一个财务总监的经验感悟5篇

第一篇：一个财务总监的经验感悟

来源：中国会计视野论坛

从2001年正式辞去中国银行的铁饭碗，正好走过了10年，从个人成长到成功正好用了10年。现在说成功是针对10年前的自己，目前我在一家上市公司担任财务总监，年收入是10年前的50多倍。

2006年3月我进入一家已过会的民营企业，下半年公司顺利完成首发。我担任财务管理部部长，工作期间，下属发展到三四十人。不仅在专业知识方 面，在企业管理和部门管理方面都得到了很大提升。拜读名人管理书籍，使我领悟更多管理精髓，并将这些管理思想运用到实践工作中，书本的知识转化成自己的思 想和行动。

为了实现职业目标，做最专业的职业经理人，2011年我选择了一家向我提出热烈邀请的上市公司，担任财务总监，领导着拥有5家控股子公司的上市公司财务团队，财务人员超过40人，在职业生涯实现了自己的人生目标，从10前的选择来看是正确的。

下面说说我的经验感悟：

一、不断的修炼和提升自我

做事先做人，小赢靠智，大赢靠德。人的格局、思想和境界的高低决定了人的事业。上善若水和厚德载物是很多人挂着墙上和记在心里的语句，关键是如何 做，如何达到这样境界。当心怀感恩，积极投入工作时，美德就产生了，对企业的感恩成为一种习惯时，对工作就充满激情，事业也会更富成就感，态度决定一切就 是这个道理。

二、培养和提高自己的学习能力

学习能力对人的成长关系很大，我的成功跟不断的学习密不可分。首先是专业知识学习，94年大中专毕业，95年通过会计专科自学考试，98年通过金融本科自学考试，后来通过了CPA、CPV、律师、CIA、CTA、和房地产估价师资格考试。考试不仅丰富会计与财务管理知识，还增加法律与资产评估相关知识。我通过实践把这些知识融会贯通，在财务核算、财务管 理、税务筹划和资本运作等方面得到了极大的提高。

其次是管理知识学习，要成为优秀的财务职业经理人，专业知识是基础，更重要的是管理能力，如何发挥团队潜力和提高工作业绩是最重要的。我主要阅读了 彼得德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫、包熙迪等人的著作，其中受他们思想影响很大。还听了很多培训光盘，有余世维、曾仕强、翟鸿燊等等。

再次是沟通和语言表达能力的学习和提升。个人的沟通能力在管理工作中特别重要，我充分意识到自身不足，把部门会议当成提高沟通能力最好机会。进入现 在这家上市公司后，发现下属财务部长也存在这个问题，就逐渐引导和培养他这方面的能力。我也在新公司进行部门培训，但专业知识培训会明显减少，更注重于思 想、思路、境界、管理知识和执行力等方面的培训，职位的提高使我有更开阔的思路，从专业管理（业务管理）转向了团队的凝聚力、文化建设和管理。

三、做好自己的职业规划

职业规划对每个人的职业发展很重要，至少我没有出现大的职业发展方向的错误，所以才会有今天的成功。

从银行出来时并没有明确的个人职业发展方向，由于当时有CPA、CPV和律师资格，加上本身是学财务专业。2001年没能进当地最大的会计事务所，我就进了当地大型有证券金融期货资格的律师所。从事证券律师也让我跟资本结下了不解之缘。

到2001年底正好当地最大会计事务所再次招人，我顺利的进入这家一直想进的会计师事务所。该事务所具有证券审计资格，拥有当地和省内大多数知名上 市公司客户。在这两家不同领域（法律和审计）的事务所中，共同点就是资本，所以就选定自己的职业要跟上市公司相关，做上市公司的财务经理人，这也是我06 年选择已过会拟上市公司的最大原因，也包括离开后再选择另一家上市公司做财务负责人的原因。

现在回过头来再看，职业规划确实很重要，要根据个人兴趣、专业和能力等方面来规划自己，尽可能发挥自己优势，尽量少走弯路，出现小的偏差要及时纠 正，这样就能更快更直接的迈向成功。年轻时候可以没有明确的职业规划，但必须要对自己有清晰认识，逐渐理顺自己的发展思路，才能明确自己的职业规划，按照 规划发展自己可以事半功倍。

四、培养领导者的素质，做卓有成效的管理者

成为领导以前，成功只同自己成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关。我也确实这样培养团队。领导者要有卓越的人格特质，用“大德”和“大爱”对部下严格要求，指导、训练他们变的更优秀，成就完美团队。管理者还有一个重要的责任就是善于用人，像卡内基一样选择比自己更强的人，鼓励他们发挥出最大能量来为自己服务。

五、为企业创造价值

财务管理最理想的状态是为公司提供最专业的服务。创造企业价值，体现在资金效益最大化，税务成本、资金成本最小化，财务管理价值最大化。

做为上市公司财务负责人，在税务筹划、资金管理、全面预算管理、企业风险管理和价值链管理等方面做了重大突破，从无到有，好方法和做法得到了老板充分肯定，并顺利贯彻实施。

六、热爱自己的工作，热情引领迈向成功

工作是生命的一部分，学会用对待生命的态度去认真对待工作，在工作中拥有“老板心态”，热情是成功和成就的源泉

第二篇：一个财务总监的自白

一个财务总监的自白

2016-10-15

入T公司很偶然，我原来所在的公司因业务拓展的需要，董事会决定将集团公司迁往上海那个全国的金融中心，说是融资等等更加便利，我作为财务总监，虽对此心里极不以为然，但也无法反驳众位董事(主要是董事长)的意见，何况我家在此城，当然不愿去一个陌生的地方，因此提出辞职。也算是将这个工作机会留给上海人民吧。

在得到一部分补偿之后，我算是自动下岗了，对于在这个滨海城市里要找个工作，就我来说并不发愁。所以在接下来的日子里，便有空与那些狐朋狗友一起寻欢作乐，平时工作时总是没有多少空闲时间，难得放松一下，也算是对自己的一些补偿吧。

如是没过半月，一个朋友打电话给我说，已将你推荐给一家公司的老总，老总说要见见你，想跟你谈谈。我问这位朋友：什么样的公司?

朋友说是一家酒店管理公司，下属有几个酒店，要请一个财务总监。

我一想，左右闲着也是闲着，见见无妨。于是约好了时间面谈。

面谈(实际就是面试)时对方来了两个人，就是T公司的董事长和一位副总，无非是问些工作简历，家庭情况，在介绍了T公司的大致情况后问一些对公司的管理方面的看法等等。

凭着我以往的工作经验，自然是应答如流，看来他们非常满意。因为工作地点是在另一个城市，离我所居的城市尚有几百里之遥，我反而有些犹豫了。他们似乎看出我的心态，许诺配一辆专车给我用，以便周末往返，并邀我择日前往公司参观以作决定......三天后，我便坐在老总的别克车奔驰在去往S市的高速公路上。

相信我当时的一番话十分的讨巧。一方面，老板娘属于非专业人员，一系列的专业词语相信会让她云里雾里，另一方面，站在财务人员的角度上代表了她们的利益，容易产生共鸣。事实也正如此，随后在我回房间休息时，A总即将参与座谈会的人员招之办公室，详细问了她们(包括老板娘)对我的看法，结果当然不问可知。

在由各位老总参加的送行酒席上，趁着酒酣耳热，我向A总提出以下三个条件：一是待遇问题，要求年薪达到X万(此年薪已高过两位副总，此事我上任后才知道);二是前段时间过忙，需要返原籍探望年迈的父母，时间大约一个月;三是虽然居财务总监之职，但管理权限不低于副总，尤其是牵涉到财务活动方面的各项决策有充分的自主权(此前已明确我如到位则老板娘出任酒店驻店经理，有关财务及采购方面将由我全权负责。)

之所以提出以上要求，一是个性使然，我一向是那种将话说在明处，宁可事前算账，也不事后算计的人，有些话先前说明免得日后碍于情面缩手缩脚。二是事到如此我仍然对到异地的这个公司工作存有犹疑。一则在省会城市工作久了，原有的辛苦建立起来各种关系将要闲置;二来从初步了解的情况来看，此公司也确实是个烂摊子，俗话说得好：白纸写字易，拨乱反正难。再者直觉上感到这公司虽然是私营企业，但人际关系可能十分复杂，算是为今后的工作开展增加筹码(后来事实证明我还是很有些先见之明的)。

本以为条件开出，A总会有所考虑，这样我也算给自己打退堂鼓找到了一个冠冕堂皇的借口，私心里算对自己有个交待。谁知A总现场拍板，一口应承。霎时间我就有千里驴被上了套的感觉，心想：这下算是将自己的一百多斤又一次卖出去了。

我对生活的态度有点近似于洋鬼子的方式，就是工作时拚命去做(当然是为了收入和饭碗)，而一旦闲下来则想四处走走，因为管理工作总的来说是一件极损伤脑细胞的事，长年侵淫其中而不知放松调整的话，那等于跟自己的身体过不去。所以在从T公司回来后，便即启程返乡。

在与父母短暂的相聚后，又去几个城市旅游，顺便看了看几个多年的公务员朋友，与他们把酒言欢之际，仿佛又回到了多年前的时光，如今各自的生活方式可谓是天壤之别，心中难免丝丝感慨。

忽忽而过二十余天，期间A总来过几个电话，一是问候我父母的情况，再就是催促我尽快回来，其意也切，其情也拳。突然间我就有些不好意思起来，虽说他只是为了公司考虑想用我这个人，但自初识开始，从我阅人的经验来看，他就没将我当成一个打工者，而是作为朋友来对待的(尽管我心中的界线是：老板永远是老板，哪怕他把你当做朋友)。但A总的求才之心还是让我有些感动。

于是结束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了专车来接，自此上任。

公司给提供了一间办公司室，就是原来老板娘的那间。外间隔着一扇门是出纳及总收银的办公室。

在公司里，一些看似约定俗成的小事其实可以反映出公司人员的心态和大体的人文氛围。你可以不去注意，但如果发生在你身上或与你有直接的关联，你就不得不引起警惕。

一是配办公桌

当时老板娘坐的是一张普通的办公桌而非大班台，腾出单独一间办公室后，A总批示新购一张大班台。此事自然由办公室负责，当时办公室主任来跟我商量买什么样的桌子时，我告诉他：就那种带转角的可以放电脑和打印机的，和两个副总的差不多就行了。因为此前上班的第一天我就去各自的办公室拜访过两位副总。

结果桌子一买来，没有转角，也就是豪华些的办公桌那种，与两位副总的大班台自是不可同日而语。

主任殷勤地和工人一起在给我安装，我跟他说：“辛苦了啊，你自己去看的啊?”

主任回答：“C副总亲自带我去的”。我“哦”了一声没再言语，主任似看出我脸上有稍许不豫(我这该死的脸就爱表现心里的想法，藏都藏不住)，急忙说：“是不是不好?不满意我们可以去换”，我当然回答是挺好的，能坐就行啦。事实上我当然知道已被别人拉开了档次，只是这种暗示彼此心知肚明而已，我才不会傻到要去点破呢。

二是就餐

所有的部门经理包括我们副总级人员是专辟一个房间吃饭的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的员工大厅的大锅饭有着天壤之别。

记得第一次就餐是客房部经理带我去的，盛好饭我就在圆桌边一把空椅上一坐准备开吃，一边的前厅部经理对我说：“不要坐，那是B总的位置”，C总也在一旁接口：“B总坐在别的位置上饭就吃得少，还有谁谁谁是在他的左边和右边”云云。嘿嘿一笑，我转过别的椅子，心想：嗬，还挺分明啊(后来知道就两个副总的位置是固定的，一般谁都不去坐那两个方向)!私下里颇有些不以为然：尊严是这样来的么?

一、管理进行曲

由于还没进T公司时已造足了声势(主要是A总及两位副总)，公司上下四百余员工大都知道了要进来如此这般一个财务总监，各部门经理在例会上也被再三要求需无条件配合财务部门的工作并形成公司文件张贴上墙。一方面有人好奇，看是何许人也来收拾公司财务上这一堆烂摊子。另一方面，也有不少人抱着冷眼旁观的态度，看看A总大造声势的人会是怎样个下场。

对于我来说，所有这一切无非是开弓没有回头箭，而且只许成功，不许失败。后来离开T公司之后，才在冷静反思之下不仅仍然暗自佩服A总的驭人之道，当然，这是后话了。

在跟本部门四、五十号员工的见面会上，我除了介绍自己以外，就讲了两个内容：一是各部门人员各守其责，除非极特殊的情况，一般来说各位不用担心岗位变动的问题(每人一颗定心丸，不然你指望谁给你做事啊?)。二是三天内会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳每人交上来一份岗位说明书，并明确告诉了对于他们来说是第一次的岗位说明书应该怎么样写(只要他们能写个七七八八，整个酒店财务方面的工作情况就了解得差不多了)。

然后散会，不说一句多余的废话。

接下来三天的时间里，除了向二位副总和老板娘请教他们对管理上的看法外，就是跟各部门经理了解情况，征询他们对财务的意见和建议，并将各个关键岗位上的人员一一招来谈话，从中听取他们对公司管理方面的各项建议和想法。

所有的谈话都是以谈笑的方式进行的，我不得不承认我是个亲和力蛮强的人，我的幽默、机智、自嘲和适时的玩笑总能让别人消除戒备心理，拉尽彼此之间的距离，从而得到我想要了解的东西。这也基于我本身是从最低层的打工者一步步做上来的。我深深了解他们的心态，那就是：越是最基层的人员付出的劳动就越大，尊重对方的人格和劳动价值是赢得他们信任的最佳方式。如果我没有这个头衔，走在大街上和他们毫无二致。

我没有去查阅财务上的任何凭证或账簿，案头上只有每天的收入日报表(没有累计数和同期对比)、各酒店的A、B两套账的报表，所有在我脑海里形成的问题都是从外围了解(主要是财务人员)和报表及各项统计表的数据印证得来。

在不到半个月的时间里，T公司在管理(尤其是财务管理)上存在的问题及解决问题的方法渐渐在我的脑海里有了一个大致的轮廓，整个公司的问题可以说是盘根错节，互相关联，有的甚至于牵一发而动全身。虽说食人之禄，忠人之事，但要付诸实施却还需要大费周折。

看来未上任先要权这一步棋是走对了

T公司主要存在的问题如下(囿于职业道德及公司商业机密因素考虑，隐去数据及某些内容，见谅)：

没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度 各岗位没有操作性较强的工作流程

账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明 库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费 成本核算不细，人为因素影响较大 财务及相关岗位职责不清，人浮于事 合理避税方面无序及主次不分，隐患极大

仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：

不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状 不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法 不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议 得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性

以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。

A总本身很清楚地认识到这一点，所以在他看来，聘请我到公司仿佛是买一支消炎针一样，他所期待的是立刻消除以上各种炎症。但他却忘了一点，就是如老百姓所说的：病来如山倒，病去如抽丝。尤其是以财务管理为基础的各种变革，最需要的还是时间。

但就算如此，对上述问题的发现和解决还是让A总感到欣喜并看到了希望，因为有些变化是显而易见的(当然，这其中的操作过程还是费了我一番心思的)。作为一个多年在私营企业担任管理职务的我来说，我太了解老板们的心态了。

因此，根据问题的轻重缓急，我是这样赢得他们一致认同的：

首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等……

管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。

其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。

再次，清产核资，调整账目。这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。

第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。

第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。

第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。

……

完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。

二、两位副总其人其事

记得是国内那位先者说过：有人的地方就会有斗争。私营企业里，这句话最是能够得到印证。

从进入T公司的哪天起，我就告诫自己不要参与到任何有关派系和复杂的人际关系当中去，后经证实，我是基本上做到了这一点，这也与A总对我的极度信任和财务总监的特殊地位有关，也可以说禀性使然(骨子里的我是极为清高自傲的，换句话来说就是情商巨低，人说江山易改，本性难移，后来翻船也只是陈景润的工作—再次演算验证而已)。但要说人在职场，就象身处江湖一样不由自己，完全置身事外也是不可能的，因此有必要介绍一下T公司的两位副总，自他们身上我也确实受益良多。

B和C两位副总都是跟随A总多年的人，几乎同时在A总创业初期加盟。

B副总原是一部队营级干部，转业后在其家乡城市任处级干部，后任一驻外机构老总。中等个头，许是因为长期坚持锻炼的结果，一身键子肉十分结实，他也常常引以为傲，脸几乎象刀刻一般是成天板着的，也许是在部队久了的缘故，行为处事都带有部队的作风，常常见他大声呵斥自已的下属及员工。

C副总则大腹便便，一副笑弥勒模样，跟所有的员工都嘻嘻哈哈。C原是当地一家拍卖行的副总，zf各级部门之间关系较广，这方面恰恰弥补了A总不善于外交的缺陷。

在我看来，公司里这二人极似哼哈二将，搭配倒也十分合理，红脸白脸的角色都有人唱了。

由于我的工作成绩和极得A总信任，加之管理到中、后期时牵涉到各部门，与两位副总打交道的时候就越来越多。A总常常在中层管理人员例会上戴帽：公司改革涉及到各部门的，必须无条件支持，谁阻碍谁下岗，包括他本人亦如此。这样一来，我明确感觉到B、C处处让我三分的味道。

而我在这种环境下不得不更加小心谨慎，我不是不知道月满盈而亏的道理。因此在工作当中我尽可能地不去触及到B、C两位副总的既得利益，接触当中他们知道我性情直爽，我也明确告诉他们，我除了做好份内的事外，别的一慨不管(包括婉辞A总让我代管副总下面的某个部门)。摆明了让他们了解我不会对他们构成任何威胁。因此上与之也相安无事，员工们常常见到我与B总健身打球，与C总喝酒吃肉，所以一切与我们三人之间如关系远近之类的言论都会不攻自破。其实我们心里也清楚，在私营公司里，有些自认为聪明的老板会为了便于驭人而采取一些挑动群众斗群众的做法，而一旦有小团体的形成那可就犯了大忌。

大家都是聪明人，台面上的风平浪静是必须要做到的。

A总也许真是将我当成了心腹之人，对于两个副总的评价总是在我面前口无遮拦。

对于B副总，他的看法是：此人不能冒头，冒头必打压之。他曾经跟我说：“你都不知道，B在原来单位做总经理时，与一个副总不和，将那位副总逼得神经错乱送进了医院呢”。听罢我是吃惊不小，想到B对于手下部门经理的手法，暗幸不是在此人门下求食。

但B副总确是唯A总的马首是瞻的，无论A总的号令多么的不合情理，经常的朝令夕改，他必全力赞同，且明知是错也不折不扣去执行。

记得一次在经理会议上，A总做出一个决议，是明显有失偏颇的对某某人的处理。其他的人尚提有建议或另一种处理方式，而B的表态是“完全赞同”、“坚决支持”等等，在座各位无不莞尔，大家也都深知他的为人处世方式，自然不觉得有什么奇怪。

对于C副总，A总则认为此人不学无术，跑跑交际也全*公司送钱送物支持且常常工作做不到位。言下之意若非照顾元老，早已开之。

C总也是唯命所从之人，许是年纪已过五十，亦或感觉到了A总的看法，交谈之际常常流露出再过几年就退休的意思。不过C总平时与各阶层员工关系较好，在公司里常起着润滑油的作用。也正因此，在领会A总意图和员工利益之间常摆不平二者的关系。

每每听到A总对此二人的评论，看着平日里二人诸多事情之间的明争暗斗，不由得平生一丝悲哀。我也常劝二人，都是打工的，说不定什么时候就不做了呢。言下之意：何苦来哉?他们听不听得懂我的暗示我不知道，但我却清楚人在其位，不得不为的道理。有时想想换了我在他们任意一人的位置，我又当如何去做呢?

B和C都是没有实际管理经验的人，公司管理混乱至如今地步，与此二人也是大有关联的。一个是管理自己的部门总是家长作风，另一个则事事抹稀泥。也难怪A总对他们微辞不断。

我的到来，对B、C都是个挑战，用A总的话说就是带来一股职业管理的旋风。A总并时时要求他们学习我的管理方法，无非是一些宽严有度、有章可循、有据可依之类，B和C对此也是大会小会的表态要与时俱进(我也看得出，他们既使为了各自的饭碗也不会来跟我为难，谁会将一个台面上的朋友推到对方怀里而树敌呢?况且我早已言明只做自己份内的事，从他们内心而言也觉得我不是他们的竞争者，这当然与我有意无意的暗示或明言有关---说实话，他们的这种心理对于我工作的开展可是提供了极大的便利条件)。我所想说的挑战实是基于公司发展的大环境，因为公司如不断壮大，你如仍坚守原来的心态、考虑和处理问题的模式及方法而不跳出固有的框架，实在也有些不合时宜。

可惜此二人虽然自知地位之岌岌可危，却也有些许无可奈何，用C副总的话来说就是“我都这么大年纪了，你还要让我去学电脑、学打字么”(全公司包括A总在内，除了打字员，我去时尚没有会用电脑的)?，一个是得过且过，而另一个则是僵化不已，他们所做的，唯有更加吃力地去迎合A总不断跳跃变化的思维，如此也为日后的惨痛教训埋下了伏笔。

但我也不得不承认，B和C在自身固有条件下的生存之道也有各自的过人之处，我内心是极其看不起这种生存方式的，不过话说回来，我所看不起的，难道不正是我所缺乏的吗?

各位想必象我当时一样诧异，为什么象A总这样一个锐意进取的人，怎么能容得下别人在这样关键的岗位上尸位素餐?对此，我曾在与A总谈话时隐约提到这个问题，没有得到解答。回来后就直拍脑门骂自己蠢，想想我部门的员工何尝不是有此类人存在?我为什么还没有动作炒掉他们?设身处地不都一样吗?——时机，还有手段，这才是最重要的，这一天的到来说穿了只是个时间问题而已。

过后的不久，公司发生了两件事，一是公司新待装修的酒楼在工程上出了点问题，需要部分返工，这样工程预算将大大超支，该项目是在B的管辖之下。当时A总当着我们的面将B副总严厉训斥了一顿。二是公司一员工结婚，C副总带着几个部门经理参加并各自封了红包(此前公司有规定，凡公司员工婚嫁等皆由公司统一表示礼金)，就此事A总在管理例会上将所有参与人员挨个批评，并明令财务部门根据各人所封红包的数额扣罚工资，另外宣布对C总处以罚款1000元。

数天后的一个晚上，A总开车约我去海边散步。

知道A总必有事要跟我谈，在习习的海风中，听着阵阵的潮声，我静静地等待A总的开场白。

他倒是没有绕弯，开口便直奔主题：“我准备炒掉一个副总，你认为最应该炒掉谁?”

我并非那种善于揣测老板心理的人，通常也不会随声附和决策中的意见。A总在这段时间里对此也了解得很透，所以在管理会议上我如果对某事持有保留态度的话，他当众征询我的看法时，我可能是沉默或是简单说一下对该事件的看法，并不表示赞成(如果实在逼得急了我也会当众据理反驳，有一两次直至他面色讪讪)，下来后我会毫无保留地向他提出我的意见。如是者三，A总一般会在会前与我私下沟通时听取我的看法，而不再在会上当众让我表态，他问两位副总反而更能让他找到感觉(肯定是赞成无疑的)。

但现在A总问起来倒叫我一时间难以回答，事前一点征兆都没有。头脑却在急速旋转：两个副总说起来是半斤八两，跟我都没什么过节，最近又都在工作当中出了事故，从这一点来说，炒谁都有可能。A总这种话既然开口，心中必已千般盘算，嘿嘿，老板们惯用的伎俩又使出来了——他明明已确定下人选，偏偏要似是而非地征询一下下属的意见。

想了一下，我说：“两个都差不多吧。”

他倒是个急性子，首先耐不住：“我准备炒掉C副总”，接着便谈了一些他认为的理由，无非是C副总的管理理念与公司的发展观和企业文化不符、如不炒他势必会影响公司的进一步发展等等。

这种情况下还不表态那真是蠢字当头了。虽然心里不免有兔死狐悲的感慨，但兔子之死已成定局的时候，狐狸哪里会往猎人枪口上撞呢?

我说了一些赞同的话，并有理有利有节地说了一些必炒C副总的理由，我想A总想听的正是这些，他只不过是为了在心理上找点平衡罢了，毕竟C副总是跟他一起创业至今并在公司较得人心的。言谈间我也真正体会到他内心的一丝痛苦——企业的发展淘汰跟不上节奏的人是必然的。

接下来谈到补偿的问题，此时才是我真正表达意见的时候。我谈了一些C副总对公司的贡献和员工的看法，包括C副总的心理承受能力等等，将A总提出的数额增加了万余元，A总同意了我提出的金额。

我所能做的也仅限于此。

第二天召开管理会议宣布此决定，全体哗然。我特意留心了一下B副总的表情，那张瘦削的脸一如往常，看不出丝毫端倪。

三、我与供应商

之所以将供应商这个话题单独拿出来谈，是因为与供应商打交道实际上占用了我一半有余的工作时间，不单独开篇，似有遗憾。再者，与供应商之间的关系，间或透视出T公司的经营模式，所以值得一提。

T公司逐步壮大的过程，其实就是借用别人的资金滚动发展的过程。

在这一点上，A总可以说是深得其中三味，尽显商场精明本色。如果说从一个小店转行开拓酒店业是其敏锐独到的眼光和善于把握机遇的商人本色的话，那么无师自通经营酒店业则只能归结于他的勤勉和胆略。

当A总盘下第一家酒店时，支付完合同租金和必要的开支，就几乎倾尽了他的所有积蓄。而酒店要开业，房屋的改造、客房用品及配套设施、市场的开拓等等，还需要一大笔资金来周转。借贷这条路是根本走不通的，A凭着原来各客户的关系和三寸不烂之舌，硬是游说工程队伍和供应商垫资完成了所有的前期工作，在未支付大部分工程款和酒店设备款的情况下开业迎宾。

以后的发展模式无不照搬进行，就连出资购买后来的酒店，在联合融资的途径当中，本质亦是如此。由于是一年上一个台阶，各供应商和客户几乎象面前吊着青菜拉磨的驴子一样，还没完全明白过来就已深陷其中而不能自拔，尤其是酒店日常用品和副食品的供应商，不再送货吧，前面所欠的款项很难索要，继续供货吧，挤牙膏似的象征性支付一点货款，饮鸩止渴般地使欠账越来越多而无可奈何。

好在这个城市前两年旅游业发展迅速，投入产出比例较高，因此上虽然T公司快速发展，经营上倒也没陷入什么较大的困境。只是有一点新的积累就全部投入到新的项目中去，负债数额久居不下。同行业中，善于欠账和用别人的钱来自己发财的名声便渐渐传了开来，在各供应商心中自也信誉极低，以致后来急需资金周转时竟然连合作方处也借贷无门，焦头烂额。

这种情况下的公司财务部门，压力之大，可想而知。

一方面，公司正常经营的各项开支必须保持，缺一不可。另一方面，催要欠款的供应商每天盈门，威逼利诱、哭骂吵闹，手段真可以说无所不用之极。旺季时现金流入较多，尚可应付。一至淡季，可想而知，那可真是嘴上都要急出燎泡来。

我到任后，所有有关的支出皆交由我来安排，A总和两位副总撒手不管，其实他们也知道这一块是最头痛的，事不关已，乐得轻松自在。而且在有限的现金流中，还需要保证A总经常未经详细论证的一些项目的投资(大多无疾而终)，于是身在其位的我不得不从管理上腾出大量的时间来为保证公司正常的经营而劳心智、苦筋骨。

A总对于供应商的理论是：能欠则欠，越多越好，实在不行就付一点点。他的这种观念我可以理解，毕竟公司发展到现在，正是沿着这种模式走下来的，这种投入少、扩张快的经营方式已在他的思维中形成了心理定势。除非有朝一日全面崩盘，否则难以改变。

而面对来催要款项的各色人等，我却更能体会到他们的心情，因为在未入职场前，我也从事过他们其中的一个行业，正是由于垫资过多、欠款无法收回而导致血本无归，黯然收山。

但同情归同情，所谓在其位，谋其政。因此我的这张脸也就经常在人情与原则之间、各色引诱和职业道德之间经常变幻莫测。

到我辞职之前为止，各供应商的欠款金额较接手前平均增长了百分之二十以上。得悉我辞职以后的大部分供应商纷纷要请我吃饭，还有的送了纪念品。这种情况，连酒店内部的人员都感到惊讶，因为他们只见过背着一身骂名和供应商咒怨而走的财务管理者，没想到我使供应商欠款数额增加而他们对我却恋恋不舍。。。

经验虽不可言传，但我想“设身处地、以诚待人、恪守职责、不贪不嗔”应当是其中关键所在吧

四、驭人之道与狠斗私字一闪念

没有不好的员工，只有不好的领导，我对这句话深以为然。

离开T公司后，偶尔泛起回忆的，不是我工作当中的呕心沥血，不是行百里路半九十的失望和遗憾，而恰恰是一般人认为最难相处的人与人之间的关系。如果说职场中所受到伤害是萦绕的阴霾，那么，所有给予我关怀、理解和支持的同事就是一股股春风，和煦得让人感动。

驭人先驭已，这是我的信条。用一句很烂的话说就是“榜样的力量是无穷的”，简单来说就是，我连续数月的加班加点(毫无报酬的)，下属你总不能手头的工作不做完就放任不管罢;业务不熟练没有关系，我手把手教你，一遍两遍，直到学会为止，那么我再问你要表格数据，你总不能不按时交罢;工作中有困难我给你解决，有成绩是你的，出了事我兜着，那么你对发现的问题及解决问题的建议应当直言不讳了罢;不是一个部门的我主动跟你协商，听取你的看法，道出我的建议，不以势压人(红顶在身那是前提，只须再加上谦逊)，有什么矛盾总可以解决了罢;如此等等。

当然，人食五谷杂粮，谁没有火性?工作中拍桌瞪眼、疾言厉色，以致挂电话摔东西等，那也时有发生的，但要做到让对方感觉你是说过就完，只是纯粹为了工作不是针对个人，而且性情禀直，那可绝非一日之功了。

在管理自己和对待他人方面我坚持的是以下几点：

A----accept(接受)

选择了一个公司，即选择了老板和同事，包括该公司衍生的一切如规章制度等。不可因老板的人格方面某些缺陷或为人处事的某些问题而心生不满(这一点本人做得可是不够好)，不可因某些看似苛刻的规章制度而心怀抵触，更不可因同事之间相处产生的矛盾而丧失沟通的本意。我时刻记着对于公司而言我只是个体，加入了就只能接受，除非走人。否则任何怨怼之情只能给自己以后的工作带来被动和麻烦并凭添心理上无法卸却的负担。

B----belief(信任)

老板是不能做朋友的，即使老板一定要把你当作朋友看待，我自己内心也一定会有一条老板和雇员的界线。但对待员工和同职位人员，我努力做到让他们把我当作是朋友般的信任而又不失原则。

C----care(关心)

关心任何一个公司里我认为应该关心的人尤其是我的下属，方式可以是各种形式的(但绝对不能让对方感觉到是讨好)。有时简单的问候和家常、无伤大雅和不损人格的玩笑更能拉近彼此间的距离。

D----digest(理解)

人性的悲剧，就在于模糊的“定性”和具体的“定量”之间很难找到一个准确的支撑点。我如是，我的下属和同事也如是。这种“定性”和“定量”虽说是由各种因素决定的，但在主观愿望中，人人都希望是平等的。所以即使别人在我面前出现自身定位有误时，我也能以换位思考的方式加以理解。

当然，理解一词的释义是很广泛的。

E----enjoy(欣赏)

适时和恰到好处的赞扬是我用来提升员工士气、增强他们自信心的法宝。

我努力地按照自己这些处事方法去做，当然，现在想来，还是有很多方面做得很不够。

当我办完辞职手续即将离开那个城市的前一天晚上，财务部门全体和其他部门的负责人共同出资欢送宴席，我看到了很多人的眼泪。

那一晚，还算稍擅酒力的我酩酊大醉。

恰好是在我进入T公司工作后不久，我的一位朋友，是在新筹建的一家五星级酒店做副总的，有次在一起吃饭时他对我说他们酒店的财务总监被北京的老板炒了。我问为什么?他告诉我说，酒店因为筹建期间需要进大量的材料，这位财务总监在一笔合同中吃了回扣。问他数额是多少，答曰七千余元。听后暗暗笑那位仁兄如此之傻。心想：你做一个五星级酒店的财务总监，按照本城市的工资水平，怎么着也得七、八千一个月吧，为了区区一个月的工资丢了饭碗且坏了名声，岂非太不划算?

就我个人而言，身处财务总监之位而权力又有过之的我，面对各种诱惑是必然的。

虽说没有上述那位仁兄在筹建阶段经手大笔的合同，但在T公司，平均每个月也有四、五百万的资金经我的手流出，如一般人所想的话，捞点小钱真是易如反掌。单是供应商货款安排这一块，我就不知拒绝了多少或明或暗的“意思”。这并不表示我有多么的高尚和多么的遵守职业道德，实在想来是不划算。另外一个主要原因就是A总对我太过信任和在公司对我的极力推崇。我很难想象，如果我是因为这方面出了差错，他该怎样面对公司上下人等，依他这样一个极其自负的、自认为不会看错任何人的人，他所依仗的股肱之臣品行不检，嘿嘿，我想对他打击是非常巨大的。

但还是有一件事差点就要印验了上面的话(尽管他可能永远也不会知道)，那是我已打定主意要辞职的时候。

公司一笔数百万元的银行贷款经再三延展后就要到最后的期限，该笔贷款是我们用收购的那家自有产权酒店作抵押的，按银行方面的规定，延展后的银行贷款不能如期偿付的话，银行方面将查封拍卖抵押物，而用于抵押的酒店，正是T公司收入的主要来源。

时值旅游淡季，公司的资金周转正有困难，无论我怎样盘算、计划，包括所有员工的工资拖欠不发，所有的供应商分文不付(当然，货还是要他们送的，每天开门总要吃、用和消耗的吧)，到半月之期，还贷资金缺口尚有二百余万。

和A总谋划，确定以下三个方案：

一是按我所计划的节约各项开支，保证还贷资金的缺口不超过二百余万;

二是返家乡筹款：通过两个途径，跟亲朋好友借款(据A总自述其往来无白丁)和已购有产权的那家酒店的合作方—一位资产过亿的大老板借款。

三是T公司原购入待要改装成酒楼的一栋二手楼房，由于城市道路扩建、美化的需要，zf部门已下文限期拆除，将有补偿款一百余万元，但是此手续尚未开始办理。

A总对第二种方案信誓旦旦，在他看来，借这二百余万元易如反掌。

此时的我已对A总屡次的大言炎炎八成不信了(此类事件已发生多次)，但还是抱有一丝希望，毕竟还有一亿万富翁的合作伙伴嘛(其时二人已龌龊颇多，起因是A总的言而无信，他因此要撤出资金而A总无力支付剩余的大部分款项)。

A总带着B副总直飞某省，专为此事奔波。因为无论我还是贷款的银行负责人都已郑重其事地向他陈述了不能按期还款的后果，看得出他是非常焦急的。

刚好离还贷还有十天的时候，A总在某省给我来电话说，借不到款。让我自己解决或跟银行商谈再延期。那时他们已经去了五天，三天前还来电话说没问题呢。闻此讯我的头“嗡”的一声就大了。

要知道，银行方面根本就没有商量的余地，这点A总不是不清楚，他不敢给银行打电话正是因此。二是十天的时间(中间还有公休)，要跑完zf各个部门谈何容易?——程序如下：土地管理局打报告——主管副市长签字——市长签字——市委书记签字——据此土地局再打报告(两份，分别交计划局、财政局)——财政局据计划局的报告再由分管市领导签字同意后划拨款项至土地局——土地局将收到之款项划转公司账户(而当时的我手头上只有一份土地局报出的有一位副市长签名的报告)。每个机构尚要经过文件签收、经办人意见、科长意见、局长意见再回到经办人那里办理等详细环节。

还好我早有准备，一是从未停止过跑zf机关，二是与一家长期供应酒店用品的供应商协商，他答应我以优先付他所欠款项为条件，自他兄弟处借款，我保证在zf的补偿款一到位即还。

最后一招是与原来相识的省会城市的一位典当公司老总协商(脸红地自吹一下我在他的眼里是属于信得过的那种人)，以公司的名义借用二百万资金，期限二十天。过期加收利息。

时间还剩五天时，zf那一头市委书记已经签了字，但土地局长出差了要第二天才回来。

此时，那位典当公司老总打电话给我说，资金借用没有问题，其财务已准备好，但要四万利息，并明确表示这钱是为我要的，他的意思你这样替老板考虑，辛苦费总是要一点的。我的心怦然而动。

将上述情况汇报给A总，自然隐去了典当公司老总后面的话，A总此时哪有什么招数，自是言听计从，要付利息就付利息，在他看来借人的钱救急，利息多一点只要解决问题就算万幸了。

对于打定主意离去的我来说，激烈的思想斗争由此展开：一方面还贷包括跑zf部门这件事自始至终都是我一个人在跟进，典当公司老总处绝不会有半点不利于我的事，我拿这笔利息可以说天不知、人不觉。另一方面想到进入T公司这么久了，自认为所做的贡献远远大于我所得到的报酬，拿这笔钱理所应当。唯一感到心不安的是A总对我的信任，尽管此时的我已经看清了此人的本质而对他极度失望，但也只是观念分歧而他并没有对不起我。

一边考虑该不该拿这笔钱，一边开着公司配给我的专车在各zf职能部门之间往来穿梭，充当着甚至打字员、邮递员的角色(帮各局的人起草报告、没有打字员时就在那里打印并送到另一部门)，到zf机关办过事的同仁都知道其中的难处，没有二致，个中难度不言可知。

结果正如各位所想的那样，在贷款到期之日的当天下午，土地局的补偿款项划到了公司的开户银行，而我现在则可以坐在家里，心安理得的在键盘上敲字。

唉，这年头，达者不愿兼济天下，穷者却要独善其身。

五、我与A总之倾斜的牛奶桶

事实上，我已回忆不起我跟A总的经营理念及为人处事态度的分歧到底是产生于何时，也许是对某一件事的看法不同，也许是日积月累受各方面的影响，也许是合久必分的规律使然… …

但有一点我想我们双方都不可能否认，那就是尽管我们所处的位置不同，考虑问题的方式方法和角度不同，前题却都是一个，那就是可能都基于公司运作及发展的立场。

A总是一个非常善于接受新事物的人，他参加了一个素质管理培训班后，认为自己受益非浅，就命令公司中层以上干部全部去参加(分三个阶段，他们叫三阶，一阶大慨费用一千余元，二阶近四千元，三阶记不清了，总之费用要超过二阶)，就是在特定的环境和气氛中，听着音乐，由讲师引导你剖析自己内心世界、人生经历及感悟、并辅以互动游戏的那种。他甚至着迷到后来去这个公司当义工、当讲师、为这个公司拉学员等，天真到就象一个孩子捡到一件宝贝而急不可耐地要与别人分享喜悦一般。试想一下，一个人的素质怎么可能在短短的几天内得到翻天覆地的变化(整个三阶加起来约需一周时间)?

后来，A总更将一个助教(讲师的助手)招至门下做T公司的人力资源部经理，此人不学无术，挂在嘴边的无非就是些分享、成长之类，但他每天跟在A总后面，阿谀奉承之能较之两位副总来有过之而无不及。全公司人人侧目。

A也非常爱学习，他办公室里尽是各类管理书籍，还化了近三十万去学一个国外的MBA课程(授课地点在上海)。

他接受了一点新的知识，便迫不及待地要告诉大家，在管理工作会议上复述他学到的内容，并立刻要求下属们运用到实际的工作当中去。我觉得他的作为就象一个挣扎在底层的人一旦进入主流社会，就会要求自己符合这个社会的游戏规则，甚至会一厢情愿地希望别人和他一样。而不管别人是否能够接受得了或符不符合公司实际情况。

一念至此，想想自己某些方面何尝不是死守教条：以职业经理人自居，始终认为职业经理人是应对资本负责而不是对资本家负责。其实说穿了资本乃是资本家的资本，尤其是对私营企业而言。这无疑是我个人认识上的的悲哀。

A总甚至不知道由于性格、脾气、心胸、气度等各方面的因素，即使把MBA背得滚瓜烂熟，也永远不能成为成功的管理者。因为管理这门艺术不仅需要逻辑思维，更多的需要形象思维，数学上的1+1=2，管理上的1+1可能等于3，也可能是负值。在生吞活剥各类书本上最新的管理经验时，他哪里还会有空想想这些。

A总是个性子急躁的人，换言之是雷厉风行。T公司在管理上的弊端沉疴已久，他是看在眼里，急在心头。恨不得一觉醒来各项工作都能步入正轨，而作为财务管理者出身的我，则强调切实可行，况且由于基础管理太过薄弱，哪里可能一夜功成?但有时不得不尊重他的意见，违心地做一些拔苗助长的事，结果的摊子还得由做为部属的我们来收拾。

T公司在创业之初是以快速产生效益和利润、快速形成规模为中心的，当时简单的经营机构和不健全的职能甚至没有制度和规定，A总“一言堂”的管理模式反而行之有效。但这种状态是不稳定的、暂时的，也是生存的权宜之计，短期内也许不会出现问题。

但随着条件变化和公司的成长，如大环境和市场的逐步规范等，这种不稳定的状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，原有管理人员(包括A总)的管理能力与公司的规模和发展以及市场要求极不相称，公司就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。但这种管理职能的建立是需要有大量的基础工作和人员素质的普遍提高作铺垫的。

A总恰恰看不到这一点，揣摸他的心理活动是：由缺乏管理到急切规范管理，很容易患上“管理空虚症”，即他已经认识到管理的重要性，对缺乏管理非常着急，于是“为了加强管理”贸然弄出一些不合时宜的制度、组织或模式，臆想一蹴而就，从而为T公司危机的产生埋下了伏笔。

当我将这些想法与A总沟通时，他对前者即公司的现状没有异议，但牵涉到个人方面那可死活不认了。偏我又是个认死理之人，明知其自尊心极强，死要面子，但还是将那些话讲了出来，讨论的不欢而散那是必然的结果。

A总的死要面子在我看来有时到了拿他自己的钱不当钱的地步。

近年来由于本市旅游市场管理无序、zf调控无方而导致酒店林立，恶性竞争使得各企业营业额及利润剧减。A总经过深思熟虑，决定进军餐饮业。

本来为了降低经营风险而投资其他的领域，对于企业长期发展战略来看是一件十分好的抉择，但在没有考察本市饮食业市场和对客源情况充分调研的情况下，A总便个人决定装修风格、菜系和含义不清的店名。公司的其他人员唯有按指令行事的份儿，我自恃一心为公，也过份天真地提出不同意见，没想到从此在他心中留下阴影。自此后，该酒楼凡有牵涉到管理方面的事情，我只要提出看法，他皆认为我一直对此抱有成见。让人哭笑不得，只好撒手不再理会这桩事(A总甚至到了在大会上严令不许任何人谈该酒楼的问题的地步)。

现在，该酒楼几经改建装修，菜系一变再变，投资一再追加(已达三百余万元，不过就是酒楼名称未改—因为那是A总自己定的)，开业一年来直至今天，仍然月月亏损。

我至今不太明白A总的变化出自何方，在后期为何听不进任何不同的意见。

我曾经当他的面提到过“楚王好细腰，宫中多饿死”这个典故，跟他分析过为什么公司里没有人对他的决议提出任何反对意见的由来。大意是：从人性上来讲，大多数人会倾向于“逢迎上意”的态度，是因为打工者都比较被动，不愿因个人想法与上意不同，而去据理力争，以免未谋其利，先受其害。二是基于“拍马屁”的政治哲学。三是一般人不愿意改变现状，不愿因为个人而有开创性的想法，让自己承担可能风险。

在A总这一方面，我后来总结为(这点我倒没跟A总谈及过)：因为不论是从家庭还是他的员工，长期以来全部都顺从他的意愿，而造成“万民拥戴”的心理错觉，以致无法发觉经营上的问题。在这些因素不断恶性循环下，终于形成一种所谓“一言堂”的惯例。我的到来，只不过就象久痛之人有一天碰到个游方郎中，时间和精力所限而只开了一方止痛剂，暂时抑制住了痛苦，不痛时你郎中说什么都是对的，而你要他改变生活习惯，那可就难上加难了。

韩非子在“主道篇”、“二柄篇”说道：“君，见其意，臣将自表”。“支好，去恶，群臣见素。”即清楚地说出臣下知道君主的欲望，就会掩饰自己，全力迎合。因此，君主不能表现自己的好恶，则群臣就不知该怎样逢迎。

我一直把这两句话记在工作日记上，想拿去给A总看，最终还是没有拿出来。

事实上，也许是我的心理感觉吧，从酒楼一事及当面分析过“典故”以后，A总就已渐渐不再主动找我商讨有关问题，而有着一副驴脾气的我，也只是做好份内的工作就行了。

现在我想，可能就从那时起，那盛满牛奶的桶，已被我拎到了阴沟边，因为从时下流行的商数测算来看，我的情商、逆商并不是那么高的。

真正使我痛下决心的是我验证了A总的多疑以后。

事情的诱因还是因为那间新开的酒楼：当时是因为成本核算的问题，在公司例会上，财务部门指出该酒楼亏损的原因种种，并提出降低成本控制消耗的方法。没想到这竟然使A总大为不满。他说：餐饮部目前的做法是出于公司发展的角度考虑的，财务部门不要只想着本部门的利益。

一言既出，我再也按捺不住(当时也没想到给他留什么面子)：这是什么逻辑?一般一个公司的财务最能代表公司的整体利益，你这样说岂不是本末倒置?记不得是哪位副总打了圆场，会议不欢而散。

仔细思考，此时的A总虽然并没有怀疑我本职工作方面的事，但他却因为酒楼一事有了成见，处处疑心我跟他结梁，跟他唱对台戏而要他好看。在他眼里，我反而成了斤斤计较之人。

后来冷静分析A总多疑的由来，长期的个人经商，已形成了他周围是不可依*与不可信赖的心理定势，这种情绪长期埋藏在潜意识中，而后又经历自己无意识的证验，以致形成多疑与不信任人的个性特点。再加上生意场中的尔虞我诈、认为人与人都是相互利用，所以时时刻刻保持高度的警惕性以免自己上当受骗，也可能是过分敏感和自卑，对他人缺乏一种起码的判断力和理解力，常常从别人不经意的一些表情、动作、语言，主观推测一些让自己担忧的信息出来，从而产生出多疑的习惯性心理。

但无论如何，我觉得在T公司已经很难再发挥自己的专长了。

在最后一次财务例会上我谈了工作情况后，向大家宣布我的辞职决定。会后即将打印好的辞职报告递交A总。

我跟他说了最后一番话：小时候上政治经济学的课，老师讲到“剩余价值”的理论，当时的我虽然还没喝过牛奶，但始终不明白资本家为什么要将想象中那么好的东西倒进阴沟里，后来才清楚这么做是怕牛奶的价值会贬低。我既然已在T公司发挥不了自己的能力，我便不再混你这份工资。哪怕是回家闲着，我这桶牛奶此时也决定要倒在阴沟里了，从我内心来讲，对得起T公司，对得起A总你，这就足够了。(当时的原话，一字未改)。

第三篇：一个优秀的财务总监做什么？

先要搞清楚一个概念：企业为什么需要财务总监?

社会中的任何一个经济运行体，从其经济运行规律来看都是一个宏观指导微观，微观反馈宏观的过程。具体说到企业，简单一点的话，就像是董事长或者企业所有者制定宏观战略，总裁或总经理根据宏观战略制定具体经营方案，然后落实到各个部门，由各个部门根据经营方案有效的开展实际工作，制定实际操作的细则，让具体做事的人，比如生产第一线的员工了解细部的目标，以便其更好的完成工作。每个部门的人员都要做好自己岗位的本职工作，这样每一颗螺丝钉都发挥其应有的作用，整个企业就可以按照经营方案制定者的设想去实现，最终完成董事长的宏观战略。

在这个过程中，会不停的出现，宏观战略和具体经营方案在实际操作环节中出现的背离，或者具体经营方案本身在操作中出现需要修正甚至推倒重来的事项，这就需要从事微观工作的人将这种差异事项反馈到宏观制定者的层面。但由于实际操作人员比如生产第一线的工人和董事长或总经理这样制定宏观政策的人站的立场是不一样的，所持有的观点和思考问题的角度也是不一样的，所以在这个环节就需要存在一类人。

他们要了解并熟悉具体微观操作的人员进行工作的运作方式，在工作现场所发现的问题，更重要的是，他们要对在微观操作层面中出现的与宏观政策之间的差异对政策制定所带来的影响程度有非常清醒的认识。这样，他们才能从出现的各种问题和差异中辨识出，哪些是最重要的问题，需要对企业的整个经营策略的方向进行调整才能解决;哪些是部门之间协调才能够解决的问题;哪些则是需要完善部门规范或者修改一些本部门与其他部门做业务接口方面的制度规范才能解决的问题。这类人在不同性质的企业，有不同的名字，比如分管领导、比如主管某项业务的副总裁、比如总监。而就像技术总监、销售总监、安全事务总监、法务总监、生产总监、人力资源总监一样，财务总监也是其中的一员。

说到这里，我们就会明白，作为总监级别的人来说，本部门或者其所属各个部门的人员所从事的具体工作不是他应当掌握的技能，但他需要知道所属各部门的人员的工作成果会对公司的经营策略造成何种程度的影响。就像一个生产总监，并不需要知道某一个具体的车间、具体的工种的活应该怎么干，他只需要知道一旦这个车间所负责的工作出现了问题，应当如何去应对。比如一个车间出现了停工，在生产部经理无法通过内部手段来解决的时候，是协调销售部门去和客户协商推迟交货期，还是和采购部门协调加大某个区间的原料采购，亦或是联系法务部门和人力资源部门为后续的强制手段做好积极应对。如果出现的问题足够严重，还要和总经理汇报并及时调整经营策略，并要其他总监在根据调整的策略各自对本部门的工作作出足够的应对。

现在，我们说回到财务总监。运用上面的概念，我们来看看提问者对优秀财务总监设计的六段式进阶技能树：)

(1)通用：部门管理，团队建设;

财务和相关部门负责人员的选用是财务总监的权力，由于每个财务总监的风险管理偏好和控制手法不同，他们需要非常得力并能得心应手的部下来快速理解财务总监的意图，并完成财务总监对于其职权范围经营目标的设计。但财务或者相关部门的人员管理和团队建设工作是具体部门经理的职责，而非财务总监的职责。

第一段：

1、账务清楚;

2、财务核算真实、准确、完整、及时反应业务实质;

3、能胜任面向资本市场的基本信息披露;

1和2明显是财务部门工作人员的要求，甚至这都不是财务经理的职责，过于细部了。3不是工作要求而是结果，只要在财务系统中对于管理和披露要求作出适当设置，只要1和2能够做到，满足3就是水到渠成的事情。

第二段：

1、进行有效财务分析，从财务口实现公司的数据化管理;

2、从财务分析中发现问题，解决问题;

3、系统性统筹优化财务流程，对业务形成支持;

财务分析，同样过于细部了。在职权分工比较明晰的企业中，在财务分析中发现问题和优化财务流程，这些都是向财务部经理负责的管理会计组人员所应做到的事情。当然涉及到解决问题，就要看问题所涉及的层面，如果是财务和相关部门之间的问题，财务部经理自己就可以去做相关的沟通工作。当然，还是要财务总监知道，但也仅仅是知道而已。只要不涉及到经营策略的变动，根本无需上升到总监级别的沟通。

第三段：

1、系统性实现企业的内控，进行财务风险管理;

2、进行有效的成本、费用管理;

3、在业务流程层面对公司可能存在的业务风险进行控制;

2仍然说的是细部的工作的成果，在流程设置合理的状态下，对于制度的执行力是有效的，这点就可以做到。1和3终于说到点子上了，站在财务工作的立场上去评价和控制业务的流程制度，这是每一个财务总监都会遇到的问题，也是财务总监需要和其他业务总监进行交锋的战场。但1和3说的仍然是结果，对于财务总监来说，他们要提出的是建议，而最终是否真的可以按照财务总监的设想去规范业务流程，需要博弈，需要更高层面的支持。

第四段：

1、进行很好的税务筹划;

2、完善的预算、结算控制;

3、完善的资金规划和调度;

又回到细部工作了，对吗?税务筹划、预算控制和资金规划是财务经理脑子里的一根弦，是财务部门内部就可以解决的问题，完全不必上升到总监这个层面。

第五段：

1、丰富的融资手段和良好的融资技巧：银行融资、债券、信托、可转债、股权融资;

2、丰富的投资手段和良好的投资水平：理财：用包括货币市场金融工具在内的各种工具进行理财;对于股权投资和并购的重大事项进行把握;

3、关系管理：面向包括银行、政府等相关者进行有效的关系管理;

在大多数公司的财务总监的岗位需求中，总有一条是“丰富的投资和筹资经验”，事务所在对企业内部控制进行审核的时候，在筹资和投资环节的审核中，总有一项工作是访谈财务总监。所以第五段说的倒是财务总监的必备技能了。但我们仍然要区分的是，财务总监需要知道或者说需要精通的是筹资和投资活动本身对于企业经营活动，特别是财务活动中所影响的收益和风险要有清楚的认识，这样才能给董事会层面的决策以充分的依据。但，这并不意味着，财务总监需要去掌握这些细部的工作方法，以及要求财务总监本人就是此道高手，这是完全没有必要的。比如说融资手段的选用和融资技巧的掌握，或者说更为细化的所谓的“良好的投资水平”，这也许是一个企业投融资部门人员的技能，但要求一个财务总监去掌握，实在有些大材小用了。同样，对于银行的关系管理是具体业务人员或者说财务人员的要求，而政府等相关部门的关系管理就更是需要足够专业或者经验的专业人士来进行的工作，作为财务总监，则不是必备的技能了。

第六段：

1、精通企业估值;

2、深刻理解资本市场，对于融资、投资、企业财务信息披露会给一级、二级市场传递什么样的信号有清醒的认识，对于公司市值管理的来龙去脉和实施路径有准确的见解和完善的规划;

3、对资本市场的法律框架有较为全面的了解，能够应用多种法律主体搭建资本运作的操作架构，在符合外部约束条件之下进行运筹。

很多知乎网友都认为如果能做到第六段，大概此人就不必去做财务总监了，随便一个投行或者资本管理公司都会拿出超高的薪水来聘任，做财务总监实在太屈才了。我的看法和他们完全一致!我认为第六段完全不是一个财务总监应该掌握的技能，而是一个多年侵淫资本市场行业的专业人士所应有的行业沉淀和职业本能，而财务总监只需要对财务报表数据对资本市场的影响有一个清晰的认识就足够了。

说了，上面这么多，也许很多网友都会在脑海中浮现出这样一个画面：计划财务部、管理会计部、资金部、企业投融资部、资本市场部，各部门人员在殿下忙碌奔走，部门负责人如旧时代文武百官两旁站立金銮宝殿上纷纷汇报本部门的工作情况，财务总监翘着二郎腿，端坐在正大光明匾下的宝座上，有一搭没一搭的听着，时不时的作出点指示：)

相对于从事具体工作的人来说，财务总监和其他分管业务的总监没有区别，他们汇总信息，作出判断，仅此而已。但在实务操作的过程中，只有相当少的国企或者比较规范的证券金融行业的公司的财务总监可以做到这一点。但在大多数的民营企业中，财务总监其实就是一个“大会计”。这种情况源于企业所有者对于财务工作不够重视，甚至有很多是财务工作出身的企业老板，更认为企业财务不就是报个销，编个报表没什么难度的事情吗?而更多的财务总监，是由财务经理多年辛苦打熬而成的财务总监，由于他们的做事惯性，他们也很难意识到自己的职位和过去有什么真正的不同。所以很多的财务总监，越来越沉浸在一些细部的事务性的工作中。

对于还在企业打拼的财务总监们，题主所提出的六段式的财务总监技能树，也许就是他们梦想中的进阶顺序，但我觉得，这也许并不是一个优秀的财务总监真正需要的东西。

【黄劲松的回答(35票)】:

兄弟，这个分类过于深入了。一般企业集团到资深第四级，第五级入门已经算对得起50～100+/年了。我猜想(仅仅是猜想，因为在同行圈内再没发现5+级别人物)，大部分处在No.5中间的人士正踌躇满志向前挺进的时候往往会滑向如下几个方向，不再按您设定的路径发展:1.达到6级初，企业不再能支付相应的报酬，财务毕竟不是按提成发薪酬的，作为敏感岗位财务跟企业的议价能力极其有限。付出跟回报不成正比，工作环境成为前进的障碍，长年不得寸进最后退回5级。2.达到6级初，发现更大的世界。靠～财总也别做了，改入投行吧?要不搞个咨询公司„„于是6+大牛离开财总圈。3.6级初，其实没必要再进一步了，敢于接受不足的自己。太累，一个人不可能包打天下。这个社会还是有许多专业人士的，只要用好他们的脑袋，何必自己什么都得会呢?除了专业知识，解决问题的办法还有很多。接受不足的自己后生活还是有许多美好的东西，泡泡妞带带新人会有趣得多。现实生活中，这类人居多。我见过一位5+财总，上市前调整公司纳税结构(要求国税免除超市生鲜损失的进账转出免除)，饭桌上畅饮加眼泪秀悲情秀各种秀，搞定每年上千万的VAT支出。至于IPO,她老公是证券公司合伙人，强强联合，具体工作估计都是在床上商量的吧?顺便还把炮打了。答不好，瞎答，呵呵～

【蔡千年的回答(19票)】:

题主在提问的同时心中已有了自己未经验证的答案，我通过自己的经验来帮题主验证一下。

题主所谓的六个段位，除了需要一张CPA的证书外，还囊括了几乎全部与财务、会计相关的知识模块：

一段：高级财务会计

二段：初级管理会计

三段：中级管理会计

四段：高级管理会计+税务会计

五段：中级财务管理

六段：高级财务管理

以上每个模块，拎出来单独都是经理的title，比如财务经理、内控经理、税务经理、资金经理„„，但并非其中任何一个经理通过轮岗或者自学成材以上各模块知识后，就能顺理成章的成为公司的财务总监的。

原因在于“匠”与“将”是有所别的。

针对以上六大模块，举几个例子：

经理级别的工作内容：

确保财务报表符合各个准则要求，保证财务数据完整、可追溯、可披露。

制作精美、严谨的财务分析PPT(或Excel)，通过数据指出企业的各种问题。

制定复杂的预算，而后通过各种细化的工具进行投资、费用控制，实施各种成本费用的节约

进行全球税务筹划、转移定价、与各咨询领域的翘楚对某个细节问题深入探讨、争论。

精通各种金融工具进行投资管控，掌控各种估值技巧和金融模型，能够通过尽职调查等途径对标的企业进行准确的估值。

CFO级别的工作内容：

遵照各种法规，参考各种情况和条件，出具超出/低于/等于投资人、市场、债权人预期业绩的报表

把财务分析/预算对比的结果摆在各部门总监面前，对他们提出各种改进、优化要求;同时收集各部门实际情况，得到企业1手的真实信息，作为制定企业战略的核心信息来源。

确定税务、资金、采购、销售、物流等等全球化的标准体系战略，制定集团整体降本增效目标

根据政策、环境和企业的优劣势，确定企业的投融资战略与方向

时间有限不想把答案写的太长，仅仅抛砖引玉，我认为三项CFO最重要的工作：

1)宏观与行业政策把握

2)企业战略制定

3)与财务接口的关系网络建设

如有时间，我会扩展，谢邀。

【locklv的回答】:

这个问题提问的人写得相当到位了。

但是，这里写到的1-6级应该说是国内公司对于CFO的定位和理解。这么说吧，一说到财务总监，国企或者内企大家想到的是什么呢?首先，就是财务，哦，管钱的，销售想到的就是报销差旅费和拿cash in advance(怎么翻译这个，出差预提款?就是电视上经常出现的出差前上老板大手一挥，去财务那儿拿两万块~ 有画面感不?)，大部分员工想到的是出纳或者是发工资奖金，工厂里想到的是核算成本，或者是公司里做账的。。嗯，这是财务吗?在国内大部分企业的体系里，这没有错。

听我接着说，上市公司的文化里，财务总监让你想到什么?会计、审计报告、验资报告，财务报告也是公司的半年报和年报中的组成部分。还有提到的税务和融资，这个是很多小企业财务总监的主要职能。因为企业小，资金链比较脆弱，尤其是运营资金要依靠银行贷款的，所以如何与银行还有税务打好交道，这从一方面体现了小企业财务总监的价值。(说得更直白点?就是你能搞定这两块，基本上企业付给您的工资就超值了，另一个回答里也提到这一点。)

咱们再说说外企(500强之类)。外企的财务总监做啥呢?这个要看企业风格。我知道的是传统制造欧洲企业，这类企业的财务系统已经高度分工，什么报销做账收账等等和会计、现金相关的职能要么就是独立成为一个部门，要么就是外包出去，有些公司甚至把司库(treasury)这块独立出来垂直管理，所以留下的主要就是分析和计划这两块。分析是事后，计划是事前，这一般是中层财务的主要职责，再往上这个层面主要就是做策略和投资这些重大事件的决策者。

说到这儿，这就是重点了，搞清楚他们干啥的，然后才能真正去回答这个问题。所以在这个层面的财务需要具备的基本上就是几点：对于市场产品和生意的深刻理解，明白企业的价值到底在哪儿;能够将市场和所有决策相关的事实数据化，并通过分析给出一个动态的模拟和建议;对于风险的认识和风险控制的能力;团队管理自然缺不了，没有团队帮你，难道要事事躬亲;优秀的沟通能力，其实以前一篇文章里这么一句话我深以为意，大意就是到了这个level，每个人都是一个出色的销售，明白不。

附赠点分(shui)享(huo)：

首先说现象和事实，是不是经常看到外企里的CFO经常去接了CEO的位子?这个用国企的思维是很难想象的。为啥都是顶着CFO的头衔，差别这么大呢?这个说来就话长了。。简单的概括(个人理解)，差别在于企业出于不同的发展阶段。国企和内企因为发展时间短，大部分而是处在一个发展上升的阶段，开拓市场，升级产品，争夺份额，这些行为需要有一个非常积极进取、敢于冒险的管理层，在很多时候，企业的决策需要敢于承担风险，当企业有这么一个需求的时候，自然对于风险控制给予的重视度就降低了，毕竟这需要做出一个选择。民企来讲，这个就更常见，很多白手起家的企业家们是技术出身，或者就是销售出身，所以在企业不断扩张的时候，老板一个人拍板是最常见的，财务管钱记账就行了，谁做呢，一般是亲戚或者心腹，这也是人之常情不是。很多外企，尤其是制造企业，在行业里混了那么些年，有了很多积累，份额已经很大了，甚至是龙头，这个时候对于企业来讲他们想的更多是什么啊?规避风险，稳定地想投资人回报。所以在架构上，权力就需要有一个制衡，而不能是一人独大，这个时候财务总监就成了一个非常独特的角色。这么说大家明白不?

【PhilipsFeng的回答】:

觉得题主划分这六段基本上确实把一个大型上市企业财总的知识技能都框进去了，这样能力全面的人才在市场上至少200W～300W(看行业)。但就像其他答案里头提到的，很多时候中型或者快速扩张的新企业(比如现在很火的IT业)对财总的能力要求其实没那么高，看老板具体需求，偏重某些方面，通常身价100W上下。我下面就按照大型上市企业财总的标准(算是财总的最高标准)说说我的看法：(都是总结圈子里几个高手的例子得来，我自己还没到全面的水平，呵呵)

———————————华丽丽的分割线——————————

我总结的是4+1的能力框架，也就是说顶尖财总都必备的是这五项能力。先说“4”是什么：

PS: 因为每个详细讲都能成本书了，这里篇幅有限，恕我不展开细述，只是简单解释，行内人应该能懂。

一)专业能力

统筹会计核算及账务处理：指导会计团队把会计核算搞清楚是一切的基础(包括收入/成本/费用/资产/负债等等)

财务管控(现金流管理)：领导对内的应收应付、库存、现金出纳等的管理和对外的税务合规

财务分析为企业增加利润(利润表管理)：在实现全面预算管理的基础上，主持财务和业务团队合作为企业价值链进行分析，从而通过定价策略调整/成本优化/供应链规划等手段为企业增加利润。

投/融资分析为企业增加市值(资产负债表管理)：主持企业对内的资产项目投资决策和对外的融资项目(债务/股权/融资租赁)。投融资往往联系在一起，如何打通就是这项能力的关键所在(每个项目都可以看作是孵化一个小公司)。

战略及财务规划为企业可持续发展提供目标和路线：主持中长期产品/渠道/市场战略的财务规划。

二)组织能力

沟通能力：这是企业领导层必备的对内(战略部署/指导执行/跨部门合作)及对外(供应商/客户/政府税务部门/投资人)发挥影响力的基础

组织建设能力：培养人才和领导团队的基础

流程/制度建设能力：建设高效流程，至少包括：i)以财务决策分析为目标的PDCA流程(计划/执行/检测/调整)和ii)以内控为目标的财务管控流程。

三)企业家能力

风险管理：为企业构建风险保护机制(战略/制度)对抗不确定性(包括下面投资新机会的不确定性)。

发现商业规律的能力：通过产品/市场/渠道/竞争对手的数据分析找到生意机会。有人会说这个交给CEO/COO/CMO等就可以了，其实不然。在正规上市企业，如果CEO要投资一个新的生意机会/进入一个新市场是需要董事会表决的，表决就需要财务数据(盈利率，scenario analysis等)。所以虽然其他各种总监也能找到机会，但是只有靠财总认可的财务分析模型(通常也是财务部的人做的)才能够把各种机会转化成量化的财务指标。

四)学习能力

学习上述能力的能力：上述各种能力的积累九成靠个人，一成靠机遇。个人能否制造和抓住机会快速把经验转化为能力，这本身就是一种能力。

学习企业/生意各个细节的能力：财总应该是企业里那个把生意用财务报表的形式表达出来的并深刻了解内在逻辑的人。没有对企业各处里里外外(市场规模/生产/营销/渠道等等)的理解，数字也就只是数字。

最后说“+1”是什么:

五)以原则为基础的决策能力：尤其是在压力之下能做正确的事情。前面答案好像都没谈到这一点，可能大家觉得太基础了，不值一提。而我恰恰觉得这是最基本的能力也是最终极的能力(好像很玄，相信有经验的人能懂)，没有这个，上面的“4”个能力的发挥无从谈起。至于什么是正确的事情，见仁见智，这个是价值观问题，我就不展开了。

【布鲁布拉迪德曼的回答】:

深坑，这问题不好回答。先说一点，就财务人员的角度来看，二三四五部分只是企业大财务领域的不同分支而已，我觉得不能用更高或者更低层次来简单的划分。大的公司这几部分往往一应俱全，而且每个分支里面还都有专员，经理，总监。而真正的财务总监，这些往往都会涉及。第三部分的内控可能不会全部涉及，因为牵涉到独立性。最后一部分基本上就是CFO level的工作了，往往和企业财务关系不大，也有不少投资领域的人士空降来做CFO，下面放一个负责剩余部分的财务总监。

【知乎用户的回答】:

审计师路过。呵呵，国内做好融资就成了。

【林宏程的回答】:

看过以上各种答案，结合企业的需求，站在老板对财务工作提要求的角度，我认为财务总监应(依次递进)：

1、会带团队，能把账做准确，会做两本账，会基本的税务筹划，会简单的理财。(符合老板最低要求的财务总监)——防守型

2、从财务分析发现问题，并提出解决方案;能够从财务角度进行合理的成本与费用的优化(能不引起员工的过度反感);能建立财务风险的防范机制。——适度进攻型。

3、能从战略高度对企业发展和投融资进行分析;能进行复杂的理财和投资;会搞资本运作。-进攻型。

第四篇：一个真正的财务总监必备

一个真正的财务总监必备 [上一篇]

[ 2007-8-12 20:25:02 | 作者:芯一 | 出处:转贴 | 天气:阴 ] 字体：大 中 小

1、财务总监基础就必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道，你如果喜欢和数字打交道的话（但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已），又有相当丰富的财务会计知识，长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势，而且又被证实过你的预测是对的，你差不多就可以胜任财务总监之职。说个不客气的话，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号，很关键！

从财务管理角度来讲，对财务上的数据你要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。及时做好完整的财务报表等工作时不用这里讨论的，这是帐房先生式的财务总监的职能上的最重要的工作。

2、你的知识不仅限于财务会计。一个优秀的财务总监因该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。我平时学习很注重专业以外的知识的积累。

比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的是财务陷阱，落入陷阱的公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅*财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。虽然是辛苦，但很有趣。

又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。有一次我带着中方的合资伙伴及当地的政府的领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽淡，对方一个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动，最后项目以三倍的回报出售（老板的要求仅一倍半回报），谈完了，刚好我的一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方的宴请，独自请同学吃饭。和同去参加谈判的同事与我的同学一块边吃边聊。饭毕送走我的同学后，我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。我很清楚地告诉他们，我的同学是一所重点中学的副校长，他所面对的是单纯而幼稚的中学生，而我面对的是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。所以，你们要学会面对不同的人，就要掌握必须的谈判技巧。记住商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很

虽然是辛苦，但 很有趣。又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出 现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。有一次我带着中方的合资伙伴 及当地的政府的领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的 种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽淡，对方一个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动，最后项目以三倍的回报出售（老板的要求仅一倍半回报），谈完了，刚好我的一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方的宴请，独自请同学吃饭。和同去参加谈 判的同事与我的同学一块边吃边聊。饭毕送走我的同学后，我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。我很清楚地告诉他们，我的同学是一所重点中学的副校长，他所面对的是单纯而幼稚的中学生，而我面对 的是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。所以，你们要学 会面对不同的人，就要掌握必须的谈判技巧。记住商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很

失败的案例）。你要学会你将要面对的一些解决问题的商业头脑和商业技能，这不仅仅是你的财务会计方 面的专业知识就可以了。我看有些财务总监谈体会的时候说要掌握一些办公软件等，当然很有必要，不过对于财务总监来 说，这些都是基础的东西或者说是工具性的东西，你掌握了当然很好。至于其它企业管理系统软件，在企 业能不能发挥关键作用，那不是仅从财务角度上能解决的。我有这样一个案例，是一个下属工业制造企业（中港合资），公司高层花了近200 万元投资实施 ERP，我去看了一下，大乐。就对公司高层管理人员说，你们懂得这套系统的作用吗？知道如何利用其信息吗？可是现在公司信息终端除了财务总监的电脑上（港 方派的）看得到之外，其他任何高层都看不到（其实他们也没有兴趣看），起什么作用？如果你的企业不 能有效的掌握和利用系统提供的信息资料进行决策，什么软件没有用，最多时做报表方便一点而已。最后 结果大家也猜得到，理所当然的是一败涂地，成了摆设。同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解，你也就不能很好的发 挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打

下良好的基础。所以，你要把 你的财务工作发挥到极限，必须具有 T 字形知识结构。假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企 业的付现支出降低百分之十吗？

3、良好的文字功底。我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西 他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，那个时候我用电脑还不熟练，所有的公司文件起草 工作都是我动笔写了以后再打印，涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计 划书、甚至包括产品出口的销售合同。实际上你的文字功底也反映了你的各项知识综合水平。学知识的目 的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。你要记住你 写的东西不是给自己看得，是个别人看得，他们大多是外行。就像我常给我的会计人员所讲的那样，你做 帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然、清清 楚楚才行（即便是例外情况——地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高，嗬嗬！）。财务分析也是 这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析才会起到真正的作用。如果你当财务总监，你能单 独主持起草一份商业计划书吗？

4、团队精神。独木不成林，你必须把你所属的财务团队搞好，这个团队是由不同经验、不同学 历组成的不同层次的人员，你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作，发挥他们各自的 特长。在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任 时才是他们的领导。你要他们好好的工作，更要为他们争取应得的利益，这点非常重要。我有一个香港来 的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，财务部经理常常来 诉苦，后来我一了解，才知道财务部的平均工资比别的部门都低，同级别的也低很多，我想大概是该公司 老总是搞生产的出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老 弟从不为财务人员说话，所以，就造成了待遇上的偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快 就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大的怨言了。工作出了差错也是这样，首 先是你要替他们先在公司承担责任，下来在找原因，作出恰当的处理。团队精神是你顺利搞好工作的基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权你必须自己亲自掌握，不可交与其他人打理。

为培养稳定的团队，你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。譬如，如果不是培养一个人，那末，出纳你千万不要找个 大学生干，中专生的就可以了。但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。

5、沟通能力。大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。但随着地位的上升和业 务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。沟通分两个方面，一是财务内部勾通，即在你的团队 内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提。二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企

业内部和企业外部。先说企业内部沟通：比如做企业预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总 监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部 问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满 的情绪或只回答的到自己那一部分。这样的预算执行起来的结果可想而知。实际上财务总监必须就企业经 营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表 预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重 要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了，企业的目标才能达到，这就 离不开沟通。记住，沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程，你越了解的深入，沟通也 就容易得多了。企业在制定公司战略中财务总监的沟通职责更是显位重要，所以，在西方有的教材中，认 为财务总监新的职能应成为沟通部门主管的战略/经营重心与公司及其投资者的财务要求二者之间的桥梁，t 他们把具有这种这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。再就是外部沟通，一般公司只设涉到 工商、税务、银行、债权人、债务人、政府的有关机关等。和他们保持良好的持久的关系，对于企业来说 只至关重要的。这需要感情和物质的投入，最高境界是和他们做的朋友，这种沟通一般是为解决公司某一 件事而准备的，免得到时老板吩咐你去解决时你急得跳脚。但这其中对象不同，沟通方法上又有所不动，如和银行沟通、和政府有关部门沟通侧各有所异，这一切都*你自己慢慢体会得来，即有的只可心领神会，不可言传；当然，如果你是一家上市公司的话，那你的沟通代表着公司公开形象，不但要对企业各方面都 熟悉，而且说话就要十分谨慎，其沟通能力的要

求更高。我特别强调的是经常保持和银行的沟通，及时地 把企业情况与之沟通的好处多多。我在头一家做财务总监时，刚好港方与中国科技大学有个合作项目，是 高科技，药业项目，项目启动后，产品销路十分好，就想扩大规模，但资金碰到困难，老总一筹莫展，想 让外方在增加投资。当时这家企业不属于我管，由于我刚好和当地的好几家银行都熟，老板让我去看看，我去了三次，自己一次，带银行去了两次，就把问题都解决了，公司老总是科大的一个教授，简直不相信，一直向港方老板夸我有本事，饭都没吃他公司的（不过已经吃过了他不知道，没出钱而已）就把贷款解决 了。这家公司 2000 年已经在香港创业板上市了。

6、要有工作压力和吃苦的准备。会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你的 下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。但是加班加点是一个常事，如果你的公司还有其他 投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。我曾经为一个项目的审 计事宜在酒店里吃了一周的方便面、八宝粥，以致工作结束后，我闻到方便面的气味都想吐，至今不是饿 急了，我是坚决不吃方便面的。按时出报表，这是基础要求，所以免不了常常加班加点到深夜。如果你配 合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的，你对此应有深刻的理解，把它当成家常便饭吧！还有 一种压力，独立成担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力，这种压力一般如果计划的好，一般不 会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张的很，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决 燃眉之急之类的事。有一次集团的一个下属生物制药企业进行 GMP 认证，老板让我去组织，我虽然经历过 类似 ISO9000 之类的认证，到对医药企业的认证从没做过，加之该企业不正规，而生物医药产品的认证又 是国家组织的认证，应该说是要求最严的认证，认证不过关就意味着这个企业半年以上的时间内不能生产 或投产，更不用说产品在市场上销售了，那就会拖垮这个企业，当时我真是食不甘味，夜不能寐，几乎想 辞职，欣喜我平时结交的朋友帮忙，最终过了关，现在想起来我都有一点心有余悸。对了，我一般缓解压 了的方法是看武打的小说，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。金庸的小说中的一个大侠的名 字和我一样（猜得到吗？）。在就是寂寞压力，当你天天面对数字再仔细琢磨，难免有寂寞感，不要小看这种压力，它有时让 你感到发疯，你耐得住吗？你对数字的高度敏感就

第五篇：一个老财务总监的忠告

说个实话，干了二十五年的财务和审计工作，做了差不多十年的财务总监和财务副总，终于闲下来了。闲暇时间上上网，看看同行们的文章，也很有趣，看多了，也就想自己写写自己做财务总监的经历及作为一个财务总监应具备的能力，也算是给同行一点帮助。

我把财务总监分成三种：

第一种：账房先生式的财务总监，其工作范围有编制报表；制定制度；会计核算；资产管理；税务处理；内部控制。

第二种：总会计师式的财务总监，其职责除了上面的内容外，还包括全面预算；融资活动；资金管理；产品定价；成本控制。

第三种：超级（真正的）财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略；资本运营；绩效考核；企业及财务风险管理和控制；企业价值

除了没有自己做过老板，工、农、商、学全干过了，当农民是上山下乡，兵虽然没当过，在农村还当了几天的民兵算是扛了枪；当工人是为了找份稳定的工作；上学则是想有个国家正式干部身份；真正从事商业则是在抛弃稳定的工作之后下海，最初下海也是为了混口更好的饭吃而已、没有其他想法。93年到深圳之前自己也不知道有几斤几两本事，虽然也在大型国企（几万人）干了十来年会计和审计，也混了副科级，工作颇得处长和局里的总会计师看重，也有过做处长和总会计师的想法，可也只能自己慢慢的熬而已，那时是评资历和那种关系（大家都明白）吃饭的年代，也不知要混到哪年哪月才行。但这段时间我没事就看书，而且涉及得比较广泛，会计审计、经济法律知识等等，知识的积累对我以后的机会和财务总监生涯是至关重要的，也使我养成了不断的学习好习惯，如果你想做财务总监，不断学习是必不可少的，特别是在中国，变化日新月异。

我这个人性格当初比较内向，所以比较适合干财务工作，自己也喜欢。我觉得做你自己喜欢做的工作就会全身心的投入，你就会发展得很好，就会有前途。

我做财务总监是在我下海十个月以后。刚开始是应聘到一家香港上市公司做股东代表（相当于作审计工作，主要是对所投资大陆的企业进行审计，我负责其中三个省的九家企业），当时大部分企业当时还没有投产，主要是筹建和公司规范化的运作，由于我对这些很熟，加之我平时对大陆的经济法律及会计审计了解得比较多，对于不熟悉大陆事务港方来说，很需要我这种人，所以，这一时期差不多公司规范性文件都是我起草的，同时还对我所负责的几个企业上报的财务报表提出审计意见。在深圳呆了差不多有三个月后，就出差去跑了一趟，深入了解各个企业的情况。回深圳后我根据当时各个企业不能统一协调关系、重复浪费资源的问题，提出组建区域性企业集团的想法得到香港总部的首肯，于是我就被派到组建某集团，集团成立后我就被正式任命为财务总监之职。该集团除总部外，下属六个生产性企业，算是正式开始了我的财务总监生涯，那是九三年底我刚刚下海十个月，这个时候，我才发现我真的还不错（还有那么几斤几两），过去十几年的会计和审计工作经验对我来说是无比宝贵的，认识到自己的价值，增加自己的自信心，你就能做好财务总监。抓住机会首要的就是你的信心和能力。

做财务的门栏比较低，这也是会计人员比较泛滥的原因之一，但做一个好的财务人员却实实在在不容易，做一个合格的财务总监更不容易；如果你所在的企业只把你当帐房先生（当然如果你连一个帐房先生都做不好，你就不用去做财务总监了，那是基础，改行吧！），而你又不能凭你的能力改变这种状况，让老板欣赏你的才能，履行一个财务总监应有的职权，即便你是有财务总监的头衔，你也永远做不了一个真正的财务总监。我很欣赏香港人对做财务负责人的看法，除了老板，很多公司的第二号人物就是财务总裁（总监），他的地位是仅次于老板的，而且他对老板或CEO有制肘的作用，甚至常对老板或CEO说：NO！（当然你得注意方法）。其实，这对防范企业在经营过程中的风险极为重要，如果你是老板或CEO，你得财务总监总是和你的意见一致或附和你的意见、那你的财务负责人是不合格的财务总监。真正的财务负责人永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、正直和谦逊、总是在主动的忘我工作、不断在想着如果企业明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。你是吗？

我在香港企业做了几年，受益匪浅，向香港同事学了不少的东西，特别是对工作态度的认真仔细和扎扎实实，和在商业谈判过程中所表现出来的技巧，才理解什么是市场经济。不过，说实话，香港人在金融、贸易、证券等服务行业和地产等方面表现得很出色，但是在工业企业管理方面就不那么在行了。以致后来我在第二家公司时，常和公司的战略投资者（在香港资产也是排前五位的很大的公司）说这样的话。他们很同意我这种观点。

我被朋友拉到第二家企业的时候，刚开始也只是老板的一块牌子，对外被介绍为：我的财务总监，在香港上市公司任过高级财务职务，注册会计师。其实对内是董事长助理（其实这很自然，财务是一个敏感的部门，财务总监是一个敏感的职务，得到信任总是有个过程的），实际上是不履行任何职能的财务总监。如果这个时候，你仅仅从一般的财务基础入手，那么，你很难树立起自己的形象，怎么办？那你需要解决或则提出本企业其它所有人解决或者提出不了的问题，而且这不仅限于财务方面。你记住，公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括好的更包括不足的方面，你得优势也在这里，就看你是否有本事发现并提出解决这些不足的有效方法和途径，同时它还是你的老板关心的并得到你的老板认可才行，最后还要得到你的同事的认可。很难！我在这家公司的方法是：从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等具体的意见和建议（注意：不同的公司有不同的方法）。到这家公司又是十个月后我被正式任命为副总经理兼财务总监，一年半以后为董事副总经理，两年后老板就全权的把集团日常业务交给我负责，任常务副总经理，老板是董事长兼总经理、他只管香港上市公司和集团投资业务的决策了。

积十年之经验，我觉得做一个真正的财务总监，你必须具备：

1、财务总监基础就必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道，你如果喜欢和数字打交道的话（但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已），又有相当丰富的财务会计知识，长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势，而且又被证实过你的预测是对的，你差不多就可以胜任财务总监之职。说个不客气的话，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号，很关键！

从财务管理角度来讲，对财务上的数据你要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。及时做好完整的财务报表等工作时不用这里讨论的，这是帐房先生式的财务总监的职能上的最重要的工作。

2、你的知识不仅限于财务会计。一个优秀的财务总监因该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。我平时学习很注重专业以外的知识的积累。

比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的是财务陷阱，落入陷阱的公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。虽然是辛苦，但很有趣。

又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。有一次我带着中方的合资伙伴及当地的政府的领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽淡，对方一

个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动，最后项目以三倍的回报（老板的要求仅一倍半回报），谈完了，刚好我的一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方的宴请，独自请同学吃饭。和同去参加谈判的同事与我的同学一块边吃边聊。饭毕送走我的同学后，我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。我很清楚地告诉他们，我的同学是一所重点中学的副校长，他所面对的是单纯而幼稚的中学生，而我面对的是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。所以，你们要学会面对不同的人，就要掌握必须的谈判技巧。记住商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很失败的案例）。你要学会你将要面对的一些解决问题的商业头脑和商业技能，这不仅仅是你的财务会计方面的专业知识就可以了。

我看有些财务总监谈体会的时候说要掌握一些办公软件等，当然很有必要，不过对于财务总监来说，这些都是基础的东西或者说是工具性的东西，你掌握了当然很好。至于其它企业管理系统软件，在企业能不能发挥关键作用，那不是仅从财务角度上能解决的。我有这样一个案例，是一个下属工业制造企业（中港合资），公司高层花了近200万元投资实施ERP，我去看了一下，大乐。就对公司高层管理人员说，你们懂得这套系统的作用吗？知道如何利用其信息吗？可是现在公司信息终端除了财务总监的电脑上（港方派的）看得到之外，其他任何高层都看不到（其实他们也没有兴趣看），起什么作用？如果你的企业不能有效的掌握和利用系统提供的信息资料进行决策，什么软件没有用，最多时做报表方便一点而已。最后结果大家也猜得到，理所当然的是一败涂地，成了摆设。

同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解，你也就不能很好的发挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打下良好的基础。所以，你要把你的财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企业的付现支出降低百分之十吗？

3、良好的文字功底。我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，那个时候我用电脑还不熟练，所有的公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印，涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同。实际上你的文字功底也反映了你的各项知识综合水平.学知识的目的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得，他们大多是外行。就像我常给我的会计人员所讲的那样，你做帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然、清清楚楚才行（即便是例外情况——地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高，嗬嗬！）。财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析才会起到真正的作用。如果你当财务总监，你能单独主持起草一份商业计划书吗？

4、团队精神。独木不成林，你必须把你所属的财务团队搞好，这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员，你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作，发挥他们各自的特长。在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。你要他们好好的工作，更要为他们争取应得的利益，这点非常重要。我有一个香港来的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，财务部经理常常来诉苦，后来我一了解，才知道财务部的平均工资比别的部门都低，同级别的也低很多，我想大概是该公司老总是搞生产的出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老弟从不为财务人员说话，所以，就造成了待遇上的偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大的怨言了。工作出了差错也是这样，首先是你要替他们先在公司承担责任，下来在找原因，作出恰当的处理。团队精神是你顺利搞好工作的基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权你必须自己亲自掌握，不可交与其他人打理。为培养稳定的团队，你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。譬如，如果不是培养一个人，那末，出纳你千万不要找个大学生干，中专生的就可以了。但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。

5、沟通能力。大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。但随着地位的上升和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。沟通分两个方面，一是财务内部勾通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提。二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。先说企业内部沟通：比如做企业预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满的情绪或只回答的到自己那一部分。这样的预算执行起来的结果可想而知。实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了.6、要有工作压力和吃苦的准备。会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你的下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。但是加班加点是一个常事，如果你的公司还有其他投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。我曾经为一个项目的审计事宜在酒店里吃了一周的方便面、八宝粥，以致工作结束后，我闻到方便面的气味都想吐，至今不是饿急了，我是坚决不吃方便面的。按时出报表，这是基础要求，所以免不了常常加班加点到深夜。如果你配合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的，你对此应有深刻的理解，把它当成家常便饭吧！还有一种压力，独立成担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力，这种压力一般如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张的很，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决燃眉之急之类的事。有一次集团的一个下属生物制药企业进行GMP认证，老板让我去组织，我虽然经历过类似ISO9000之类的认证，到对医药企业的认证从没做过，加之该企业不正规，而生物医药产品的认证又是国家组织的认证，应该说是要求最严的认证，认证不过关就意味着这个企业半年以上的时间内不能生产或投产，更不用说产品在市场上销售了，那就会拖垮这个企业，当时我真是食不甘味，夜不能寐，几乎想辞职，欣喜我平时结交的朋友帮忙，最终过了关，现在想起来我都有一点心有余悸。对了，我一般缓解压了的方法是看武打的小说，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。金庸的小说中的一个大侠的名字和我一样（猜得到吗？）。

在就是寂寞压力，当你天天面对数字再仔细琢磨，难免有寂寞感，不要小看这种压力，它有时让你感到发疯，你耐得住吗？你对数字的高度敏感就是从天天面对数字不断地琢磨积累出来的经验而已。

还有一种压力就是对财务工作性质认识压力。千万不要小看这种压力，我见过很有些才华的老板对财务的认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台的对话节目，国内某著名的企业家说他选老实人适合做财务负责人，实际上品质好的聪明人才适合做财务负责人。形成这种帐房先生的观念，是长期以来我们国家都是把会计当作帐房先生来看待的结果，实在是有点可悲！

7、持续不断的学习准备。中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习。我学的会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，也学过一本资本主义会计教材，那也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。为了适应这种变化，就开始参加注册会计师考试，考完以后，又参加一个大学的研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试（很可惜，过了两门，后来因为一些事给耽误了），我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱的专业书籍自学。说实话，不管在哪家公司，闲暇时我基本上都是在看书,或者上网也是关注财会类网站如（问会计网 wenkuaiji.com）和大家交流心得，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断的学习的结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。当然，参加考试，拿到各种证书，是一个结果，有一块招牌，但是，你更要注意这个学习的过程，我也不赞成放弃工作去考证书，如果你在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于你的经验积累和职业发展。我在网上看开注册会计师的人说如何如何难考，我有时候真不明白，说实话，虽然我考注册会计师也用了三年，也没有觉得很难，到考试的前十天我才请假回去参加考试。我觉得关键在平时，学是为了用，不仅仅是为了考（当然你总考不过也不行，跌份！）。对于自学，如果你已经有相

当的专业理论基础知识了，看书我觉得最好是看西方专业出版物。如果你的英文好就看原版的（可惜，我的英文不行，这也是我最遗憾的一件事，不然，我也去考ACCA了，我看过ACCA的几种中文教材，我觉得不难考，我也有个香港同事，有好几种国外注册会计师和基金经理的资格，就是考不过中国的注册会计师资格），否则就看翻译的。就我看，国内出的专业书籍还没有脱离计划经济时代的痕迹，太浅！不如一次到位，毕竟市场经济条件下的经济论述，西方人是我们的前辈。对于持续不断的学习的体会（包括参加考试等）是我始终围绕着为了持续不断地用这个中心来进行学习的。

8、财务管理工具的掌握。计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。你要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但你要记住，所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为你预测和将要实施的目标服务的；是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。

9、关于用人。我再次强调的财务总监的用人本事，财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，你的用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。

如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人你必须有清醒的认识。一个标准是品质（或人品）；另一个标准是专业（或学识）。

10、原则性和灵活性的把握。财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如让你主持公司预算，不定他们就给你出些难题，让你下不来台。我在第一家公司的最后大约半年，被调到公司在大陆设的总部任企业总监助理，主要协助他们（香港人和台湾人）为在大陆设立的几十家企业进行管理和提供管理服务咨询工作。当你和财务总监打交道时，就会体会到把握原则性和灵活性的重要性。我的这位同行是上市公司的董事会秘书，任公司的财务总监。他几乎和所有高层都有矛盾。说起来也不是全是他的错，但由于在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，和同事吵架的也不少。其结果是他在公司成了孤家寡人。弄到最后连老板都烦他了（当然说到底也是沟通问题），这显然对企业的一点好处都没有。这种人叫我来看，他做财务部经理合适，肯定不是合作财务总监。因为他不能站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性，那时他的失职！

有人可能说：我要是具备你上面说的那些素质，我就做CEO了，而不是做CFO，我觉得你想得没错，作为一个真正的财务总监，你在企业的地位是仅次于CEO的人，不过我告诫你，如果你想干好，就彻底的打消这个念头，老老实实做CEO的助手和参谋角色，永远不要有替代他的想法。你记住，在企业你与CEO共生存！