出去之后，某一款游戏在某一个市场，它的平均指标会高于其它市场，所以我们就会针对性的投放，广告的优化等等。还有一点就是支付接口的事情，表面上看是我们提供了一个接口，帮助他们完成全球化的覆盖，更深层次的意思是接入这个东西很简单，关键是怎么样优化，包括我们这个游戏怎么样更好的以更低的渠道成本去收到用户的钱，这个不是那么容易的。在过去一年里面，我们的渠道成本通过我们的优化，降低了50%，也就是说负责你在海外赚100万美金，可以要花50万美金，现在我们做到25万美金。这是我们最关键的一点，其实我一直认为云计算有一点忽悠人，但是也应该承认这样一套东西，我们真正是把云计算的一些特点和亮点运用到游戏行业，第一个我们提供了彻底透明的服务器端开发体验，国内很多是系统能力不强，但是产品很好，这样后端人员完全不用关心服务器的构建，只需要写游戏逻辑就行了。

第二是云端构架大幅度降低服务器运营成本，这个怎么说呢?我举一个行云的例子，传统的网页游戏一般是这样的，我们一组服对应一个逻辑，对应一套硬件服务器，我们每开一组新的服，就要开一个新的硬件服务器，但是这个硬件服务器并不能全部的运用，你要做的就是开一套虚拟的服。我们发现一个情况，以前可能需要五套硬件服的支持，以前要加五组服，真的需要五组硬件的支持;现在五组服可能只需要两到三个硬件服的支持。这是一个很关键的东西，我们看公司的运营成本，一般的网页游戏大概有7%的运营成本，这个过程中如果能降低那就是利润。另外我们还做了一个很有意思的东西，就是一键开服，大家作为CEO的可以去掂量一下你们的流程，到底一键开服，你们有没有测试你们开服需要多长时间?我们把资源准备好，就两三天的时间，但实际上不是这样，真正要处理各种各样的意外，各种各样的支持，各种各样测试部分，一般是需要一周时间。在我们的平台上不需要系统员的进入，也不需要运行人员的进入，也不需要开发人员的进入，一键开服只是运行人员点击一下就可以，像我们的游戏在海外开服是非常快的，不需要给其它人员发邮件。然后就是我们遍布全球的服务器节点，智明是中国互联网公司在海外最多用户资源的公司，我们的服务器也是最多的，我们有超过接近1000台的服务器，这些资源遍布在北美、南美、东南亚、东欧洲、西欧、还有阿拉伯，确保我们的用户在每一个市场都有很好的体验。

最后一点，我觉得很多中国游戏公司走入海外的时候，他们要选择游戏发行商，因为发行商第一可以给你提供服务器，第二给你服务，第三个给你推广，第四给你提供翻译和支付。说实话我们以前也做海外市场，我们看到我们的游戏交给海外运营商运营，他们只会派一个刚刚毕业的人来给你运营，貌似你听起来很靠谱，但是我认为对自己游戏最了解的人是自己公司的人，但是这样你的产品就被割裂了。你要去应付每一个发行商的实习生，这样一个根本不懂你产品的人，我们要保证全球一体化的强大的产品输入的能力，那么在知道这个推广的问题，很多厂商也会说我们在海外有很多推广计划，但是我们没有说哪一个运营商在海外的推广是免费的。如果发行商赚不了钱，如果你自己发游戏赚不了钱，他发行商就更赚不到钱，因为发行商要拿你20%的利润，所以我认为大家不要去相信发行商的推广资源整合，因为它们的资源也是要花钱的。

最后一点，我认为一体化的好处就是让我们可以把精力更聚焦，把一款产品做好，同时彻底的覆盖，这样才能够诞生很好的市场游戏，这个我现在在中国没有看到，我希望未来中国能够有这样的公司出来，行云为帮助这些公司去做这样的事情，让整个游戏行业变得更加好 谢谢大家，这时候我给大家带来一个好消息，我是最后一个人分享了，你们不用那么热了。首先要谢谢360和2366，有机会和网页游戏的精英进行探讨，我也学到很多知识。我叫朱建华，我在Adobe的研发中心，这个团队负责Adobe推广Flash的技术，我发现和别人交换名片的时候，我相信在做网页游戏的人99%都在使用我们的技术，很多人都知道flash，但是不知道Adobe。Adobe是在美国硅谷成立了很多年，除了Adobe外，还有PS，大家都在使用。Adobe一开始的时候，是做整个出版业的，所以我们公司的想法就是要通过我们自己的努力，改变大家在数字上面的一个体验。所以flash大概是在若干年前，我们收购了Player，让他成为在网页游戏里边非常通用的平台。我们和大量的游戏开发者在一起沟通，大家都向我们要求更好的性能、更好的扩展、怎么样有效的利用资源。他们也谈论了，我需要有更好的性能、更好的交互、更好的设备移植，所以性能便成了一个非常关键的问题。所以今天我给大家讲的一些内容，是我们在上个月，10月份在美国有一次flash最大的一个活动，叫做MAX，在MAX上宣布了我们一些新的技术。希望这些新的技术能够带动大家把我们网页游戏推到一个新的高度，所以我们是释放我们性能的潜能，来提高我们整个网页游戏上的创新能力。

你可以看到无论是传统的桌面开发还是应用开发，大家对flash的应用非常广泛，而且这个里面最核心的问题，是我希望有更好的性能，我希望跑的更快。对Adobe来说，对待多媒体，刚开始这个游戏其实是一个多媒体的应用，flash是一个多平台的应用，后来更多的用到游戏里面，我们也重新认识我们这个产品，认识这个产品在游戏的地位。日本非常有名的GameBoy之父，这个人的游戏概念影响了整个日本，或者是其它地区，他最有名的就是在gameBoy上有一个十字键，他有效的解决是鼠标和摇杆的关系，现在都广泛的流传，所以他的概念里面，什么是好的游戏，游戏开发里面必须要注意的一个问题：他认为就是你要专注，你生产出一款东西，让所有人都能够负担得起，他是一个便捷的有趣的，他认为是非常重要的一个部分。所以在这个小的东西里面，他包含了游戏所要涉及到的方方面面。首先要有图像，要有声音，然后你需要一打开马上就能用;另外我们要有一些简单的逻辑，然后交互设备，然后我需要联网，这显然是最基本最重要得技术。所以在下一代里面，我们在MAX上宣布了flash player 11版本和AIR3。在这个上面我们通过我们的创新和新的性能的提升，来给我们提供更优秀的游戏的客户端。首先就是图形，这里面我们可以说，我们会有更强大的位图和适量操作，他提供了高清的播放，还有真三维的图像。今天我看到Stage 3D在去年的MAX就宣布了，但是早上参观展馆的时候，发现好多公司已经开始使用了，在国内好多公司也开始使用真三维来开发游戏。第二个是实现三次曲线的配分。那Stage 3D，它的能力就是大幅度的提高他的性能，如果我们使用CPU，而如果GPO本身的带动就会把你的性能提高到现在这儿(PPT)，主要通过使用GPO而带动性能。那在目前这个Stage 3D里面，我们Stage 3D里面有一个支持的框架，另外他不仅仅也是一个3D的引擎同时也是非常好的进一步提高2D。我们Stage 3D的一些例子，Stage 3D就是让2D的内容跑到GPO里面，今天演示了一下。最近有一个项目《愤怒的小鸟》，使用我们的Stage 3D，把他放网上面去，像现在这样。这个是用Stage 3D开发的一个坦克游戏，这款坦克游戏可以看到，我们现在看到Stage 3D带给你一个很好品质的游戏，他有非常真实的这些材质、光影的渲染，这是一宽游戏，在今年的MAX上也进行了演示。你可以看到未来可以在网页上面去发展，和社区游戏进一步融合，可以看到更好的光影;另外就是这些细节，帮助你更广泛的去散布，或者是发布这些东西。下面我们可以看到整个坦克的动啊，喷火啊，还有材质以及细节，跟我们以前看到的传统的网页游戏的概念完全不一样。这个是演示，是一个车的行动轨迹一路的变化。在MAX上，我们第一次非常高兴的是，在MAX我们有一个展区，我们有两款中国的游戏：一个是北京的一个公司的游戏，它们的一些演示放到MAX上，这是运用Stage 3D的一个演示。这是他身上的装备，这个对纯3D的开发是最有利的，整个的阴影做的非常漂亮，然后这是跑动，人的平滑度，还有各个视角上面，如果你是2.5D，你就只能牵涉到八个方向，还有整个效果、这些特效。

这个是我们当时在今年10月份MAX的现场，这主要演示了我们使用Starling and angry birds框架开放的《愤怒的小鸟》。这是一家公司的美国区的总经理参加我们的现场，中间正好有三关他过好了，他表演的非常好，一关一下子就过了，这个是在play上的。这是现场解说整个Stage 3D开发的过程，用这个也是把我们现在基于2D的渲染达到更高的水平。另外一个很大的现场很感兴趣的东西，就是虚幻引擎的结合。虚幻引擎使用了我们的一个工具，这个工具最主要的是基于我们C++的代码，我们现在3D还不完整，以前基于后台开发的很多代码都被停用。待会儿你会看到他们在结合当中，这个就可以看到，这是我们以前的质量，你可以看到跟传统的游戏机，包括PS3或者是Xbox里面的品质，在同样的引擎里面开发。虚幻引擎有一个好处，我做了之后可以输出到Xbox，输入到PS3，我相信它们最看中的就是flash平台所具有的数量。我们可以看到基本上大概比净用户多十倍，现在大概有8个亿的桌面用户，未来还有两个亿，可以考虑到十个亿的用户，你可以把原来游戏机上做的东西放大十倍，而且从设备上也提高了，这个相信也可以帮助到我们未来去做开发更多的Stage 3D的游戏。这是室内室外光影的变化，他也做了一些在网络上的视频，你看河水，这个亮点可能不够，整个界面效果非常好，这个是自动路由，一点击就可以了。

第二部分在这个新的版本，除了图像进一步的提升之外，我们会提供更多的输入设备。有鼠标、键盘、多点触摸、重力加速器，内置IME等等;另外在逻辑方面，主要是未来的虚拟上，我们会进一步的提高虚拟的效能，提高这些数据对项目的支持。我相信即时开启是很关键的一部分;另外我们会通过浏览器，通过MAX，进行更多的分发;另外我们是来优化尺寸，现在我们运用一种方法，希望最多达到40%的使用，提供反应速度。

当然了，这些模块，在多媒体方面都涉及到方方面面，我们都开始有完整的模块，把这些模块放在一起，这是flash最强的一点，不是简单的放在一起，而非常完美的协同工作，所以我们全局加起来一定要比单一所具有的能量要更紧。所以在理解flash，提到游戏的时候，我们非常希望未来给人提供非常丰富、非常流畅引人入胜的体验，所以这个目标也是帮助各位成为互联网游戏的更多的载体。目前我们player的装机量是很大，这样可以达到传统的游戏机用户十倍以上的客户。现在我们可以看到，在70%的游戏上都使用flash的技术，在facebook这些游戏里面，前十名里面大概有九个，像Googer+里面也使用了。我有一个同事做了一个游戏，在5月份的时候，他的下载量也排到第一;前两天也有一个使用我们AIR技术，叫《小松鼠》，下载量很大;像一些大的游戏公司会更多的采用。所以更好的游戏性、更好的开发、更多的用户，从我们这上面得到了印证，我们也会继续围绕这个方面做出我们的努力。

我相信大家为什么会使用flash的原因，有没有这样一个游戏有机会让10亿个用户去体验，所以我想这是除了我们所具有的能力以外，而现在的这个努力，我相信是非常核心的一个价值。除了我们传统的桌面游戏以外，我们现在有一个AIR技术，可以帮助你把这些新的技术重新打包，分布到智能手机或者是平板电脑上去。我们有一个项目就是帮助开发商选择一些好的游戏，如果帮助它们移到移动平台上。如果你有这样的需求，可以和我们合作，我们可以提供给你一些必要的技术性支持。这是非常有名的叫《机械迷城》，曾经也是一个苹果商城非常火的游戏，现在在电子书里面也有很多使用者。

接下来我们还会在新的版本里面，你会看到各种各样的新的提升，3D新的版本。刚才也提到了鼠标的右键跟踪键也会进一步开放;同时在线的人数、减少音频的延迟、虚拟器的提高、语言的提升、全屏的文字输入等等，你会看到我们在每一个细节方面，会越来越多地提升，帮助各位能够给用户提高一个最好的用户体验。相信在下面一年里面，你会看到Adobe在游戏行业会做出更多努力!在今年两个月之前，Adobe在内部成立了一个游戏部门，据我所知，之前是不存在这样一个部门，这个部门是针对游戏行业，提供更多的更有价值的一些应用。谢谢大家!

第五篇：中国企业家精神

香港人文冉翎君：中国的企业家精神

http://all.vic.sina.com.cn 2013年4月13日新浪资讯

什么是企业家？正如香港人文首席顾问导师李哲贤博士所说，人有三命：天命利众，宿命利他，阴命利己。一个人，只有做到利众生，才是一位真正的企业家。

时代，需要有利他思想的企业家

一个有钱的人，他不一定有能力；

一个富有的人，他不一定有素质；

一个有文化的人，他不一定有智慧，不一定有涵养。

因为，能力是锻炼出来的，智慧是总结出来的，涵养是修出来的。企业家是一种精神，一种状态。通过市场交换获取利润，这是企业家做的事情，而产品的成功，也是企业家的一种状态。但是企业家必须具备高尚的品德，必须有信仰，做任何事情都讲道德，讲诚信，不断追求完美，从小做大，把自己贡献给这个世界。

我们对中国企业家的定义，凡是“会”做生意的都叫企业家，这不对。

现代的商业理论追求的是诚信经营，讲道德，反对不正当竞争。在当下，企业家就是有人文精神的商人。苹果的乔布斯就是一位有人文精神的企业家，他在印度修禅7个月，体验和学习了东方的文化与思想，他心里明白，作为一个企业家，就是要为客户创造价值，这是一种利他的思想。这正与我们2000多年前孟子提出“王道思想”不谋而合，王道思想就是利他的思想。你能不能为社会创造价值，能不能为股东创造价值。如果你始终把利他放在第一位，最后赢得就是你。只有利他，最后才能利己。

企业家，有一种信念、三种素质

企业家必须有一种信念，并且下定决心，不怕牺牲，排除万难。作为企业家，首先要有文化，其文化是企业的灵魂，所谓企业家，就是为企业创造灵魂的人。文化里面第一的就是核心的价值观，我们说君子爱财，取之有道。这个核心价值观就是企业家的道。他们是有道德的，有原则的，这叫做企业家的文化精神。

企业家有三种素质：第一种叫做学习力。

由于竞争的充分和全面化，未来的企业管理者不是现在的专家，而是杂家。

所谓杂家是指具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识等等。企业家之间的竞争是综合素质的竞争。因此，企业家要使自己成为终生学习者，善于终生学习，做一个全面自主、全过程的学习者。要有思考研究的理想与激情，要有明确的研究方向，要有坚定的研究计划和意志，要善于独立思考和与他人交流，不断实现突破。梁启超早年曾经说过：“以昨日之我战今日之我，以明日之我战今日之我。”

学习是“自我超越”的唯一途径。华人首富李嘉诚，就是一个不断学习的人。他说成功就是来自于不断的学习。企业家只有保持自己的学习力，企业才会有创新力。

第二种素质叫做自省力

古圣先贤孔子说过：“吾日三省吾身。”一个人只有学会反省自己，在学习、工作和生活中常常反躬自问，才有可能发现自己的不足，找到与别人的差距，才能不断进步。

正如香港人文的背景图标，一个人骑在马上照镜子，这是在反省。这也是香港人文的理念，自省。智慧是通过总结出来的，也是通过自己每一天不断的反省，总结，人才会有进步。一百分是从一到一百一步一步的走出来的，那样才是我们自己实实在在做到的！

真正成大事的人，都是具有非凡自省力的人。他们善于从自省中发现对与错，不只会查找、分析、研究成功的原因，更会查找、探究失败的深层次原因。对于成功的做法，会发扬光大；对于不足之处，认真加以改进；对于错误，会坚决摒弃并改正，并不断探求新的更好的方法，确保成功。人生需要质量，未经省察的人生，没有意义，未经反省的管理，迟早走入迷茫！

第三种素质是行动力

有人说，你找一千个理由，一万个理由证明自己做不到，不如直接行动证明自己可以做到！

领导不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需求来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，使之觉得自己得到社会认可，实现了自己的理想和价值。一个有思想的人的脉搏始终和时代一起跳动，他们能够发现社会亟需，能够作出自己的价值判断和选择，并迅速行动提供社会供给。

纵观现在的500强企业，几乎全部企业都有自己独树一帜的激励人心的愿景，这个愿景就像一面旗帜，指引着公司同仁前进。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。而这个“生命的微光”就是领导人人的思想。

从心理学的角度而言：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以命运是由习惯和思想决定的，有什么样的思想就决定什么样的命运。一个没有思想的企业注定不是长久的企业，而缺乏良好行动力的企业则必然陷于夸夸其谈之中。

企业家未必是研究高深思想的学者，但是企业家一定有学者的思维眼光，能够具备一双慧眼，迅速看清问题的实质，作出商业和社会价值的评判。宗庆后做决策比较相信自己的感觉，而这种商业上的感觉其实就是思想的表现形式。