全面绩效管理

第一篇：全面绩效管理

全面绩效管理

案例：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2000年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：

（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；

（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；

（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；

（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

分析：

上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。

结合全面绩效管理体系，A公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题。

（一）绩效管理没有取得直线经理的支持或直线经理不知道怎么做。

在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起三个作用：（1）开发设计绩效管理系统，包括工具和方法；（2）指导、监督和评价系统的实施；（3）提供必要的培训。一个科学的绩效管理系统，得不到直线经理的配合和支持及有效的实施，就很难达到相应的目的。这是许多人力资源经理遇到的问题。“直线经理仿佛对绩效管理不上心，显出无所谓的样子。”这很大程度上在于直线经理观念落后，认识不足，没有把绩效管理体系引进作为一种有效的管理方法，反而当成了负担；再者很少有人愿意改变自己的行为习惯，所以产生抵触情绪和行为。

另外一种情况是直线经理根本不知道怎么做这件事。解决这个问题的关键方法是对直线经理进行深入的绩效管理培训，使他们认识到绩效管理的重要性，掌握程序、工具和方法等，并且对直线经理进行必要的制度约束。

（二）对绩效考核内容的界定和工具方法的设计运用不当，导致考核结果（分值）基本趋同。一般来讲，内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，但对于不同部门和岗位，其考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。再者直线经理在实施考核的过程中，如果有失公正或追求“你好我好，大家都好”，也会造成考核结果（分值）趋同，分不出优中劣。所以要使工具设计量化的成分多一些，减少因主观性评价带来的弊端；直线经理的责任感和必要的检查监控也是保证考核结果准确的必要手段。

（三）绩效面谈问题

全面绩效管理过程中，绩效面谈是一个非常重要的环节，被考核对象的问题说明，上级的希望、生涯设计和目标达成，都要通过绩效面谈来达成共识，然而直线经理和被考核对象往往对此重视不够。“知道就行了，没有什么大事”。“绩效面谈费时间，双方面对面谈问题比较尴尬”，而实际上，通过绩效面谈，有问题谈问题，有成绩谈成绩，是上下级沟通的最好方式，极易达成共同的目标，找出解决问题的最佳方案，对员工的生涯作出富有指导性和激励性的规划。有效的绩效面谈应当遵循一定的程序和方法，而且需要双方掌握高超的绩效面谈技巧，包括沟通的能力。

（四）绩效管理对员工不具有约束性和激励性

造成上述问题的首要原因就是绩效管理目标设置不科学或陈述不清晰。在实施全面绩效管理过程中，都要设置一个目标管理系统，然后为每个工作人员设置绩效目标。目标对工作人员能起到约束、指导和激励的作用，这取决于目标设置的科学性，并清晰地向工作人员陈述，取得高度认可。

一般来讲，目标设置要遵循以下两个原则：（1）必须是合理的，并且是在工作人员可控制的范围内；（2）必须是“要经过一定努力”才可以实现，要时刻努力，而又不是遥不可及。建立目标管理系统是全面绩效管理的前提条件。当然不同部门有不同的描述和要求，这需要在专家或专业顾问公司的指导下方能完成。

其次是绩效考核体系在实施过程中流于形式，导致大家觉得考核可有可无。这很大原因是考核结果没有在薪酬系统和发展系统体现所致。比如被考核对象的工资调整和晋升依据没有与考核结果挂钩。

推行全面绩效管理体系是提高人力资源管理水平，提高企业竞争力的重要方法。A公司出现的问题对大多数企业具有借鉴意义。

绩效考核参考

一、总则

1、通过对全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，部门主管应对所属员工的日常成绩及表现随时记录。

2、认识员工的强项，指正弱项及需改进地方，促进员工绩效发展，使得不断提升和改变。促进上下级的沟通，努力实现企业与员工的共同发展。

3、为公司薪资变化、奖金分配、人员任用、职位晋升、潜能开发及其它人事决策（如续签合同）提供必要的标准和依据。

二、考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来考衡量工作成果及进步成长过程，不可凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈给公司。

三、适用范围

1、适用公司所有岗位的员工。

2、下列人员不参加年度绩效考核：

(1)兼职、临时员工；

(2)到职未满六个月者；

四、考核类别

1、公司考核分为综合考核、专项考核二种。

2、综合考核：分为期中和期末两种。期中考核应于每年的七月中旬进行，期末考核应于次年一月底之前结束。

3、专项考核：在考核时效内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为、有重大事项或员工转正、人事调整时，可安排专项考核，并随时进行。

五、考核程序

1、人事部制订绩效考核指标，发放绩效考核表。

2、员工根据本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进行自我考评。

3、直接上级根据员工实绩与行为事实为依据，结合员工自我鉴定，对考核指标进行逐项复评，对考核时间段内绩效优点、弱项、需改进给予总结，并与员工一起提出下一考核时间段内绩效考核目标。

4、绩效考核完成后，在10个工作日内，由部门经理组织面谈，将考核结果反馈被考核人，并提出改进意见。如员工对考核结果有异议，可书面向人事部及总经理提出申诉，并由公司做出最终考核意见。员工应理解和服从考核结果。

5、员工的绩效考核表由人事部存档，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。人事部对年终考核结果做出分类统计分析，报总经理签核。

6、经办考核之人员应严守机密，并以公正、客观之立场，不得泄露或徇私，违者分别惩处。

六、考核附则

1、凡当年度内曾受奖励或惩戒者，考勤有如下记录者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。

增项

(分/次)大功 小功 嘉奖 年度全出勤

9分 3分 1分 3分

减项

(分/次)大过 小过 警告 旷工

9分 3分 1分 1分

病假 事假 迟到 早退

0.2分 0.4分 0.3分 0.3分

停职≥5天 停职≥2天 降薪一级 降薪半级

3分 2分 3分 2分

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入B 等及以上。

(1)曾受记过及以上任何一种行政处分者；

(2)年度累计迟到或早退共达十二次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)20天及以上者；

(4)旷工一日(含)以上者。

3、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A等及以上。

(1)曾受任何一种行政处分；

(2)年度迟到或早退共达八次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)12天及以上者；

(4)旷工半日(含)以上者。

4、人事部应于每年7月上旬、1月中旬将各级员工之考勤及奖惩资料填妥送请总经理审核。

5、不得参加年度考绩之人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

七、考核结果

(1)根据考核分数，确定考核结果，分为六等：

S等：100分及以上，杰出级(突出，无可挑剔，超出预期)A等：90分及以上，优秀级(满意、总能达到预期、常超出预期)

B等：80分及以上，良好级(称职、令人安心，符合标准，常达到预期)C等：70分及以上，一般级(合级、符合一般标准，需提升)

D等：60分及以上，及格级(处于符合与不符合的边界；只能符合最低要求；需注意)E等：60以下，差级(低于标准并且不能接受；有待提高或将被辞退，危险、勉强维持)。

(2)绩效考核的结果，将作为改进工作绩效，职业发展、岗位变动、薪资调整的重

要依据。具体如下：

类别 S A B C D E 综合绩

效考核 薪资晋升三级 薪资晋升二级 薪资晋升一级 专项绩

效考核 嘉奖 薪资晋升二级 薪资晋升一级 —— 或解雇

—— —— 薪资降低一级 解雇 惩处

第二篇：全面绩效管理

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 企业的生存和发展取决于组织绩效，组织绩效取决于员工绩效，如何最大程度提升员工的全面

绩效？

 企业如何以战略和目标为导向，建立并实施全面绩效管理体系？

 全面绩效管理的核心是如何构建“三大机制”(即：压力向下传递机制，目标向上保证机制和利

益全员分享机制),激发并保持员工的活力、积极性和创造力？

 企业如何实施“三位一体”管理(目标计划管理、全面预算管理和全面绩效管理)，并快速有效

地形成现代企业经营管理模式和主线？

 如何有效推进全面绩效管理六大模块（即：目标、计划和绩效管理，月度目标、计划和绩

效管理，项目目标、计划和绩效管理，员工动态转化体系，关键岗位人才培养和继任体系，基于战略的绩效指标地图和指标库）？

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第三篇：全面预算管理与绩效管理的关系

随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控 制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能呢？

从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：

企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。

从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。

企业从中长期战略规划到的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营 需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的总目 标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩 效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。

然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩 效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何发挥自身功 能，并与绩效管理如何有效联接呢？

预算组织与绩效管理的关系预算责任中心划分是预算管理的一项基础工作，目的是为了确定企业预算管理的组织责任类型。预算责任中心的划分通常以企业自然组织为单位，根据其组织职能的 特征以及对预算目标应承担的责任，将企业内部各机构划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，从而有利于企业分解经营目标、落实经济责任。

预算责任中心的划分形式绝不是仅仅适用于预算管理，企业内其他的管理活动都可依据这种组织体系，形成统一的组织管理方式。

绩效管理是管理者为了达到组织目标对各级组织和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是 持续提升组织和个人的绩效。从组织绩效管理的角度，预算责任中心的划分为绩效管理提供了落实绩效目标、跟踪绩效成果、开展绩效分析的对象和责任区分。

预算目标与绩效管理的关系什么是预算？预算是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

从上述定义中我们可以理解，预算从计划而来，是对计划的数量表现和价值表现，也可以简单的说，预算是量化的计划，他将计划中的各项行动方略通过数量化和货 币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的工作目标有明确的衡量标准。同时，预算又将这些目标带到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效指标的主 要来源，为绩效管理提供制定组织业绩计划的基础和依据。

预算目标的制定过程是对企业资源合理配置的过程，在这一过程中，预算目标要充分考虑到企业内各责任主体的资源潜力和协作效果，对资源的产出效益进行有效挖 掘，对创造效益的过程进行严谨预估和论证，这些配置过程中产生的各环节数据都为目标实现过程中的绩效沟通和数据分析提供了参照标准，使部门和员工的绩效考 核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

企业价值的体现要综合反映出企业利益相关者的利益需求，这些利益相关者除了企业所有者和经营者外，还包括与企业相关的债权人、供应商、政府及社会等利益团 体和机构，他们从更广泛的角度，关注企业所创造的价值及所能获取的回报，预算的资源配置功能体现在指标的安排中，兼顾了所有者业绩和相关者利益业绩、企业 长期发展和短期获利业绩，构成和丰富了绩效评价的重要内容。

预算执行与绩效管理的关系许多企业在编制完预算后，就将之搁置一边，或仅仅从中挑出几项指标做为考核目标便束之高阁，当经营结果与目标产生偏差时，又没有深入剖析偏差原因、研究对策，造成“计划没有变化快，目标随着结果调”的被动局面。

中人网-绩效管理

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随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控 制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能

出现这类情况，往往是由于企业在预算执行中缺乏有效的控制手段，信息反馈不及时，造成企业内部绩效沟通不畅，绩效分析缺乏足够的依据，绩效评价失真，影响了企业决策和调整的效率和效果。由此我们可以看出，预算执行与绩效管理存在以下关系：

1、预算信息传递是绩效沟通的途径之一

2、预算分析构成绩效数据分析的一部分，为绩效数据分析提供了依据

3、预算的执行结果为绩效管理的决策与调整提供依据，同时预算目标的调整又依赖于绩效反馈和评价的结果

4、预算执行控制保证绩效评价的结果向好的方向发展预算执行是预算管理的重要环节，建立有效的控制手段和信息反馈通道，确保企业目标实现，预算执行包括预算控制、信息反馈、预算分析、预算调整等主要内容。如何建立有效的预算执行体系来保证绩效管理的效果呢？

首先，企业需要建立完善的预算信息网络。各层级责任主体设置相应的预算组织和预算岗位，明确其预算管理职责，建立预算信息传递规范，从而保证预算信息原始记录、传递和归集的真实、及时、有效性。

第二，针对企业内部的业务流、信息流、资金流建立严格的监控审批程序，做到没有预算不开支，不能为企业带来利益的业务不发生或少发生，预算追加事项严格审批，验证“三流”之间的吻合关系，在过程中及时发现问题和杜绝漏洞。第三，建立预算分析机制，各责任中心自主分析，对比差异，寻找原因，研究对策，制定措施，企业定期召开预算分析会议，集中解决预算执行中遇到的问题，协调 矛盾，落实责任。同时，根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第四，建立预算预警机制，对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值接近、到达或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。

第五，建立预算调整机制，增强预算对环境变化的适应性，同时强调预算目标的严肃性。

预算考评与绩效管理的关系这是一个被企业广泛关注的话题，也是企业推行预算管理中亟待解决的问题。目前我国企业的管理水平尚处于逐步提高的阶段，与国外先进企业相比差距还比较大，管理基础也参差不齐，国外成熟先进的管理工具在国内企业中的推广应用面临着诸多难题。尽管如此，一些企业已率先推行了绩效管理系统，借助关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等先进的管理工具，推行企业在绩效管理方面已取得了显著的成效。那么，预算考评如何与绩效管理有机融合呢？

我们首先需要理解预算考评的侧重点在哪里。从前面所述的预算定义中可以了解到，预算的结果是企业资源数量化和价值化的表现，他以财务类指标形式反映企业或 部门未来一段时期内的经营业绩结果。也就是说，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，同理，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重经营 业绩成果的反映。

其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，他的作用以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的；而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。

根据上述分析，我们不难得出这样的结论：预算考评是绩效评价的基础和重要组成部分，但不是全部。

为了实现企业预算考评和绩效管理的有机融合，预算考评必须遵循以下原则：

1、以关键预算指标为核心，构建预算考评体系；

2、以责任中心为考核对象，根据其责任属性设定预算考核权重，如投资中心和利润中心的预算考核比重较大，成本中心次之，而费用中心的业绩成果难以用预算指标描述，应降低预算考核所占比重；

3、预算考评以企业统一的会计政策为统计基础；

4、正确区分经营业绩与管理业绩，剔除管理者不可控因素（如市场因素、政策变动影响等）对业绩产生的积极或消极影响，公正、公平的评价管理者业绩。

通过上述探讨我们发现，预算管理与绩效管理之间存在着不同层次的对应关系，预算管理既为绩效管理提供多种基础和手段，也从绩效管理中获取反馈信息和调整依 据，各系统既独立运行，发挥各自的功能，又相互联系，相辅相成，理出其间的联系，掌握其中的规律，融会贯通，优化整合，是企业综合价值管理的精髓。

第四篇：完善整体评价体系 推进全面绩效管理

完善整体评价体系 推进全面绩效管理

近年来，四川省着力推进以项目支出绩效评价、部门支出绩效评价、市县财政运行绩效考核为主要内容的绩效评价工作，取得明显成效。

系统构建工作体系

（一）深化项目支出绩效评价。2013年，四川省继续扩大省级评价项目覆盖面，选择76个资金量较大、代表性较强、社会关注度较高、资金分配覆盖全省且连续实施的项目开展评价，评价资金290亿元。与此同时，市县财政项目支出绩效评价逐步扩面，全省21个市（州）、181个县（市、区）开展对本级财政安排的5个以上项目支出绩效评价，全省共评价项目1086个，形成“上下互通、三级联动”的工作态势。

（二）完善部门支出绩效评价。一是扩大评价范围。经过三年试点探索，2013年四川省拓展省级部门支出评价覆盖面，囊括省级全部一级预算单位。二是健全指标体系。结合四川省绩效预算管理工作实际，健全完善部门支出绩效评价指标体系，力求全面客观反映部门整体支出绩效。三是拓展工作内涵。评价工作由“财政主导、部门受评”转变为“部门自评、财政抽评”，要求省级131个一级预算单位对本部门（单位）机关及下属单位综合预算支出整体绩效进行自评。省财政选择部分部门进行重点再评价，评价结果纳入省政府部门绩效管理考核。

（三）全面推行市县财政运行考核。2013年，四川省围绕公共财政基本职能，探索建立了市县财政运行绩效考核机制，为推进市县“提高绩效用好钱”提供了制度基础。一方面，对推进发展、强化保障、促进管理三个方面实行分块计分、分类考核，帮助市县查找运行中的薄弱环节，找准自身工作短板；同时，采取功效系数法进行测算，对每一项考核指标设置最优值和最差值，根据市县指标实际值在限定范围内所处位置计算得分。另一方面，着力体现不同区域不同发展定位，实事求是反映市县财政在提升运行绩效中的努力程度，真正使一批运行绩效好的市县脱颖而出。积极推进工作创新

（一）创新绩效目标管理。2013年，四川省继续强化绩效目标管理，推进绩效目标制定工作规范化。重点参照项目支出评价分类和指标体系，创新提出了以民生保障、基础设施（设备购置）、产业发展、行政运行四个大类项目为填报对象，以中长期、、明细三个级次绩效目标为填报内容的“四类三级”绩效目标框架，省级预算安排中100万元（含）以上的部门预算项目和所有待批复项目均要求分类分级填列绩效目标，填报覆盖省级财政预算资金90%以上，使绩效目标真正作为项目设立和预算安排的必备要件。同时，建立健全绩效目标逐级审核、统一批复、全程监控机制，正式批复部门绩效目标，强化部门绩效理念，前移预算管理关口。

（二）优化个性指标设置。四川省项目支出绩效评价共性指标体系于2010年基本建成，主要由项目决策、项目管理、项目完成、项目效果4个一级指标、28个二级指标以及47个三级指标组成。为确保项目评价结果更加客观、公正、精准，要求评价工作组根据项目属性和项目特点，分项目设定个性评价指标。

（三）强化管理需求梳理。在现场评价准备阶段，财政厅对评价项目逐一进行全方位、多视角“解剖麻雀”，梳理项目管理中可能存在的问题和薄弱环节，作为现场评价的重点和难点。通过集中培训、分组讨论等形式，将评价重点和难点问题有效传递给评价工作组，让评价组带着问题开展评价。

竭力扩大工作影响

近年来，四川省从四方面深入推进评价结果运用。

一是通报结果，充分暴露问题。评价报告由省政府正式行文通报，让省级部门和市县政府全面对应管理工作的突出问题。

二是预算挂钩，强化预算调整。对绩效较好的项目增加财政投入，对绩效不高和问题集中的项目作出警示整改和调减规模处理。

三是建章立制，优化顶层设计。累计制定39个项目规划、制定完善49个资金管理办法；从制度上规范资金分配行为，实现财政资源的有效配置。

四是跟踪督促，强化问题整改。2013年四川省建立问题分类、整改、复查、考核工作机制，实行“点对点”整改，要求各级主管部门、财政部门、项目单位对问题进行限时整改。

第五篇：6月28-29《全面战略绩效管理》课程大纲

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5.掌握绩效考核的关键要点；

6.获得一整套行隆咨询花费十年研制的系统绩效管理工具，并掌握应用要点。欢迎您走进世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂！

课程特点：“理念+方法+工具”确保应用

学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。最大长处让学员在兼收并蓄古今中外诸多管

联系方式：021-58787980 58770657地址：张杨路188号5楼

理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。（请学员带电脑入场学习，现场进行演练）

适合对象：企业总经理董事长等各级管理人员，人力资源专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。

授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。

课程时间： 2天

课程大纲：

模块

一、绩效及绩效管理：帮你建立与世界500强同步的绩效理念

1.绩效管理是如何帮助企业实现规范化管理

2.绩效管理如何为企业带来持续提升的利润

3.绩效管理如何为企业带来竞争优势

4.绩效管理如何做到长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾

5.绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素：战略+执行

6.国内企业绩效管理的误区

7.活动，角色扮演、游戏体验及学习分享

模块

二、绩效管理的内容：帮你掌握绩效管理正确程序、方法及工具

1.完整的绩效管理体系的内容

2.绩效管理的四大步骤

 绩效目标及评分标准的制定的工具及表格应用；

 绩效跟踪、辅导及检查的工具及表格应用；

 绩效考核工具及表格应用；

 绩效反馈工具及表格应用。

3.绩效管理的过程中的操作技巧

 如何确定你想要的，为指标设定目标值的五大注意事项？七大步骤等

 下属对目标值不认同如何应对办？

 如何为下属做好绩效辅导、检查和过程反馈；

 如何使您的检查更有效，发现问题的常用方法；

 在企业管理的各个阶段沟通的重点和沟通的目的、内容、方法与工具？

 为什么你布置的工作员工没有按时完成？

 考核中常见的问题及处理方法。

 考核之后应该做什么？

 绩效面谈常用方法与技巧（微笑法则、BEST法则）

4.成功及失败的绩效管理案例解析

模块

三、战略绩效管理体系建立：掌握绩效管理体系建立的步骤、工具和方法

1.基于战略的KPI指标系统建设

 KPI指标体系建设的指导思想和案例展示及演练

 KPI指标体系建设的重要原则

 KPI指标体系建设的几种方法

 KPI指标体系建设的七步法

 KPI指标体系建设的工具及应用(价值树法，关键成功因素法等)

 如何设定KPI的目标？如何分解目标？目标的格式及运用？

 如何确定KPI评价尺度（制定的5种方法）

 职能部门的KPI指标应该怎么开发和选取

 以项目为管理单位的KPI指标该如何选取

 研发单位或者部门该如何设定KPI指标

 生产型企业、服务型企业的KPI指标设定与选取的主意事项

 KPI指标分解的工具及方法

 KPI指标设定过程中的常见为题：

 为什么评价起来感觉很难操作？

 他们为什么不接受这些考核指标？

 为什么考核这些指标后适得其反？

2.绩效管理运行体系建设

 绩效管理管理的职责（办公室、人力资源部与其其他各部门和员工） 如何选择合适的方法呢？

 以项目为单位的绩效考核注意事项。

 操作流程及注意事项

 数据的采集及管理规定等

3.绩效管理的文化建设—创造适合绩效管理生长的“土壤”

 绩效文化建设的三个层面

 理念、制度和行为文化建设（榜样、活动与规范）的注意事项

 如何建立正确的理念，并将理念落地？

 如何通过活动营造氛围？

 如何树立榜样，并将榜样的力量无限放大？

4.现场案例演练及分享

模块

四、成功实施战略绩效管理体系：帮你掌握管理变革的注意关键技巧

1.如何启动绩效管理工作？启动过程中常犯的错误有哪些？如何确保成功？ 2.“功臣”反对推行绩效管理怎么办？员工抵制推行绩效管理怎么办？ 3.启动绩效管理工作后的第一步应该做的是什么？怎么做好？

4.如何杜绝数据收集过程中的舞弊现象，确保数据真实可靠

5.如何操作才能避免不同领导考核尺度的不同，确保考核的公平、公正？ 6.绩效考核的结果怎么兑现？兑现是要注意什么？

7.第一轮流转下来，我们应该做什么？怎么确保下一轮转的更好？

8.绩效管理体系实施成功的关键点详解。

9.现场案例演练及分享。

上课地点：上海（报名成功后告知具体地址）

上课时间: 2012年6月28-29日9:30-16:30

课程价格: 3800元/人(课前打款价)4800元/人(现场支付价格)

联系方式：021—***7138 1644 3022 雷老师

讲师介绍：宋劝其，上海行隆咨询首席咨询师，知名战略绩效管理专家，资深人力资源实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员，为清华大学、北京大学和上海交通大学总裁班授课。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务，为超过300家的企业成功建设和实施绩效管理体系。著有《绩效在细节》、《高绩效管理的五项修炼》、《绩效激励》、《绩效管理与企业文化的最佳实践》

等多部著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。