蒙牛和高盛的资本运作细则

第一篇：蒙牛和高盛的资本运作细则

超常规发展的蒙牛乳业

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（2319.HK，下称“蒙牛乳业”）在香港成功实现IPO。此次在港共发行3.5亿股，发行价为每股3.925港元，共募集资金13.74亿港元。值得注意的是，其面向散户投资者发行的部分获得了206倍的超额认购。蒙牛承销商之一摩根士丹利称：“蒙牛首次公开发行创造了2004年第二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超额认购率。其需求相当于前五个1亿美元以上公开发行交易需求的总和。”摩根士丹利也借此项目的精湛财技被资产杂志《TheAsset》和亚洲财经杂志《FinanceAsia》分别评选为“最佳年度中型公司股票发行”。

这无疑是一个新世纪的财富传奇。走出伊利之后，只用了五六年时间，蒙牛便成功地在竞争激烈的中国乳业市场创造了最大的奇迹———1999年销售收入只有3730万元，2003年年底这一数字是40.715亿元，增加了108155.5％。年均递增速度达450％，3年火速上位跻身中国乳业四强。每年十倍速的增长，抓住每一个市场机会，与国际资本共舞。牛根生和蒙牛的传奇仍在继续。

表1：中国乳业四巨头资本运作成绩

要解开“蒙牛”奇迹的许多谜团，要从牛根生创办“蒙牛”说起。

原始资本积累之谜: 1398万元从哪里来

提起牛根生的创业，有另一个企业不得不提—伊利股份。1998年，牛根生是“伊利股份(资讯 行情 论坛)”的董事兼主管生产经营的副总裁，却忽然被董事会免去职务，送北京学习。这对一个41岁的副总裁，意味着体面的流放和变相的失业。

此时的牛根生，处在流年不利的低谷。在后来的采访中，他甚至喟叹过当年在北京的人才市场四处碰壁的境遇，并坦承选择做乳业是因为自己实在不懂别的行当。1999年1月，牛根生和同样在这次干部调整中失势的几个“伊利”高管成立了蒙牛乳业有限责任公司，它的注册资金是100万元。此时的“伊利”，上市已经3年，当年销售额高达11.5亿元，与仍租用民房办公的“蒙牛”不可同日而语。不过，正是“伊利”的原始股，为“蒙牛” 提供了起飞急需的资本。

1999年8月18日，新生没几个月的“蒙牛”居然进行了股份制改造—成立内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。从那时起，这些人始终是“蒙牛”财富故事中的主人公。其中，邓九强和谢秋旭，是牛根生的生意伙伴，前者是提供冰淇淋、牛奶工业设备的呼和浩特市轻工机械(资讯 行情 论坛)有限公司的老板(后来投身“蒙牛”做了副董事长)；后者是以前给“伊利”后来给“蒙牛”印牛奶、冰淇淋包装盒的潮州阳天印务有限公司的董事长；其他人大都是原“伊利”公司的管理与技术人才。

按照牛根生之后的说法，此时的参股者事实上有40余人，但碍于当时自然人股东超过10个就会影响上市的规定，公司进行了这样的安排。而根据有关政策，当时国家并没有类似规定。如果当时的投资者仅为10人，除牛根生投资180万元外，其他平均每人要投资100万元，是什么样的原因为“蒙牛”引来了这样的巨额个人投资？牛根生回答说：“可能我在‘伊利’就喜欢给下属发钱吧，名声在外！„„我一说办公司，大家都觉得把钱交给牛根生放心得很。”

在钦佩牛根生个人感召力的同时，我们也不能不看到硬币的另一面：原始股的投机欲和1999年中国资本(行情 论坛)市场创业板故事的风生水起。正是1996年“伊利股份”(600887)的上市，使“伊利”的职工多多少少分享到了手中价值1元的原始股扶摇直上到最高42元的心跳记忆。这个时候，如果有人告诉他们，牛总成立新公司了，以后也要运作上市，你有机会买原始股，他的反应可想而知。事实上，1999年，国家的职工原始股政策已经叫停，但是，一来远在呼市一角的职工们信息未必灵通；二来，创业板当时风靡华夏大地，并被很多人看作“最后一次暴富”的机会。我们不能否认牛根生的个人魅力，也同样不能无视当时证券市场这个大形势。

牛根生和同事们轰轰烈烈的“融资”，惊动了当地的执法部门，并且被以“非法集资”的名义冻结全部款项，所幸最后化险为夷。

“蒙牛”此次增资中，牛根生名下的出资额最大，入股资金180万元，占注册资本的12.88%。对于这180万元出资，采访过“蒙牛”的媒体是这样记录的：“其中有牛根生夫妇卖掉所有的‘伊利’原始股凑出的100万元。”根据“伊利股份”1998年年报，牛根生1998年底持有29991股“伊利”股份，以1999年1-7月“伊利股份”的二级市场价17-30元的波动范围来看，套现100万元，他要在最高点全部出手。

低调富豪谢秋旭之谜: 财务数据推理显示其实际出资仅为名下股份总额的5.419%

闯过“非法集资”的关口后，“蒙牛”通过逆向经营、虚拟联合、统一战线等战略在两年后做到鲜奶销量全国第一、冰激凌销量全国第二，跻身中国乳业四强。在实业飞速发展的助推下，2002年7月之前，又进行了两次增资扩股，原来的10位股东增资扩股后的出资额度排序为：谢秋旭、牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰。此外，还新增了15名自然人股东和5家法人股东(图1)，但新股东投资只占注册股本的26.5%。

图1：2002年9月前蒙牛股份数次增资后的股权结构图

显然，在这个增资过程中出手最猛的当属谢秋旭。他最终以42.15%的股份比例，成为“蒙牛股份”的第一大股东。此后，由于外资的介入，谢秋旭的持股比例被摊薄，但上市前其仍持股28.5%，这些股权到2002年9月即升值到2.8亿元，2004年7月更超过10亿港元，谢秋旭由此进入了富人的行列。

有趣的是，谢秋旭本人非常低调。虽然被《新财富》列入“500富人榜”(详见本刊2004年5月号)后身份频遭曝光，但采访他的媒体这样记录：“谢秋旭长期以来一直是‘蒙牛’的单一最大股东，在‘蒙牛’的股东中，他虽被列为发起人，但自始至终都没有参与经营管理，其实只是股权投资”，并以此作为“蒙牛”建立了完善的、与西方接轨的法人治理结构的论据。

其实，自然人私下信托入股和委托人交易未上市股份公司的股份信托权益，在国外很平常，但在中国内地却是个法律的灰色地带—《公司法》对于股份公司的发起人股份有世界上最苛刻的规定。而我们如果假定谢秋旭的新增投资有代他人出资的可能，就恰好可以解释为什么增资过程中谢秋旭一路“看好‘蒙牛’”、大手笔增加投入却不参与管理的谜团，也解释了“蒙牛”2004年在香港上市后“谢氏信托”背后有上千名关联人的疑问。事实上，根据“蒙牛”招股书中披露的资料—“谢秋旭持有‘银牛’(详见后文)52207股股份，当中的49378股乃以信托方式为约1000位人士持有”，我们甚至可以准确地计算出，谢秋旭本人实际出资的股份只占其名下股份总额的5.419%。

不过问题是，为什么“蒙牛”要绕行这条风险较大的代出资之路呢？

溢价代出资之谜：误入上市歧途的惟一解药

仅凭“蒙牛”在诞生之初就急于将公司形式变更为股份制，就足以说明，牛根生当初对于资本运作是个十足的门外汉—注册资本1398万元、刚成立的小乳品厂，即使在创业板市场短期内也是不可能上市的。而且，无论公司多小，只要一变成股份公司，发起人的股份3年内就既不能出售也不能转让。除非有把握一定能在这3年内上市，否则，保持股权结构相对自由开放的有限公司形式，直到上市有眉目再进行股改才是投资者正确的选择。

显然，当时的股东没有一个知道这一点，误打误撞冲着创业板狂奔的结果，是给自己设了个路障：既然上市无门，为了实现后续融资，只剩下不断增加注册资本这条道路。而增加注册资本，又不能使公司的主要股东结构发生改变(否则业绩不能连续计算会导致上市无望)。在增加新股东这条路被自身的上市战略严格限制的情况下，除了不断以代出资的形式追加原股东的投资，别无他途。

所以，由于《公司法》中存在法律障碍，“蒙牛”的真正资本大手术，一定要等到股改3年—2002年7月以后才能进行，这也恰好解释了，为什么“蒙牛”在实业突飞猛进的3年中于资本运作上相对寂静，直到2002年9月才突然开始密集发力。不过，也许正是断了3年内上市的后路，“蒙牛”的领导层才得以全力以赴研究实业。

2002年，牛根生在创业板上市的迷途中与光大证券打了3年的交道后，终于懂得资本运作的个中三味了，光大证券投行经理卢文兵等人的直接加盟，使其后成立的“金牛”、“银牛”和一系列资本手术让人刮目相看，不过或许更多的变化，来自摩根士丹利登场之后。

2002年7月，蒙牛股份公司成立3年后，摩根士丹利、英联、鼎晖三家投资机构给“蒙牛”动起了资本运作的大手术。

外资进入成本之谜: “蒙牛”投资故事的中外不同版本

2002年6月，“蒙牛”与摩根士丹利等三家外资机构签署了投资意向：外资投入2.16亿元，只占32%的股份，外资投入前“蒙牛股份”有4000多万股，增资后约6000万股外资占不到1/3，就是2000多万股，折合起来，“蒙牛股份”的外资进入成本为10.1元/股。难怪无论是牛根生、主管部门，还是谢秋旭们都感觉心理平衡。

这个版本的故事使摩根士丹利看起来像个急着掏钱的傻瓜。你不得不钦佩摩根士丹利编故事的能力，这个故事这么符合中国人的思维习惯，以至于“蒙牛”在接受采访时主动宣传这个版本：“本来‘摩根’投资‘蒙牛’的价格是8.8元/股，英联的加入使价格上涨到了10.1元/股。”

“蒙牛股份”的外资成本确实可以这么算，但问题的关键是，未来上市的主体根本就不是“蒙牛股份”，而是注册地点在开曼群岛的一家新公司China Dairy Holdings(中国乳业控股，本文称为开曼公司)，“蒙牛股份”只是其境内的一个孙公司，是个车间。一旦开曼公司对“蒙牛股份”的境外控股结构建立起来，拿着对China Dairy Holdings的投资计算“蒙牛股份”的股价就变得毫无意义。

这个中国版本的投资故事，实质上巧妙地利用了中外资本市场游戏规则的差别。它的外资版本是—

2002年6月5日，开曼公司成立，注册股本1000股，注资1美元，每股面值0.001美元。7天后的14日，开曼公司又在毛里求斯设立了全资子公司China Dairy(Mauritius)Ltd.(中国乳业毛里求斯有限公司，本文称为毛里求斯公司)。“蒙牛”的《招股书》对于这段历史是这样描述的：“2002年6月5日，开曼群岛公司成立„„在3家金融机构投资者投资前，‘金牛’和‘银牛’各自拥有开曼群岛公司已发行股本的50%”。这段话明显出自高手，其中虽没有明说，但让你看上去必然被误导为是“金牛”和“银牛”注册了开曼群岛公司。但有趣的数据是：“金牛”与“银牛”的成立时间比这两家公司还晚3个月。如果再看一个细节：开曼公司注册成立的同一天，同样在开曼群岛这个地方，摩根士丹利成立了另一家全资子公司MS Dairy Holdings(摩根士丹利乳业控股)，后来并以这家公司作为对“蒙牛”投资的股东主体，我们就可以推理出谁是开曼公司这个孩子的真正父亲—摩根士丹利。再看开曼公司的名字：China Dairy Holdings，哪里和“蒙牛”挂得上边儿，倒是和MS Dairy Holdings一脉相承。

因此，合乎逻辑的过程应该如图2——

图2：外资进入蒙牛的过程推演

2002年6月5日，摩根士丹利在开曼注册了两家壳公司：China Dairy Holdings和MS Dairy Holdings，第一家作为未来接收自己对“蒙牛”投资资金的帐户公司，第二家作为对“蒙牛”进行投资的股东公司。

2002年9月23日，“蒙牛”在英属维京群岛(BVI)注册了两家新公司：Jinniu Milk Industry Ltd.(金牛公司)和 Yinniu Milk Industry Ltd.(银牛公司)，两家公司注册股本5万股，注册资金5万美元，每股面值1美元。“金牛”的股东是15位“蒙牛”的高管。“银牛”的16位股东除邓九强外，其他人均为“与蒙牛业务关联公司的管理人员”，其中，谢秋旭一人的名下即有63.5%的股份。

“金牛”和“银牛”成立后，即以面值购得了全部的China Dairy Holdings股权1000股，总代价1美元，两家各分50%，“蒙牛”的势力从而得以进入境外上市的主体—China Dairy Holdings。

2002年9月24日，China Dairy Holdings扩大法定股本1亿倍，并开始对外发售股份，股份从1000股扩大为1000亿股，分为一股十票投票权的A类股5200股和一股一票投票权的B类股99999994800股，并规定原来的1000股旧股算作A类股份，包含于5200股A类股份之内。

2002年10月17日，“金牛”与“银牛”以1美元/股的价格，分别投资1134美元、2968美元认购了1134股和2968股的A类股票，加上以前各自持有的500股旧股，“金牛”与“银牛”合计持有A类股票5102股。

紧随其后，三家金融机构以530美元/股的价格，分别投资17332705美元、5500000美元、3141007美元，认购了 32685股、10372股、5923股的B类股票，合并持有B类股票48980股，三家金融机构总计为China Dairy Holdings提供了现金2597.3712万美元。China Dairy Holdings其余A类股票(98股)和B类股(99999994800股)则未发行。

这些看似离奇的数字，像钟表上的齿轮，咬合得十分精密，因此很容易让人眼花缭乱。然而，通过财务分析，我们有理由怀疑：这两家公司就是“蒙牛”为主要管理层股东和前期(1999-2001年)呼市溢价投资者设计的境外上市利益退出机制，而并非单纯的员工股权激励期权机制。这里体现着国际第一大行精湛的“投资迷宫”，让我们把这个迷宫彻底解开，推理这些咬合精密的数字之间的奥妙。

1999-2002年，牛根生带着“蒙牛”一路狂奔，不到3年就过了年销售额10亿元的大关，在乳品行业出人头地。而且，“蒙牛”没有任何国有资产，主要注册资本都是自然人提供的，产权组织模式“天然与国际接轨”，因此，早已觊觎中国乳业版图的摩根士丹利当然觉得它的投资价值远高于其他3家竞争者—那些国有公司盘根错节的产权与人际关系足以让外资望而却步。

摩根士丹利与“蒙牛”早在2001年即开始进入实质性的接触阶段，一年中迟迟不能成交的矛盾焦点，自然是投资的溢价比例和所能占有的“蒙牛”股份上限。2002年，牛根生接触英联投资后，形势发生了逆转，“英联”的加入把投资出价抬高了20%，最后，“英联”、鼎晖和摩根士丹利约定和平瓜分“蒙牛”的投资权，并结成战略联盟同进同退，以免互相竞争性抬价导致资本方一损俱损。

外资系内部讨价还价的结果是，三家投资者的比例为：摩根士丹利占约2/3，剩下的1/3由鼎晖和英联按照约2：1的比例分配。

外资系与“蒙牛”讨价还价的结果是这样的：2002年底，“蒙牛股份”的税后利润是7786万元，牛根生担保能够在未来一年至少实现复合增长翻番。因此，投资机构联盟认为，目前以8倍市盈率投资“蒙牛股份”是比较稳妥的，因为第二年企业业绩翻番至少会使市盈率降低到4倍，那就很划算了。“蒙牛股份”2002年7786万元税后利润乘以8倍市盈率，可以得出当时“蒙牛股份”的总价值应该是6.5亿元。不过，牛根生最多肯让出来不超过1/3的股权，那这32%的部分就值 2.16亿元，外资系与“蒙牛”达成的交易是：2.16亿元投资占其不超过1/3的股权。

这个原则确定下来后，执行起来还有很多法律障碍，那就是，中国的资本市场中发起人股份是不能流通的，外国资本将来如何退出呢？“蒙牛”员工高价购买的大量原始股又如何退出呢？外资系给牛根生设计了一个“投资迷宫”，那就是—以红筹股的形式境外上市！可是，蒙牛公司上至老板下到职工都不是富豪，哪里去搞美元呢？摩根士丹利又端出了一个绝妙的解决方案—

成本价出资的“蒙牛”员工去注册金牛公司，溢价出资的“蒙牛”关系户去注册银牛公司，然后“金牛”和“银牛”原来那些股东们以在“蒙牛股份”出资的实际比例为比值(1634：3468)，以面值(1美元/股)认购开曼公司的股份。这样一来，他们每人只需要掏几美元就可以最终合计持有开曼公司5102股股份。而开曼公司只有1000股股份，不够分，怎么办呢？扩股1亿倍并分类，A股留出5200股，正好满足5102股的需求，剩下的全部是B股，由外资系以2.16亿元认购。这2.16亿元就是2597.3712万美元的来由。而谢秋旭持有银牛63.5%的股权乘以“蒙牛系”保留的67%公司控制权，正好等于他原来在“蒙牛股份”的股权比例：42%(图1)。

根据开曼公司法，公司的股份可以分成A类和B类，A类一股有十票投票权，B类一股有一票投票权，“金牛”和“银牛”拿了5102股A类股，有51020票的投票权，那外资投资机构联盟就最多只能拿48980股B股，因为48980：51020＝49%:51%。这就是为什么外资系出资的2597.3712万美元要以530美元/股的价格购买B类股票48980股的原因。

为什么开曼公司内部的“蒙牛系”与外资系的投票权要维持在51%：49%呢？因为，外资系答应牛根生2.16亿元投资所占的“蒙牛”股权不超过1/3。开曼公司算外资企业，根据WTO开放市场协议，2002年外资只能控股“蒙牛股份”这类企业2/3的股权，这2/3分一小半(49%)给摩根士丹利，正好不超过“蒙牛股份”总股本的1/3。

那么，为什么要设置A类股和B类股呢？笔者根据行业经验认为这体现着资本的凶狠：2002年9月，在开曼公司内部，“蒙牛系”掌握的A类股和外资系掌握的B类股的投票权虽然是51%：49%(图3)，但是，股份数量比例却是9.4%：90.6%。如果“蒙牛”的管理层在一年之内没有完成高速增长的任务，那么A、B股之间的转化很可能不会发生，则开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的投资现金将要由投资方完全控制，并且投资方将因此占有“蒙牛股份”60.4%(开曼公司内部的90.6%股权，乘以开曼公司对“蒙牛股份”的66.7%股权)的绝对控股权，可以随时更换“蒙牛股份”的管理层！

图3：2002年9月外资联盟增资后的蒙牛股份股权结构

因此，这些看似眼花缭乱的数字，体现着资本逐利的秘密：这种苛刻的条件下，“蒙牛”无疑只有搏命狂奔。如果“金牛”和“银牛”的股东们具有这个知识，恐怕不会答应，他们1999-2001年真金白银的几千万元投资，如果经营失败就会被外资摊薄，从而彻底失去对公司的控制权。

幸运的是，到了2003年8月，牛根生就已经提前完成任务了。“蒙牛股份”的财务数据显示：销售收入从2002年底的16.687亿元，增至2003年底的40.715亿元，销售收入增长了144%，税后利润从7786万元增至2.3亿元，增长了194%。

事实上，《招股说明书》中披露的以下事件也印证了笔者的推测：

9月19日，“金牛”、“银牛”分别将所持有的开曼群岛公司1634股(500股开曼群岛公司最初成立时“金牛”所持股份，加上1134股管理层于首次增资前认购的股份)、3468股(同上的500股，加上2968股)A类股票转换成16340股、34680股B类股票，管理层股东在开曼群岛公司中所占有的股权比例与其投票权终于一致，均为51%(图4)。

图4：2003年9月A、B股转化后的蒙牛股份股权结构

可以说，2002年6月达成的投资协议，直到一年后的2003年9月19日才真正完成，所幸的是这一跳有惊无险。

巨额可转债之谜：外资系一石三鸟

2003年9月19日后，鉴于开曼公司5102股A类股票已经全部转换为51020股B类股票，加上原来外资系持有的48980股B类股票，开曼公司已发行B类股票100000股(“金牛”、“银牛

”占51%，外资系占49%)。通过这次A、B股之间的设置和转换，已经化解了外资系投资后的风险，因而其余的未发行空白A类股票(98股)和B类股票(99999945820股)也都没有了存在的意义，开曼公司的股本需要作新的调整。

2003年9月30日，开曼公司重新分类股票类别，将已发行的A类、B类股票赎回，并新发行900亿股普通股，加100亿股可换股债券，每股面值均为0.001美元。“金牛”、“银牛”、摩根士丹利、鼎晖和英联投资原持有的B类股票一起转换成普通股，转换后的普通股持有量为：“金牛”16340股(16.34%)、“银牛”34680股(34.68%)、摩根士丹利32685股(32.69%)、鼎晖10372股(10.37%)、英联投资5923股(5.92%)。

但是，“蒙牛乳业”《招股书》披露的此时股权关系变化为——

蒙牛系：外资系＝65.9%：34.1%，而不是半个月前的51%:49%。

这种变化是如何产生的呢？这个细节，《招股书》并没有披露，但是根据这个微妙的数字，完全可以推算出事情的前因后果：

鉴于牛根生团队取得了2003年的辉煌成果，“金牛”和“银牛”在股份转化为普通股的同时，获得以面值认购新的普通股的权利，新认购的股份数量上限是“金牛”和“银牛”的合计持股数量不能超过开曼公司总股本的66%，即可以新认购43636股(误差不超过±50股)，此新认购的部分按照原来“金牛”与“银牛”的持股比例分配为13975股：29661股，分别划入“金牛”与“银牛”名下。完成该奖励计划后的股权结构图(图5)，恰好可以解释《招股书》未披露的内容。

图5：2003年10月管理团队完成任务后的蒙牛股份股权结构

2003年10月，三家战略投资者鉴于“蒙牛股份”当年的税后利润将超过2.3亿元，前期投资市盈率已经下降到3倍以下(外资以2.16亿元获得了近1/3的股权，因此市值仅约6.5亿元)，因此，决定增大持有量，但是，牛根生坚决不放32%的最高外资投资底线，于是，新的投资只能以认购可转债这个新金融品种实现了。外资系斥资3523.3827万美元，购买未来转股价0.096美元/股的债权，等于以0.74港元/股的价格预订了3.67亿股上市公司股票(IPO半年后可转30%，一年后可全部转股)。

二次增资品种选择为可转债，可谓一石三鸟，也反映了外资系和“蒙牛”博弈过程中的游刃有余：第一，暂时不摊薄“蒙牛系”实际控制“蒙牛股份”67%股权的现实，让牛根生有面子；第二，不摊薄每股盈利，维持上市前财务数据的可看性；第三，换股价格远低于IPO股价，这保证了一旦“蒙牛”业绩出现下滑时全部投资全身而退。

拿到这笔几乎免费的晚餐后，作为对牛根生的妥协，这次可转债的现金没有扣在外资系手里，而是立即把钱给了“蒙牛股份”。工商记录显示：2003年10月20日，毛里求斯公司以3.038元/股的价格增持了9600万股“蒙牛股份”(其于“蒙牛股份”的持股比例上升至81.1%)，以人民币兑美元的汇率为1：8.27计算，这笔款项的资金数量恰好等于二次增资资金，看来，这次外资到位是及时的。

不过，如果“蒙牛”效益达不到外资系期望的增长率，那么，外资系就觉得这第二轮注资有些仓促，于是，外资系故伎重演，一份在《招股书》里披露的“对赌协议”新鲜出炉了：未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，“金牛”就必须赔偿7830万股给外资系。这意味着，“蒙牛股份”在2006年的税后利润要达到5.5亿元以上，税后利润率要保持4.5%，当年销售额要在120亿元以上。假设“蒙牛”达不到增长率，2006年只能维持2004年上市时的盈利水平，那么“金牛”赔偿来的7830万股，以预期发行价格3.125-3.925元的均价计算，正好足额补偿二次增资的数额(这也许正是外资系和牛根生解释的理由)。而且将使外资系实际控制上市公司的股权高达37%。

实际上，前前后后外资系的全部现金投资只有6120.7539万美元，折合4.78亿港元，而且上市时，外资系已经出手了1亿股，回笼了3.925亿港元现金，这使外资系在蒙牛上市后的投资成本只有0.855亿港元，即使“蒙牛”只能维持2003年的2.3亿元的税后盈利水平，他们的实际投资市盈率也仅为1倍，如果其换股权全部行使，他们手中持有的股票多达5.6亿股，价值22亿港元，即使以0.05折销售都是有赚没赔。如果“蒙牛”达到了5.5亿元的税后利润，总市值将高达110亿港元以上，外资系将用0.855亿港元的投资成本，持有上市公司34.9%、多达4.8亿股的股份，更加是赚得盆满钵满。

金、银牛与牛氏信托、谢氏信托之谜: 全新的上市后非上市公司股东退出机制与期权激励体系

在外资系与“蒙牛”签署了如此不平等的条约后，他们开始对牛根生们施以“恩惠”，具体说，一是通过建立退出机制，确保原发起人和溢价股东的投资收益；二是通过建立激励机制，强化牛根生的权力来控制“蒙牛”的管理团队。

2004年1月15日，牛根生从谢秋旭手中购得了18100920股“蒙牛股份”股权，占“蒙牛股份”总股本的8.2%，有媒体评价，这是牛根生第一次出现在“蒙牛股份”的股东名单中。这显然是不正确的，事实上，牛根生从股份公司改制设立的那一天起，就是“蒙牛股份”的第一大发起人，而这时从谢秋旭手中购买并不上市的“蒙牛股份”的股权，应该有别的目的。

同日，若干“银牛”股东，向两名内部人士转让了3244股“银牛”股份。

2004年3月22日，“金牛”与“银牛”扩大法定股本，由5万股扩至10万股，面值1美元/股，这样一来，它们各有了5万股未发行的新股份。

同日，“金牛”和“银牛”向原股东发行32294股和32184股新股，其中谢秋旭依然以面值认购“银牛”新股份的63.5%。这样一来，“金牛”和“银牛”的股本结构变化如图6。图6：2004年1月金牛、银牛的股权结构变化

“金牛”与“银牛”扩股说明，牛根生此时已经认识到问题的严重性：“金牛”和“银牛”的全部股份都已经发行出去解决老股东的溢价投资退出问题了，随着开曼公司的上市进程水到渠成，“蒙牛”新骨干的股份和骨干增持的期权奖励将无余地安排，因此，必须加大“金牛”和“银牛”的空白股份数量，并使“金牛”和“银牛”的股份可以和上市公司价格建立对应关系，以便维持流动性。

同日，“金牛”、“银牛”分别推出“公司权益计划”，“以酬谢金牛、银牛的管理层人员、非高级管理人员、供应商和其他投资者对蒙牛集团发展作出的贡献”。每份“公司权益计划”价格为1美元，受益者将其转换成对应的“金牛”、“银牛”股权时，每股转换价格是：“金牛”112美元，“银牛”238美元。

这两个精确的数字，同样体现了摩根士丹利作为国际第一大投行的精湛财技——

“金牛”、“银牛”原股东最初投资成本的比例是1634：3468，这个不能变，把“金牛”的换股价格定为112美元，银牛的换股价格定为238美元，就恰好保持了未来双方前来换股的新投资者投资价格1634：3468的比例。同时，金、银牛公司分别各自已发行有82294股和82184股，乘以各自的换股价，使这些已发行的股份的总价值正好是2.245亿港元，约合5倍于“蒙牛股份”引入外资前的注册股本，这就保证使2002年以前投资“蒙牛股份”的老股东们(他们现在成了“金牛”和“银牛”的股东)，即使当时是以5元/股的价格入的股，投资也没有贬值。而且，如果未来上市公司共发行10亿股(3个月后确实是这样发行的)，“金牛”和“银牛”将合计持有未来上市公司发行后49.7%的股权，那么“金牛”和“银牛”合计持有上市公司股票将扩大为4.97亿股，如果发行价格在3.925港元/股，这些股份的市值是19.5亿港元，金、银牛老股东们的股份有8倍的升值空间，他们必然全力支持上市计划。

这样一来，未来任何一份“权益计划”，以约定的价格转换成“金牛”或者“银牛”的股份，都等同于以和以前的发起人与溢价投资者同样的成本价格购买了上市公司的股份，只要上市公司维持盈利，渡过禁售期后，这些股份有同样巨大的升值空间，那么“金牛”和“银牛”虽然没有直接上市，它们的股票价格也已经“有价有市”了，如果那些当年的投资者真的是以5元/股投资的“蒙牛股份”，通过换股成“金牛”、“银牛”的股票，也可以实现上市退出。而且，随着以1美元每份售出的权益被获益人转为股份，获益人缴纳的112美元/金牛股或238美元/银牛股的股金，将打入“金牛”和“银牛”的账号，就等于使“金牛”和“银牛”实现了溢价私募融资(可募集600万美元)，而这种私募的受益人自然也是金、银牛的老股东们。如果“蒙牛”的员工和关系户们懂得这个知识，恐怕大家要争相购买这种所谓的“权益计划”了。

不过，第二天，2004年3月23日，“牛氏信托”诞生。牛根生本人把“权益计划”包圆了，他要以此作为建立激励机制的资源，为“蒙牛”的管理层戴上“金手铐”。

牛根生本人以1元/份的价格买下了绝大部分(9099份)金牛“权益计划”和全部银牛(17816份)“权益计划”，加上他原来持有的“金牛股份”23019股(占金牛全部股本的27.97%)，把这些股份的投票权和绝对财产控制权信托给牛本人，“权益计划”受益人选择权、转股后募集的股金和转股后的投票权，也信托给牛。

显然，“牛氏信托”的主要效果在于，通过使牛根生掌握对这些“权益计划”的绝对控制权，强化他的最高管理者地位。

银牛股份的第一大股东谢秋旭，持有“银牛” 63.5%的股权，但其中只有5.149%是他自己真正持有的，其余都是他人(大约1000人)信托给他的股权。这也是“谢氏信托”和“牛氏信托”不太一样的地方，谢把他持有的全部股权(包括他人信托给他的)的投票权，都再托给牛根生，从而进一步加强了牛根生在“蒙牛”管理层中的绝对领导地位。

2004年3月23日，牛根生以各1美元的象征性代价，从三家外资投资者手中获得8716股开曼公司普通股，占全部开曼公司股本的6.1%(图7)。为此，牛根生承诺，至少5年内不跳槽到别的竞争对手公司去或者新开设同类乳业公司，除非外资系减持上市公司股份到25%以下。这样一来，牛根生即使在“蒙牛”被外资系流放，他也不能再出去创业了。牛根生并承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生将来有二心，操纵金、银牛，对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄金、银牛对“蒙牛股份”的控制力，架空牛根生。

图7：2004年3月奖励牛根生后的蒙牛股份股权结构

随着“蒙牛乳业”的上市，牛根生花1美元买来的这些股权换成了上市公司4600万股股份，价值1.8055亿港元，这也是牛根生在整个上市过程中直接获得的惟一一笔财富，还是有禁售期限制的。

如此巧妙安排结束之后，可以说资本运作已经大功告成，上市只是等待合适时机了。通过IPO配售给公众3.5亿股(其中含有外资系的1亿股旧股)，开曼上市公司的股份扩大为10亿股，蒙牛系和外资系持有的股份数量和比例变化如图8。

图8：2004年6月上市后的蒙牛股份股权结构

按照“蒙牛”与外资系在上市前达成的协议，“蒙牛乳业”上市一年后(2005年6月)，外资系握有的巨额可转债可全部行使换股权，“蒙牛”的股权结构将变化如图9。照此计算，“蒙牛”的外资系各股东将获得巨额回报。

图9：2005年6月后的蒙牛股份股权结构

而2004年12月20日，几乎是在“蒙牛乳业”第一批可转债(30%)刚刚生效的同时，外资系已行使了部分换股权，并以6.06港元/股的高价减持168238371股，套现了10亿港元。值得注意的是：外资套现的市盈率超过30倍。在香港，这是个高得离谱的价格，是什么力量吸引众多机构投资者以30倍的高价接盘“蒙牛”？

巧合的是，摩根斯坦利通过减持1.1亿股“蒙牛乳业”，套现6.7亿多港元；而以目前“伊利股份”大股东金信信托持股比例14.33%计算，只要以6亿多元收购15%的股份，就可以成为“伊利股份”的大股东。这两个数字是如此接近，不能不让人对“蒙牛”与“伊利”的未来充满想像，也不能不让人对外资在中国乳品行业的垄断布局多一分警惕。

说明：

蒙牛股份：注册于呼和浩特市的蒙牛乳业(集团)股份有限公司，设立于1999年。

蒙牛乳业：注册于开曼群岛的壳公司China Mengniu Dairy Holdings，为在香港挂牌的上市公司，股东为蒙牛系公司与外资系公司，为开曼公司的股权映射公司，专为上市挂牌设立，设立于2004年。

开曼公司：注册于开曼群岛的壳公司China Dairty Holdings(中国乳业控股)，“蒙牛乳业”的境外资本运作主体，设立于2002年。

毛里求斯公司：注册于毛里求斯的壳公司China Dairty(Mauritius)Ltd.(中国乳业毛里求斯有限公司)，股东为开曼公司，为“蒙牛股份”的外方绝对控股股东，设立于2002年。

摩根士丹利：Morgan Stanley，著名国际投资银行，是“蒙牛”上市的全球联席经办人和副保荐人，通过在开曼设立MS Diary Holdings(摩根乳业控股)对“蒙牛”投资，文中被列入外资系。

鼎晖：China Diamond Holdings Ltd.，原中国国际金融有限公司(CICC)直接投资部，后独立发展成为一家风险投资基金，通过在开曼设立CDH China Fund , L.P.对“蒙牛”进行上市前投资，文中被列入外资系。

英联投资：CCP，是英国最大的保险公司商联保险(CGU)和英国联邦投资集团(CDC)共同设立的投资基金，通过在毛里求斯设立CGU-CDC China Investment company, Ltd.对“蒙牛”进行上市前投资，文中被列入外资系。

附文：民企吸纳国际资本蕴含风险

通过分析外资系与“蒙牛系”的损益，我们看到，在“蒙牛”私募与上市的每一步中，牛根生和他的管理团队始终处于被动搏命的局面，他们得到的上市公司股票和金、银牛的“权益计划”，与外资系的超额利润相比无疑是九牛一毛。事实上，这种双方获利如此悬殊的情况，即使在香港也是极其罕见的。毫无疑问，“蒙牛系”与外资系的这种关系是丝毫不能以“强强联合”这个词形容的，“被剥削”倒是更贴切一些。令人无奈的是，国内资本市场荒芜的环境和民营企业家国际资本游戏经验奇缺的现实，使“蒙牛”这样新兴的民营企业要进行产业狂奔，要生存就只能被动接受苛刻的外国资本剥削。

面对未来的中国乳业形势，我们有充分的理由为牛根生和他的“蒙牛”担心，毕竟，销售额从0增长到40亿元，是在踏着行业领先者的足迹前进，但是，从40亿元到120亿元，意味着必须达到中国乳品行业从没有人到过的高度，而这势必引起与其他乳业巨头之间的奶源战、价格战„„在日益激烈的行业竞争环境下，“蒙牛”这样的民营企业粗放型、非常规发展埋下的深层隐患，将陆续浮出水面。“蒙牛”近期与“三元”、“伊利”之间爆发的价格战，也正反映出这种深层矛盾和恶性竞争已经开始影响“蒙牛”的业绩增长。3年后，“蒙牛”创始团队的命运实在是充满了前所未有的风险，到时候，谁又能保证摩根士丹利不会把“蒙牛”以更高的价钱卖给跨国乳业集团呢？

从这个意义上说，在国内资本市场仍是一片荒原的大形势下，快速成长的民营企业，上市融资依然很难，这使“蒙牛”们不得不接受过于苛刻的条件，无奈地投入境外资本市场的怀抱，这才是中国资本市场参与各方的悲哀与无奈。

第二篇：规划和蒙牛

很早就关注格力，其文化，经营方式，厚道，诚信经营，品质保证，行业领先都符合我的职业追求。一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，格力既有行业内的世界标准，又有空调行业唯一的“ 世界名牌”，这样的企业是我梦寐以求加入的公司，特别是经济管理类的职位，作为一个具备管理和经济知识的学生，相信我能在这个岗位上发挥出最大的能力和实现人生的价值，希望格力的进步能融入我的一份力量，真诚期待加入贵公司。很早就关注格力，其文化，经营方式，厚道，诚信经营，品质保证，行业领先都符合我的职业追求。一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，格力既有行业内的世界标准，又有空调行业唯一的“ 世界名牌”，这样的企业是我梦寐以求加入的公司，特别是经济管理类的职位，作为一个具备管理和经济知识的学生，相信我能在这个岗位上发挥出最大的能力和实现人生的价值，希望格力的进步能融入我的一份力量，真诚期待加入贵公司。

“有德有才 破格重用，有德无才 培养使用，有才无德 限制录用，无德无才，坚决不用。”这是企业家牛根生先生的著名观点，并且得到了广泛的推广。蒙牛有今天的骄傲成绩与牛根生先生的个人魅力是分不开的，而他的个人魅力最闪亮的一点就是他身上德的品质。如何将这种美德变化成整个蒙牛企业的企业文化中重要组成部分，并能持续发展下去，则是一项巨大的工程。因为企业的持续发展不单单只凭现在牛先生的个人魅力而实现企业更高的价值，总有一天牛先生也是要退位的，很多人都会问：公司到底需要什么样的人才？什么样的人才是最符合公司要求的？“有德有才 破格重用，有德无才 培养使用，有才无德 限制录用，无德无才是坚决不用。”其实牛先生的这句经典名言是相当符合公司普遍性需要，是对人才的基本需求框架，但是要达到这样的基本要求并不容易。几乎每个公司在招聘的时候都要将德放在首位，那德的标准是什么？职业道德的基本标准是什么？每个公司对德的要求也是不尽相同，德与才之间如何去平衡？职业道德与个人社会道德，个人信仰又有什么内在的联系？有德行的人才又如何去对待？于是又延伸出很多的专业试卷先来考考应聘者，尽可能将德去量化，其实德是很难被量化的。

“有德有才，破格重用”这样的人才是相当难遇的，伯乐与马都极为重要，还需要有些缘分，伯乐更需要把握时机，不要放过。而马多半在伯乐提携下快速成长，这是相互互动的关系，这是一种人才运用的完美境界。“有德无才，培养使用”，这部分人员在公司应该占有相当比例，无才并不是说就真的一点才干都没有，而是指不够全面，或者不够专业，也许不能创业，但是能很好的守业，能将她/他所管理的部门工作扎扎实实的做在深处，并且坚持下去，任劳任怨，其实这已经是才与德并存了，这类人才如果给予更好的培训，更好的支持，就是公司的中坚力量，他们能与公司并存亡。“有才无德，限制录用”。这里用了一个词“录用”，就是说在经过试用后就要慎重再慎重考虑这种人在公司的位置，是公司在某个特定的时期需要的某类人，他们在个人能力上可能具有较强的一面，但是在职业道德上他们可能会因为自己的个人利益而出卖公司、出卖同事、欺上瞒下、拉帮结派、蓄意延迟他人产出，“不听我者亡”等等，这种人一旦发现就必须限制使用，控制在一定的比例里，逐渐淘汰。“无才无德，自然是坚决不能用。”

公司有了对人才的要求，同时也必须考虑到如何有配套的人才安置与人才管理，这里面包括物质（薪津、各种物质待遇等）、专业（各种培训、交流学习）、未来前景（公司的未来前景、团队的未来前景、个人发展空间等等）、精神（荣誉与自豪）。好的人才管理会得到更多的有德有才之人，而那些有才无德在“近朱者赤、近墨者黑”的环境与管理框架下同样会得到抑制与转化。

你制定好毕业五年的职业生涯规划了吗？

2008-05-09 | 文章来源：百度空间

毕业后的第一个五年，是关键的五年，这个时期是人生职业的起步点，是从离开校园开始迈向而立之年的时期，也是职业生涯打基础的时期。如果提前制定了职业规划，锁定自己的职业目标和具体职位，将在职业生涯中有一个良好的开端，为后面的职业之路开辟一条广阔的前景；如果不做职业生涯规划就闯入职场，东撞一头，西撞一头，撞来撞去，等三十来岁的时候，而立之年，难立大业，回头看过，职业生涯脚步紊乱，轨迹为一条弯来弯去曲线，甚至三十多岁以后，饶了一个大圈，又回到二十多岁起步的原点。再想向前，却步履维艰，无所适从。还有人奋斗了几年之后又回到当初起步点，彻底迷路。经常发生渺茫、彷徨、瓶颈、无奈，站在十字路口，左右摇摆，迈不动步，赔上时间成本，浪费掉的青春再也找不回来。

职业顾问案例1：

张倩是学计算机的，这个专业是父母为她选择的，理由很简单，就是计算机是人类的未来，搞软件的人肯定吃香。可是，在大学里，张倩觉得自己逻辑思维不强，不是搞软件的料，学习劲头不足，成绩也很一般。2002年毕业后，还是通过关系进入一家私企软件公司，做了二年程序员，但自己在程序这块做得实再不好，计算机更新太快了，自己也没那么多精力去求进，一个是觉得自己年龄不小了，技术还是停滞不前，对于IT业来讲又是一个吃青春饭行业的，自己是一名女性，技术并不是强项。听到同学做ERP销售不错，心想自己口才好，爱交朋友，沟通能力强，应该去做销售，于是就开始做起ERP销售来，可是，开创市场也不是容易的事情，那个同学比自己早做两年，市场面大，业绩自然好于自己，张倩心理也很不平衡，再加上年龄在一天天向30岁靠近，婚姻问题、宝宝问题，就摆在眼前，再做销售已经力不从心，自己感觉真的没什么前途。五年时间飞快的过去了，一些同学已经做到主管的位置、一些同学成了软件行业的主力军，而自己下一步将做什么工作，该如何安排自己？张倩感到茫然不知所措，于是来到宏威职业顾问，请咨询师帮助解决问题。

职业顾问分析：

张倩出现“职业瓶颈”的原因主要有三：

1.没有第一个五年计划，五年之痒、职业困惑就在眼前。职业是人生最大的大事，试想：还有比职业更重要的吗？职业最怕没有规划，没有规划的职业生涯会是前程光明吗？生涯发展要有计划、有目的，不可盲目地“撞大运”，很多时候我们的职业生涯受挫就是由于生涯规划没有做好。好的计划是成功的开始，古语讲，凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。每个专业的各个职位都有所不同，要早日做好职业规划，做适合自己的。不能做迷茫一族，盲目做事，走了弯路，赔上时间成本和青春后悔不及。可是有的人到了大学快毕业了，甚至毕业后已经做了

一、两份工作了，还没有自己的人生职业规划，也没有制定出第一个五年计划自己的职业定位将做什么？将如何执行，每个台阶怎么上？怎么能不迷茫？怎么能不出现职业困惑？

2.IT业行业是一个吃青春饭的行业，加上张倩的基础理论学的很一般，所以，无论从职业兴趣还是工作能力上她都不是一个佼佼者，再加上计算机行业飞快的发展，自己很难与之同步发展，所以，第一个职业出现危机，职业瓶颈到来的就更早。

3.女性的具体问题困扰，如：婚姻问题、宝宝问题，使本来就不出色的第二个职业又发生了障碍。

职业顾问案例2：

陈晓学的是机械专业，在学校成绩不错，毕业后前三年工作也很出色，在公司里技术成熟、独挡一面。可是，这些年机械行业的慢牛动作，使他感到压抑，沉闷，薪水与自己的几个做IT的同学相比，低了一大块。于是，自己总想转行，看到IT人士知识含量高，技术含量高、工资也很可观，真是羡慕死了，每天都想着如何才能进入IT行业，最后想了个办法，没有技术，去做销售，或者往生产管理上转，也试着去应聘几次，可是面试机会都没有，毕竟专业知识欠缺，心理又不塌实，所以，是否坚持改行，一直犹豫不决，举旗不定。在彷徨中又过了二年，于是在2006年来找宏威职业顾问，咨询师为他做了分析后，坚决不同意他改行，而且，告诉他，机械行业是黎明前的黑暗，很快就要火起来，2007年沉睡了多年的机械行业果然大有起色，陈晓也从沉睡中醒来，焕发了精神。

职业顾问分析：

陈晓的问题是外部原因导致内心的不平衡，而引起职业脚步差点错乱的原因：

1.每个时期都有各个时期不同的发展平台，找工作最好按照发展方向，应该是职业生涯规划的某一个平台。然后脚踏实地，一个平台、一个平台的往上走，逐步走出自己的成功之路。每个人的职业主要根据个人的实际不同找到职业切入点，否则，糊里糊涂找份工作，不适合自己，导致职业错位，职业处于游离状态。竟在边道上晃悠，始终没有步入正轨。由于方向不对，越走越错。几年之后回头一看，职业生涯走出一条蜿蜒小路，曲曲弯弯，来回周折。

2.每个人在经济大潮里游泳，机遇与风险并存，每个从事的行业都象一只股票，高高低低，既随大势，又有自己的独特走势，但是，行业又不能象股票那样可以随时买进卖出。因为隔行如隔山，新的行业里你没有优势，很难进入。就是进去了，你也要在师弟师妹们后面爬行，心中很难平静，必然引发再次跳槽改行，造成职业生涯脚步紊乱。在你的行业里，你行但行业不行，你还能顶一阵；改行之后行业行而你不行，那可就惨了。改行的阵痛和枯涩，验证了“隔行如隔山”是真知灼见的道理。“隔山放炮”，没有准头，对老的行业的积累全部清零，对新的行业从头再来，知识跟不上行业、企业要求，甚至表现出了基本行业常识的缺乏，所以朝阳的行业不一定给你带来的是阳光，必须理智的对待自己的行业和工作。

职业顾问案例3：

薛明小的时候，常跟爸爸妈妈外出旅游，看到那些各式建筑，就特别喜欢，想当个建筑大师，如愿以偿的考上建筑设计专业，毕业后通过关系，按照父母的意愿，进了家乡的国企建筑公司搞建筑工程，每天就是在施工工地上，最能发挥才能的就是帮助领导分析一下图纸，建筑设计根本不用，提出几次意见，领导却认为他有点狂枉自大，薛明很烦闷，忍耐着做了一年半，听说做房地产非常赚钱，于是跑到南方做起了房地产营销，效益还不错，自己也在南方买了房。可是，每次想起自己自己的设计专业，想起自己童年的梦想，自己的心就在作痛，再加上今年房地产下滑，于是又辞职去重新找工作，很想回归自己的专业，设计出理想的建筑。可是，想想自己转眼毕业五年了，自己没有现场实地经验，专业还能拿的起来吗？也没有经常去学习现代设计风格，还能跟上时代的步伐吗？在苦闷中，薛明走进了宏威职业顾问。

职业顾问分析：

薛明的问题，是典型的没有做好第一个五年规划，职业起步点没有锁定在合适的位置上的问题：

1.职业起步点的工作，一定要做自己适合的工作，看发展前景。“建筑是凝固的音乐”，另很多年轻人向往，可是当你不去演奏这个音乐，职业就变的凝固了。同是一个发展方向，但是各个职位不同，差别很大，所以，作好第一个五年职业规划，锁定职业的起步点，是极其重要的。从职业生涯发展过程来看，需要经历五个时期：职业准备期、职业选择期、职业适应期、职业稳定期、职业结束期。职业生涯规划＝知己＋知彼＋抉择。其中：职业选择期是实际选择职业的时期，人岗匹配，就是一个原则，毕业的第一个五年正好是职业生涯规划的职业选择、职业适应和刚刚跨入职业稳定的阶段。在职业的起步点必须锁定自己的职业方向、具体职位，必须是在充分、透彻、正确认识自身条件的基础上，科学地与职场当前形势、企业具体要求相结合，这是做好职业生涯规划的前提。在拟订计划之前，先要自我反思，自我审视、自我认识、自我了解、自我评估、自我定位，包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、缺欠、思维方式等。即要弄清我想干什么？我能干什么？我应该干什么？在众多的职业面前，我会选择什么行业、什么职位等问题。职业观，是指一个人在选择职业前所处的状态和具体从事某一职业所具备的能力，也是指人才对职业的看法与领悟。

2.发生五年之痒，职业面临迷茫，那么如何设定新的职业目标，如何从边路回到自己的职业主干道，以及如何结合自己的职业规划选择发展方向，就是当务之急。必须抓紧制定好第二个五年计划，重新为自己定位，使自己迅速回归到属于自己的主干道上来。并且马上整合自己的所有优势，拧成一股绳，形成新的核心竞争力。准确把握自己的长处和短处，以便在生涯规划中做到扬长避短。如果不抓紧时间做第二个五年计划，继续职业游离，那么职业必然走向不可救要的地步。

对症下药，根据自己在职业道路上的优势和劣势，扬长避短，重新确定目标，重新找出选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，按照长期性、挑战性、清晰性、可行性、适时性、适应性、持续性的原则，为自己定下事业大计，筹划未来，根据主客观条件设计出合理且可行的职业生涯发展方向。在规划路线时，你需要思考三个问题：你希望通过什么路线去实现生涯目标？你适合通过什么路线去实现生涯目标？你的组织能够给你提供什么样的路线让你实现生涯目标？

每个职业人，都将面对就业市场上“质”与“量”的双重压力。多寻找学习机会，抓紧时间为自己充电，迫在眉睫，尽量不要偏离中文专业轨道，不要转换事业跑道，除非自认“机会成本”是值得承担的。针对大学毕业10年的人，现在应该开始由“学习阶段”进入“深化和发挥阶段”。围绕自己的专业，适当学习其它方面的知识，工作极具挑战性，要使自己的工作多样化，首先技能多元化。

职业顾问郭策友情提示：

从上面三个案例可以看到，不论是哪种情况导致的“职业瓶颈”，都与没有制定第一个五年职业规划相关，在现代职场上，没有职业规划的人生，就像一辆没有发动机的汽车，要么只能走下坡路，要么就被人推着走。职业发展五年，如果通过第一个职业规划的定位得到健康发展，应该是坐到了部门经理或者主管的位置上，如果没有做职业规划而导致发展不健康，已经出现职业瓶颈、脚步紊乱，那就必须通过重新定位、转型或者转行来解决，这个过程是痛苦的，但是不割伤疤不长新肉。经过第二个五年计划，使职业开出新枝、长出新芽，得到新的发展，是必经之路。如果你已经通过做出第一个五年规划取得了职业发展，那就赶快做第二个五年规划，求得更大的发展吧，如果你因为没有做过第一个五年规划，已经发生了五年之痒、“职业瓶颈”的问题，那就赶快做第二个五年规划，让你的职业回归到主干道上来吧！

一．×××大学毕业后的十年规划

（20010年－2015年，25岁至30岁）

美好愿望：事业有成，家庭幸福

方 向：企业高级管理人员

总体目标：完成硕士、博士的学习，进入××著名外资企业，成为高层管理者。

已进行情况：读完硕士，进入一家外资企业，想继续攻读博士学位。

二．社会环境规划和职业分析（十年规划）

1、社会一般环境：

中国政治稳定，经济持续发展。在全球经济一体化环境中的重要角色。经济发展有强劲的势头，加入WTO后，会有大批的外国企业进入中国市场，中国的企业也将走出国门。

2、管理职业特殊社会环境：

由于中国的管理科学发展较晚，管理知识大部分源于国外，中国的企业管理还有许多不完善的地方。中国急需管理人才，尤其是经过系统培训的高级管理人才。因此企业管理职业市场广阔。

要在中国发展企业，必须要适合中国的国情，这就要求管理的科学性与艺术性和环境动态适应相结合。因此，受中国市场吸引进入的大批外资企业都面临 着本土化改造的任务。这就为准备去外企做管理工作的人员提供了很多机会。

三．行业环境分析和企业分析

1、行业分析：

本人所在××公司为跨国性会计事务所。属管理咨询类企业。由于中国加入WTO，商务运作逐渐全球化，国内企业经营也逐步与国际惯例接轨，因此这类企业在近年来引进中国后得到迅猛的发展。

2、企业分析：

××公司是全球四大会计事务所，属股份制企业，企业领导层风格稳健，公司以“诚信、稳健、服务、创新”为核心价值观，十年来稳步在全球推广业务，目前在全球10余个国家、地区设有分支机构。

公司2000年进入中国，同年在上海设立分支机构。经营中稳健拓展业务的同时重点推行公司运作理念，力求与发展中的共同进步。本人十分认同公司的企业文化和发展战略，但公司事务性工作太过繁忙，无暇进行个人自我培训，而且提升空间有限。但总体而言，作为第一份工作可以接触到行业顶尖企业的经营模式是十分幸运的，本人可能在本企业实现部分职业生涯目标。

四．个人分析与角色建议

1．个人分析：

（1）自身现状：

英语水平出众，能流利沟通；法律专业扎实，精通经贸知识；具有较强的人际沟通能力；思维敏捷，表达流畅；在大学期间长期担任学生干部，有较强的组织协调能力；有很强的学习愿望和能力。

（2）测评结果（略）

2．角色建议：

父亲：“要不断学习，能力要强”；“工作要努力，有发展，要在大城市，方便我们退休后搬来一起居住生活。”

母亲：工作要上进，婚姻不要误。

老师：“聪明、有上进心、单纯、乖巧”，缺乏社会经验”

同学：“有较强的工作能力”，“适合做白领”。

……

五．职业目标分解与组合

职业目标：著名外资企业高级管理人员。

1．2005－2008年：

成果目标；通过实践学习，总结出适合当代中国国情的企业管理理论

学历目标：硕士研究生毕业，取得硕士学位；取得律师从业资格、通过GRE和英语高级口译考试

职务目标：外企企业商务助理

能力目标：具备在经济领域从事具体法律工作的理论基础，通过实习具有一定的实践经验；接触了解涉外商务活动；英语应用能力具备权威资格认证；有一定的科研能力，发表5篇以上论文。

经济目标：在校期间兼职，年收入1万元；商务助理年薪5万

2．2005年－2010年：

学历目标：通过注册会计师考试

职务目标：外资企业部门经理

能力目标：熟练处理本职务工作，工作业绩在同级同事中居于突出地位；熟悉外资企业运作机制及企业文化，能与公司上层进行无阻碍地沟通。

经济目标：年薪10万

3．2005年－2010年：

学历目标：攻读并取得博士学位

职务目标：著名外资企业高级管理人员，大学的外聘讲师

能力目标：科研能力突出，在国外权威刊物发表论文； 形成自己的管理理念，有很高的演讲水平，具备组织、领导一个团队的能力；与公司决策层有直接流畅的沟通；具备应付突发事件的心理素质和能力；有广泛的社交范围，在业界有一定的知名度。

经济目标：年薪25万

六．成功标准

我的成功标准是个人事务、职业生涯、家庭生活的协调发展。

只要自己尽心尽力，能力也得到了发挥，每个阶段都有了切实的自我提高，即使目标没有实现（特别是收入目标）我也不会觉得失败，给自己太多的压力本身就是一件失败的事情。

为了家庭牺牲职业目标的实现，我认为是可以理解的。在28岁之前一定要有自己的家庭。

七．职业生涯规划实施方案

差距：

1、跨国企业先进的管理理念和丰富的管理经验；

2、作为高级职业经理人所必备的技能、创新能力；

3、快速适应能力欠缺；

4、身体适应能力有差距。

5、社交圈太窄。

八、缩小差距的方法：

1．教育培训方法

（1）充分利用硕士研究生毕业前在校学习的时间，为自己补充所需的知识和技能。包括参与社会团体活动、广泛阅读相关书籍、选修、旁听相关课程、报考技能资格证书等。时间：2008年7月以前。

（2）充分利用公司给员工提供的培训机会，争取更多的培训机会。时间：长期

（3）攻读管理学博士学位。时间：五年以内

2．讨论交流方法

（1）在校期间多和老师、同学讨论交流，毕业后选择和其中某些人经常进行交流。

（2）在工作中积极与直接上司沟通、加深了解；利用校友众多的优势，参加校友联谊活动，经常和他们接触、交流。

3．实践锻炼方法

（1）锻炼自己的注意力，在嘈杂的环境里也能思考问题，正常工作。在大而嘈杂的办公室里有意识地进行自我训练。

（2）养成良好的锻炼、饮食、生活习惯。每天保证睡眠6－8小时，每周锻炼三次以上。

（3）充分利用自身的工作条件扩大社交圈、重视同学交际圈、重视和每个人的交往，不论身份贵贱和亲疏程度。显现“个人价值”的重要性。如何创造自己的价值呢？我认为重要原则是要“专注！专业！专家！”只有拥有成为别人不可代替的“专业价值”，才不会产生困惑，才不会被社会淘汰。因为专注才能积累优势，专业才能摆脱平庸，专家才有身价。因此，我要努力成为岗位上的专家，建立属于自己的专业价值。目前我正在参加锅炉专业的技师考试，希望能通过自己的不懈努力，早日成为岗位上专家水平的员工。

五、职业生涯规划落实具体措施

（一）不断反思，克服缺点

随着自身年纪的成长，工作中往往会产生一种倦怠的感觉，会产生得过且过的心态，认为今日的所得，已经不错了，再努力也是白搭，这是一种职业疲劳现象。我要不断反省自己，努力克服这种职业倦怠，因为正是这种“温水煮青蛙”的东西，使人短期感觉稳定安逸，长此以往却会导致失去个人的奋斗目标和价值。同时感受不到工作的乐趣，工作中投机取巧、马虎轻率、嘲弄报怨，对领导分派的任务眼高手低、借故推脱，无所谓什么成就感，从而丧失了在企业中的竞争力。

（二）加强学习，充实自己

在充满竞争的今天，我清晰的感知到现代社会的快速变迁与科学技术地飞速发展，不仅使原来所接受的教育知识及拥有的工作技能变得不太适宜，还使原有“合格”的人力资本快速贬值。因此，为了避免这种知识老化造成的自身贬值，只有通过各种形式的“再教育”不断增加和积累自身的技能存量，更新和提高个人知识水平，才不会为企业和社会所淘汰。工作的过程就是学习的过程，就是将学习力转化为创造力，将创造力转化为生产力的过程。“知识改变命运，学习成就未来”，对于个人而言，只有不断的学习，才能汲取更多的知识，才能获得更多的发展机会；对于企业而言，只有形成学习氛围，成为学习型企业，才能增强企业的活力和竞争力，立足激烈的市场竞争。所以，我要以“逆水行舟，不进则退”的紧迫感，做到学习工作化，工作学习化，不断更新观念、更新知识、提升能力，与时俱进，为个人职业生涯的发展增添知识动力。

（三）忠诚敬业，共同成长

忠诚，简单地说，就是他人优先，就是在精神上和行动上稳固而坚定地密切关注、高度重视他人的利益。对企业的忠诚表现为与企业共命运、爱岗、恪尽职守、克已奉公。忠诚体现在爱岗上，就是干一行，爱一行，钻一行，成一行，热爱自己的工作，能使自己从工作中获得无穷的快乐；敬业就是忠于职守，尽职尽责，就是用一种严肃的态度对待自己的工作和事业，勤勤恳恳、兢兢业业，把自己的工作当作一种精神享受的人生体验，表现在工作中就是勤奋、主动、节俭、意志、自信和创新。敬业分为两种，一种是物质上的，一种是精神上的。前者仅仅是把敬业当作谋生的寄托，而后者则会让自己感觉到工作是一种精神享受的人生体验。敬业首先要对工作充满热情，这是敬业前提。其次，敬业要追求完美，这是敬业的关键。再次，敬业还要讲求奉献，这是敬业的根本。企业和员工是一个共生体，企业离不开员工，员工更离不开企业。员工的发展依赖于企业的发展，只有企业发展壮大，员工才能更大程度地发展；而企业的成长，要依靠于员工的成长。每位员工的每一点进步都会推动企业的进步，当员工主动承担起推动企业成长的重任时，实际上就已经迈出了和企业一起成长、共同提高的步伐。企业是员工的船，船进，员工就有胜利到达彼岸的希望；船退，员工就失去前进的希望。所以，员工和企业是为互为一体的，利益是统一的，员工只有与企业同患难，才可能和企业同成长。我们公司多年来一步步发展壮大所经过的艰苦历程,就如同一艘驶往成功码头的大船经历的波折，因此，与公司同呼吸、共命运，是每个员工不可推卸的责任。我要谨记这一点，勤奋学习，刻苦钻研，努力提升自己各方面的素质，努力做到与公司共进步、同发展。

熟练处理本职务工作，工作业绩在同级同事中居于突出地位，能与公司上层进行无阻碍地沟通。加强对岗位的认识，提升自己各方面的素质。明确定位，术业有专攻，通过学习，培训和实践，熟悉企业运作机制及企业先进的管理理念和丰富的管理经验文化。全力以赴，争做高级管理人才，要努力成为岗位上的专家，建立属于自己的专业价值。从而为企业带来更大的价值，最终在具备应有的条件后当上高级经理人，从而实现自我价值和社会价值的统一。我始终坚信在格力能实现我的理想。

确定自己的目标才有前进的动力，职业生涯规划为我们提供了这个机会，我们要认识自我，严格要求自己，脚踏实地，激发兴趣，储备知识，把自己培养成一个专业的人才，坚定自己的脚步，持续不断的努力，克服一切的艰难险阻，追求自己的梦想。审视现在，创造未来，我相信，成功就在我们眼前！

当然计划往往赶不上变化，我会根据具体情况和自身条件对自己的职业生涯规划定期修改。并且把大目标化成各各小目标，从而达到自己的目标。

第三篇：《高盛帝国》读书笔记

《高盛帝国》读书笔记

朋友推荐的这本书，终于看完了，尽管之前我对高盛包括这个圈子的一些企业，都有了解，但在看完这本书后，感觉自己经过了一个learning curve-学习曲线，对投资银行有了一定的理解。

高盛确实是家伟大的公司，我印象中的高盛，虽然在中国干了一些坏事情，但总体上对这个经济体的贡献-利是大于弊的，这里面可能最有代表性或者说最有意义的三件事情莫过于：

一，在1993年的时候，高盛支持了一个非常能吃苦，经常骑着自行车到处推销保单的年轻人，帮他建立现代企业管理文化，帮他吸引最优秀的人才，这个人应该来讲非常幸运，后来成就了中国最大的民营保险集团-中国平安保险，这个人叫马明哲（当然高盛在参与这项投资中，获得了超过10倍的高额回报）。（www.xiexiebang.com）

二，在1998年的时候，高盛支持投资了一个老师创业，这个老师聪明绝顶，天赋异禀，也非常努力，后来改变了整个互联网格局，这个人就是马云。

三，高盛在2003年的时候，支持了一个说起话来激情四射，手舞足蹈，满脸表情的人，这个人创办的公司改变了中国的户外媒体行业，催生了中国户外数字媒体，这家公司叫分众传媒，这个人叫江南春，高盛是在分众处在优美增长曲线时，给分众加了一个”助推器“，并一举将分众传媒推到了美国纳斯达克上市。

第四篇：《高盛帝国》读后感

《高盛帝国》读后感

近段时间拜读了挨利斯写的《高盛帝国》，很有感触。查尔斯·埃利斯在《高盛帝国》一书以传记的方式揭示了高盛成功之道，深入描述了高盛历史上最重要的时期，通过揭示那些关键的人和事件来讲述成就高盛今日地位的色彩丰富而且引人入胜的故事，并充分展现了为高盛播下成功种子的伟大人物的风采。

任何伟大都是应运而生，但并不是所有应运而生的都能够成为伟大。与高盛同期而生的许多顶级企业，如今已经不见踪迹。大浪淘沙始得金，风雨过后，我们才见彩虹之绚烂；浮云散尽，我们才能看到耸立苍崖郁郁青松那孤傲、领袖群伦的绝世风采。在历尽跌宕起伏的危机之后，高盛逐步铸成了企业之魂。从高盛帝国身上，我们可以学习到许多成功企业的特质和经验。

正如作者在前言中所说：一家真正的专业大型公司，应该具有这些共同特质：那些最能干的专业人士认同这是他们最想加入的公司，同时该公司招募并留住那些最好的人才；那些最挑剔的大客户则认可该公司能够持续地提供更好的服务；这家公司在以前和今后的很长一段时间内被其竞争对手看作行业的领军者；有些挑战者可能偶尔通过一两次杰出服务暂时超越，但是他们无法长期维持卓越水准。

尽管成功的模式并不是都可以复制的，但成功的经验却是可以值得学习和借鉴的。

站在不同的视角，我们可以领略出不同的风景。作为引领业界百年的顶级投资银行，无论是在企业经营管理之道，投行人士修身、展业之道，都有我们值得品味、汲取之处。

是因为帝国的辉煌才凸显领袖的伟大，还是因为领袖的伟大所以才铸就了企业的辉煌？这点已经不需要详细去分别。

正如我们一提起唐朝就会想起“贞观之治”、“开元盛世”，以及铸就这些辉煌的唐太宗李世民、唐明皇李隆基；一提起法兰西帝国就会想起席卷欧洲的拿破仑一世；可以说，铸就高盛帝国百年辉煌也离不开高盛帝国的那些元首领袖。而《高盛帝国》也重现了这些领袖的风采和成就：西德尼·温伯格——对市场具有高度敏感性；格斯利维——到将强烈的野性带入日常工作的每一部分；约翰·怀特黑德——对公司重新定位并书写了高盛以客户服务为导向的团队精神的核心价值；约翰·温伯格——非常杰出而又极其谦逊；罗伯特·鲁宾和汉克•保尔森——他们后来担任了美国财政部长；乔恩·科尔津——后来成为美国新泽西州州长；劳尔德·布莱克费恩——现任的CEO和董事会主席。

企业领袖对于企业的作用是毋庸置疑的。每个不同的企业领袖都会以其独特的个人魅力、行为风格、能力及倾向为企业打上个人烙印，而形成独特的企业灵魂，进而影响公司文化。领袖是企业灵魂的核心，君明而后则臣贤，古往今来，无论是曾经辉煌昌盛的王朝，还是蒸蒸日上的企业，都是先有英明的领袖，而后开创了一个时代的辉煌。

投资银行业务是为企业客户提供长期金融服务的高端业务，我们需要的不是和客户进行一锤子买卖，而是要与客户建立长期业务合作伙伴关系，即便是初创期的企业，也是陪着他们慢慢成长，有些业务合作关系甚至可以达到四五十年。而评价一家企业是否具有可持续高成长能力，首先就在于评价企业的掌舵人及其经营管理团队。

成就高盛百年辉煌的另一个核心要素是使高盛全体上下凝聚一体的公司制度安排和企业文化。

尽管现代企业普遍实行公司制，但并不意味着公司制就是企业制度安排最好的，事实上，许多顶级公司实行合伙人制度长达百年之久，至今仍有相当部分顶级企业仍然在实行合伙人制度，包括会计师实务所、律师事务所、咨询机构。

适用的才是最好的。高盛从西德尼·温伯格时代开始就确立了合伙人制度。西德尼掌控企业合伙人份额的分配权，根据个人的业绩和贡献决定是否提升某个员工成为公司新的合伙人，决定合伙人在企业中享有的份额。同时他运用强权迫使合伙人接受较低的工资，作为补偿是让他们在公司内认购股份。“这对公司的好处是每个人把公司看作一个整体，每个人都在为公司的利益而努力。”毫无疑问，高盛百年历史中把合伙人制度的优越性发挥到了极致，尽管合伙人之间意见也会有分歧，也会因为利益划分问题而倾轧。

在我看来，公司制和合作人制其本质是所有权与经营管理权的关系。经营管理权与所有权相分离，产生了公司制，也产生了代理人问题，而合伙人制下企业的经营管理者同时也分享了企业的所有权。每年企业根据合伙人的业绩和贡献重新确立合伙人份额，决定普通合伙人是否被提升为高级合伙人。企业的经营管理者不仅仅是企业的长工，而是企业的一分子，和其他合伙人共同分享拥有公司的所有权和财产分配权。这种制度安排保证了最优秀的人才同时也成为了企业的所有者，确保了企业核心支柱专业人士的忠诚度，每个合伙人必须也必然竭尽所能为企业创造效益，不存在代理人制度下的懈怠和淘空所有者利益问题，实现了个人与企业共同成长。这也是现在越来越多的私募股权投资基金逐渐采用合伙人制的原因。

笔者这里并非为合伙人制度大唱赞歌，合伙人制度之所以无法像公司制一样大行其道，成为企业制度安排的主流，在于现代企业发展所需要的资本越来越大，以至于合伙人提供的资本无法满足现代企业发展的需求，为此必须要从外部吸收资本来推动企业的发展。我所关注的是合伙人制度背后隐含的高级管理人才和核心业务骨干人才的长效激励问题。

并不是股权问题就能够解决企业所有人才激励的问题，促使高盛维系百年长盛不衰的另外一个重要因素在于高盛的企业文化。而这种企业文化的核心就是类似东方家族似的人文关怀。抑或说，高盛就是一个大家庭，每个人都是家庭的一员，彼此间拥有亲情般的温暖，如风旭日。把你的背后交给公司，你所需要做的就是全力往前冲，这或许就是这种文化的一种诠释。

正如作者在序言中所说：与竞争对手相比，高盛员工更为公司着想；他们拥有共同的理念，或者其“文化”意识更强烈；高盛的每一级领导者都更认真，更深谋远虑，更注重从长期的角度来改善公司的点点滴滴；他们更了解员工，更关心员工；他们加倍努力工作，而且非常谦逊；他们知识渊博，而又求知若渴；他们总是致力于寻求改善的办法，并改善良多；他们的抱负不是想成为什么，而是要做成什么；这些使得高盛相对于其竞争对手而言具有无以伦比的竞争优势。

毫无疑问，文化的力量是巨大的，任何人都不可否认。正如你进入北大的校园，你自然而然会为她的学习风气所感染；正如你进入高盛，如果你不努力追求卓越，你就会感觉成为异类，与周围环境格格不入。文化的力量就像暖风使人自然而然需要脱掉衣服，而不需要寒风的强调。其如和风细雨滋润万物，在不经意间感染着我们，在潜移默化中悄悄地进行改变，而同化所有与企业文化不同的人，使公司的价值取向，公司的业务风格等等逐步成为每个人的共性。

浮躁的社会也带来了浮躁的企业，现在已经很少有人去谈企业文化建设了，更多地停留在一种口号式宣传。好的企业文化需要确立合理的取向，合理的引导，长久不懈的坚持，而后形成一种风气、一种习惯，历经时间长久的沉淀，而后慢慢形成。不谋一世者不足以谋一时，不能立足于打造百年老店者，亦无法在现代企业中脱颖而出，这也是我们在遴选服务对象时不仅仅需要接触企业的高层领导，同时也需要近距离地接触企业的普通员工。因为在他们身上洋溢的，必定是企业精神最真实的体现。是浑身上下漫溢快乐、充满昂扬的斗志、以时不我待的精神在工作，还是充满了颓废、懒散、无所事事？这将可以很清晰地看到这家企业的未来和命运。

感悟高盛，不可不提到该公司的十四条“军规”，或者说是这家公司的十四项基本业务规则。这些规则浓缩了高盛文化的精华，是值得我们每个人认真学习并奉为我们终生业务守则的。为了郑重其事，我把它们一一列出来，并且把它作为自己未来铭记和遵守的行为规范:

1、客户利益永远至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。

2、我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。

3、我们为自己的专业素质感到自豪。对于所从事的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越。尽管我们的业务活动量大而且覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司而非最庞大的公司。

4、我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法也许仍然是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户策划更有效的方案。许多由我们首创的做法和技术后来成为业界的标准，我们为此感到自豪。

5、我们不遗余力地为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以10亿美金为单位，但我们对人才的选拔却是以个人为单位，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。

6、我们为员工提供的职业发展进程比大多数其他公司都要快。晋升的条件取决于能力和业绩，而我们最优秀的员工潜力无限，能担当的职责也没有定式。为了获得成功，我们的员工必须能够反映我们所经营地区内社会及文化的多元性。这意味着公司必须吸引、保留和激励有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化不是一种选择，而是一条必行之路。

7、我们一贯强调团队精神。在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作往往能带来最理想的效果。我们不能容忍那些置个人利益于公司利益和客户利益至上的人。

8、我们的员工对公司的奉献以及对工作付出的努力和热忱超越了大多数其他机构。我们认为这是我们成功地一个重要因素。

9、利润是我们成功地关键，它能让我们做到超越回报、充实资本、延揽和保留最优秀的人才。我们的做法是慷慨地与那些创造利润的人分享它。赢利性对我们的未来至关重要。

10、我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模到足以经办客户想得到的最大项目，同时又能小到足以保持服务热情、关系紧密和团队精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。

11、我们尽力不断预测快速变化的客户需求，并致力于开发新的服务去满足这些需求。我们深知金融业环境的瞬息万变，也谙熟满招损、谦受益的道理。

12、我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则，不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。

13、我们的行业竞争激烈，因此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。

14、正直及诚信是我们经营的根本。我们期望我们的员工无论在工作上还是在私人生活上都要保持高度的道德水准。

从这十四条军规中，或者我们可以领悟到了他们的成功特质：诚信正直、柄重信誉、重视客户、追求卓越、不断创新、勇于奉献、信守机密，这注定了把它放在任何环境、任何背景下，它都能成长为一家伟大的公司。

高盛的十四条军规，既是对公司的要求，也是对员工个人的指导。非诚信无以致远，非矢志卓越无以臻之一流，对于我们投资银行业务人员来说更须如此。

诚信正直、维护公司声誉、勇于奉献、信守承诺、保守机密这是对我们道德品质的基本要求，是我们能够获得客户信赖，能够使公司股东安心，能够立足于社会和企业的根本，是我们务须终生恪守之道。

追求卓越、勇于创新是对我们业务素养的基本要求，也是对我们业务实践的基本要求，同时也是我们企业生存发展之道。

志当存高远，取乎其上则得其中，取乎其中则得其下，唯有矢志不移地追求卓越，才能使我们在市场竞争中稳立不败之地，才能使我们企业在残酷竞争中获得长存。而今市场，群雄环立，乱战纷纷，当年高盛需要回答“到底是要最大，还是要最强”的问题我们已经不需要选择；对于公司而言，既然我们无法做到最大，那么我们可以选择做到最好；对于个人而言，毫无疑问，这是我们唯一的方向。

邓小平说：科学技术是第一生产力。这一论断已经经过无数的事例得以充分地证实。那么，何以成就科技，---是创新！正是一代一代人矢志不移的创新，推动着科技生产力从一个台阶走向另外一个台阶。对于证券金融领域，同样如此。从资本市场的发展来看，正是一代代人的非凡伟大创新，成就了今日证券金融市场异彩纷呈的局面，而翻开高盛的历史，赫然就是一部创新发展的历史。

无论是制度创新、组织创新、产品创新还是业务创新，归结到最后，都必须通过个人的创新实践来加以实现。是以高盛指出：“我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法也许仍然是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户策划更有效的方案。许多由我们首创的做法和技术后来成为业界的标准，我们为此感到自豪。”而这，正是我们每一个员工在工作过程中必须加以坚持和努力的方向。

是在平凡中慢慢归于沉寂，还是奋勇以引领时代潮流？高盛的回答是让别人永远追随我们的足迹，那么，我们的回答呢？

（完）

固定收益部李红波

2012年2月29日

第五篇：《高盛帝国》读后感

公司发给我了一本书作为培训内容，我拿起书随手一翻，就被里面的内容深深吸引，书名为《高盛帝国》。近年来，金融危机席卷全球，贝尔斯登倒闭，雷曼兄弟破产，大批金融机构陷入危机，高盛在当年转型为银行控股金融公司，如今依然坚挺于世，从这本书中我逐渐找到了答案。在这里我谈谈自己读完此书的看法。

投行业务是一项非常复杂的业务。我国的投资银行与国外的不同，我国的投资银行面对着比较严格的监管，投行盈利主要来源于IPO收入和并购收入，经纪业务、资产管理等等。国外投行监管稍微宽松，主要取决于投资者的判断，经纪业务、ipo业务、并购业务逐渐淡出主流市场，商品交易、房地产、衍生品交易、大宗交易、并购咨询、资产管理等创新产品和业务逐渐成为投行赢利的主业。

华尔街投资银行业发展的历程近百年，发展的速度在近20年在全球是首屈一指的，在全球一直处于霸主地位。华尔街的投行发展历史，可以作为我国投行也发展的借鉴。其中，华尔街五大投行中最引人注目的可以说是将合伙人制度的优势发挥到极致并，金融危机以后依然坚挺坚的高盛。

本书是一部佳作。作为金融业某企业知名创始合伙人，作者埃利斯对于高盛的发展了如指掌，对合伙人的描述形象生动，并且各具特色，其中包括：

精明积极进取的萨克斯家族成员、圆滑左右逢源的约翰·温伯格、态度强硬和狂热并且不知疲倦地工作的格斯·利维、谦逊随和而又按照既定计划坚持前进的乔恩·科尔津。。

埃利斯通过对不同人物的刻画描述，通过谈话内容以及细节，以及高盛不同业务线发展历程的梳理，使我们非常看出其发展的历程，其中商战中的血雨腥风、“暴风雨过后”的平和安逸、以及所处不同时期各人物内心复杂的活动，让我们看到了人类逐利的本质，其中，包括为公司带来大量赢利的私人服务、为公司带来大量客户和良好声誉的并购业务、让公司陷入困境的研究业务、甚至包括了一些隐含在语句之间的对赌协议等。

本书作者深入浅出、娓娓道来地将复杂的项目运作讲述得简单易懂。本书中讲述了多个具体的事例，如高盛在收购商品交易商杰润的过程中涉及的各国储备的金条借用业务、牵涉诸多参与方的并购抵御业务等。这些业务对我国投资银行的高管、业务人员、后台人员都有很好的借鉴与学习作用。作者从管理角度、业

务操作角度翔实地记录了高盛由一个小票据商行发展成为投行巨人的过程。当然，书中不仅从以小说形式将业务写起，由于生活与工作本身就是密不可分，难免也穿插描述了合伙人之间的冲突、斗争、家庭故事，甚至牵涉到了谋杀、情报机构等，增强了本书的可读性。对与同行业的竞争、与监管机构的交流、与客户的磨合等的描述，都使我们能够感受到这个投行巨人在其发展过程中所经历的点点滴滴。

合伙人制度究竟对高盛意味着什么？是合伙人制度与生俱来的一荣俱荣、一损俱损的集体凝聚力？还是个人利益与集体利益融合之后带来的强大动力？抑或是合伙体制带来的灵活应变及低调务实的态度？读完这本书之后，相信每个人对于这些问题都会有自己的答案。

在领会高盛成功秘诀的同时也一定要对其经验取其精华、弃其糟粕。高盛的合伙人制度在其发展过程中也走过一些弯路，而且由于不同时期的董事合伙人对于业务的兴趣点不同、对风险的理解和承受能力不同，以及个人素质和魅力存在差异，都直接对公司的发展起到了相当大的影响，而合伙人制度的局限性对于高盛是否上市的争议，在本书的描述中也显露无遗。

总的说来，本书既是一本关于国际投行业发展的生动教科书，也是华尔街投行和不少国际金融机构发展的缩影。里面的种种情形看起来距离我们非常遥远，这主要是因为我们的投行还没有发展到那个阶段，也许我们将来也会踏上这条老路。因此，对于中国的投行人士而言，高盛过去经历过的东西很可能就是我们将要经历的。因此，不论是对于投行从业人员还是监管者，甚至仅仅是希望对投行这个行业有简单了解的人，这本书都值得一读。