塑造员工习惯来打造企业文化

第一篇：塑造员工习惯来打造企业文化

塑造员工习惯来打造企业文化

一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。

所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。

从习惯入手做好团队工作

习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。

【案例】

某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”

这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。

类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。

人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。

第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。

对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。

要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。

从这里我们还看到：

（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”

（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”

（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。

（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？

共同的习惯越多，企业越好管理

企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。

制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。

已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。

作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。

八个与企业相关的行为习惯

◆追求效率

有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。

外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。

我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。

◆主动回话

在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。

主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。

【案例】

小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。

老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。

◆上司也需要你的跟踪

以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：

第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；

第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。

因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。

◆得理不饶人

我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。

在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。

◆官本位和事本位不同

在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。

否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。

事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。

跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。

◆主动一点

管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。

◆全局观念

全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。

局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。

第二篇：通过员工习惯如何打造企业文化

通过员工习惯如何打造企业文化

一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

【案例】

红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可逾越的精神“高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员工习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。

【案例】

某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。

第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难;做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。

从这里我们还看到：

(1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”

(2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。

(3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!”

(4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。

(5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识

两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。

◆追求效率

有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。

◆主动回话

在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问

题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。

【案例】

小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。

◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200 个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好;第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。

◆得理不饶人

我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。◆官本位和事本位不同

在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。

在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。

◆主动一点

管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。

◆全局观念

全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。

局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。

【自检】

请判断下列说法的对错：

1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。3.已固化的制度越多，企业越容易管理。

4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。

第三篇：论企业文化与员工行为塑造

论企业文化与员工行为塑造

武汉大学09周末二班 第2小组

一直以来，管理者对组织中员工行为塑造的研究就从来没有停止过，从梅奥的霍桑试验开始，管理学家和心理学家就发现，对员工行为的正确管理，可以改善和提升士气，进行而高工作效率。也正是得益于继续的探索和实践，行为塑造对于提升组织业绩，促进组织持续、健康发展起到了非常积极的促进作用。但是，进入21世纪以后，随着组织在全球化、劳动力多元化等领域面临的挑战，员工由于种族、国家、文化的不同，管理者发现行为管理的难度越来越大，原有的机制似乎很难再起到预期的作用，员工似乎并没有因为组织制定的奖励或者处罚政策而变得更加努力，或者反过来说，其行为的改变可能并不是因为这些传统的激励机制。此外，尽管我们在培训方面加大了投入，但员工似乎也并不乐意为此买单，培训的初衷并没有收到想要的效果，管理者有时候甚至不清楚员工到底想要什么。分析原因，除了机制本身的问题、外界环境的影响以外，原有行为管理的作用正在变化的形势下不断削弱可能是一个重要的因素。与上述情形相反的是，我们发现一些无形的要素在员工行为塑造方面起到了越来越积极的作用，比如组织内部共同的价值观和追求、管理者的身体力行的引导、企业的工作氛围等等，这些似乎都与文化有关。下面从三个方面来分析企业文化与员工行为塑造的关系。

一、对企业文化的认识

1.企业文化的基本概念。

企业文化是在一定的社会政治、经济、文化、历史条件下，企业通过生产、经营、管理实践所形成的并为全体成员所共同遵守的道德标准、价值观念和行为规范的总和。比如日本社会由于受到中国传统儒家文化的影响，在企业内部也大都形成了以团队利益为足以、创新、社会责任的文化；而美国社会由于崇尚自由、民主，在企业内部也形成了尊重、创新和表现的文化。在中国，由于传统文化强调服从，无论是在政府机关还是企业，最高决策者的绝对权威都体现的非常充分，企业内部则形成遵从、内敛和务实的文化。强调企业文化的前提条件非常重要，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

2.企业文化是经营之“道”

“精于术而以道为本，守于道而以术御事”。为人处事如此，企业经营也同样如此。企业的发展应该顺应市场的规律、自然的规律和社会的规律，从而提升出企业自己的“道”———即企业文化。对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。这才是企业经营管理的最高境界。“道”之所以远比

“术”要更加重要，是因为如果企业一味追求方法，在思想上就会浅薄短视，行动上急功近利，企业经营管理充满了随意性，投机盛行，缺乏整体和长远的战略管理能力，表现为什么赚钱就做什么，比如眼下全国上下的房地产开发热潮，很多上市公司或知名企业投入其中，这样的做法或许能够做大，但不能做强，无法实现真正的基业长青。

3.文化是企业的核心竞争力

企业核心竞争力的定义是企业所独有、难以模仿的，优秀的企业文化无疑就是企业核心竞争能力。美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业长期坚持文化和信念。从组织氛围讲，优秀的企业文化导致组织内部善于学习、追求创新；从市场的角度讲，优秀的企业文化积极响应顾客，快速应对市场变化。加州大学校长曾做过一个研究，他统计了1520年时全世界的所有组织机构，研究结果显示，在至今仅存的85个组织机构中，70所是大学，其余15个为宗教组织。大学和宗教组织成为最稳定的组织形式，前者得益于其外部客户规模的稳定，后者则得益于内部组织成员的稳定以及共同的信仰和文化。企业在形式上注定无法实现大学和宗教的稳定，因此，美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念所构成的企业文化，在持续的沉淀和积累后，所形成的文化竞争力是很难被超越的。

二、为什么企业文化能够塑造员工的行为

1、员工行为是可以塑造的正确的思想观念、处事方式和行为习惯虽然带有先天的痕迹，更来源于后天的培养，人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。我们知道，海尔对员工的行为管理是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始的。正是由于海尔坚持塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，才有了海尔今天的成就。这说明，员工行为有着很强的可塑性，只要坚持用企业文化规范持续的塑造，其行为是可以改变的，完全能够形成符合企业发展要求的行为习惯。

另一方面，企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，新员工被录用后，其面临的文化就是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。联想之所以非常重视对新员工的培训，并通过长期的实践建立了“入模子”的新员工培训体系，就是这个道理。

2、良好的企业文化能够有效激励员工

要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念，对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业的追求和愿景相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

3、文化管理企业管理的发展趋势

从1769年英国诞生了第一家现代意义上的企业开始，企业管理的发展大致分为三个阶段，经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。在经验管理阶段，管理者往往凭借个人意志管理企业，管理依据往往是以往的经验；在科学管理阶段，管理者通过制度、流程来规范员工的行为，进而提升企业的管理效率，降低成本；进入21世纪，随着脑力劳动成为社会劳动的主要形式，管理者已经很难简单地通过制度和流程来约束员工；同时，企业规模的空前扩大，企业的全球化发展要求企业的决策必须更加快速准确，权力和责任都过于集中的科学管理方式失去了活力。要把不同地区、不同民族、不同国籍、不同语言、不同文化背景的企业员工凝聚起来，就只能依靠共同价值观、共同的企业目标、共同的行为方式、共同的企业形象即企业文化才能办到。在文化管理阶段，管理者通过共同的价值观和追求来统一员工的思想和行为，即便是没有制度，员工也会通过文化的熏陶知道企业在提倡什么，反对什么，哪些核心理念是不能触犯的，文化对行为的制约超越了制度的影响，因此成为企业管理的发展趋势。

三、如何通过企业文化塑造员工的行为

1.企业文化发端于心，并非来源于脑。

很多中国的企业老板，都把员工为本或者客户至上写在自己的企业文化当中，却从未想过这种文化是不是他内心深处所认同的。我们经常看到墙上写着员工为本文化的企业，背地里却千方百计的克扣员工工资和加班费，把员工当作赚钱的机器。嘴上喊着社会责任，暗地里却在千方百计偷税漏税，钻法律的空子。这样的文化无法怎么可能员工对企业产生信任和依赖？在这种背景下，员工不可能接受组织文化，企业也就无法期望借助企业文化来达到组织目标。即便是企业内部有少数员工认可这种文化，组织中其他成员的其他价值观、信念就必然会与这种组织文化之间产生冲突，这种冲突将伤害组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，严重的冲突甚至会对企业造成致命的打击。

值得注意的是，当前中国社会处在变革的时期，由于道德和信仰在特殊社会背景下某种程度上的缺失，不但企业所有者一味追求利润，忽视社会责任，员工也在价值追求上迷失了方向，导致中国企业的文化更多体现的是老板的文化，而不是基于企业的追求和愿景来产生的良性文化。

2.企业文化必须树立以人为本的核心思想。

企业间竞争主要是人才竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。美国西南航空公司是航空领域唯一一家能够连续36年保持赢利的公司，其独有的企业文化就是“员工第一”，他们认为员工是企业最为关键的财富，企业对员工的态度会通过员工传递到顾客，最终使顾客满意。日本经营之圣稻盛和夫的经营哲学近年来在中国掀起学习的热潮，他提出的“阿米巴”（划小核算单位）经营理念，其成功的基础就把员工放在第一位，而他也是多年来用实际行动在履行自己的这一理念。中国企业尤其应当避免一味

追求经济效益，而应当将企业的发展与员工的发展有机结合起来，为员工创造成长的平台，让员工通过自身努力，在企业发展的同时体现自身价值，分享企业的发展成果，最终实现企业的持续、健康经营和成长。

3.管理者必须身体力行

企业文化对员工行为的影响是自上而下的，企业的最高决策者往往就是企业的精神领袖，其行为风格直接对员工的行为和认知产生影响。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。中国古代所谓“上行下效”、“楚王爱细腰，宫中多饿死”的说法也同样说明了这一问题。正是由于管理者的行为会被员工效仿，管理者才有责任通过自己的言行去影响、教导别人，传承、发扬企业文化才会被很多企业列入各级管理者应当承担的首要职责。一个拥有杰出企业文化的企业，在各个管理层面上都会有优秀的领导者，不论是 CEO，还是工厂的班组长。因此，要想企业文化对员工真正起到行为塑造作用，管理者必须身体力行。

毫无疑问，制度建设长期以来就是企业矫正员工的主要管理方式，企业管理中制度与文化一体两面，在塑造员工行为的过程中缺一不可。制度是硬约束，是文化理念的条例化，如员工行为规范、工作标准、管理守则等，通过外部来规范员工行为，使员工逐步养成有利于推进企业发展的行为习惯。文化是软管理，是要帮助员工树立正确的价值观和创造思维的方式，增强创新发展的能力，培养忠诚岗位、感恩企业的心智，激发自觉遵守规章制度的主动性。抓好企业文化与制度的结合，就要以企业文化引导制度创新，使企业文化建设拥有更加丰厚的土壤，用制度的强制性来保证企业文化在生产经营过程中和员工行为上落实，二者在相互促进中使员工的行为得以正确有效塑造。基业长青的企业都会在实践中形成一套与自身企业文化相匹配的管理体系和运行工具。以西门子为例，在世界上百个国家和地区有分支机构，全球拥有超过40万名员工；面对这样庞大的规模，德国总部怎样实施领导和管理？答案是，依靠管理体系和运行工具。成功的企业得以良好的运转，一是靠管理制度的有效实施，二是靠企业文化发挥潜移默化的作用。因此，管理制度和企业文化相辅相成，在企业的成长中共同发挥重要作用。

5.塑造员工行为必须坚持不懈

思想支配行为，行为反过来促进思想的转变，二者相互渗透，但这不是一蹴而就的，需要持续不断的推进。进入海尔厂区可见员工自觉地在人行道内排队整齐行走。对于“日事日毕，日清日高”管理理念，英国《泰晤时报》记者曾经问张瑞敏：“为什么你们做得到，别

人确做不到？道理很简单，是海尔几十年坚持用“日事日毕，日清日高”的文化理念塑造了员工的行为，推进了企业文化入心入脑，落地生根。很多企业通过在会议前宣读企业文化相关内容来逐渐改变员工的观念、塑造员工行为，初期员工会觉得新鲜，进而会觉得多余，再进而甚至会有些抗拒，但只要坚持下去，勉强成习惯，习惯成自然，当全体员工都把它当作一个自然的行为时，也就积累成了文化。因此，通过企业文化塑造员工行为必须长期坚持下去，才能最终取得期望的效果。

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”，中国企业与西方企业相比，对企业经营管理实践的探索仅仅二十多年。企业如何才能超越前者，实现基业长青？唯有以文化为基石，深深地扎根在我们足下的土地，这样我们才能永远抵制住巨浪狂澜的侵袭，永远矗立于历史的潮头颠峰。

第四篇：《企业文化的塑造》

北京开放大学行政管理开放本（专）科

毕业作业

题目：如何塑造企业文化

分校：朝阳分校

年级：16春行政管理 学号：1611001401202 姓名：樊金杰 指导教师：

目录

摘要]企业文化具有多方面的层次和内容。作为一种新颖的管理模式，企业文化可以发挥一般管理手段所起不到的作用，因此，塑造企业文化对于我国企业的发展具有重要意义。我国企业文化的建设经历了一个长足的发展过程，但仍然存在许多问题，如过于注重形式，忽略内涵；千篇一律，缺乏创新；把企业文化理解成虚无的概念，脱离了企业管理等等。从这些问题入手，塑造我国的企业文化要做好以下几方面：在借鉴西方企业文化的同时，注意与我国传统文化相结合，形成具有中国特色的企业文化；立足国情和企业实际，塑造富有个性和不断创新的企业文化；重视企业家在企业文化形成过程中的关键性作用；建立和完善现代企业制度，明晰产权，最大限度地发挥“人”的作用。关键词] 企业文化，内涵，功能，思路



企业文化理论产生于20世纪70-80年代的美国，是从企业管理科学体系中分化出来的一种新理论，被称为管理科学的第四次革命。

70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在经历了第二次世界大战的惨重失败之后，一度被断言为至少在一个世纪内将悄然无息的民族却出人意料地在短暂的二三十年内，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。一直雄居世界经济之首的美国王牌工业―汽车工业和钢铁工业正受到来自日本的强大冲击。自汽车问世以来一直主宰着世界汽车工业的美国汽车业日渐失去盟主的地位，而由日本汽车业取而代之。贴着“索尼”、“松下”、“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军。整个西方国家乃至全世界都大为震惊。这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。

面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手研究日本经济迅速崛起之谜。通过对美、日两国一些典型企业的调查和对比，他们惊讶地发现，美、日两国企业之间的差距主要不在技术、设备、资金等物质要素方面，而在于日本的家族主义企业文化优于美国的个人主义企业文化。美国一批专家学者花费大量精力对包括日本在内的世界各国企业文化的现状进行了广泛的调查研究，并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。继而，全球出现了研究企业文化、加强企业文化建设的热潮，企业文化这个客观事实被提升到理论形态，形成以人为中心的崭新的管理思想。于是，西方现代企业管理在经历了经验管理、科学管理两个阶段之后，进入了文化管理的新阶段。我国对企业文化的重视和研究相对较晚，集中于上个世纪90年代至今。同时，进步也较快，取得了巨大的成果，出现了一批国际性跨国企业，塑造了具有他们自身特色的企业文化，组成了我国企业文化建设的主体，形成了我国企业文化建设的良好发展基础，为我国企业的发展奠定了良好的基础。但是，从总体上看，我国企业文化研究仍严重滞后于我国企业发展，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，虽然也有专家学者的介入，但是由于对企业文化发展的内在逻辑、企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究，所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此，首先应该借鉴国外企业文化研究成果，理解我国企业文化的建设。



虽然日本、美国的一些专家学者很早就展开研究，也提出了很多观念，但关于企业文化的内涵至今众说纷纭，没有一个明确的定义。《辞海》对企业文化的内涵做了这样的总结：“企业文化，是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体员工共同的价值观念和行为准则。”有人把企业的领导人员和员工的文化素质与文化行为及企业中有益文化建设的措施、组织、制度等也包括在内。这样，企业文化由三个层次构成：企业文化的物质层，称为企业的硬文化，包括厂容、厂貌、机器、设备、产品、造型、外观、质量等；企业文化的制度层，包括领导机制、人际关系、规章制度、作风纪律等；企业文化的精神层，称为企业的软文化，包括各种行为规范、价值观念、企业群体意识、员工素质、优良传统等，是企业文化的核心，也称企业精神。

结合中外学者的观点和企业的经营实践，我们归纳出企业文化的核心内容包括以下几个部分：

企业价值观作为企业文化的核心概念，已成为学术界的共识，这也是管理学中所关注的重点。作为管理理论提出的马斯洛的需求层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论，都是在研究如何激发员工，鼓励他们发挥所在潜能，同心协力实现组织目标。尤其是马斯洛的需求层次理论，把自我实现确定为人类最高层次的欲望，通过实现员工的自我价值来实现企业的目标。所以企业文化作为企业管理的方法和手段，其本质就是整合、确立企业的共同价值观念。

亦可称作企业理念。它是企业有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的，是企业文化的精髓，是企业得以持续发展的力量源泉。因此，企业文化是企业精神的源泉，企业精神则是企业文化发展到一定阶段的产物。

企业制度主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。

企业素养包括企业中不同层次员工的基本思想素养、文化教育水平、工作能力以及身体状况等。其中，基本思想素养的水平越高，企业中的敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，企业文化的内容也就越丰富。可以想象，当一项选择不容易判定对错时，基本思想素养水平较高的企业容易帮助管理者做出正确的决策，因此，企业素养是企业文化中的一项重要内容。

管理学中讲人本管理，文化学中讲人本文化，企业家又是人本之首，因此从一定意义上说，企业家文化是企业文化的核心文化。说企业文化是客观存在的，是指企业存在的自然文化现象，使其发展成系统的相对稳定的企业文化，需要一个相当时期的总结、提炼和创造的过程，而企业文化的创造者又绝不可能是企业的全体员工，应是企业家或者包含员工中为数极少的中坚分子。由此可以认为，企业家的文化素养决定着企业文化的生成与发展，企业家文化是企业文化不可或缺的内容。

因此，塑造我国企业文化，也应该围绕这些核心内容进行。



塑造我国企业文化对于经济建设和企业发展具有极其重要的意义。哈佛大学商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威―约翰·科特（John Kotter）教授在《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用”。美国兰德公司、麦肯锡公司等专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。

创立于1984年的海尔集团在首席执行官张瑞敏的引领下，经过二十年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年，海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献引起了世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

海尔是怎样创造出奇迹的？张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，而集团长期有意识地培育和凝聚形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。实践证明，企业文化作为一种企业管理模式，重在发挥人的作用，使文化和精神能够发挥出现代管理技术、手段和物资所起不到的功能和作用。这些功能和作用主要体现在如下几个方面：

企业文化是企业前进的旗帜和方向，企业提倡什么，反对什么，追求什么，有什么目标，都将体现在企业文化中。企业文化能使企业具有一种“文化定势”，把员工的努力方向引导到企业目标上来，使员工把企业追求作为自己的追求，把企业荣辱作为自己的荣辱。

松下的缔造者松下幸之助说过，“明确企业的社会使命，能够凝聚所有员工的向心力”。凝聚功能是企业文化最显著的一种功能，它能汇集全体员工的聪明和智慧，把员工的意志和行为引向同一方向和目标，使员工之间产生共同的语言、共同的组织荣誉感和共同的责任心，为一个共同的方向和目标协同工作。

企业文化的约束功能在组织内体现在两个方面，一方面是通过制度反映的，直接要求员工应该怎样做，禁止员工怎样做的规定和批评、警告、罚款、降薪、降职、解雇等处罚制度的“刚性”约束；另一方面是使命感使然的，一种思想的潜移默化的指导，一种精神的与时俱进的影响，受企业伦理、职业道德、公共舆论、人际关系等隐含的“柔性”约束。两者相辅相成，不可或缺。

企业文化反映了一个企业的最高追求，是企业想要达到的理想境界。只要这种追求和境界与每一位成员的切身利益息息相关，就将激励全体员工共同为这一目标的实现而拼搏奋斗。企业文化观念形成的群体意识的驱动及良好文化氛围的熏陶和感染，使员工的事业心、责任感得到不断加强，积极性、创造性得到不断发挥，为企业提供了源源不断的激励力量。

通俗地说，辐射功能就是一个企业的文化向外部的扩散和影响。企业文化现象是企业现象，也是社会现象。它是在长期的企业经营实践中和与社会的交往中产生和发展起来的，不仅在企业内部有支配员工行为的作用，而且会通过商品流通、业务往来、媒体的宣传报道、文化交流、参政议政等多种形式，自然地融入到社会交往中，不断地向本企业外的企业和不同形式的组织辐射，对企业界和整个社会政治进步、经济发展、文化交流、文明建设乃至对外改革开放等诸多方面产生影响力和推动力。

企业文化内外沟通功能是借助于文化传播和文化网络实现的。在企业内部，有纵向的文化沟通，它是通过自上而下的文化网络，企业领导者同广大员工取得心理上的沟通，把领导者提出的经营战略目标、先进的管理方法和管理观念渗透到每个劳动者之中并取得共识。还有横向的文化沟通，它是企业各个生产单位之间，各个管理部门之间，领导者、管理者和生产者三者之间文化沟通。在企业外部，主要是企业与主管机关、综合经济管理机关、所在地区政府，以及有关单位特别是消费者的文化沟通。

哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特（James Heskitt）教授在他们的专著《企业文化与经营业绩》中总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业、72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，研究结果表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达 166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为 756％，而后者仅为1％”。上面的数据充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如松下、惠普、通用电气、海尔等。

由此可见，在现代经济中，塑造企业文化对于我国企业发展以及增强国际竞争力，具有不可替代的作用，那么，我国企业文化建设的现状如何呢？ 

我国的社会主义是从半殖民半封建社会脱胎而来，没有经历发达的资本主义阶段，所以我国企业文化是在传统农业文明的基础上发展起来的。在其产生阶段，我国的企业文化更多地受到当时社会政治力量、文化力量的影响。从建国初期第一个五年计划的完成和国民经济的增长率来看，这种企业文化对生产经营产生了巨大的正面影响。国有企业从厂长到工人每个人都有一个共识：“我们是国家的主人”、“爱厂如家”、“勤俭节约”、“无私奉献”等，这些共识形成了企业一套独具特色的经营观念，著名的如鞍钢的“孟泰精神”和“鞍钢宪法”、大庆的“铁人精神”等。当时虽未冠以企业文化之名，但实际上已经发挥着企业文化的导向功能和凝聚功能。受这些理念的支配，工人们上下一致，团结奋进，以极大的热情完成上级下达的一个又一个任务。

改革开放后，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式被正式引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国范围内掀起了建设企业文化的热潮。当时，有没有优良的企业精神，已被列入企业达标升级的正式条件。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。直到九十年代初期，随着反对全盘西化思潮的展开，有人提出企业文化理论是西方的意识形态，传入我国以后冲击了企业的思想政治工作，动摇了马列主义的指导地位。现在看来，这种观点带有“左”的色彩，片面地夸大了企业文化理论的消极作用。此后，我国兴起的这股企业文化热才逐渐降温，企业文化建设陷入了一个不大不小的低潮。许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落，如太阳神、爱多、秦池等等。进入九十年代，党的十四大的召开为“解放思想，实事求是”注入了新的动力，中央决定全面实行社会主义市场经济。这为企业文化理论和实践的发展带来了新的机遇，第二次“企业文化热”蓬勃兴起。“建设优良的企业文化”等语句相继出现在党的十四大文件和中央领导的讲话之中。一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了催人向上的企业文化，取得了骄人的业绩，其中的佼佼者有海尔、联想等等。但在总体上，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，在与发达国家市场经济的沟通与竞争中明显乏力。这其中的主要问题在于：

目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据组织文化权威艾德佳·沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

企业文化是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业个性化的表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

近年来，有人提倡用儒家或老子的学说来管理企业，这应该说是具有中国特色的，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，把握迅速变化的市场需求，这需要找到适当的切入点。例如传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖、重感情等，将这些文化因素应用于企业管理，可以营造一个充满温情的文化氛围，在这样的氛围中实现员工与企业的和谐共存，实现企业的超越。但是，传统文化中也有许多不利于企业创新和发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业超越的隐型杀手。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。

有些企业认为建设企业文化就是要塑造企业的圣经，期待着通过塑造企业文化而直接提升企业管理水平，这种理解是很片面的。因为企业属于实体性组织，它不同于教会的信念共同体，它是要依据生产经营的状况和业绩来进行评价的。企业文化对企业的凝聚力、生产效率以及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中的。企业的价值观和经营理念贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节中，并与企业环境变化相适应，因此企业文化不能脱离企业管理。



针对前面所分析的企业文化的基本内涵、功能及我国企业文化建设中存在的问题，具体而言，塑造我国的企业文化，要注意以下几个方面：

随着经济全球化步伐的加快，各国之间相互影响和相互依赖的程度日益加深，任何一个国家、民族的文化都不可能孤立地存在和发展，尤其是当今世界，在全球经济一体化浪潮的推动下，各种思想文化相互激荡，相互融合，相互之间的联系更加密切。西方企业文化建设的有益经验，对我国社会主义企业文化建设有参考借鉴价值，我们应该认真研究吸收。对外来文化，坚持“三个有利于”的标准，用批判的精神，吸取和借鉴。同任何一种文化一样，企业文化建设也是开放型的，必须兼容并蓄，充分吸收国内外优秀文化建设的经验，继承和发扬传统文化的优秀遗产，逐步塑造成本企业文化，这是我国企业文化建设的一条重要途径。在兼容并蓄的同时，也应该注意与我国优秀文化相结合。美国著名管理学家彼得·杜拉克说，“企业文化符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”。民族文化是企业文化活水的源头，扎根的土壤。民族传统文化是一个民族的历史沉淀，它世代相继，潜移默化地影响着一个民族的道德观和价值观，而道德观和价值观对企业凝聚力的形成和维持有着十分重要的作用。我们要批判民族虚无主义，理直气壮地继承民族传统文化的精华，为培育企业凝聚力服务。中国优秀的传统文化中如重视仁爱，以人为本的传统；团结一致，儒家文化的重教育、启发和强化感化作用的传统；中华民族具有的自强不息的传统和中华民族的爱国主义的传统等等要注意继续保持和发扬。

建设有中国特色的社会主义企业文化，要把理论研究和企业文化建设的实践结合起来，立足于中国国情和不同企业的厂情，在扎扎实实的总结已有经验基础上，创造性地进行探索。实践证明，只有坚持从实际出发，企业文化建设才能有个性，有本企业特点，有强大的生命力，这是企业文化建设必须遵循的一个基本原则。企业文化是社会文化在企业管理中的渗透，是企业或组织独创性地将社会文化与企业管理和企业发展战略相融合的产物，所以，企业文化是企业的个性化表现，没有标准统一的模式。企业成功之秘诀，在于其企业文化特色的独特性与唯一性，即不可复制性，只有这种不可复制性才能形成企业的核心竞争力。

创新是一切文化发展的本质特征。在借鉴西方企业文化的有益经验，继承历史文化传统之后，要善于总结经验，探索创新，这样才能适应不断变化的新形势，才能创造出优秀的社会主义企业文化。尤其在当今，企业文化建设要不断地吸收、容纳社会历史进程中的各种新的文化要素，不断融汇现代科学与教育的新内涵，形成具有现代意识、现代内容的新企业文化。在社会主义市场经济条件下，要将商品意识、独立意识、平等意识、竞争意识、民主意识、法制观念等思想文化意识注入企业文化建设中，使企业生产经营获得蓬勃生机和新的精神力量。一个不重视创新的企业，是一个没有竞争力的企业，是一个缺乏活力的企业，是一个没有前途的企业。

在现代企业中，要充分体现出以人为本的核心理念。基于此，企业必须充分发挥人力资源的作用，加大培训工作力度，培养和造就宠大的企业经营者队伍，培养和造就具有开拓创新精神的科技人才队伍，培养和造就有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，而这些方面中，最为关键的是造就大批的高素质的企业经营者。

企业家在一定程度上是企业文化的代表，他在企业文化中起着设计、组织、概括、示范、引导、凝聚、传播的作用，这种起主导的作用，他人是不可能代替的。按照沙因的观点，领导者所要做的最重要的事情就是创建和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。培养优秀的现代企业文化，就是要培育和造就一批具有良好思想，文化，技术，管理素质，以及具有开拓创新精神的企业家队伍，才能加快现代企业文化生成、发育及升华、丰富的过程，才能使形成的文化产生应有的导向、激励、辐射作用，以独特的形象、优秀的文化魅力，对其他企业乃至整个社会产生良性的影响。

我国传统计划经济体制下的传统企业文化具有三大特征，一是作为思想政治工作的工具，二是以“职工是企业的主人”为核心，三是作为丰富企业职工业余生活的一种手段，其历史局限性显而易见，根本不可能称之为现代企业文化,它实际上是用来解释说明职工和工人阶级的政治地位，与企业管理无关，这与现代企业文化理论有着根本矛盾。

现代企业文化理论是以“人”为管理的出发点，以人为本，以企业群体价值理念和行为取向的共识为核心。在现代企业制度下，由于建立了业主产权制度、法人产权制度，企业产权清晰，遵循现代雇佣制，企业员工与企业之间，业主与经理人之间关系清楚，权责明确，这就为企业文化管理的实践提供了可能，为具有个性的企业文化建设提供了可能。只有这样，才能建设业主认可的，以企业家（经理人）为主体的，企业员工广泛参与的企业文化，因此，建设“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，才能加快建立优秀的有中国特色的企业文化。我们欣然地看到在我国企业文化第二次浪潮中，越来越多的企业家已经感受到企业文化的力量，他们开始重新审视自身的企业文化系统并做出否定、创新的抉择，向着如何在中西方企业文化兼容并蓄的基础上发展中国特色企业文化模式发展，并且更重视以定性为主定量为辅的研究方法。我们的企业对待企业文化的态度正在跃升，我们的企业文化研究者以及实际操作者们正在致力于如何使企业文化深入人心，如何使企业文化变得更实在，更有用，并且已经取得了很大的突破。我们相信，不管多遥远，只要我国企业找对路，找好路，伴随我国经济振兴的企业文化繁荣应该指日可待。

参考文献] [1] 特雷斯·E·迪尔，阿伦·A·肯尼迪．企业文化－现代企业的精神支柱[M]．上海：上海科学技术文献出版社，1989．

[2] 张德，刘冀生．中国企业文化－现在与未来[M]．北京：中国商业出版社，1991． [3] 范周．企业文化导论[M]．北京：世界知识出版社，1991． [4] 约翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特．企业文化与经营业绩[M]．北京：华夏出版社，1997． [5] 罗长海．企业文化学[M]．北京：中国人民大学出版社，1999．

[6] 张德，吴剑平．企业文化与CI策划[M]．北京：清华大学出版社，2000． [7] 刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2001． [8] 范喜贵．无形·有形－企业文化：管理的第四阶段[M]．北京：经济科学出版社，2002． [9] 刘啸武．传统价值观、现代人力资源管理与我国企业文化建设[J]．经济管理，2002，11，第21-23页．

[10] 孙效增．我国塑造和发展企业文化的思考[J]．市场周刊·财经论坛，2003，3，第34-36页．

[11] 周晓虹．我国企业文化塑造面临的障碍[J]．南京林业大学学报，2003，3，第45-48页． [12] 戴维·S·博扎克，特里·皮尔斯．激情：创造激情四射的企业[M]．北京：中国社会科学出版社，2004．

《辞海》，上海辞书出版社1999年版

[美]约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社1997版

第五篇：知识产权塑造企业文化

知识产权塑造企业文化

摘要：改革开放30年来,我国知识产权事业取得举世瞩目的成就,法律制度不断完善,执法体系逐步健全,得到了世界各国及国际组织的认可。但是,我国知识产权事业的发展与经济社会发展的内在需求还不相适应,知识产权文化比较薄弱的状况还没有从根本上得到改变。从企业层面看,我国企业知识产权意识的淡薄在一定程度上导致了企业竞争力低下。作为企业的一项重要的无形资产,知识产权在企业形成市场支配地位的过程中具有举足轻重的作用。企业获得了一项知识产权,也就意味着取得了受法律保护的特定市场。目前,由于缺乏具有自主知识产权的核心技术,我国企业真正拥有核心竞争力并形成持续竞争优势的甚少。知识产权意识的淡薄、对知识产权战略的忽视,已经成为我国企业核心竞争力培育的重要制约因素之一。

关键字：企业文化建设知识产权

随着经济全球化的进程不断加快，我国要在这样的环境下改革开放，不实行知识产权制度是不可能的。我们面临的问题，不是要不要实行知识产权制度，而是如何运用知识产权制度。特别是科学发展观的提出与创新型国家的战略目标确立之后,关于知识产权的讨论更加丰富和深入,曾经未被充分重视的“知识产权文化”开始浮出水面,渐渐成为一个热门议题。

知识产权文化是指关于知识产权的社会意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。包括:制度形态的知识产权文化,也就是知识产权的制度体系;观念形态的知识产权文化,其实质是对知识产权的认知与认同的状态和程度。知识产权文化本质上是一种“法律文化”,奉行权利本位并藉此建立利益激励机制,其核心内容是崇尚创新、尊重知识的价值理念。

企业是市场竞争的主体,企业要想在竞争中独占鳖头,就要有核心竞争力,温家宝总理在2009年3月5日的政府工作报告中指出,核心竞争力就是知识产权,是专利,是标准。为此,企业要构建企业知识产权文化,提高企业员工的知识产权意识,对企业的知识产权进行有效的管理和保护,创建一种创新的氛围,使企业在激烈的市场竞争中始终处于战略优势。面临新世纪知识经济的挑战,面对我国“入世”后的新形势,不善于利用知识产权战略,忽视企业知识产权文化建设的这种局面如不迅速改变,我国的企业将难以在未来的激烈市场竞争中立足。国外无数优秀企业的实践证明,知识产权是市场竞争的利器,企业知识产权文化建设已成为我国企业不可回避的一个十分紧迫而重要的课题。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工 1

在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。当然文化应该是慢慢的形成，然后，总结出来的，是绝对讲不出来的，是日积月累慢慢沉淀出来的。企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。有专家把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段，约在十八世纪中叶到二十世纪初，最大的特点是人治，靠最高层个人的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段，约在二十世纪初到八十年代，最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段，在二十世纪八十年代初，文化管理的理念开始进入企业，最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

知识产权文化是一种新型文化，同其他文化范畴一样，具有普遍性的价值观，又有各个企业的传统价值观念，是一种新经济形势下社会发展的共同需要。企业知识产权文化是在继承了企业优秀的传统文化、吸纳了其他先进企业的文明成果的基础上，在建设创新型企业、能使企业调动各种力量、促进企业发展的价值观念、行为规范、制度规则和等物质和精神财富的总和。企业知识产权文化的内在结构由主要由两个方面构成，一方面使广大干部职工获得对知识产权的认知，并影响自己的意识和行为，另外第二方面是制度方面的知识产权文化，涉及了知识产权法律法规、政策、管理制度等，知识产权制度涉及的法律关系和客体是与“文化”衔接最紧密的。

企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用。通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。美国学者约翰〃赫斯克特认为“企业文化是一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观和经营实践，是指企业中各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的一种共同的文化现象”。显而易见，企业知识产权活动实施，一个重要的条件是企业成员对知识产权文化的认同，也就是使知识产权工作成为从决策者到管理层，从工程师到普通员工的共同意识和自觉行动。从这个意义上说，制定和实施企业知识产权规划乃至知识产权战略实际上是在创建一个企业的“知识产权文化”，并最终使知识产权的意识、战略思想以及知识产权的管理体制融合为企业文化的一个重要组成部分。

加强知识产权文化建设，就是通过知识产权体系、制度规则和价值观念，使“崇尚创新精神，尊重知识产权”成为企业员工的意识和道德准则，逐步形成有利于推动自主创新和拥有自主知识产权、尊重和保护知识产权的氛围和良好环境，促进良好的知识产权秩序的形成，对此，具体应注意以下几点。

一是坚持以科学发展观为指导。培育知识产权文化是一件全新的事情，可借鉴的相关经验相对缺乏。因此，培育和发展知识产权文化应坚持科学发展观，坚持扬弃观念，遵循企业的知识产权、经济、科技发展的实际，充分认识本企业经济、科技发展状况，把握发展阶段的新变化、新要求，大力推进科学发展理念、科学发展思路、科学发展模式，培育形成具有企业特色的知识产权文化。

二是坚持将企业作为知识产权文化建设的主体。企业是知识产权创造、运用、保护和管理的主体，显然也是知识产权文化建设的主体。当今世界已经进入没有知识产权就没有市场空间的知识产权文化生存时代，知识产权文化作为一种激励创新文化、诚实守信文化，是企业知识产权制度的核心内涵。各级知识产权管理部门要加强企业知识产权文化建设现状研究，总结典型经验，形成指导意见，明确推进措施，指导企业加强知识产权文化建设，使企业成为知识产权文化建设主体。

三是坚持与实施知识产权战略一同推进。知识产权文化主要包括制度文化和观念文化，观念文化伴随制度文化产生和发展，两者相互作用，形成知识产权文化的统一体，共同推动知识产权事业的发展。为此要抓住机遇，正确认识知识产权文化建设与实施知识产权战略的关系，从战略的高度，加强知识产权文化理念的宣传、教育，积极培育和大力弘扬知识产权文化。用知识产权文化推进知识产权战略实施，用知识产权战略实施的成果丰富知识产权文化内涵，使“创造知识产权、尊重知识产权、保护知识产权”的文化，成为社会群体思维方式和评价体系的重要构成部分，最大程度上推进知识产权文化成为社会公众的自愿行为。

知识产权文化与我国目前我国许多企业文化的冲突是在我国推行和谐知识产权秩序必须克服的阻力, 但文化冲突也是文化发展的重要动力, 其结果是使冲突的文化走向整合。基于此, 在中国企业创建知识产权文化必须采取有针对性的措施。

(一)营造知识产权经营理念

企业知识产权战略是一个完整的体系, 包括战略思想、战略目标、战略原则、战略内容以及组织机构、人才、业务流程及系统等, 并外在表现为企业知识产权特别是专利的创造、管理及运用能力。企业高层和员工对知识产权战略的文化认同是实施知识产权战略一个非常重要的条件。因此, 企业应当通过课程培训、案例讨论等学习方式, 或定期参与、跨部门团队交流合作等实务训练形式,通过与知识产权专家的讨论、对案例的观察思考, 使企业各部门工作人员的业务规范和习惯逐渐受

到企业知识产权价值观、知识产权经营理念和管理体系的影响。只有让企业所有的员工都形成关注知识产权的习惯, 让知识产权经营理念落实成为企业各部门业务中的规范和制度,知识产权战略才会顺利实施并取得实效。从这个意义上说, 规划和实施企业知识产权战略实际上亦是在创建一个企业的“知识产权文化”, 并最终使知识产权的意识、战略思想以及知识产权的管理体制融合为企业文化的一个重要组成部分, 从而改变旧企业文化的形态。

(二)树立全面、理性的权利观

如前所言, 企业价值取向扭曲, 权利意识不强。可通过两条途径来矫正: 一是主动追求权利的习惯养成。目前, 公众对权利意识普遍具有被动性和虚无性, 从而使知识产权法律制度就陷入了泥潭。故企业应该主动创新并寻求知识产权保护和救济将非常有利于知识产权制度的在企业正常运行, 从而形成良性的知识产权文化;二是对企业员工进行全面的权利观念的培育。大众对有形财产权利的尊重已经成为企业文化中的一个重要构成, 但对受到现代知识产权制度庇护的无形财产所产生的知识产权在传统的权利意识中并没有他们的位臵。因此, 企业树立全面的理性的权利观念, 尤其是知识产权意识是我国知识产权文化建设中一个长期的任务。

(三)倡导创新至上的能本管理

能本管理是以人的能力作为管理的对象和管理的核心, 提倡能力本位的价值观。“能本管理”不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能。企业文化倡导“创新至上”的能本管理, 一方面把科技与人才放到突出位臵, 重视人才的引进和再教育, 在提升人的能力方面加大投入, 营造能力至上的文化氛围的;另一方面引导员工认同企业知识产权战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度), 为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持, 创造良好的工作氛围以提升员工对企业的智力投入。通过构建有利于调动企业员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配臵、增进组织内部各成员的有效沟通, 让人力资本的效用最大化, 从而创造出更多拥有独立知识产权的产品。

(四)倡导开放、交流的创新文化氛围

知识产权文化的本质和功能在于制度创新和促进传播与交流。文化是对话, 是交流思想和经验, 是对其他价值观念和传统的鉴赏;否则文化将在孤立中消亡。著名管理学家彼得.德鲁克特别强调, 创新的基本策略是有计划、有系统地放弃老产品、放弃正在过时的东西。企业不要为保护过去的东

西花费时间、人力、物力和资金。《追求卓越》的作者托马斯〃彼得斯指出, 企业的领导必须对未来的发展具有远大的抱负, 并使企业的价值观念和气氛有利于支持创新。成绩卓越的公司能够创造一种内容丰富、道德高尚、且为大众接受的文化准则, 一种紧密相连的环境结构, 使职工们情绪饱满、互相适应和协调一致。企业文化的构筑与建设是一个系统工程, 处于当今的信息时代, 企业管理者有必要从知识产权建构的角度, 重新对环境、组织和个人问题进行思考, 准确、有效地沟通与交流有利于提高组织整体效能,起到“1+1>2”的效果。尤其当企业陷入知识产权纠纷时, 更应在“平等、民主、自由、开放”的气氛中, 对已存在的问题进行批判创新, 以更加完美的姿态迎接经济全球化的挑战。因而, 企业文化在开放和交流中优胜劣汰、在创新和传播中吐故纳新, 这对我国企业知识产权文化的积累和提升将大有裨益。

世界正在由工业经济向知识转变，我们只有通过学会运用知识产权制度，避害趋利，使之服务于我国的发展，最终实现由知识产权弱国向知识产权强国的转变，才能在知识经济时代实现中华民族的复兴。

参考文献：

1.王兵：《知识产权基础教程》（第二版）北京：清华大学出版社 2010.9

2.董炳：技术创新法律保障制度研究[M].北京: 知识产权出版社, 2006.3.刘月娥.知识产权保护与技术创新[M].北京：知识产权出版社, 2002.4.邓慧：“知识产权文化与企业文化建设的思考”，《电子知识产权》2008 年第4 期