上海飞利浦ERP之路

第一篇：上海飞利浦ERP之路

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上海飞利浦ERP之路

飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。这样复杂的运作和管理体系是不能依*一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP 企业资源体系。

总体规划

为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道（PwC Consulting）合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了 8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。

此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依*成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划。同时对项目实行阶段性的质量保证检验，以确保项目实施的正确性和减小实施风险。质量保证小组是由有SAP实施经验的相对独立的第三者承担，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中，飞利浦（香港）集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制（Baseline Configuration）和最终配制（Final Configuration）实行质保检验。

飞利浦照明集团在上海实施SAP采用以SAP ASAP（Accelerated SAP-快速实施方法）为核心，重在知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。在普华永道的协助下，项目于2001年3月正式启动，并已于2001年10月成功上线。前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。这7个模块是：FI(Financial Accounting，财务)；SD(Sales and Distribution，分销)；AM(Asset Management，固定资产管理)；MM(Material Management，材料和库存管理，更多资料请登入:http://www.xiexiebang.com.com 采购管理);PP(Production Planning，生产规划，需求管理,计划/材料需求计划,生产管理)；PLM(Product Lifecycle Management，产品周期管理，工程数据变更管理)；CO(Controlling，成本核算与控制)。

实施战略

飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采取大一统（Big Bang)战略，其结果非常成功。全部工程按期、保质和在预算内完成，并计划使用滚动（Roll-out)实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统。

此次SAP实施，分为6个阶段：

项目准备阶段-Project Preparation，在这个阶段中，要定义出清晰的项目目标，确定项目核心小组和实施伙伴，与公司上层达成全面共识，制定整套实施战略；

业务蓝图阶段 － Business Blueprint，在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明确整个项目实施的范围、周期；

实现阶段 － Realization，在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作；

最后准备阶段－Final Preparation，在这个阶段中，将整理、准备和输入主数据与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换；

投入运行支持阶段－Go－Live Support，在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持；

维持阶段－Sustain，在继续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。

在整个SAP系统实施的6个阶段中，“实现”阶段最为关键。在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。

在实施过程中，项目管理小组特别注重项目与整个公司之间的交流，策划并执行了整套沟通交流策略。这个策略体现在各种可能的沟通渠道上，包括利用公司的内部网页（Intranet、公司报刊（Company Newspaper、每周和每月公司管理会议（Staff meeting、项目热线（Hotline等。正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置（Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受，为新系统提前上线打下基础。

更多资料请登入:http://www.xiexiebang.com.com 该项目另外一个重点实施策略是的“知识转移”，为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用，也为企业以后在节省开支的前提下独立自主地继续开发系统潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用滚动式实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统打下坚实基础。

飞利浦ERP战略

在通过飞利浦BESTBusiness Excellence Through Speed and Teamwork管理系统的框架下，追求各项商业运作程序的完善，企业作业流程的优化重组和整合以及增强各集团间有效沟通和管理，根据企业全球发展战略的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。

飞利浦照明电子SAP实施实现策略

飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。在上海，飞利浦照明集团选择普华永道PwC Consulting 作为它的实施伙伴 配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来达到快速和优质地完成该系统的实施。飞利浦选择普华永道作为 ERP 实施伙伴是基于它在 ERP 方面资深的经验、和成熟的专业团队。

飞利浦照明电子SAP实施沟通策略

普华永道是目前在中国最大的 ERP 实施服务提供商之一，在北京、上海、广州及香港的分公司共有 200多名ERP 专业顾问，他们精通各种领先的ERP 解决方案，并成功地为其他知名企业实施了 ERP 方案。

创新突破

飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAP ERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益和潜能。

首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等），上海基地可快速通过SAP PLM模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了

更多资料请登入:http://www.xiexiebang.com.com 飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。

其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦照明电子集团各业务线（研发、制造和营销）之间信息共享，使各部门在统一的管理平台上协同工作，达到部门间运作的集成和流畅。例如，实施了有前瞻意义和战略作用的工作流（Workflow技术。利用这项技术并结合文档管理系统（Document Management System，使原本复杂的工程变更流程（Engineering Change Process规范化、系统化和无纸化。由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到采购订单处理流程的自动化中。这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反应速度，增强了企业的灵活性。工作流定义图

再次培养了一支企业内部的ERP实施和支持队伍。全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海SAP项目始终贯彻的目标。在普华永道顾问的支持下，飞利浦项目小组成员全面掌握了SAP实施从流程设计、系统配制到测试、培训、数据准备、切换上线全过程的技能。例如，飞利浦照明电子集团在上海SAP项目中所有的系统配置均由飞利浦项目小组成员完成，而一般SAP项目实施中的系统配置都是由专业实施顾问承担。

系统评价

飞利浦照明电子集团上海公司SAP实施项目在很多方面取得了成功。它的成功体现出在项目中运用协同的工作方式来充分利用现有的专业知识和技能的重要性，包括来自内部和外部的，如在我们的项目中提供咨询的普华永道公司，从而达到减小项目风险、加快实施速度和降低项目的整体费用。另外，注重“知识转移”而非依赖合作伙伴来实施我们的项目，飞利浦照明电子集团上海公司内部人员已经完全具备了管理和配置SAP系统的专业技能。今后，飞利浦照明电子集团上海公司的实施配置将作为飞利浦集团其它公司SAP实施项目参照的模板。

第二篇：我国中小企业ERP之路

面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，在进入21世纪后我国中小企业面临着管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的问题，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR是一个不可忽视的问题。

一、ERP与BPR的关系

企业实施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是简单的选择管理软件那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

2.什么是BPR

企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类

畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程

(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

3.二者的关系

BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。BPR是ERP成功的前提，BPR就是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，控制和运作企业所有资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP的应用也将更容易地到预期的效果。所以企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。企业应用ERP后效益的提高，一部分是由于实施ERP，另一部分就是业务流程重组的功劳。所以在ERP中BPR的实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于领先地位。

二、我国中小企业实施ERP中BPR的重要性

1.国外实施ERP中业务流程重组情况分析

BPR最早是在上世纪90年代初提出的，发展时间相对较短，而ERP从上个世纪60年代开始发展，经历了开环MRP、闭环MRP、MRPII到现在的ERP，已经形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等。在国外，有很多企业没有实施BPR但是依然成功实施了ERP，因为这些ERP系统中大多吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳流程的功能，虽然这些企业没有进行BPR实施，但是通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化。在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法，但前提是这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。所以国外大多数企业在进行 ERP实施的过程就可以不需要也没有必要进行BPR。

2.我国中小企业实施ERP进行BPR的必然性

可以认为ERP与BPR是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品，二者的实施目标主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱，管理模式到管理手段与大型企业和国外企业存在较大的差异，不能照搬国外企业或者国内大型企业实施ERP的模式来进行。我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段，同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式，这样通过ERP迅速提升企业管理，显然是不可能的，事实上这也正是我国部分企业ERP实施失败的原因之一。因为ERP不仅是一种先进的企业管理信息系统，同时也体现了先进的管理思想，是实现企业业务流程功能的手段，但是业务流程应该怎样才能使企业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善，却不是ERP能处理的问题，这是业务流程重组才能处理的问题。我国中小企业如果要实施ERP，就必须同时进行BPR，这样才能充分发挥ERP的作用，推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力。

3.进行业务流程重组可以解决的问题

对于我国中小企业来说，BPR是ERP成功实施的一个重要前提，要成功应用ERP系统，BPR是一个有力的保证。

(1)可以通过业务流程重组解决我国中小企业存在的管理混乱的现象，同时可以避免重复无效的业务流程。

(2)BPR和ERP是相辅相成的关系，我国中小企业可以通过业务流程重组实施ERP并发挥其效果，改革传统的手工方式。

(3)我国中小企业正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，BPR可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。

三、我国中小企业实施ERP中业务流程重组的步骤与方法

每个企业都有自己企业的特点，而几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这就意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是大体上可以从以下六个方面着手：

1.成立专门的组织

必须成立一个由具有权威并且具有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善

于沟通的人员组成的小组，同时要获得高层决策领导的全力支持，另外要有咨询顾问或者外部专家参与。

2.结合企业整体发展战略

企业不能盲目地进行BPR，而应该明确企业在未来三年或以后的整体发展战略，并根据市场预测期望达到的目标值，并能设计出详细的改造方案，突出重点改造的流程，应该包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划、需求分析，同时制定BPR重组策略。

3.要做好调查研究，与全员交流沟通

对流程要做深入的调查研究，记录和分析流程及相关数据，回顾技术改造及可选项，然后与委员会主管及关键的领导交流，同时也要同客户交流，识别当前需求以及外来需求，另外也要与公司职员和部门负责人做好交流，了解业务变更的适用性。

4.设计流程的方案

对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。具体步骤是：首先表述现有流程，然后分析现有流程，发现应当进行改造的流程;在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ERP架构，包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计。

5.实施流程重组

包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线。

6.进行业绩评估

根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。业务流程再造结束后，将业务流程重组的实施效果与计划目标相对比，看新的流程是否达到了预期目标。一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现，这种持续的改善实际上就是不断对流程进行分析和改变的过程。

第三篇：上海环思服装ERP产品简介

环思服装生产ERP管理软件V5.1版

环思服装生产ERP管理软件V5.1简介： 是针对中国中小型服装经销企业专业设计的企业生产管理系统，通过不同的系统模块实现了服装企业从订单接单到生产计划排程，从材料单耗到原料计划核算（光坯/毛坯/纱支），从生产进度到报关出货，从应收应付到发票管理，从成本预估到利润分析等整个服装厂的业务流程管理。环思ERP系统集成了服装生产过程中的各个环节，为中国服装企业提供集物流、信息流和资金流为一体的先进型管理方案。

环思服装生产ERP管理软件V5.1件功能模块包括：1、2、3、4、5、6、7、8、9、订单管理； 计划管理； 成本算料（BOM）； 采购管理(面料、辅料、纱线、织造加工、印染加工)； 仓储管理（面料仓库、辅料仓库、成衣仓库）； 车间生产管理； 工资结算； 外发管理(整件外发、绣花印花外发、车缝外发、洗水外发等)； 生产进度管理；

10、应收应付管理；

11、订单成本结算。

环思服装生产ERP管理软件V5.1主要解决的问题：

1.怎样进行业务风险控制和成本过程控制，避免预算的时候有一定数量的利润，实际运作下来，利润大幅度缩水的情况？

2.怎样合理算料，减少订单余料，降低余料库存，减少订单成本，提高订单利润？

3.怎样合理安排计划，进行精细化排程和进度管理，避免生产冲突，减少空运？

4.怎样利用计划工具，及时处理服装企业经常发生的急单、插单、改单的情况，及时方便调整生产计划及采购计划，减少损失？

5.怎样合理制定采购计划，合理控制采购数量和进度，高效跟进物料的到货情况，避免缺（漏）料少料、生产待料情况发生，降低补料成本，提高按时交货率？

6.怎样理清库存家底，哪些是进口面料，哪些是正常生产的库存、哪些是储备库存，哪些是库存余料，以便重复利用？

7.怎样规范的现场管理及数据记录，以达到管理人员或业务人员都清楚每个单的进度情况，同时做到前后工段之间也能清楚生产情况，进行生产现场安排和协调？

8.怎样进行外协管控，避免发错料情况发生，控制发料和回收的数量及进度，并结合外协结算，将外协管理理顺？

9.怎样利用计件工资的体系，班组长工资和班组产量挂钩，调动员

工积极性，提高员工的稳定性，降低工人流动过快的现象？

10.如何利用奖惩制度，建立多层次的质量控制体系，让每个生产人员都积极投入到质量控制中来，提高质量意识，避免到后道质量检查时才发现需要大量返工，造成出货时的“忙、乱、差、错”现象？

11.怎样方便快捷进行成本核算，成本核算到每订单+款式，得到每一款的运营成本，知道每张订单有多少利润，从哪方面去有效控制订单成本，优化调整报价，让企业利润率更稳定？

12.怎样利用工具，让部门协作更顺畅，各个岗位处理更及时，减少业务处理时间，出现异常情况能及时反映到相关的主管人员，以便主管人员干预并及时处理？

第四篇：关于飞利浦净水机常见问题综合概述

关于飞利浦净水机常见问题综合概述

以下问题与解答均以飞利浦净水电器天猫旗舰店为准

1、品牌介绍

答：飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2011年7月11日，飞利浦宣布收购奔腾电器（上海）有限公司，金额可能约25亿元。荷兰皇家飞利浦电子公司是一家“健康舒适，优质生活”的多元化公司，致力于通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。作为全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者，飞利浦基于对客户需求的深入了解以及“精于心 简于形”的品牌承诺，将技术和设计融入到了以人为本的解决方案中。

2、我选择的这款商品有货吗？什么时候能发货？

答：亲！能拍下都是有货的哦,(除快递爆仓,天气等原因外), 正常订单拍下后1~3内安排发出。

3、如果没有按照承诺发货我该怎么办？

答：正常订单当天4点之前的订单都会安排发货，除非遇到淘宝大型活动以及店铺活动延迟发货，这个提前都会通知到大家，如果给予承诺发货时间并没安排发货，您可以联系卖家给予解释和赔偿。

4、我买的商品发货后多久能到？运输安全吗？

答：江浙沪皖（1-3天左右）其他地区（3-5天左右）甘肃，宁夏，青海，云贵川等偏远地区到货时间为4-7天左右！新疆10-20天左右，部分延迟请联系店铺客服延长付款时间！货物我们采用特级包装纸箱和泡沫，多层防护，请绝对放心！

5、发票和商品同一时期寄出吗？若不是，我该如何追踪发票物流。答：本店均提供增值税普通发票，内容实开不可更改！若您收到宝贝没有收到发票，请在收到货后第一时间联系我们给您安排补发发票！补发快递我们给您出，补发发票单号请联系销售客服索取！

6、该怎么收货，应该注意哪些事项？

答：请检查货物外包装是否完好，无拆过痕迹，及时打开检查下是否有破损和挤压变形等情况，如果货物破损、少件等，请你拒收后及时联系我们在线旺旺售后。7、15天以后的质量问题该如何处理？

答：支持7天无理由退换货！质量问题一年包换，两年保修，可享受全国售后中心保修。对于当地没有售后联保的客户，质量有问题七天内可退换，并由我们负责邮费。一年内可寄回我们负责换货，邮费买家承担。全国售后服务电话：4008800008

第五篇：浅谈飞利浦公司的国际品牌战略

浅谈飞利浦公司的国际品牌战略

摘要：

飞利浦公司是全球最大的电子公司之一。它的历史悠久，产品品牌随着发展不断地壮大。它从一个专门制造灯泡的小公司发展成为具有国际竞争力、影响力的国际品牌，飞利浦的管理者们制订了详细而又有效地品牌国际化的发展战略。本文从飞利浦的发展中来分析它的国际品牌战略。

关键词：飞利浦;品牌发展;品牌战略

一、飞利浦的发展

飞利浦是拥有百年历史的世界上最大的跨国电器企业之一，是欧洲最大，全球名列前茅的电子公司之一。荷兰皇家飞利浦电子集团由菲拉法·飞利浦创建于1891年，当时是“专门制造白炽灯泡与其他电子产品”。到了19世纪末20世纪初时，它已成为全欧洲最大的厂商之一。早在第一次世界大战前，飞利浦公司已经进入美国和法国市场。飞利浦堪称电子产品业的鼻祖，2002年其销售额达到318亿欧元。飞利浦公司设在荷兰，分公司分布世界上60多个国家，在130多个国家和地区建立了销售网点。其雄厚的技术基础、人力资源、营销网络和先进的管理经验在世界上均享有领导地位。它在照明、消费电子、家用电器、电子元件、半导体和医疗系统等领域活跃。飞利浦能成为如此有实力和知名的品牌，关键还在于它的国际品牌战略。

二、飞利浦的品牌发展策略

品牌首先要提它的商标、名称和口号。这些是一个品牌发展起来首要考虑的因素。一个优秀的品牌商标、名称和口号，能给消费者准确传达出公司产品的理念，公司倡导的思想，让消费者理解并且接受。飞利浦公司为了品牌更好的发展，对其标志和口号也进行了改进。飞利浦开始的标志是由波状的线和星星组成，它们在1925年被首次使用在产品的包装中。1930年，飞利浦将4颗星星和三条波浪环绕起来。20世纪30年代初期，飞利浦在申请注册商标时，却发现一个跨国公司将一个类似圆形商标使用于相同和类似产品，使得飞利浦公司无法在一个盾牌中使用圆形标志和“philips”字样。于是，盾牌标志就产

生了。飞利浦的口号是公司为了在世界范围内支持其品牌并发扬公司理念而确立的。飞利浦对消费者承诺“让我们做得更好”，这是公司对消费者的承诺。这一口号的诞生基于飞利浦对消费者的认识，即：消费者对服务、需求和态度的个性化程度的要求越来越高。对于飞利浦来说除了要给人们提供优质的产品和服务外，还要致力于改善人们的生活和工作的质量。正是这样的品牌理念及思想的指导，飞利浦公司才会不断发展成为国际知名品牌。

一个品牌的发展不是仅仅依靠品牌的思想就可以了。一个品牌要想真正进入国际市场，成为消费者认可的国际品牌，就要有过硬的产品，这是一个品牌发展的重中之重。飞利浦的产品质量过硬，而且它十分善于品牌领域的延伸和创新。品牌延伸是企业利用品牌优势向市场推广新产品和新品牌，整合利用资源，用最小的投入和风险获得更大的市场回报的捷径。品牌延伸所需要的投资和所承担的风险要比创立一个新品牌小得多。所以一个品牌发展到一定程度，就开始着手于品牌延伸。品牌延伸的优势有：

1、有利于新产品进入市场，减小新产品所遇风险和阻碍，更快获得收益。

2、品牌延伸有利于增加品牌新鲜感，维系消费者对原品牌的忠诚。

3、品牌延伸有利于降低新产品进入市场的费用。

4、品牌延伸有利于丰富产品组合，形成规模经济。

5、品牌延伸可以减免品牌的危机，品牌下只有一种产品，如果遇到危机，就难以独自抵抗。多个产品则可使品牌摆脱困境。

飞利浦公司正是看到了品牌延伸对品牌发展的重要性。飞利浦的品牌延伸领域非常的广阔，涵盖从消费电子到家庭小电器，从安全领域到半导体等行业。飞利浦的产品延伸是非常成功的，它完全遵循了品牌延伸的原则：主力品牌与延伸品牌在产品构成上有共同的成分，飞利浦的产品延伸都与电子产品有关，技术上也是密切相关。飞利浦的产品现在已经遍布于世界各地，其内部也形成了六大产品部门：元器件、消费电子产品、家庭小店器、照明、医疗系统、半导体。这些系统的品牌延伸，为品牌的发展提供了活力，保持了品牌的年轻化状态。

飞利浦在进行品牌延伸的同时还注重产品与设计的创新。飞利浦的创新是基于对消费者需求的把握，把握住了情趣化和多样化，找出新用途，发现和利用品牌的新功能，使品牌散发活力。品牌在一段时间处于竞争的上游时，身后

就会有无数的模仿者和追随者。这样就会导致市场上相同或者相似的产品越来越多，同质化更趋一致，所以更需要产品或服务有高人一筹的地方，在产品和目标市场上大做文章，以增加产品的竞争力和附加值。飞利浦预计到这些情况，所以飞利浦追求不断地创新，现在它已经局新技术的最前线，提供各式产品，满足消费者的不同需求，提升人们的生活。飞利浦以前瞻性的眼光发展新产品满足人们的需求。

飞利浦的管理技术随着市场的发展不断进行改进提升，有了一套有利于品牌发展的管理。“让我们做得更好”，是飞利浦公司发展一直坚持的理念，飞利浦敏锐的观察市场，发现消费者的需求，并想办法改进产品以满足消费者。飞利浦认为经营企业就是要实施可持续性经营。实现持续发展不仅需要突破现有的创新精神，同时也需要所有志同道合者的精诚合作和开诚布公。飞利浦依靠自身在生活方式、医疗保健及驱动技术等方面的优势，来实现其品牌的真正价值。可持续发展的经营策略是正确的，是飞利浦的经营之道，是创造价值和保障未来的投资。正是坚持可持续发展这一经营策略，飞利浦不断探索新方法以改进产品和向消费者提供的新产品。这正是飞利浦在竞争激烈的市场中立于不败之地原因。

飞利浦实施了一个项目，叫做“最佳法则”。最佳法则是飞利浦选择并实现杰出经营的方法。它由三部分组成：

1、杰出经营。全公司上下全部都为一个目标：成为世界上最优秀的公司之一。

2、制定了实现目标的方法，获得消费者的满意，员工发挥潜力，与股东、供应商合作的更愉快，更多人或团体愿意加入飞利浦。

3、员工有团队精神，提速和团队合作。飞利浦在用人时很重团队合作精神。团队合作对一个品牌的发展非常有利。团队合作可以使员工跟巧妙的工作，缩短工序的循环周期。在团队合作工作时，员工可以相互借鉴学习彼此的经验，或是学习他人的杰出表现。通过最佳法则，在客户方面取得了非常好的效果，客户的满意度大大提高，从而获得可持续发展的市场的领导地位；激发了员工的创造性和企业家的才能，最大程度的发挥了每一位员工的潜能，追求最佳业绩；企业的环境是公开信任透明，动员了集体的能力，以创造出一个具有创新精神、延伸品牌能力的飞利浦。

飞利浦在宣传推广自己品牌时也是求推广方式的创新。不断运用新的整合

方式，以期望达到最好的传播效果。为争夺中国市场，飞利浦在中国掀起了一场“足球狂热”的品牌推广战。在中国队首次打入世界杯这一消息传出后，长期支持中国足球的飞利浦开始着手利用这一时期为自己的品牌做宣传。于是，一场以“让我们做得更好”为目标的“飞利浦足球狂热”活动展开了，该活动吸引了大批足球爱好者参加。通过这次活动，飞利浦的品牌理念被广为宣传，也被消费者熟知和接受。这次宣传活动充分利用了足球这项运动以及人们对足球的热爱之情，宣传效果非常的显著。这就是飞利浦宣传推广方式的创新，这样整合利用资源，得到了最好的品牌宣传效果。

结论：

从飞利浦的发展过程，我们可以得出，一个品牌的发展壮大，不仅仅是需要产品质量和宣传，更需要公司对品牌进行多方面的维护和改进。品牌延伸和创新对于一个品牌是否又继续发展的活力，是否能在激烈的竞争中开辟一片属于自己的天地，具有决定性的意义。飞利浦抓住了品牌发展的要因，才能使品牌能够在一百多年间屹立不倒。

参考文献：

1、薛可著，《品牌扩张：延伸与创新》，北京，北京大学出版社，2004年，P398-P413