苏宁选才极其重视毕业生人才

第一篇：苏宁选才极其重视毕业生人才

敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求。人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。这是苏宁企业的人才观，而人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。苏宁选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，倡导分工协作、团队合作。

苏宁采用战略储备的人才战略，并极其重视毕业生人才。2002年底，苏宁启动了1200工程。1200工程是苏宁面向应届毕业生的一项战略性人力资源计划，其内容是计划每年从高校引进不少于1200名应届毕业生，通过全面、系统的培养，使之在两年左右的时间成为公司中层管理团队的核心骨干。截至今年年初，启动两期共引进应届毕业生近3000名。

2005年初，北京苏宁员工数量已达2500多人，未来一年员工数量将会突破3000人。为了实现企业健康快速的成长，苏宁的“梯队工程”正在发挥重要的作用，“梯队工程”主要是从社会上招聘一些经验丰富的人才做人才储备。目前，苏宁招聘人才逐渐向终端、营销市场一线开始倾斜，保证终端也都是高素质人才，最终给消费者提供最好的服务。

苏宁对员工的管理，提倡正向激励，谨慎处罚。物质方面的奖励制度十分健全，精神方面的激励也配套运用，使得优秀的人才能够留在苏宁，从而使苏宁更好的服务于社会。

第二篇：苏宁电器：人才自己培养才是王道

苏宁电器是南京的龙头企业，也是全国家喻户晓的家电零售连锁巨头。苏宁去年便提出发展目标：赶超沃尔玛。这不是不可能，因为在“人力资源是第一资源”的今天，苏宁人已经在人才培养和储备上奠定了坚实基础。苏宁快速的发展得益于人才内部培养，提拔内部人的传统。从选人才到提拔人才，苏宁有着严格的规则，又有不拘一格的优选政策。

选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”

在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%.不用职业经理人

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员，70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。

“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。

他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。”

把培养人才当项目做

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。但是，即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

第三篇：苏宁电器：人才自己培养才是王道

苏宁电器：人才自己培养才是王道——易友8月刊

文/姜朝霞

1.选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

2.严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮复试由人力资源部门与用人部门共同完成。有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%?6%，应届本科生的录用率只有5%?8%。

3.培养“事业经理人”

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。这样一方面是希望能立足于长远发展，另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，是一种主人翁的价值观。

4.把培养人才当项目做 苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等十多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累计6?12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

5.坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

（摘自《才富》，湖南 钱哲雄 推荐）

第四篇：HR选才须知：银行业人才的招聘原则

HR选才须知：银行业人才的招聘原则

现在正是应届毕业生找工作和银行到各地招聘的繁忙季节，加上今年底我国将对外资银行全面开放其经营人民币业务等服务领域，因而今年的银行人才招聘渗透了浓厚的中外资银行人才大战硝烟的味道，而应聘的学生往往并不知道银行方面基本的招聘原则和要求。

其实银行招聘工作常常受到时空的一定限制。由于每年对应届毕业生招聘的时间短，外地生源的距离远，而且应聘者的一手资料和第三方的公平测试有所欠缺，所以招聘单位能够准确了解应聘者的背景资料和在学校具体的生活、学习、工作实习的情况其实不多。

这样，招聘单位在招聘现场往往受到许多限制，比较多地被名牌大学的招牌，学生的口齿伶俐、外表形象、学习成绩排名、奖励情况以及学校推荐等因素所迷惑，事实上通过这些条件招聘回来的学生通常容易忽视了对他们的家庭背景、成长历程、实习工作的能力、处事应变的能力、心理心态、对工作压力的承受能力、兴趣爱好、朋友圈子等等因素的考察和对相关信息的反馈。

许多通过这样方式异地招聘回来的应届毕业生在银行工作中很快就集中暴露出他们各种人生和职业的缺陷。

一、只有理论知识，而没有实践工作经历和动手操作能力是缺陷之一。

这与学生在大学所接受的教育和学校学术氛围是相通的。这些学生普遍对宏观经济学、社会经济热点问题和热点行业或专业非常感兴趣，而没有真正做好下企业基层工作单位奋斗多年的心理准备，并且对将来工作及生活的期望值很高，这种期望与现实生活的巨大落差通常是造成应届毕业生最后选择迅速跳槽的主要理由；同时，应聘学生的动手操作能力和技术技能的欠缺也是影响他们工作自信心的重要因素，这是用人单位和应聘学生双败的一种选择。

二、能否抗拒诱惑和洁身自好是银行从业人员良好品德的关键。

银行无小事，任何银行的招聘都比较关注应聘学生的个人品德方面的问题，应聘者对人生规划、日常消费的水平和实际工作的表现，以及对金钱的感觉与态度，对不良行为的看法，只要应聘者在相关的成长历程中存在这样或那样的品德缺欠，银行招聘人员将会对该应聘者剔除出招聘名单之外。同样地，个性太过张扬突出的应聘者，以及学习期间兼职太多，偏好赚钱发财的学生也并非银行招聘的对象。

三、具有银行实习的经历和经验是应聘银行工作岗位的致胜法宝。

虽然银行对招聘回来的学生还可以集中进行培训a并经过约一年时间在基层实习后才能转正，但是那些有银行实习工作经验的本科生或研究生绝对是招聘银行所优先考虑录用的对象。因为对于银行而言，这不仅大大缩短了实习上岗的时间，而且对应聘者在实习期间工作的考察和经验的评价，甚至比招聘时的背景审查还要重要的多。

四、应届研究生和大学本科生其实处在同一起跑线上。

许多读大本的同学非常担心那些硕士研究生将在银行招聘会上抢走他们的饭碗，因为自己大本的招牌毕竟不够响亮，其实这种担心是多余的。银行里除了总行本部和一级分行的部分部门，他们确实需要硕士研究生以上的人才来进行各种战略规划和研究工作之外，其他分行和部门真正需要的是那些管理加上操作型的人才。

在银行日常的营运工作中能够熟练操作业务，并对各种服务产品的推广游刃有余的学生才是大部分银行机构迫切需要的金融人才，当然如果他们同时也是具有高素质的名牌大学学生就更加理想了。

五、良好的就业心态和心理承受能力也十分重要。

我们在招聘中发现，有部分同学的就业心态比较烦躁，他们总想一步到位，即时实现其心中的目标和工作理想，具体表现在追求招聘单位的层次、区域和知名度上，心里并非十分愿意到基层工作单位长期工作，有一种我天生是管理者的心态和自我定位，这与他们在现实中的表现冲突较大，也通常是其职业生涯失败的开始。

另一方面，具有强大心理承受能力的应聘者也是招聘时列入银行考察的综合因素之一。

六、真正在银行从业生涯中成功有为的学生成绩排名并非十分重要。

经验告诉我们，那些在大学期间成绩中等偏上的应聘学生对银行的贡献最大，他们的学习成绩通常排在前10%~50%，而且这些学生在银行工作中对银行的忠诚度最高，呆在银行工作的时间最长，其对薪酬奖金的期望值比较合理，心理心态也比较平和稳定。

不用质疑的是，那些家庭环境良好偏上，成长历程清晰可查，心理素质和EQ出众的名牌大学生永远是各种银行里的天之娇子！

除了以上的一些方面外，银行对应聘人员的招聘要求与一般大型服务业公司的人才招聘都是类似的，例如要求应聘者的外表形象出众，专业知识对口，人际关系良好，外语能力不错，有一定的管理能力和社会实践经验等也是银行招聘的基本要求，而且由于供求关系的原因，银行方面还一般处于精挑细选的强者地位。

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第五篇：苏宁电器人才开发制度创新的探索与实践

【摘要】企业人才开发是企业发展的动力源泉,是提高企业素质的根本保证。苏宁电器用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了 “企业发展-人力先行-流程造人-回馈社会”这样一个封闭的经营价值链条。苏宁电器人才开发制度要进行再创新,使人力资源得到最优化的配置和最合理的引导;要创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境;要建立企业大学,为企业长远发展储备后劲。

【关键词】苏宁电器 人才开发 制度创新

苏宁电器集团是我国目前最大的家电连锁企业,是中国3C家电连锁零售企业的领跑者。苏宁电器之所以取得这样的成就,是与他们坚持人才制度创新分不开的。近年来,苏宁电器始终坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才纲领,不断进行人才开发制度创新,先后开展了多项人才开发工程,为苏宁电器向更高的目标迈进打造了坚实的基础。苏宁电器集团人才开发制度创新的发展历程

苏宁电器集团十分重视人才开发制度的创新,其发展过程主要经历了制度创新、发展扩张和提高完善三个阶段。

第一阶段:制度创新期。1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合,引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大提高了苏宁集团的管理效率。

第二阶段:发展扩张期。从2002年开始,为了适应稳健扩张的战略,苏宁电器集团开始实施了人力资源管理上意义深远的战略举措——“1200工程”。与此同时,苏宁电器人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度逐步建立,并开始发挥积极效应。

第三阶段:提高完善期。这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。苏宁电器集团人才开发制度的创新模式

任何企业要实现可持续发展的目标,必须要有一套不断创新的人才开发制度,这样才能为员工提供稳定的工作环境,为企业发展奠定良好的人才基础。在员工自觉自愿为本企业尽职出力时,企业也会获得相应的收益,实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。基于这样的人才理念,苏宁电器集团勇于突破,大胆创新,并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了独特的人才制度创新模式。

2.1 连锁未动 人力先行

苏宁电器集团预测了三年后的人力资源需求的数量,制定了相应的人力资源规划。通过自主培养的模式,投入巨资铸造一个大规模的“苏宁连锁方阵”,并将之列为苏宁连锁发展战略中重中之重的大工程。

2.2 欲造人才 先造模子

为了培养符合苏宁电器要求的人才,苏宁电器造出了“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”的人才培养模子。秉承这样的用人理念,苏宁电器集团把一大批有经验的下岗工人锻造成了对企业有用的人才,实现了“双赢”。

2.3 培训先行 流程造人

苏宁电器集团建立了一个有针对性的快速“造人”流程来完成新进员工个体的苏宁化,保证苏宁文化的传承。

流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。

流程二:培训+考试。苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。

流程三:轮岗执行。新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。流程四:传、帮、带。由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。

2.4 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

2.5 不用“职业经理人”

苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”

2.6 用企业文化吸引人

苏宁电器塑造家庭氛围的企业文化,在给予良好待遇和职业生涯发展机会的同时,通过企业文化营造育人环境,增加企业的吸引力,从而达到人力资源储备的良好预期。苏宁电器人才开发制度的完善及建议

坚持人才开发制度的创新是苏宁电器经营成功的法宝之一,通过调查和研究,笔者认为在肯定苏宁电器人才开发制度创新取得的成绩的同时,也要认真分析其人才开发制度再创新的空间,在现有基础上进一步改进和完善。

3.1 大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。采取这项富有创新意识的培养计划,能够让新引进的大学生尽快成为公司的骨干。

3.2 应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题

苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。同城的五星电器的经验值得借鉴,2009年10月,五星电器启动了旗下美商独资公司首次校园招聘,与众不同的“美商企业文化”成为了这场招聘中的最大亮点之一,它打破了家电行业很多加班的“潜规则”,给竞争残酷的家电连锁行业带来一股浓厚的人性化气息,吸引了许多来自清华、北大的毕业生加盟五星电器。在这方面,苏宁电器虽然有其独特的家庭氛围的企业文化,但仍需向五星电器学习,使员工的生活和工作更加人性化。

3.3 专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展

苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。

参考文献

[1] 徐大建.现代企业的社会责任.河北大学学报(哲学社会科学版),2006.[2] 苏宁电器做有社会责任感企业[N].北京晨报,2006-11-3.[3] 成志明.苏宁成长的真谛[M].北京:机械工业出版社,2006.9.[4] 李飞.家电连锁企业的优势何在?[J].中外管理,2008,(03):42-43.