(8)打造学习型员工,塑造企业能量之源2011.2.14

第一篇：(8)打造学习型员工,塑造企业能量之源2011.2.14

打造学习型员工，塑造企业能量之源

随着经济与技术的发展，各种新知识、新技术、新思想等层出不穷，社会的思想文化、人们的审美趣味也不断地变迁。这也就意味着，消费者的购买心理也将会变化，企业产品消费群就有了消失或者流失的危险，企业必须重新研究市场与消费者，创造或变革产品与服务，从而适应新的市场环境。我们知道，企业任何的调整与变革都是以原有企业员工知识的扩容与能力结构的更新为前提的。所以企业间的竞争最终体现为人才的竞争，而确切地说，是人才所具备的知识与能力的竞争。面对变化不定的世界，企业员工必须不断地了解新事物，熟悉新领域、掌握新方式，才能获取再一次的成功。而所有这一切都是以员工的不断学习与进步为基础。只有打造学习型员工，企业才能获取梦寐以求的市场竞争优势。

打造学习型员工，使员工具备学习求进的思想，就必须改变员工的安于现实、不求进取的现状。目前来看，由于市场变化对岗位要求变化的传感较慢，尤其是对内部管理岗位，所以企业员工很难在短时间内产生知识与能力的危机感，进而感知到学习的必须性。大部分员工习惯于目前的工作方式，不思思考与创新，缺乏学习动机与习惯。所以企业要想打造学习型员工，必须进行整体考虑，从而激活员工学习的欲望，创造企业前进的力量。

确定真实需要，明确员工定位

企业要有真正培养学习型人员的愿望，只有如此才能承担较长时间和较大的投资压力。培养学习型人才是一项长期的工作，这将增大管理成本与运营成本。企业需要投入资金、人员、时间等，同时还要承担某些人才流失的损失。所以，企业需要有勇气与魄力，实力与智慧来承担此项工作。如果不是衷心地想培养学习型人才，而只是短暂地想做一场“管理秀”，那注定只能失败。不过如果真的能够实现这一愿望，将员工培养成学习型人才，而企业成为学习型组织，那么企业也将受益匪浅，获得强劲的发展动力。

当企业确认了培养学习型人才这一真实需求，企业接下来就应该明确地为员工明确定位。企业要根据市场需求与企业现状，以及未来企业对人才的要求，对员工提出知识与技能的期望，并确保每一名员工对此都是清晰明确的。在此，企业可根据岗位制定各岗位的标准，提高岗位的任职条件，提高岗位的知识与能力

要求，使员工看到自身的差距，从而产生内在的危机感，进而产生学习的动机与压力。在此需要强调的是，企业必须让员工明确岗位的新标准，并清晰地认识到自身知识与能力与企业期望之间差距。面对自视甚高、眼高手低的员工，则可以通过技术比拼、等级考试、实操训练等各种方式使其认识到自己的局限，从而产生学习进步的动机。

明确学习理念，营造学习氛围

打造学习型员工，企业应确定科学的学习理念。企业可以倡导工作中学习、终生学习、全员学习等理念，企业员工应该认识到，学习不仅仅是谋生的手段，还是一种工作方式，是一种生活态度，是一种行为习惯，还是一种人生的境界。人生就是不断丰富自我，提升自我，发挥能力，创造价值的过程。要将学习提升到人生的高度。员工应坚持学习工作需要的知识与技能，生活需要的常识与技巧等，从而提升个人综合素质。所以，要有科学的学习理念激励员工的学习行为，引导员工的学习生活。

为了营造学习的氛围，企业可以开展人生与学习的大讨论，开展工作能力与学习的大讨论，并其中积极引导思想舆论的导向，将“学习”通过各种不同的渠道深入到员工的内心，从而使员工认识到学习对于个人生活与工作，个人水平与人生质量的重要影响作用。为了更好地营造学习的氛围，企业可以制作各种学习的图片与视频，进行广泛的宣传与教育，并可以通过知识竞赛、技能比拼、设立学习交流会等方式营造了学习的氛围，同时使大家获得学习的快乐。

提供学习的平台，整合学习资源

为了更好地促进员工学习，企业可以整理各种学习资源。企业可以在内部组建企业学习团组，设立学习专题，提供专项研究基本，立项研究，激励员工更好地开展钻研性的学习。在组织体系上，可以建立技术公关小组、管理难题解决小组等，从而使员工在工作中学习，在学习中工作，将学习与企业工作紧密结合起来，使学习直接发挥价值，降成本增效益。

另外，企业可以整合资源组建企业培训机构，如企业培训中心、企业大学，进而全面而系统地对员工加以培训。同时，可以开辟网络教育资源，将各种视频、音频等学习资料集中收集，并向员工开放。建立各种图书室、阅览室等，适当地开辟企业藏书，音频、视频库电子资料库等。企业还可以借助外部培训力量，如

与大学、培训机构等合作，共同培训专业技术人才与各层级的管理人才，从而促进员工的知识与能力的提升，促进企业工作的开展。

人事制度保障，提供物质激励

为了更好让员工看到学习的好处，企业可以考虑调整人事制度，在对员工的考核与薪资政策中，可以将员工的学习与成长纳入考核的指标，如参加培训次数与考核分数，内部讲课数量与质量，学位的高低等，将此作为员工考核与薪资调整的重要考虑因素。企业考核什么，员工就会注重什么，若企业将员工学习与能力的提升作为重要的考核标准，员工自然会将学习与能力提升看做是十分重要的事情。

值得注意的是，企业培养学习型人才的目的最终还是为了提升经营的业绩，保证企业的长期快速可持续发展。企业必须是讲究实效，创造利润的组织，如果塑造学习型员工的努力偏离了这一前提，企业的学习型人才就只会成为企业的成本。所以，在进行考核时，要注重其学习能力与实际价值创造能力之间的平衡，在薪资政策中，要注重学历的高低与创造价值之间的平衡。从而将学习与发挥，能力提升与价值创造结合起来，如此才能培养出真正适合企业发展需要的学习型人才。

塑造榜样激励，发挥典范的作用

在塑造学习型人才工作过程中，企业应注意对先进典型人物的塑造与宣传，发挥榜样的力量，将学习型人才真实地展现在员工的面前，将他们的学习成长经历与价值的创造生动而形象地呈现在员工的面前，从而增强说服力。

在这学习型人才典范的行列里，可以包括三种类型，第一类型是企业领导，第二种类型是企业员工，第三种类型是企业外人士。

企业领导在企业内的地位与权威，使其具有天然的榜样力量。企业领导的言行举止都会被放大，成为员工模仿学习的对象。企业领导重视的东西，企业的员工也自然会十分重视，所以，企业的领导如果注重自我的学习与提升，注重学以致用，带领企业走向成功，企业的员工自然会跟随企业领袖的步伐，一起迈向学习的大道上。

企业普通员工作为员工中的一员，他与其他人的差异性较小，其学习与成功的经历因其易模仿性，反而具有更强的激励性。所以树立员工典型也更具有实

在的意义。另外，选择企业外部的成功人士的学习与成功经历，要注意其与本企业行业的相似性，工作的相似性，从而提高以模仿性，缩短其与员工的心理距离，从而激发学习与能力提升的欲望。

学习型员工将成为企业最重要的资产，并发挥越来越重要的作用，这将成为企业发展的能量之源。尤其是对于企业中高层管理岗位来说，企业自己培养起来的管理者具有天然的优势，具有更大的忠诚与奉献的热情，能为更彻底地为企业贡献自身力量。所以企业要注重学习型员工，要进行科学而系统地规划与实施，从而使员工成为热爱学习，追求进步，创造价值，促进企业发展的人。

第二篇：加强人力资源管理塑造学习型企业

加强人力资源管理塑造学习型企业 在人生的悠悠岁月中，在人类的漫长的历史长河中，多少企业的成败，多少国家的兴衰，纠其原因当然是多种多样的。但是管理是否得当，总是不可回避的重要原因。对国家、对企业、对个人管理无处不在，无时不在。管理即是成功的要素，也是失败的根源。企业管理是一个十分复杂的过程，它离不开经济、哲学、社会、历史、数学、人的心理学等等。但是一切管理的核心都是管人。

企业的发展在于管理，管理的核心就是人的问题。人是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源的重要性，它被经济学家称为第一资源，被企业家称为企业最重要的资产。人力资源不同于其它企业资源，若想加强人力资源的管理必须从人力资源的特征出发寻找人力资源管理的方法。首先，人力资源具有能动性，唯一能起到创造作用的因素。人具有思想，思想决定处理问题的态度，处理问题的态度决定了处理的结果。人能够自我强化、选择职业和积极劳动，也能够消极劳动，对付了事。其次，人力资源具有两重性。人即是生产者又是消费者。人力资源是生产力，同时又是生产成本支出的重要部分。第三，人力资源具有时效性。每个企业的职工都以不同的方式进行着新陈代谢。同时今天的人才不一定是明天人才。知识具有时效性，新技术具有时效性，同样人力资源也具有时效性。第四，人力资源具有再生性。人力资源能够实现自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。加强学习与培训，保证职工队伍的知识更新与丰富，对人力资源的投资是经济比最高的投资。第五，人力资

源具有社会性。人力资源管理要注重团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。这需要形成企业自己的精神，形成具有吸引力和凝聚力的企业文化。现代管理的中心任务是对人的管理，在一定意义上说管理就是管人。

现代管理是以人为中心的人本管理。从管理先驱罗伯特-欧文开始到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理模式也发生了多次变化。管理模式大致可分为传统/等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式组织的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。在系统模式下，管理的侧重点又发生了较大变化，此时的管理注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。当今人本主义管理模式强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。管理的基本任务是对资源的有效配置。合理有效地配置好、使用好人力资源与其它资源共同产生更大的效益，是人力资源管理的一个基本出发点。也可以讲管理是通过它人把事干好，就是要组织中所有的人，朝着统一的组织战略目标而作出努力。

人力资源开发与管理需要处理好的首要问题就是人与事匹配，做

到事得其才、人尽其用、有效使用。“只有经得起绩效考验的人，才是可予提升的人。”这应该是一条用人的铁则。其次、人力资源管理要做到人的需求与工作报酬的匹配，尽量做到酬适其需、人尽其力。第三，人力资源的搭配与分配，人与人的合作要形成互补凝聚，共赴成功的精神，强调团队精神。最后工作与工作的协调合作要达到权责有序，灵柔高效，发挥企业管理团体的整体功能。以上是人力资源管理要处理好的四个方面，现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为某个人力资源开发与管理专责人员的责任。人才是企业最宝贵的财富与资源，因此吸引、保留、激励并开发人才，便是现代人力资源管理的主要目的。但是今天的人才也可能在一段时间后，就不在是企业的人才，因为当今的世界知识飞速发展，技能、知识、高新技术产品的实效性越来越突出，这就使人力资源的实效性显得十分突出。21世纪的经济被成为知识经济，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业的第三大“战略资源”。形成学习型企业，是企业生存发展的必要条件。学习性企业是人力资源（作为企业的第一资源）的开发，是人力资源自身再生和发展。松下幸之助有一句名言：“教育训练很贵，但是不会做更贵，高境界是使组织需求的人才能够适时、适才、适量、适质的得到供应，否则无事不成。”学习型企业的教育不一定局限于实施正规或某些固定的教育方式。例如让职工实行岗位轮换，鼓励职工参加在职人员教育，举办专题讲座或技术研讨会，鼓励职工争取各种专业协会的成员资格，邀请或租借其它单位职工到我局一些部门工作一段时间，或派我局职工到其它企业工作一段

时间（要求他们在此期间内取得看得见，摸得着的成绩），派大量职工取参加某个行业（电力行业）的展览等，都是提高职工素质的手段。值得一提的是管理人员的培训。管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员来说也是非常重要的。通过培训不仅可直接丰富个人的知识，增强个人素质，提高个人技能，而且可以辨别个人的发展潜力，培训后有更多的机会被分配更重要的工作。由于培训为每个人的发展提供了更美好的前景，一定程度上增强了保障，增加了管理人员在职业方面的安全感。管理队伍的稳定与组织的培训工作是相互促进的。一方面培训提供了个人发展的机会，减少管理人员的离职；另一方面，管理干部的稳定又能促进企业放心的对人力资源的投资，使企业舍得花钱培训，而不需要担心为别人做嫁衣。学习型企业学习都应学习些什么。知识是无边的海洋，人的一生是短暂的。学习型企业的职工要首先学习自身业务。现代企业在生产中广泛的应用先进的科学技术。管理者和职工必须掌握与企业生产经营有关的科技知识，这些知识有的在学校中获得，但大部分在工作中不断的补充和更新，因为随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速的陈旧和老化。专业对口的大学生学到的知识仅为实际工作的10%，其余90%需要在工作以后补充。为了使企业跟得上社会进步，技术进步的步伐，就必须通过培训、学习来及时补充和更新职工的科学、文化、技术知识。其次企业要对职工进行企业文化、价值观念、行为基本准则的培训，改变职工的工作态度。职工的思想上应接受企业文化、接受组织价值观，按组织中普遍的行为准则来工作，与企业

组织同化。人力资源管理与创造学习型企业的针对核心都是人，企业因人而兴，失人而“止”。企业要将形成企业发展的人力资源战略做为企业发展的一相基础工作，建立学习型组织是企业保持企业发展活力、创新力和战斗力的灵魂。

第三篇：浅谈建筑企业如何打造学习型企业

浅谈建筑企业如何打造学习型企业

江苏扬建集团有限公司党委曹德荣

关于企业寿命的研究无情地揭示，一般企业由盛而衰的平均寿命仅为40年左右，不足人类寿命的一半。在信息化时代，市场变化更是瞬息万变，因而这种企业界的“新陈代谢”也就表现得更为明显。企业要打破这种宿命，只有不断创新、不断超越，永远比自己的竞争对手学习得更快；这样的企业，也就是通常所说的“学习型企业”。

学习型企业源生于学习型组织，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，通过建立有效的学习机制，使企业内部形成“学习→持续改进→建立持久的竞争优势”的良性循环，加速企业战略目标的实现。

一、建筑企业打造学习型企业的必要性与紧迫性。

如果将建筑市场比喻成一个适者生存的“丛林”的话，那么学习能力越强的企业无疑将“进化”得越快，最终上升到“食物链”的顶端；而那些职工水平、技能相对较低，科技推广、提高不快的企业，则将下滑到“食物链”的底层处处被动。因此，尽快打造学习型企业，是建筑企业生存于市场的必然抉择。

建筑科技的不断创新要求尽快打造学习型企业。尽管许多建筑企业每年都在引进人才，但工程建筑是一门实践性很强的学科，而且新技术、新材料的推广应用可谓日新月异，“学历≠能力”、“文凭≠水平”在这里得到了最普遍的诠释；许多企业之所以在用人时屡屡陷于绝对有余、相对不足的窘境，与他们没有或很少组织所引进人才进行有目的、有计划、有步骤的继续学习大有关联。应该说，对于选择建筑企业的大学生们来说，高校毕业仅仅是具备了一定的学习能力，真正的“学习”在进入企业后才刚刚拉开帷幕。能不能组织员工开展有效的团队学习、确保自身的市场竞争能力与时俱进甚至快人一拍，是不同企业兴衰成败的一个分水岭。

成本竞争的冲击加剧要求尽快打造学习型企业。在当前及今后较长

1一段时期内，较低的工程报价仍然是建筑企业参与市场竞争时最有力的武器；而报价的降低，来自于企业管理效能的不断提升，后者又离不开员工整体素质的不断提升。三者环环相扣，缺一不可。很难想象一个员工素质差强人意且做不到逐步提高的企业，会有高效能、低成本的内部管理，会有能力承受不断加剧的价格竞争，会有能力保持企业持续、稳定的发展。而员工素质的整体提升，最有效的途径就是学习型企业的建设。

施工企业核心竞争力的培育要求尽快打造学习型企业。建筑市场的竞争之所以如此激烈，除了市场任务相对紧缺而外，与众多建筑企业竞争能力的“同质化”大有关联——如果一个企业施工能力的范围所及仅限于一般同行都能承担的“大路货”的话，那么它就不可能有效避开恶性竞争。而要想培育出与众不同的专业特长或综合能力，则必须借助于长期、有效、目标明确（共同愿景）的团队学习。

产业结构的必要调整要求尽快打造学习型企业。传统建筑市场的僧多粥少是所有建筑企业都无法回避的一个严峻现实。在此情况下，许多具有一定规模的企业选择了依托主业多元发展的战略。但是，“隔行如隔山”，仅以与建筑业关系最为密切的产业之一房地产行业为例，其策划、运作、营销等环节就迥异于建筑行业，不通过有效的团队学习使全体从业人员尽快掌握其中要领，又怎能确保新产业的成功开发？对于规模企业来说，多元发展、优化产业结构是一种明智的选择；而着力打造学习型企业，则是成功实现多元发展的必要保证。

二、建筑企业如何结合自身特点打造学习型企业。

打造学习型企业是一项系统、全面、长期的工程。结合建筑业的行业特点，笔者认为，建筑企业打造学习型企业可以从如下几个方面着手：

以战略定位与分工特点相结合，面向不同层次员工建立不同层次的“共同愿景”。“共同愿景”是团队学习的焦点与能量；当人们致力于实现共同深切关注的愿想时，才会拥有共同的使命感，进而产生创造性

学习。对于建筑企业来说，由于管理层与劳务层的普遍分离，“共同愿景”的确立也应当因人制宜各有侧重。从整体上来看，企业的“共同愿景”应当让所有的员工对企业的未来发展充满信心，并明确感受到个人学习提高、企业发展壮大、个人利益增加三者之间的直接关联。从具体方面来看，对于各级经营、生产负责人以及项目经理等核心群体来说，“共同愿景”应侧重于建立均衡的利益分配机制，使企业整体利益与二级、三级经济组织及其负责人的利益在最大程度上达成一致，从而最大限度地调动核心群体人员学习、提高自身水平与能力的积极性。对于一般的管理人员来说，“共同愿景”应侧重于营造一种公平、有序的竞争环境，使每一位员工都能看到学与不学、学得多与学得少、学得深入与学得一般都是与个人的发展前途明显成正比例关系的，这样才能从根本上激发大家学习、创造的热情。而对于操作层人员来说，“共同愿景”应侧重于建立择优汰劣、优质优价的用工机制，使高素质的施工队组不但有相对较高的收益，而且能与企业建立起长期、稳定的合作关系，并且在劳保、福利等方面也能随着合作周期的延长得到更多的保障，这样才能促动他们自觉、主动地学习掌握各种新工艺、新规范、新流程，不断提高队组的整体操作水平与综合作战能力。

义无反顾地支持、鼓励员工学习提高，以员工个体的“自我超越”推动企业整体的“自我超越”。企业整体对于学习的意愿与能力，基于作为个体的员工对于学习的意愿与能力；因此，企业应正确树立个人成长对于企业自身从根本上非常有益的理念，发动、引导、鼓励、员工加强学习，并尽可能地为他们创造各种便利条件。那种看到员工积极自学就害怕其跳槽的想法是肤浅和消极的——如果一个企业凝聚力涣散，不能让员工对其发展前景抱有较强信心，那么人才的流失将势成必然，无谓的阻挠毫无意义。而一个对自身发展充满自信的企业，则应当以开阔的视野、包容的心态正确对待在员工整体素质提高过程中必然出现的人才流动现象，在反思中不断完善内部机制，对员工们的学习活动始终如一

地积极加以有序组织、鼓励引导，全力提供支持个人发展的组织环境，从而不断提高自身的凝聚力，使每个员工在工作、学习中都能全身心投入、不断创造和超越，最终通过一个个个体的“自我超越”为企业实现整体上的自我超越奠定厚实的人才基础。

以紧跟时代的思想教育和科学的管理机制相结合，着力培育出适应市场、积极竞争的员工“心智模式”。特别是在那些成立较久、改制尚未成功的企业当中，一些企业员工的心态、观念往往还停留在计划经济时期，与时代要求、市场形势格格不入，从而成为企业改制、改革过程中的最大障碍。对此，一方面，企业应当保持并发扬老企业在思想政治工作方面的传统优势，不断宣传、强调现代企业的制度特点和管理要求，不断强化“今天不学习、明天遭淘汰”的危机教育，另一方面还应当以 “尊重知识、尊重人才”的具体举措和“奖优罚劣、优胜劣汰”的科学机制鼓舞员工或触动员工；从而使全体员工明确认识到，无论是社会对企业竞争力的要求还是企业对各个岗位的任职要求，都是随着时代进步而不断提高的——企业如果不能在不断的学习中保持与时俱进必将被市场淘汰，个人如果不能在不断的学习中保持与时俱进则必将被企业淘汰。只有当这样的观念深入人心时，企业所倡导的打造学习型企业的活动才能得到员工们发自内心、持久不衰的积极响应。

以岗位当前需要和发展趋势为导向，分层次、分专业有的放矢组织团队学习。针对专业分工日趋加强的行业特点，建筑企业打造学习型企业，必须目标明确、有的放矢、各有侧重。针对不同层次的人员及其专业特点、发展需求，企业可以建立脱产培训与在岗学习相结合、资质培训与技能教育相结合、学历深造与实践培养相结合、企业送培与自我学习相结合等多层次、多渠道的员工素质培训体系，使每个人都能在企业的学习序列中找准自己的位置，不断提高自我，从而具备为企业发展目标而共同努力的从业素质和岗位能力。在此过程中，企业一方面要立足现实需求强调学习活动的投入产出效能，将有限的人力、物力、财力用

在刀刃上，确保各项学习活动的开展都能直接或间接地促动企业生产力水平的提高；另一方面也要结合战略定位强调前瞻，对那些虽一时不能立竿见影但今后必将提高企业核心竞争力或为发展新兴产业夯实人才基础的学习培训予以重点支持。

以项目部为“团队学习”的重中之重，为打造核心竞争力夯实基础。项目部是建筑企业的核心生产单位，是企业市场竞争的前哨、成本控制的中心、经济效益的源头；以项目部为“团队学习”的重中之重，是建筑企业打造学习型企业的题中应有之义。

对于建筑企业来说，只要项目具有一定规模，项目部成员往往都是吃住在现场，无论是学习、工作或生活，都成为一个相对固定的整体，这对于开展“团队学习”具有各种先天的便利。一方面，企业可以以项目部为单位，普遍成立新技术应用攻关小组、QC小组等群众性组织，落实挂钩奖励措施或提供科研经费，广泛激发业务骨干的学习、研究热情。另一方面，企业还可以通过对项目经济责任的落实，使所有项目部成员在经济利益融为一体的基础上彻底跳出“小我”的圈子，克服封闭意识和防备心理，进一步加强相互间的学习与合作，真正形成有效的共同思维和“1+1>2”的团队效应。

三、打造学习型企业过程中应注意的几个问题。

打造学习型企业不是赶时髦、喊口号，也不是为了挣面子、图好听。在此过程中，企业应当本着求实的态度和辩证的眼光，注意处理好如下几个问题：

不能只管文凭 “升级”而罔顾实际效用。有文凭不等于有水平，文凭不高也不等于岗位履职能力不足，这样的道理绝大多数人都能明白。但在现实当中，由于一些企业在分配机制方面仍是重教条而不重实际，过分看重文凭以及与文凭相关联的职称，致使一些在实际工作中已独当一面的骨干并不一定能获得相对较高的报酬；而为了让这些骨干“名正言顺”的提高待遇，企业反过来又花钱让他们去参加一些只要点点卯、抄抄书就能“毕业”的学历深造活动（注：笔者并不反对办学质量有保障的的学历深造）。这样的“学习”往往花费颇多，但对提高个人能力与水平并无多大助益，对企业来说既是自欺其人也是劳民伤财。要根除此弊也不难，只要在用人、分配上一切以当事人的实际水平与能力为考量就可以了。

不能纯粹务虚，也不能放松政治学习与思想道德引导。那种将“学习”等同于以会议落实会议、以乐此不疲地传达各种红头文件为“学习”主要形式的 “传统”当然需要进行扬弃；但是，其中重视思想引导的合理部分则无论何时都应始终予以保留。那种纠枉过正、过分“迷信”机制的作用，以为改制、改革“一改就灵”，思想工作已经无所谓的想法，也是有失偏颇的。因为正如金钱不是万能的一样，企业的各项机制也不可能是万能的，而且无论怎样改革也是永远不可能达到绝对完美的；在机制不能作用或作用力微薄的范围内，思想道德的调节、制约力量至关重要——这一点，无数的社会案例都可以说明。在加强政治学习与思想道德引导方面，企业今后要改进的，就是少做形式、多重实效。

不能过分急功近利，而应当制度化、经常化，贵在持之以恒。打造学习型企业需要大量投入，企业是经济组织，投入就要讲求回报，这些都没错。但是，正如种子从发芽到收获需要一个过程一样，对“学习”的投入往往也不是立竿见影的。要打造学习型企业，企业领导者就一定要以发展的眼光、从战略的高度看待、实施此项工作；而决不能急功近利，因眼前的、局部的得失而动摇甚至否定这一整体战略。一旦作出了打造学习型企业的决策，企业就应当结合近期和中长期发展的具体目标，有计划、有步骤、持之以恒地对学习和培训实施战略性投资，使持续的学习提高成为企业员工的“必修课”。唯有如此，这种长效投入的效果才能得到充分体现。

第四篇：企业员工职业化塑造

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思想的表现：

1、这只是我的一份工作而已，没有任何的意义，我就是一个打工者，公司根本不管我的发展，我也不理会公司的好坏。

2、除了“钱”根本找不到更多的动力来工作，每天都痛苦的做必须做的事情，没有任何的乐趣可言，一切向“钱”看

3、过去的经验和思想成为障碍和累赘，让我停滞不前。

4、工作时间久了，面对工作中的那些破事，抱怨、借口、这是我必备的工具

6、前途一片渺茫，工作压力巨大，没有办法承受，只能随波逐流，不行就放弃已经形成习惯

7、这都不是自己错误，负责任，凭什么由我来承担

8、学习？开玩笑！每天都上班，活都干不完；还怎么学习？学习后能给我提干加薪吗？

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3.建立创业心态、建立积极心态、建立游戏心态。把自己当公司，塑造个人的价值品牌

4.帮助学员树立正确的人生观、择业观以及价值观，建立一台无形的“职场摄像机”，永远监督自己保持良好的职场品牌5.课程要帮助每一位职业者找寻工作的意义、发自内心的动力、容易被忽视的危机以及脱颖而出的职业竞争力。

6.培养良好的合作意识，畅通的沟通渠道，积极的学习思想，因为养成这样的品质，是永远丢失不了的。7.更好的提升学习力，加强自身的职业竞争优势，从而获得好的个人品牌价值

8.培养良好的协作力意识，主动建立配合渠道，培养自身承担责任的优秀品质

9.活在当下，面对工作和生活，拥有一颗感恩的心授课特色：

授课方式充满激情，赋予感染力，亲和力强，与学员沟通轻松愉快；精简干练的培训作风，在培训过程能充分调动每位学员的热情与参与，寓教于乐是课程最多亮点，采用了大量的室内模拟培训游戏，使每位学员在充满欢笑趣味的同时，能得到启发，获得裨益于日后生活工作的心得通过引导、参与体验、实践操作等方式，深入浅出，清晰的思路，幽默而又激情的讲述，深入浅出使得学员很好的消化所学内容。使受训学员在享受心灵放松的过程中，将项目所寓意的深刻道理和观念牢牢地扎根在意识中，从而影响和改变他们的思想与行为。

课程大纲

第一天

第一单元：传道、授业、解惑的心态调整

大纲：

1、如何活在当下，打开学习之心

2、消除审视态度，融入快乐的情绪

3、想要开心必先“开心”，学到知识、渐悟智慧，以道御术干事业

4、“面由心生”建立轻松的学习型组织

5、否定“学海无涯苦作舟”的错误观点

6、多媒体教学《宝宝的微笑》

互动：拉近心灵小测试

目的：

1、打开身心，可以更好的学习

2、了解学习课程的目的，并且可以有的放矢

3、使得学员的学习过程既轻松又快乐

4、打破内心的隔阂，使得学员产生学乐精神

5、建立学员的大胸怀，大格局的内心世界 第二单元：塑造职场品牌大纲：

1、什么才是真正的职业化

2、职业化的感性理念是什么？

3职业化对我们的帮助时什么

4、痛苦的工作VS快乐的工作

5、职业化金字塔的构建？

6、如何让雇佣军变成志愿军？

7、小心！不要别你的公司圈养

8、如何避免成为职场植物人

目的：

1、认识职业化对职业者的重要性

2、认知职业化意识、建立职业化意识

3、打造个人品牌及口碑，改变原有对工作的定义

4、了解工作的真正本质，让自己快乐的做必须做的事

体验项目：《主动的品牌》 第二天

第三单元：职业化观念思想管理

大纲：

1、避免成为职场植物人三部曲

2、我们在工作中存在的价值是什么？

3如何思考我们存在的价值？

4、给到自己不被企业淘汰的理由？

5、不要问你的公司能为你做什么

6、找到自身工作“心锚”的三要素

7、心锚对每一位职业者的重要性

8、分享自身心锚，找到工作推动剂

9、明确职业方向，成为职场主人公

10、案例分析：《惠普的用人之道》

目的：

1、找到自身工作的价值——提升工作成就感

2、找到工作中更多的原动力——提高工作激情

3、找到工作远景——保持工作持久度

4、让我们的工作更具意义和动力

体验项目：《内心原动力》 第四单元：建立个人工作价值观大纲：

1、九中个人工作价值观选定

2、判定自身个人工作价值观

3、头脑风暴：通过什么工作方式得到我们的价值观结果

4、个人思考：牺牲自身什么代价得到自己的价值观结果

5、实现自身价值观的欲望分建立

6、明确个人工具价值观和个人本质价值观

目的：

1、找到对自己最重要的事情及最想到的工作结果

2、判定自身的特质，对应工作内容找到适合自己特长的职务工作

3、实现自己的工作价值观对于自身成长的帮助所在4、区分工具价值观与本质价值观的区别，避免着本求木

课程来源：中华品牌管理网.

第五篇：塑造员工习惯来打造企业文化

塑造员工习惯来打造企业文化

一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。

所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。

从习惯入手做好团队工作

习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。

【案例】

某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”

这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。

类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。

人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。

第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。

对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。

要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。

从这里我们还看到：

（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”

（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”

（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。

（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？

共同的习惯越多，企业越好管理

企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。

制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。

已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。

作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。

八个与企业相关的行为习惯

◆追求效率

有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。

外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。

我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。

◆主动回话

在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。

主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。

【案例】

小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。

老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。

◆上司也需要你的跟踪

以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：

第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；

第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。

因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。

◆得理不饶人

我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。

在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。

◆官本位和事本位不同

在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。

否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。

事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。

跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。

◆主动一点

管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。

◆全局观念

全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。

局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。