管理学原理知识点总结

第一篇：管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结

一、选择

1、管理者的角色（或者简答）

人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人

决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者

2、基层管理者侧重短期的作业计划。

3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。

4、法约尔的一般管理理论 是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。

5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。

6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。

7、以泰勒(科学管理之父)、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。

8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。

9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。

10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。

11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随

机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化是核心。

13、管理的14条基本原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神

14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境

15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境

16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴

17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗

18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物

19、定向预测方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。

21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测。

22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。

23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济

政策提供依据和参考。

24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同行业竞争趋势、企业核心竞争力、产品市场生命周期等。

25、微观经济预测用途：为企业制定计划、决策服务。

26、技术预测预测内容：经济发展趋势、替代技术发展趋势、技术市场生命周期、技术创新速度、产品换代速度等。

27、技术预测用途：为企业制定计划服务。

28、社会和政治预测内容：生态环境变化、环境保护及环境污染状况、人口增长、家庭结构变化、生活消费结构变化、个人理财变化趋势、教育需求、宗教信仰、价值观道德观变化等。

29、社会和政治预测用途：为政府、企业计划、决策服务。30、决策有效性的影响因素：

31、招聘方法（1）内部招聘方法（2）外部招聘方法（具体内容见简答2）

32、绩效考核的方法：见简答40

33、薪酬设计的原则：简答41

34、领导权变理论认为，领导是一种动态的过程，领导在实际工作中是

否有效不仅取决于领导者的领导行为方式，还取决于具体的情景和场合，其有效性会随着领导者的特点和所处情境的变化而变化。

35、ERG理论认为：人们共存在三种核心的需要：生存需要，相互关系需要和成长发展需要。

36、强化的具体方式有四种：A正强化（奖励）B负强化（杀一儆百）C惩罚（对于被扣工资的人来说）D自然消退（冷处理，不理你）

37、正式沟通网络（五种）：

A．链式沟通（单线，顺序传递，满意度低，容易失真，结果差距大）B．环式沟通（链式两头相连贯，地位平等，不分彼此，集中度低，激发士气）

C．Y式沟通（一个中心位置，成为因拥有信息而具有权威感和满足感的人，如主管秘书）

D．轮式沟通（中心人物向周围多线传递，控制型沟通网络，准确度高，速度快，主观控制力强，适用于紧急任务）

E．全通道式沟通（开放式网络系统，成员没有障碍，合作）

38、控制职能可以定义为对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。管理控制又有其自身的特点：目的性、整体性、动态性、人本性（我也不知道这该是什么题了大家就背吧）

39、控制的类型：按照纠正措施的作用环节划分，控制可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制；按控制手段划分，可以分为直接和间接 控制。

二、名词解释

1、管理：所谓管理就是一定组织中的管理者在特定的组织环境约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能整合和利用组织资源，使他人同自己一起完成组织既定目标的活动过程。

2、管理者：是指管理活动的发起者，即指挥他人完成具体工作的人。

3、概念技能：是指纵观全局，分析判断所处环境并能识别其因果关系的能力。

4、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和。

5、目标是管理活动的起点：组织内部各项管理活动的依据，同时它又是管理活动的终点，是判断一个组织管理合理性和有效性的标准。

6、目标管理：把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

7、决策的含义：狭义的决策是指为了达到组织的预定目标，在各种可行方案中选择最优或最满意方案的分析判断过程。

8、组织结构：就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系。

9、有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织。

10、管理幅度：是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量。

11、权力：个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的能力。

12、职权：组织结构中某一职位上相应的、能够合法地做出影响其他成员的决策和行动的权力，占有这个职位的人具体地行使这些权力。

13、直线职权：处在指挥链上反应了组织的等级制度的职权。

14、参谋职权：体现了组织内可以运用专业技能、知识对直线职权进行建议的权力。

15、职能职权：直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予给有关参谋人员或部门行使，以实现对组织目标战略的实现、工作任务的进程以及其他部门所承担的活动的控制。

16、授权：组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下级管理者去施行。

17、正式组织：具有明确目标、等级制度、结构、职位、职权及职责的组织。

18、非正式组织：不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员间的相互联系而自发形成的个人或社会网络关系。

19、人力资源：一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。20、人员配备：根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需要的人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。

21、人员培训与开发：组织针对员工有计划、有组织地实施系统学习和挖掘潜力的行为过程。

22、绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升 的持续循环过程。

23、人员招聘：是指为了组织发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

24、领导：就是领导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而努力贡献的一种行为或行为过程。

25、激励：指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被管理者的自觉行动，从而最大限度的调动管理者的积极性，实现管理目标的过程。

26、内激励：指由内酬引发的，源自于工作人员内心烦人激励。

27、外激励：指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。

28、沟通：是指信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。

29、正式沟通：是按照规定的组织程序，通过正式的组织结构系统与层次来进行的信息沟通，或是完成某项任务所必须的信息交流。30、非正式沟通：是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以小道消息方式跨越传统的部门，单位以及层次之间的社会关系来传递信息。

31、冲突：是指人们在情感或认知上意见不一致而引起的抵触，抗争或争斗的对立状态。

32、前馈控制：是一种防患于未然的控制，它是在工作开始之前对于工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，将可能的偏

差消除于产生之前，所以通常也称做事前控制。

33、同期控制：是在工作正在进行的过程中开展的控制，也叫做现场控制。

34、直接控制：相对于间接控制而言，是指通过提高管理者的素质来控制工作的

三、简答

1、管理的特征

管理服从并服务于组织目标；管理是在一定组织环境中进行的；管理是对组织资源的整合和利用；管理是由计划、组织、人员配备、领导、控制等工作组成的不断循环的过程。

2、按管理者所处的组织层次可将管理者分为？职能？ 高层管理者、中层管理者、基层管理者 职能：（画图 高层 中层 基层

3、罗伯特·卡茨所认为的管理者应具备的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能

4、不同层次的管理者应具备的管理技能

表示）

各个层次的管理者都应具备技术、人际、概念技能，但由于所承担的任务和职责不同，对三种技能的要求程度不同。对于高层管理者来说，最

重要的是概念技能，因为高层管理者所担负的计划、决策等工作需要分析并识别事物间因果关系的能力。因而对于基层管理者来说，他们最接近现场作业，所以技术技能格外重要。而人际技能对于各级管理者来说都同样重要，所有的管理者都需要与他人实现有效沟通，通过他人来实现管理目标。（画图表示）高层管 中层管 基层管理者

5、法约尔桥《画图加说明》

理者 理者

在法约尔桥中，如果生产车间发生了紧急情况，基层员工z可以与另一部门的基层员工直接横向沟通解决问题，但需要将沟通的结果上报

各自的上级，这样可以把尊重等级链与保持行动迅速恰当地结合起来，提高了效率。

6、韦伯的理想的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级

系统；人员的任用；工资与升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。

7、梅奥霍桑实验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人” ；企业中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的。

8、从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次：个体行为理论；群体行为理论；组织行为理论。

9、组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标和组织成员之间的信息沟通。

10.管理理论的新发展：企业文化理论；流程再造理论；学习型组织。

11、环境对管理工作的影响：环境具有一定的不确定性，环境的不确定可以从两个角度来衡量：一个是环境的复杂性，二是环境的多元性，环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。

12、迈克尔·波特五力分析模型是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力

13、计划的作用：①协调组织活动的依据②降低不确定性的途径③合理配置组织资源的方法④控制活动的基础

14、计划工作的性质：目的性 首位性 完整性 强制性与弹性 持续性 创新性

15、预测的特征:①不确定性②多元性③质量互动性④科学性

16、选择预测方法考虑的六个因素：①预测的期限②数据的散部形式③模型的适用范围④预测费用⑤精确度⑥预测人员的素质

17、目标的性质：层次性 网络性 多样性 可考核性

18、目标网络的内涵表现为四点：目标和计划很少是线性的；管理目标必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；组织中各个部门在制定部门目标时，必须要与其他部门相协调；组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

19、目标管理的特点：①目标管理是参与管理的一种形式②强调自我控制③促使下放权力④注重成果第一的方针⑤强调目标的系统性 20、目标管理的优点：①形成良好的激励作用，特别是对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构的职责分工③能提升员工的自我管理能力④有利于实现有效控制

21、目标管理的实施：①建立目标体系②实施目标③评价目标结果

22、预测的特征：不确定性、多元性、质量互动性、科学性

23、选择预测方案时应综合考虑以下六个元素：预测的期限、数据的散布形式、模型的适用范围、预测费用、精确度、预测人员的素质。

24、科学决策的原则：方向性原则、可行性原则、信息性原则、定性和定量分析相结合原则、集体和个人决策相结合的原则。

25、影响组织结构选择的因素：组织环境、组织战略、组织规模、技术。

26、组织结构设计的原则：目标一致性原则、分工协作原则、管理幅度原则、权责一致原则、统一指挥原则、精简高效原则。

27、部门划分方法：按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划分部门、按地域划分部门、按客户划分部门、按流程划分部门、按产品划分部门。

28、影响管理幅度可以概括为三个方面：管理者及下属的素质及能力，例如管理者拥有受过良好训练的、经验丰富的下属，其管理幅度就可以适当放宽；组织的整体管理水平，组织的整体管理水平较高，其中管理者的管理幅度可以适当放宽；组织内外部环境的动态性，动态性越强，管理幅度可能相应要越小。

29、按产品划分部门的优势：有利于专项技术、资本的使用；可以使产品部门的领导者将注意力集中在产品系列的开发上，提高产品或服务的多样化水平；同时，有利于培养全面的管理型人才。但是这种部门划分方法增加了高层管理者的协调难度。30、直线制组织结构：

优点：权力集中，职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应迅速灵活。

缺点：对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必须能够亲自处理全部管理业务，因此难免出现失误且组织决策基本由高层管理者一人作出，集权程度过高，风险很大。

适用范围：规模不大，员工较少，管理工作比较简单的组织。

31、职能制组织结构：

优点：将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工，极大地提高了管理的专业化水平，对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的

补充。

缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导，而且还要接受来自上一层次职能机构的领导，因此容易形成多头指挥、多头领导，不符合统一指挥的组织工作原则。

32、事业部制组织结构：

优点：各事业部有较大的自主权，有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性，增强组织应对环境变化的能力；实施事业部制便于各事业部内部组织专业化生产，因而有利于生产效率和产品质量，降低成本；利于企业的高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策；各事业部被授权独立经营，可以促使相互间展开业绩竞争，从而促进整个企业的成长，并为企业培养高层管理者的后备人选。

缺点：增加了管理层级，造成机构重叠，人员增多，管理费用增加；各事业部独立核算、自主经营，因此容易滋长本位主义，可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况，且各事业部彼此间协调不易。适用范围： 是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式。

33、直线与参谋的协调：明确直线与参谋的职权关系；授予参谋机构一定的职能职权；鼓励直线机构与参谋机构的合作

34、影响集权与分权程度的因素：环境因素；组织自身的特征；政策统一性的要求；组织不同层次管理者的能力；控制技术。

35、授权的过程：首先实施授权的管理者必须明确哪些权力是必须

保留在自己手中，哪些权力是需要授予其下级职位上的人员去实施的。很明显，任何管理者都不可能把自己的全部职权授予下属；确定所有下级职位预期要取得的成果；为下级职务分配合理的、符合职位要求的任务，明确任务要达到的目标；为保证任务有效与高效地完成，向下级职位合理授权；选择合适的人员担任下级职位，保证其权责一致，以完成任务。

36、授权的原则：目的性原则、极差授权原则、适度授权原则、权责明确原则、有效控制原则。

37、非正式组织的特征：非正式组织具有共同的目标和行为准则；非正式组织成员间的价值观趋同；非正式组织的内聚力大非正式组织有不稳定性。

38、人员配备职能的内容：人力资源的获取、人力资源的整合、人力资源的保持、人力资源的评价、人力资源的发展。

39、招聘渠道：

（1）内部招聘方法：内部招聘上岗、推荐选拔、工作布告、人员调动

（2）外部招聘方法：招聘广告、人才招聘会、网络招聘、猎头组织、校园招聘、熟人推荐、人事外包 40、绩效考核的内容和方法：

内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评

方法：排序法、强制分布法、要素评定法、目标管理法、360度考核法、关键绩效指标

41、薪酬设计时要遵循的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。

42领导的职能主要体现在以下几点：指挥；协调；鼓励与鼓舞

43、勒温的三种领导方式理论：⑴专制领导方式⑵民主领导方式⑶放任自流领导方式

44、利克特的4种管理方式：①专制—权威式 ②开明—权威式 ③协商式 ④群体参与式

45、领导行为四分图和管理方格图见书154 图1和155页 图2，画图分析

46、费德勒把影响领导风格的环境因素归纳为3个方面：职位权力、任务结构和上下级关系

47、生命周期理论的4种领导方式：命令型（低关系、高任务）；说服型(高关系、高任务)；参与型(高关系、低任务)；授权型(低关系、低任务（有个模型不知道考不考 在159页）

48、究竟采取哪种领导方式最有效，应考虑两类情境因素：下属的特性，如能力、独立性、适应性等特性；工作环境的特点，包括工作结构、权力结构、奖励制度以及人际关系等。

49沟通的基本要素：信息发送者、信息接收者、沟通渠道、所传递的信息内容。

50、沟通类型：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体沟通。

51、管理理论的新发展：企业文化理论、流程再造理论、学习型组织。

52、制定控制标准常用三种方法：统计方法、经验估计法和工程方法。

53、控制工作原理：反映计划要求原理；组织适宜性原理；控制关键点原理；直接控制原理；适度控制原理；例外原理。

54、控制过程包括三个步骤：制定工作标准、根据标准衡量实际工作、分析偏差并采取纠偏措施。

55、控制的功能：适应环境变化、限制偏差的累计、处理组织内部的复杂局面、提升组织的效率和竞争力。

四、论述题

1、论述管理的二重性和管理的二重性的意义 管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性：

管理的自然属性是指管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。

管理的社会属性是指管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系。

意义：a.学习和掌握管理的二重性，有助于学习、引进国外先进的管理理论和方法。

b.学习和掌握管理的二重性，有助于总结我国管理实践中的经验教训。

c.学习和掌握管理的二重性，有助于结合情境因地制宜地探索具有特色的管理模式。

2、如何理解管理的科学性和艺术性

（1）管理的科学性：管理是一门科学，许多管理者和管理实践者在长期总结管理工作客观规律的基础上形成了一系列的基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就能够把管理工作做好。

管理的艺术性：是指管理者在实践活动中对管理理论运用的灵活性和对管理方法选择的技巧性。

（2）管理的科学性与艺术性并非相互排斥而是相互补充的；管理工作的科学性与艺术性又体现为一种相互促进的关系；管理既是一门科学，有是一门艺术，是科学与艺术的统一。

3、古典管理理论 1）科学管理理论

代表人物：弗雷德里克w泰勒，主要内容：工作定额；标准化；差别计件工资制；科学的挑选工人；计划与执行分开；劳资双方要进行“精神革命”；实行职能工长制；实行例外原则。2）一般管理理论

代表人物：亨利·法约尔，主要内容：企业的六项基本活动；管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）；管理的14条基本原则；管理教育。3）组织管理理论

代表人物：马克斯·韦伯，韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。

对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。

法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。韦伯的理想的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的任用；工资与升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。

4、行为科学理论

1）霍桑实验 代表人物：乔治·埃尔顿·梅奥

梅奥霍桑实验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的。

2）人际关系研究 道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X-Y理论 3）后期行为理论

从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次：a.个体行为理论b.群体行为理论c.组织行为理论

5、现代管理理论 1）管理科学学派 2）社会系统学派 3）经验主义学派 4）系统管理学派 5）决策理论学派 6）权变理论学派

7）管理过程学派

★★★★6（案例）计划工作的主要原理有：

①限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。主要内

涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。

②许诺原理 主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理要求制定计划，首先要有计划期限，其次，必须合理的确定计划期限。

③灵活性原理（调整、制定计划）计划的灵活行性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，灵活性原理就是制定计划是要留有余地。

④改变航道原理（执行计划）计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变，是使计划执行过程具有应变能力。

7、正式组织和非正式组织的关系P123（内容太多只列举了小标题大家自己看一下）

1）非正式组织的积极作用（此点也为简答题）A.非正式组织可以满足其成员的社交需求 B.非正式组织可以促进正式组织目标的实现 C.非正式组织有利于促进创新的实现 2）非正式组织的消极作用

3）正式组织与非正式组织的互动关系

8、内部招聘及其优缺点

内部招聘是指在组织出现职位空缺后，从内部选择合适的人来填补

这个位置。其做法通常是组织在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法不仅可以寻找适合的人员，另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。优点：

a.组织对人员有足够的了解，选择准确性相对高。b.组织能够减少一定量的培训、培养成本。

c.为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚组织的热情，对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键。

d.内部员工对组织有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色。e.招聘时间短，费用低。缺点：

a.选择余地小，候选人不足。

b.内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对组织活力进行潜在的制约。

c.可能造成不必要的内部冲突矛盾，特别是内部人员能力、水平、资历、阅历基本相同的情况下，用此人可能对彼人存在潜在的伤害，久而久之，形成派系，不利于组织的稳定和健康发展。

9、外部招聘及其优缺点

外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。优点： a.人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，节省大量内部培养和培训的费用。

b.大量人员参与应聘并应聘成功，能给组织带来新思想，新方法，对内部陈旧的思想、方法带来巨大的冲击，能够激发组织活力。c.在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾。

d.外聘人才可以在无形中给组织的原有员工施加压力，使其形成危机意识，激发斗志和潜能。

e.外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。缺点：

a.新员工不熟悉组织情况，进入角色周期长，速度缓慢。b.招聘的费用较高。

c.对应聘者的了解少，容易做出错误地招聘决策。

d.有 可能影响内部员工的情绪和积极性，对员工队伍的团结和稳定带来阻力。

10、公平性原则

公平性原则是薪酬设计的核心原则，所谓“不患寡而患不均”正是针对公平性原则而言。薪酬设计的公平性原则，按分类方式的不同可分为外部公平性、内部公平性和个人公平性;横向公平和纵向公平。外部公平性是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中

类似职务的工资应该基本相同，因为要求的技能、知识、贡献大致相同，否则将留不住人才。内部公平性是指统一组织中不同的职务所获的工资应与贡献成正比。个人公平性是指个人的薪酬变动应与个人绩效或团队绩效、个人资历等因素紧密结合，体现对工作差异的补偿。

横向公平即组织所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；纵向公平即组织设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

11、人员配备职能的内容：

（1）人力资源的获取，获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘与甄选、配置与使用等活动

（2）人力资源的整合，通过组织文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合使组织内部形成高度的合作与协调（3）人力资源的保持，通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的工作积极性，保持健康安全的环境

（4）人力资源的评价，对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面进行全面考核、鉴定和评价，评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等，其中绩效考核是核心

（5）人力资源的发展，通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，使劳动能力得到增强与发挥，最大限度的实现其个人价值对组织的贡献率。

12、列举2-4个有代表性的领导行为理论，并简述其主要内容

1)勒温的3种领导方式理论

a专制领导方式:该领导方式将权利定位于领导者个人，领导者靠权力和强制命令进行领导。其主要特点：领导者大权独揽，下属没有参与决策的机会。独断专行，从不考虑别人的意见。与别人谈话大多以命令、指示的口吻。

b民主领导方式:他们使下属真正参与到工作中，各尽其能，分工合作。特点：所有政策是在领导者鼓励和协助下由群体讨论决定。民主式的领导者分配工作时会尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。该类领导者积极参加集体活动，经常与下属交流情感。

c放任自流领导方式，一切悉听尊便毫无规章制度可言。主要特点：对工作缺乏积极性和主动性，极少运用其权力。在决策过程中放弃领导职责，领导不插手不干扰。只布置工作任务在工作中放任自流。2)领导行为连续统一体理论

a领导者方面，影响对领导方式选择的因素包括领导者的价值观体系、对下属信任程度以及领导者的个性等。

b下属方面，是否愿意承担责任、独立性的需要程度、对组织目标是否理解等因素都会影响领导者对领导方式的个性。

c情境方面, 包括组织的规模、组织的价值准则和传统、集体协作经验以及时间压力。3)利克特的4种管理方式

a专制—权威式。采取这种领导方式的领导者非常专制，很少信任下属，多采用惩罚方式，采用自上而下的沟通方式

b开明—权威式。领导者对下属有一定程度的信任和信心，授予下属一定的决策权，但控制权仍牢牢掌握在自己手中。允许一定程度上的自下而上的沟通。

c协商式。领导者对下属抱有相当大的但又不完全的信任，在某种情

况下协商，通常设法采纳下属的想法和意见，沟通方式是上下双向的 d群体参与式。领导者对下属在一切事务上都抱有充分信任，鼓励一起工作，经常进行上下级和同事间交流

13、列举2-3个有代表性的领导权变理论，并简述其主要内容 1)费德勒模型。

第一步，确定领导方式，包括关系导向型领导方式和任务导向型领导方式。

第二步，确定情境。费德勒把领导风格因素归纳为3个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

第三步，领导方式与情境的匹配。当领导方式与情境相匹配时，会使领导的有效性达到最高。只有两种途径能提高领导的有效性：a.改变情境以适应领导者的方式；b.更换领导者以改变领导方式以适应环境。2)领导生命周期理论。a.命令型（低关系、高任务）b.说服性（高关系、高任务）c.参与型（高关系、低任务）d.授权型（低关系、低任务）图3 3)路径—目标理论。

这一理论有两个基本原理：a.领导方式必须是下属乐于接受的方式；b.领导方式必须具有激励性。

该理论提出4种领导方式：指示型、支持型、参与型、成就型领导方式。

应考虑两类情境因素：下属特性和工作环境的特点。（以上两道大题是我自己总结的大家自己好好看看书）

14、内容型激励理论。1）马斯洛的需要层次理论

·内容（五个层次）及排列顺序（由下到上E最高）A生理需要—维持人类生存所必须的身体需要 B安全需要—保证身心免受伤害

C社交需要—包括感情。归属感，被接纳，友爱等需要

D尊重需要—包括内在的尊重如自尊心，自主权等需要和外在的尊重如地位，认同，受重视等需要。

E自我实现需要—包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

·核心观点

A五种需要是按次序按阶梯逐渐上升的，只有低层次的需要得到部分满足后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。

B五种需要可以分为两级，其中生理需要，安全需要和社交需要都属于第一级的需要（注：保健因素），通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要（注：激励因素），通过内部因素 第25/29页

才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。·积极因素

A马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程

度上符合人类需要发展的一般规律。

B马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。·消极因素

A马斯洛将需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。

B马斯洛的需要层次理论只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会相互矛盾，进而导致动机的相互冲突。2）赫茨伯格的双因素理论（激励保健理论）

·保健因素：只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。

·激励因素：指能使员工感到满意的因素。能极大激发工作热情，提高劳动生产效率。）麦克利兰的成就需要理论

成就需要 对一个人或企业的发展有着特别特别重要的作用，是根据适当地目标追求卓越，争取成功的一种内驱力。权力需要 是促使别人顺从自己意志的愿望。第26/29页

归属需要 是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望，也称合群需要。

注：123属于内容型激励理论，除此之外还包括奥尔德弗的ERG理论

15、过程性激励理论 1）期望理论

期望理论认为人们之所以采取某种行为，是因为他们觉着这种行为可以有把握的达到某种结果，并且这种结果对他们有足够的的价值，即激励力量等于期望值和效价的乘积。激励力量(M)=期望值(E)*效价（V）

激励力量(M)=期望值(E)*工具性（I）*效价（V）2）公平理论

公平理论认为员工的激励程度来源于自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。A公平是激烈的动力。

B公平的比较 横向比较VS纵向比较(根据参照对象的不同)C恢复公平的行为：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。公平理论对管理者有重要的启示：首先，影响激励效果的不只是报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至于严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心灵的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀 第27/29页

比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是公平问题上造成恶性循环的主

要杀手。

16、沟通障碍及改进办法

在沟通过程中，由于存在着外界干扰及其他因素的影响，信息往往失真，使得信息不能正常传递。人际沟通和组织沟通中都可能出现各种障碍而导致失去效率。障碍包括下列因素： A个人因素：一是感情因素，二是能力因素。

B人际因素：主要包括沟通双方的相互信任，信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。

C结构因素：包括组织地位差异，信息传递链和空间约束三个方面。信息通过的等级越多，到达目的地的时间越长，信息失真则越大。D技术因素：包括语言，非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。

17、有效沟通的实现

有效沟通的实现取决于沟通技能的开发和改进。方法有: 1）增强个人沟通能力：提高个人表达能力；保持积极倾听和建设性反馈；注意非语言沟通方式的运用；选择合适的沟通时机。

2）营造良好的沟通氛围：获取沟通对象的信任；创造信任和公开的组织氛围。

3）建立合理的沟通渠道和组织结构：开发和使用多种投资渠道；建立合理的组织结构。

4）有效管理冲突：管理者要设法消除冲突产生的负面效应；要求管理者适当激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。

第二篇：管理学原理知识点梳理

管理学原理

第一章 组织与管理1组织要素及其整合2管理的内容特征和原则3管理的科学化与方法论

第二章 早期管理思想1中国古代管理思想2西方工厂制度初期的管理思想及实践3古典管理理论

第三章 现代管理理论1行为科学的产生2现代管理流派3管理发展的新趋势

第四章 管理伦理与组织社会资本1管理活动中的道德逻辑2企业的社会责任与利益相关者3组织的社会网络与社会资本

第五章 环境研究1环境动态性与研究意义2外部环境研究3内部环境研究4环境研究的程序和方法

第六章 决策理论1决策的类型与特点2决策过程与影响因素3决策方法4有限理性及超越

第七章 计划与战略管理1计划的类型作用和编制过程2组织战略管理3计划的执行与动态管理

第八章 组织设计1管理幅度与管理层次2组织设计的任务依据和原则3横向组织设计4纵向组织设计

第九章 人员配备1人员配备的任务和原则2人员选聘3人事考评4人员培训

第十章 组织力量的整合1正式组织与非正式组织2直线与参谋3委员会

第十一章 领导与权力1权力的本质2领导特性与行为理论3权变领导理论4组织学习与变革领导理论

第十二章 激励理论1激励的原理2内容激励理论3过程激励理论4管理实践中的激励问题 第十三章 沟通理论1沟通的原理和策略2人际沟通3组织沟通4冲突管理

第十四章 控制活动1控制原理2有效管理控制3管理者的控制4组织间的控制

第十五章 运营/质量和信息技术1信息技术与控制2现代控制的信息技术方法3基于新信息技术的柔性作业系统4质量控制

第十六章 控制方法与危机控制1官僚控制方法2市场控制与团体控制3危机管理与控制4危机反应与恢复管理

第十七章 管理的创新职能1创新职能与创新管理2创新的基本内容3创新管理与领导4工作流程的再造

第十八章 技术创新1技术创新及其管理2技术创新的动力3技术创新的战略决策4主导设计与标准战略

第十九章 组织创新1企业组织与知识经济特征2企业制度创新3企业层级结构创新4企业文化创新

第二十章 组织学习与知识创新1竞争优势与组织知识2组织学习与知识创新3企业战略创新的路径依赖与超越

第三篇：管理学原理知识点总结__共10页

管理学知识点总结

第一章 管理概述

管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制 管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。

管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能

管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。管理学是一门科学。成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。作为艺术的管理——灵活性且富于创新。①环境②人具有主观能动性和感情。

管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段

古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命

法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则

马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）

近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题

管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。经验管理学派：研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，管理者就能通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理之事。数量管理学派：主要特点：在管理决策中关注对数学、统计学和信息手段的运用。学派分支：管理科学、运营管理、管理信息系统

管理新思潮：业务流程再造：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。

学习型组织：涵义：面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

第二章 计划

计划内涵：从本质来讲，计划是一种“事先”的行动，由四个关键要素构成：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划等）。计划外延：计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大效益的活动。

计划类型：1长期计划、中期计划和短期计划现有的习惯做法。2战略、战术和作业计划为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。3指导性、具体性计划：指导性计划：-—只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标或特定的活动方案的计划。具体性计划：—-要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案的计划。4综合计划、专业计划：综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划，是一种单方面的职能性计划。

计划方法：因素分析方法，SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。“五力”分析：包括替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力。运筹规划方法（图与网络方法），关键线路法：以“图与网络”为理论依据的的计划方法。预测方法，是使用历史数据对未来的形式作出的预期，预测方法分如下四种：移动平均法、加权移动平均法（经验法和试算法是选择权重的最简单方法）、指数平滑法、趋势外推法。

战略计划：概念：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。构成要素：战略环境分析、企业使命、战略目标（目标的作用、目标系统、目标管理）、实施策略（政策、战术、预算）。目标管理：管理者必应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者定了组织目标后必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分析目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。企业的战略选择（三个层次）：1企业级战略（增长战略、稳定战略、紧缩型战略）：涉及企业在市场上的整体地位及发展方向.2业务战略（总成本先战略、差异化战略、集中化战略）：涉及企业主管业务的反战方向及对策方向。

第三章

管理决策

决策：概念：对未来的行为确定目标，并据此从二个或者二个以上的可行方案中选取一个满意的方案。决策模式：1理性决策模式：由亚当·斯密提出，是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。2有限理性决策模式：由于理性有限，决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做出“满意的” 决策，即人们在决定过程中寻找的并非是 “最优”的标准，而只是“满意”的标准。3直觉决策模式：是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。

决策类型 程序化决策与非程序化决策：程序化决策，又称规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。非程序化决策，又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。

战略决策与战术决策：战略决策的对象是组织的发展方向和远景，它一般是由高层管理者作出。这类决策关系全局，所指对的是组织整体在未来一段较长时期的活动，对组织的影响深远。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，具局部性和中期性。初始决策与追踪决策：初始决策是零起点决策，指对拟开展的某一组织活动或要着手的该活动方案所进行的首次抉择。追踪决策是非零起点决策，指通过原有决策的实施，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定目标或方案所作的根本性调整。确定型决策、风险型决策和不确定型决策：确定型决策是指决策者已知道明确的环境条件，每一种备选方案只有一种确定的执行后果，决策过程中只要直接比较各种备选方案的执行后果。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件和可能发生的状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备选方案都有风险。个人决策与群体决策：个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。群体决策指决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。

决策过程：确定决策目标（识别问题、确定目标）、拟定备选方案、评价和选择方案、方案实施及控制。

决策的影响因素：环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。决策方法 ：

整备选方案的决策方法：头脑风暴法：简称BS法，其含义是指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放的思考问题，无所顾忌地畅所欲言。通过一种小型会议的形式进行，主要用于收集新设想。规则：

1、禁止批判；

2、自由奔放；

3、多多益善；

4、允许补充。

主持人作用：

1、不断对发言者表扬和鼓励，以激励说出他人更多想法；

2、负责记录所有方案。

缺陷：专家人数有效，代表性不足；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响。德尔菲法：是一种通过综合专家们独立表达的意见来对方案做出评价、选择的集体判断法。技术性要求：1.选择专家。2.向专家递送材料，所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可。3.每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会。具体实施过程：1.工作小组将征询的问题书面送交专家，专家将自己的意见以无记名的方式填于表内。2.工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理,并将处理后意见分布和要询问的问题,在第二轮征询表加以反映。将此轮的征询表分送给各位专家。3.收回并汇总整理第二轮对专家的征询结果4.根据情况再设计第三轮征询表,由各位专家继续填写。5.汇总整理第三轮征询结果。如果意见较集中,就可结束这次决策问题的征询活动；若需要,还继续下续轮次的征询。6.分析处理最后一轮的专家意见，写出总结报告,报交决策者。

德尔菲法主要特点：匿名性、集体性、规范性 德尔菲法的优点 ：避免迷信权威或以 权威自居；防止劝说性效应；防止潮流效应。

名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，故称名义群体法。具体步骤：①成员集合成一个群体，每个成员独立地写下他对问题的看法。②每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述并记录下来（通常记在一张活动挂图或黑板上）。③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。2确定行动方向的决策方法：波士顿矩阵图法：由美国波士顿咨询公司建立,其基本思想是,大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张,在确定每个经营单位的活动方向时, 应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长（销售增长率）情况。选择行动方案的决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡分析）：又称量本利分析法，是通过产量（或销售量）、成本、利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。企业会给产品定价，通过销售获取收入，补偿成本，赚取利润。成本由两部分构成：一部分为固定成本，一部分为变动成本。固定成本包括生产产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，不随着产品的变化而变化。变动成本包括原材料费用、能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。风险型决策方法：1决策表法，期望值法是一种根据不同备选方案在不同状态下的损益期望综合值，选择具有最大收益期望值或最小损失期望值的方案为最佳决策方案。2决策树法，通过计算机中可能方案的预期决策收益，以决策收益大小为依据做出的决策选择。不确定型决策方法：不确定型决策方法是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生了不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。

第四章

组织

组织的含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织是有机实体。四层含义：组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。式组织中存在着非正式组织非正式组织的特征主要有：组织难辨；自发形成；内聚力强；进出自由；自然领袖。

组织设计的任务、工作内容、步骤与原则：组织设计的核心（基础）是组织结构设计。组织结构, 是组织的基本框架,是指组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。它是组织为完成组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。具体包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。职能结构—即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业由生产、工程技术、后勤、销售等业务职能。

层次结构——即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。如董事会、总经理、各职能部门、岗位。部门结构—各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构—即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。组织设计根本任务提供组织结构系统图和编制职务说明书。

工作内容和步骤：1确定设计的基本思路、原则，明析组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架。2进行职能分析和设计。3进行职务分析和设计。4进行部门划分设计。5进行组织结构设计。

原则;1任务目标原则(设计的组织结构必须有利于组织任务的完成和组织目标的实现)。2分工与协作原则。3统一指挥原则（是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责）。4权责一致原则.5执行和监督分离的原则。6精简与效率的原则。

组织设计基础 管理层次与管理幅度：是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度，也称管理跨度。影响管理跨度的因素：1人员（主管人员、下级人员）素质和能力。2工作内容和性质：工作的相似性；工作的简繁性；计划控制的明确性；非管理性事物（如人际关系等事物）。3工作条件和环境：助手的配备；信息手段；工作地点的相似性；环境的稳定。职权划分：直线职权、参谋职权、只能职权。

组织设计的权变因素1战略：组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。2环境：随着环境不确定性的增加，组织设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性：相应地增加对外联系工作的部门和职位的数目；加强企业管理中的协调和综合职能；增加组织结构的柔性。3技术：著名的管理学家琼·伍德沃德在20世纪60年代初就提出，组织结构因技术而变化。4组织规模：大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异：规范化程度。1）大型组织一般具有更高的规范化程度；小型组织规范化程度较低。2）集权化程度。组织规模越大，就越需要分权化。3）复杂性程度。规模越大，企业复杂性程度较高。5生命周期：组织像任何有机体一样有其生命周期。6人员：组织内人员的数量和素质及其变化，对职务的安排、集权与分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有直接影响。

组织结构的类型

直线型：最早最简单的一种组织结构形式。特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级主管负责, 不设职能或参谋机构。

优点：结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。一般只适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单，规模较小的企业；或组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变等情况。

职能型：该种结构是从泰勒倡导的“职能工长制”演变而来。特点：组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示；下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥；

优点①能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细②减轻了直线主管的负担③管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。

缺点①妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱②不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆等组织。

直线职能制：特点①是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门②直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等③职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。

优点①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持指挥的统一，又能发挥职能部门和专业人员的作用②分工细密，职责清楚，效率较高。

缺点①部门本位主义，部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，矛盾较多③上层主管的协调工作量大④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业，这种结构就不适宜了。目前，我国企业采用最多的就是直线职能结构。

矩阵制：由工作小组的形式发展而来的一种组织结构。矩阵制组织是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。矩阵制组织由两部分，一是相对固定的机构，包括组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构。另一个是诸如项目小组或任务小组的临时性机构，是解决组织一定时期面临的重要问题而建立的机构，任务完成解散。参加项目小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在行政和专业上接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受项目负责人的领导。

优点①加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性②机动灵活，适应能力强③可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支④工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益。

缺点①造成了双重领导②组织关系复杂；对项目负责人的要求较高③具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制组织适用于大型协作项目及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。

事业部制：这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆1922年创立的,所以又称为“斯隆模型”。是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。

事业部必须具备三个要素：第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 , 即利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部组织中，最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。

优点①使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性②对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一③可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。

缺点①需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差②对总公司和事业部的管 理人员水平要求高；③集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致④容易产生本位主义，控制难度加大。事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才宜采用这种组织结构。

授权:是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权.是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。是上级授予下属责任（执行职责）和权力，授权并不意味着最终职责的下放，授权后上级仍负有相同的责任；分权是组织中权力的再分配，分权时，权力和责任会一起转移和下放。授权是一种管理艺术，是一种内部激励过程；分权则是职能分工，是管理的技术性手段.授权应遵循的原则：明确授权的目的；职、权、责、利相当；不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一；因事设人，视能授权；加强监督控制；相互信赖.集权与分权:指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中.衡量标志:决策的数目;决策的重要性及其影响面;决策审批手续的繁简.影响集权与分权程度的主要因素①决策的重要性②企业的规模的大小③管理人员的能力与数量④组织控制手段是否先进⑤环境条件.组织变革 含义：指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革.变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力.内容：1结构变革（复杂性、正规化、集权化、职务设计）2技术变革（工作过程、方法和设备）3人员变革（工作态度、认知和行为）。

影响因素：1组织成员态度、行为方面的因素；2原组织结构、群体规范方面的因素；3组织变革工作本身的因素。

第五章

人力资源管理

人力资源管理的主要内容：人力资源是组织中的核心资源，它是指具有一定的智力劳动能力与体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指为了达成组织目标，对人力资源的获取、开发、保持和使用等环节进行有效管理的过程。1人力资源计划活动，2人员招聘，3人员安置与上岗培训，4薪酬与员工福利，5绩效管理，6员工培训与发展

工作分析：概念：工作分析，又称职务分析，是对员工所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。

工作分析的方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。

人员招募：内部招募：1晋升——指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高岗位。2转岗——指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。外部招募方法：1广告招募2主动求职者 3员工推荐。广告招募的内容包含的两类信息：一是必刊载的（企业名称、工作地点等）。一是选择刊载的（理想是任职资格、企业标识等）甄选：在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用过程。

入职引导：组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境，称为入职引导，又称定向。

职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分折，制定有关对个人一生的在事业发展上的战略设想与计划安排。

员工晋升：晋升制度的类别：年资晋升、功绩晋升、能力晋升、综合晋升

绩效评估 概念：绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核。绩效评估的方法：书面法关、键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法。绩效评估过程中易犯的评估错误：晕轮效应、优先效应（首因效应）、对照效应、中心化倾向、评估者偏见。

薪酬管理的原则：内部公平性原则、外部竞争性原则、效益原则

薪酬管理体系：工资的影响因素：内部因素——组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献、组织的支付能力等； 外部因素——国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用等。

绩效工资（奖金、佣金制度的基本概念）奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现，具有向做出更多努力、更大贡献的员工提供更多报酬的优点。

员工福利 员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活的间接报偿，是对按劳分配的一种必要补充。员工福利可以分为政府政策法规要求的和可由组织自由确定的两个部分。养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和生育保险、住房公积金等

第六章

领导

领导：指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。领导＝ｆ（领导者·被领导者·环境）；领导的实质是部下的追随与服从；领导的作用：领路人、教练员

领导者的影响力：影响力的含义：指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。权力性影响力（职位影响力）—来源于职位权力，它具有强制性、表面性、暂时性的特点。奖赏权：给予或取消报酬的权力。惩罚权：在物质或精神上进行威慑的权力。合法权：由于担任某个职位而具有的法定权力。非权力性影响力（个人或自然影响力）—来源于领导者自身的某些特殊条件，如高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系，它对人的影响是发自内心的、长远的。专长权：来源于某种信息或特长。模范权：也称参照权、感召权，来源于领导者的个人魅力。

现代领导特质理论：认为领导者的特质是后天经过学习、实践与培训逐步培养、锻炼出来的。

领导行为理论 勒温的领导作风理论1专制式领导方式：指领导者依靠权力和强制命令让下属服从。2民主式领导方式：指领导者用鼓励和协商的方式指挥下属。3放任式领导方式：指任凭下属根据自己的安排来完成工作任务，权力完全给予个人。利克特的四种领导方式理论：1专权命令式（专制-权威式）2温和命令式（仁慈-权威式）3协商式（协商-民主式）4参与式（参与-民主式）。利克特发现，那些用参与式的民主领导方式进行管理的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是最富有成果的。

领导权变理论 领导行为连续统一体理论：应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯以及环境因素（如工会、社会责任、环境保护、消费者组织等）来选择某一种合适的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。

激励：激励即动机的激发。具体地说，激励指一个导向满足人的某些需要，激发人的动机，从而引导、维持和加强（或弱化）行为的过程。管理学中的激励是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。

激励理论的类型：内容型激励理论也称需要理论；过程型激励理论；行为改造型激励理论。基于过程的激励：1弗鲁姆的期望理论：人的行为过程实际上是一种决策过程：人们在从事一种工作或作出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果会给个人带来何种利益等问题进行估计，只有人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情。亚当斯的公平理论：一个人在自己因工作或作出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会考虑相对报酬，即把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入报酬比率与过去的状况进行纵向比较，并且根据对比的结果决定今后的行动。

强化激励：人的行为是对其所获剌激的一种反应。如果剌激对他有利, 他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱, 甚至消失；强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系；管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为, 使之符合组织的目标。强化的具体方式有四种：1正强化（事后奖励）。如提薪、奖金、晋升、表扬、进修等。2惩罚（事后惩罚）。如减薪、扣发奖金、罚款、批评、处分、降级等。3负强化（事前的规避）。4忽视（自然消退）。即“冷处理”（不予理睬），达到“无为而治”的效果。

管理中的应用：1要有明确的目标体系，分步实现目标，不断强化行为。2必须针对行为结果给当事人以及时的、明确的信息反馈。3强化的时间选择十分重要。不定期、不定量地实施强化比连续、固定的强化更为有效。4管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上。斯金纳认为，正强化和忽视促进个人成长，而负强化和惩罚则很可能对员工成熟不利。

第七章

沟通

沟通的定义

沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流。沟通首先是意义上的传递。

要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。

沟通的种类

按反馈与否划分-单向沟通-双向沟通；按参与沟通的人数划分：个体沟通、团体沟通；按信息传递的方式划分：口头沟通-书面沟通-非语言沟通-电子沟通；按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通。

口头沟通：是采用口头语言进行信息传递的沟通，是人们最常用的一种沟通形式。书面沟通：是指采用书面文字的形式进行沟通，如备忘录、报告、信函、文件、通知、内部通讯等多种具体形式。

非语言沟通：是指不通过口头或语言文字发送许多有意义的信息的传递方式，最常见的非语言沟通就是体态语言和语调。

电子沟通：指将图表、图像、声音、文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式。

正式沟通：是指通过正式的组织秩序所进行的沟通。优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：较刻板，沟通速度慢。

非正式沟通：指不通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行，一种非官方的、私下的沟通。优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。缺点：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和组织的凝聚力。

沟通的重要性：（1）沟通将组织与外部环境联系起来，使得组织与环境相适应。（2）对组织内部而言，有效沟通是使组织成员团结一致、共同努力以达到组织目标的重要手段。（3）沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。

正是沟通渠道：

下行沟通——指信息在组织内部从较高的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级层次，向较低的组织级别层次传递的沟逋过程。表现为上级给下级的命令、指示、指导、文件、规定等。这种沟通往往带有指令性、法定性、权威性和强迫性。优点：使下属及时了解组织目标和领导意图，增加组织向心力；有利于协调组织内部活动，加强组织纪律性。缺点：在下属中造成独裁专横的印象使下属产生抵触心理；存在信息失真和扭曲的可能性。

上行沟通——指信息在组织内部从较低的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级序列，向较高的组织级别层次传递的沟通过程。通常表现为下级对上级信息的反馈和下层情况的反映，往往带有非命令性、民主性、主动性和积极性，是上级掌握基层动态和下级反映个人愿望的必要手段。优点：增强员工参与意识，提高员工积极性；吸收群众智慧，提高管理水平。缺点：沟通延迟；信息过滤；信息扭曲。

横向沟通——指发生在组织内部同级层次成员之间相互的信息沟通。以谋求相互之间的了解和工作上的协作配合。这种沟通往往带有非命令性、协商性和双向性。

斜向沟通——指发生在组织内部既不属于同—隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟通。这样做有时也是为了加快信息的交流，谋求相互之间必要的通报、合作和支持。这种沟通往往更带有协商性和主动性。优点：简化办事程序手续，提高工作效率；有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向；培养员工间友谊，满足员工社会需要。缺点：头绪过多，信息量大，易于造成混乱；成为传播小道消息的一条途径。横向和斜向沟通的两个基本原则：一是在进行沟通前先得到直接上级领导者的允许；二是在沟通后，把任何值得肯定的结果及时向直接领导者汇报。

非正式沟通渠道特点：

1、非正式沟通渠道往往是指人们通过私下闲聊传递信息的方式，也叫做小道消息或者传闻，非正式沟通渠道所传播的信息往往与组织成员的切身利益紧密相关。

2、非正式渠道传递的信息往往是不完整的，同时非正式渠道信息常常带有强烈的个人感情和情绪色彩，因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牵强附会的特征。

3、非正式渠道建立的基础是员工的私人交往以及员工个人的兴趣和价值观取向。

4、信息传递 具高效性。

沟通的障碍 个人因素：沟通主体的过滤作用、有选择地接受和个人沟通技巧和情绪

人际因素：沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度

结构因素：地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素等

技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量

信息沟通的改善：1改进信息沟通的准则 2沟通状况的检查 3注意聆听 4改进书面沟通的建议 5改进口头沟通的建议

第八章

控制

控制的定义 控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合。

控制的必要性 1组织面临的环境日益复杂。2组织本身的复杂性。体现为组织人员思想的复杂化和组织本身的规模、目标的复杂化。3分权导致的责任分散化。上级管理者需要对下级的工作情况进行监督与控制，进行及时的检查，及时发现并解决问题。

管理控制系统 对人员的控制：员工应该按照管理者制订的计划去做，所以必须对人员进行控制。最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，对绩效好的予以奖励，对绩效差的采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。对财务的控制主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。对作业的控制：所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常见的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。对信息的控制：即要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。对组织绩效的控制：组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标。

确立控制标准：控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。控制标准的分类：以标准的明确程度划分：定量标准与定性标准。定量标准包括经验标准、统计标准和技术标准三种。以管理职能的具体特点划分：实物标准。这类标准属于非货币标准，反映任务工作的数量或质量方面，适用于使用原材料、雇用劳动力、提供劳务或产品等的操作层。费用标准。这类标准是以货币价值来衡量因作业造成的消耗，普遍适用于操作层。资金标准。这类标准是费用标准的变种，是用货币来计量实物项目而引起的，主要是与资产负债表有关。收入标准。这是用货币值衡量销售量的标准。计划标准。在一些工作或任务的评价中需要运用主观判断，时间或其他因素通常被作为客观的判断标准。无形标准。这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准，依据主观的判断、反复的试验，有时甚至是纯粹的感觉等。

衡量绩效与发现偏差：即以控制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查、比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差。获得绩效信息的方法：观察法、报表法、会议法、调查法。绩效信息的质量要求：绩效信息的及时性、绩效信息的可靠性、绩效信息的适用性。有效衡量绩效的方法 ：预警指标的建立、衡量频度的设定、衡量结果的处置、信息管理系统建设。界定偏差：偏差＝实际绩效－标准

偏差＞偏差范围（容限），纠正

偏差＜偏差范围（容限），不许纠正

纠正偏差：1偏差的原因分析；2纠偏措施的选择：对于工作失误产生的偏差，管理者可以通过管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，来消除偏差，也可以重新分配员工的工作，或做出人事上的调整，以满足实际工作的需要。对于环境变化或计划出现问题而造成的偏差应该对计划目标或者标准做出调整。3纠正偏差工作的基本要求：及时性、综合性、适合性、适度性

按控制时间划分类型：事前控制、预先控制或前馈控制。

（1）事先控制的应用，通常，管理者对此可以分两部分工作来进行：一是检查活动所需各种资源的准备情况和保证程度；二是分析影响活动的各种因素，预测活动可能的结果。（2）事先控制的优点与不足：

优点：① 防患于未然，避免事后无力补救。② 适用范围广。③ 不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受。

不足：实施条件较多。要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性。

事中控制、现场控制、过程控制或同期控制：指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。（1）事中控制的应用。如直接视察。（2）事中控制的优点与不足。优点：具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

不足：①受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。②应用范围较窄。如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制。③容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制或反馈控制：是在工作活动结束之后进行的控制。（1）事后控制的应用。对已经形成的活动结果不可能产生任何影响，但对后续活动的计划、实施等却有非常重要的作用。所以，为了不断提高组织的工作效率、管理水平，采用反馈控制是十分必要的，更何况在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。（2）事后控制的优点与不足。

优点：①为管理者提供了关于计划效果的真实信息。②可增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，来调整未来的行为，而反馈正好提供了这样的信息。不足：是一种“亡羊补牢”，在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。

控制的有效性原则：重点例外原则：重点原则指选择出关键点作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制；例外原理是强调必须留意在这些关键点上偏差的规模（特别好或特别差）。科学合理原则、简单灵活原则、及时经济原则。

预算控制：概念：预算是以财务术语(如收入、费用以及资金等)或者以非财务术语(如直接工时、材料、实物、销售员和生产量等)来表明组织的预期成果，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。

预算的内容：企业按照其经济性质来划分，包括业务预算、专门决策预算和财务预算业务预算是企业日常发生的各项具有实质性的生产经营目标的数量化，主要有销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本及期末存货预算、销售及管理费用预算等。

专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。

财务预算主要有现金收支预算、预计利润表、预计资产负债表。

销售预算。销售预算是预算控制的基础。预期的产品销售数量，决定着产品的生产量、材料采购量、员工工资支出、销售费和行政管理费支出、固定资产的购建及其资金需要量等等。销售预算要分产品确定销售量、销售单价，确定同销售有关的现金收入3个基本指标。生产预算：生产预算是按产品类别确定预算期的生产量。为了保证产销平衡，防止超储积压或产销脱节，必须根据各期期初和期末库存产品数量的变化，按下列公式确定生产量：预计生产量＝计划期末预计存货量+计划销售量－计划期初存货量。成本预算 ：包括直接材料采购预算、直接人工预算(即直接工资及其他直接支出预算)和制造费用预算，以及推销及管理费用预算。时间、地点、原材料和产品预算：这是一种以实物单位来表示的预算。在计划和控制的一定阶段采用实物数量单位比采用货币单位更有意义。常用的实物预算单位有直接工时数、台时数、原材数量、占用的平方米面积和生产量等。此外，用工时或工作日来编制所需要的劳动力预算也是很普遍的。

资本预算：包括专用于厂房、机器、设备、库存和其他一些类目的资本支出。由于资本通常是企业最有限制性的因素之一，而且一个企业要花费很长的时间才能收回厂房、机器设备等方面的投资。因此，对这部分资金的投入一定要慎重地进行预算，并且应尽量与长期工作计划结合在一起。

现金预算：这实际上是对现金收支的一种预算，可用它来衡量实际的现金使用情况、显示可用的超额现金量、编制剩余资金的营利性投资计划。从某种意义上来说，这种预算是最重要的一种控制。资产负债预算：资产负债预算用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况。由于其他各种预算部是资产负债表项目变化的资料依据，所以此表也就验证了所有其他预算的准确性。

总预算：通过编制预算汇总表，可以控制公司的全面业绩。它把各部门的预算集中起来，反映了公司的各项计划，从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。总预算可以反映出各个部门为了实现公司总的奋斗目标而运行的具体情况。

预算的方法：1．弹性预算：弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的的费用和收入水平的财务预算编制模式。弹性预算有两方面的特性：（1）弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。（2）弹性预算的性质是“动态”的。

弹性预算的具体编制步骤是：（1）选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。（2）计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。（3）计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。2．零基预算：即在每个预算开始时,将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效果分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

预算的作用：（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准；（3）通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；（4）数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。预算的局限性：（1）只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。（2）编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。（3）在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。（4）对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

第四篇：管理学原理总结

简答题（5×5）：

第一章： 1.管理概念构成的四要素：（1）管理主体（2）管理环境（3）管理客体（4）管理目标 2.人本管理的基本内容：（1）人的管理（2）激励（3）建立和谐的人际关系（4）积极开发人力资源（5）培育和发挥团队精神

第二章：

1.泰罗科学管理理论的主要观点:（1）工作定额（2）实行差别计件工资制（3）标准化原理（4）选择第一流的工人（5）计划职能与执行职能相分离（6）推行例外管理原则（7）实行职能组织制

2.马斯洛的需要层次论：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要

第三章：

1.企业文化的层次结构：（1）物质层，即外显层文化（2）制度层，即中层文化（3）精神层，即内隐文化

2.企业文化的功能：（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能（6）组织功能（7）互益功能 3.企业文化建设的程序：（1）分析评估（2）规划设计（3）培植塑造（4）调整完善

第四章：

1.目标管理

（1）目标管理的概念：

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、层次、成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。（2）目标管理的特点

1、目标管理是参与管理的一种形式。

2、目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。

3、目标管理促使权利下放。

4、目标管理注重成果。

2.目标管理的主要工作（工作步骤）

⑴ 制定目标

⑵ 执行目标⑶ 评价成果⑷ 实行奖惩⑸ 制定新目标并开始新的目标管理循环

3.目标管理的局限性（1）对目标管理的原理和方法阐明不够（2）给予目标制定者的指导不够（3）目标确定困难（4）强调短期目标（5）不灵活的危险

第五章：

1.典型的组织结构类型（1）直线制结构（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵型结构（6）控股型结构（7）网络型组织结构

2.组织中集权程度与分权程度的标志(1)不同类型决策的集中程度(2)整个决策过程的集中程度(3)下属决策受控制的程度 3.正式组织与非正式组织：（1）正式组织的特征：1.目的性2.正规性3.稳定性（2）非正式组织的基本特征：1.自发性2.内聚性3.不稳定性（3）非正式组织的影响作用： 非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

（4）对待非正式组织的策略：

由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。一方面，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献。

第六章：

1.理论中性格理论的缺陷

（1）它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；

（2）领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；

（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

2.管理方格图（九宫格）理论的主要观点：在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，用一种二维坐标组合形式来描述领导方式的差异。五种典型的领导方式：

1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。

9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。

9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视下属的发展和下属的士气。1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。

第七章：

1.管理控制的目标和作用(1)管理控制工作的目标:1.限制偏差的累积2.适应环境的变化 管理控制上述两个目标的实现，实际上是与管理控制的两大功能联系在一起的。如前面图7-1所示，管理控制通过其“纠偏”功能（A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能（A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。这两类控制功能的不同作用，可从图7-2和图7-3对比中得到清楚说明。

2.控制系统的构成要素：控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。第八章——无 论述题：（2×10，其中必有一道与电力企业有关）

第一章：

1.论述企业管理的系统原理并举例说明：P11 举例：图书馆的系统原理：

如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面：

(1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件；

(2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系；

(3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和；

(4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素；

(5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系；

(6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。

同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。

2.论述企业管理的效益原理：P12

第二章：

1、论述双因素理论主要内容及在企业管理中的运用：

（1）人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。（2）双因素理论在企业管理中的运用。

第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。积极地培养职工的工作兴趣和情趣。第二，工作的扩大化。要求职工同时承担几项工作。

第三，弹性工时。职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其它时间自行安排。

2.论述科学管理思想并对其进行评价：

答：科学管理理论的主要观点： ①制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额； ②挑选工人进行专门的培训； ③实行有差别的计件工资制； ④明确该了这和工人各自的工作和责任。

评价： 贡献： ①将科学引入了管理领域，提出了时间和动作的科学研究方法。②管理者与操作者的分工协调。局限性：①把人看成“经济人”； ②把人看成会说话的工具； ③把管理看成了狭窄的车间管理。

第三章：

1.论述电力企业文化的特点以及新时期电力企业应遵循的理念：（1）电力企业文化的特点：

1.企业文化是在一定环境中由企业生存发展的需要形成的

2．企业文化发端于少数人的倡导与示范3．企业文化坚持宣传、不断实践和规范管理 4．企业文化具有异质性（2）电力企业文化的建设应遵循的理念: 1.必须冲破传统文化的禁锢2．以人为本的理念3．服务的理念4．创新的理念5．和谐的理念 2.论述电力企业如何实施现代企业制度：

1、现代企业制度的特征

市场经济条件下，电力由垄断走向市场，既是电力工业自身进步和发展的必然要求，也是电力体制改革的必然趋势和终极目标。建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，是电力企业进入市场的基本前提和条件。

2、实行三项制度

一是企业法人制度，确立法人财产权。

二是能够准确反映企业经营状况，保障出资者和经营者利益的新型财务会计制度。三是完善法人治理结构、科学合理的企业领导体制和组织管理制度。

3、满足三个条件

建立适应市场经济体制要求的电力工业现代企业制度，必须满足三个基本条件：

一是电力企业必须成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体和市场竞争主体，这是市场经济对企业的本质要求。二是电力企业必须完全面向市场，按照市场供求变化和价值规律来组织生产、从事经营和管理活动，以追求企业效益最大化为其主要目标。

三是政企彻底分开，管电职能独立，既不允许以政代企，也不允许以企代政。政府对企业只能是宏观调控和服务。

4、坚持三条原则

第一条：企业法人原则

第二条：坚持商业化运营原则

第三条：政企分开原则 建立电力工业现代企业制度，政企分开是前提，公司制改组是关键，商业化运营是最终目标，只有三者结合进行改革，同时改革企业财务制度、劳动人事制度和工资制度等，切实转换企业经营机制，才能真正建立起适应市场经济体制要求、充满生机和活力的电力工业现代企业制度。

第四章：

论述实践中计划组织实施行之有效的两种主要方法，并比较说明优劣：P54~55 实践中计划组织实施行之有效的方法主要有：目标管理、计量经济学方法、网络计划技术法、滚动计划法、投入产出法等、滚动计划的主要优点：滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。

第五章——无

第六章：

1.论述企业组织中沟通的障碍以及改善的方法 沟通的障碍：

（1）个人因素。个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。（2）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。

（3）结构因素，结构因素包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。（4）人际因素，人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。沟通的改善：

（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。

（2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。这些经理人员应尽量缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（3）管理人员要发展支持性沟通应该做到：在信息沟通中，多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量；作为信息发送者，管理者应表现出真诚、朴实的态度，而作为信息接收者的下属也应做出相应的反应，设身处地为沟通的对方着想，以增加相互理解，使沟通更为容易；以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效；提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。（4）建立共同的价值观。通过培训，提高对文化的鉴别和适应能力，在文化共识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立组织的共同价值观和强有力的企业文化，以便管理者更好的统一员工的思想，在组织中建立信息沟通共同的参照框架，建立畅通的沟通渠道和达到有效的沟通。

2.论述领导者在实现组织目标中发挥的作用。

（1）指挥作用：为保证企业活动的协调和统一，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，来帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导就是引导、指挥、指导，领导者应帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。他们不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导前进，鼓舞人们去实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

（2）协调作用：在许多人协同工作的集体活动中，领导者必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。①思想协调。②目标协调。③权力协调。④信息协调。

（3）激励作用。企业中的每个成员都会有着不同的动机和要求，领导者必须最大程度的在工作中帮助他们实现各种愿望，提高对工作的满意程度。但是不能偏离企业目标。

第七章：

论述控制的原则并举例说明

（1）控制应该同计划、组织相适应（2）控制应突出重点，强调例外（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点扭曲问题（4）控制过程应避免出现目标

（5）管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合（6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

第八章——无 名词解释（5×4）

第一章

1.管理：管理的概念，通俗的说法有“管理就是管理人”；“管理就是让别人按自己的意思去把事情办好”。从字面意思理解，管理一词中的“管”，就是管辖，主管，就是讲职务的隶属，权力的结构，责任的界限。管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。

2.企业：所谓企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立经济核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。

第三章：

企业文化：企业文化是指一个企业在发展历史过程中及在长期的生产经营活动中所形成，在企业占据主导地位并为广大职工所认可的企业价值观。

第四章：

计划：从静态方面来解释，计划是指用文字和指标等形式所表述的企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是所确定的企业在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织领导、控制管理活动的基础。

从动态方面来解释，计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。

第五章：

1.管理幅度与管理层次：所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。

2.集权与分权：集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。分权的对立面是集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。

3.授权与尽责：授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。

第六章：

1.领导：①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目标的一个过程； ②领导就是影响力；

③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境； ④领导是企业的创造者和维持者； ⑤领导是解决问题的初始行为。

激励：激励是指激发人的行为动机的心理过程。

沟通: 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人们的行为。

2.强化理论：美国心理学家斯金纳提出强化理论认为，人多行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失，因此领导者要采取各种强化方式，使员工的行为符合组织目标。

3.期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V×E

第七章：

1.绩效控制：绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。

2.外在控制：是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。内在控制：不是“他人”控制(它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。负馈控制与正馈控制：根据控制目的和对象的角度不同分类，可以将控制分为负馈控制和正馈控制。

“负馈”使偏差得到缩小，“正馈”使控制标准和目标发生振荡或变动。

第八章：

1.决策：所谓决策就是指决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。2.头脑风暴：“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。头脑风暴法是比较常用的专家论证决策方法，该方法便于与会者发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。

3.风险决策：风险型决策是指在决策过程中可能出现多种自然状态，每一个决策方案在不同自然状态下有不同的结果，而且能够预先估计出各个自然状态出现的概率。所以，风险型决策又叫随机型决策。

案例分析（15×1）：

1.组织职能，组织结构，组织结构类型及改进。

管理学案例分析 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 2．与领导职能有关的——领导的方式和管理方式，理论。比如：领导忙的不得了。（1）先总结案例现状（2）谈一谈与领导有关的理论（3）用理论分析现状。

第五篇：管理学知识点总结

管理学知识点总结

第一部分 管理学概述

1、什么是管理：管理是指一定组织中管理者通过实施计划组织领导控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理载体是组织，核心是处理各种人际关系。管理就是计划组织控制等活动的过程。人是管理的目的管理就是一个或者更多的人来协调他人的活动。

3、管理活动的出发点和归宿是效率，管理永恒的主题是效益。管理者的一切管理活动都必须贯穿对效益的追求。

4、管理学的特征：

1、管理是一门边缘科学；

2、管理学是一门不精确的科学；

3、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科

4、管理是一门定性和定量相统一的学科；

5、管理学以系统观念为基础；

6、管理学是一门社会属性和阶级属性相统一的学科；

7、管理学是一门软科学；8管理学具有鲜明的时代特征。

5、管理在社会发展中的作用？

管理是维系人类正常社会生活的条件（早在原始社会人类就懂得组织的必要，有组织就有管理）

2、管理是社会资源有效配置的手段。（管理就是资源配置的基本手段，科学管理是合理配置资源的保障）

3、管理是社会生产力实现的基础。（a、管理在社会发展中的作用主要体现在他对生产力的作用上；b、管理影响生产力存在状况：管理规定着生产力的实现程度，科学管理是充分发挥生产力的前提。）

4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。（管理能否促进社会生产力的发展取决于管理确定的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的组合是是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否得当）。

6、史前人类社会管理特点包括：

1、习惯化的管理方式（原始社会的公共事务管理主要依赖于传统习俗来实现，这说明管理从一开始就具有习惯性）；

2、原始民主的管理制度；

3、简单的管理机构；

4、人格化的管理权利；

5、单一的公共事务管理。以上五点统称公共事务管理。

7、管理两重性：自然属性和社会属性。

8、西蒙认为管理就是决策。

9、管理过程是管理学研究的对象。

10、在某种意义上，有了人类就有了管理活动，管理是一种于人类文明共存的活动。管理萌芽于原始社会，马克思认为管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。

11、管理学著名人物：

巴贝奇，被称为科学管理之父。他对管理思想的贡献最大。

泰罗：科学管理之父

法约尔：被称为管理过程理论之父（或先驱、人师，集大成者），是一般管理理论代表人物，是首先提出管理定义先河的人，他也是古典管理组织理论的代表，被为现代经营管理之父； 韦伯：被称为组织理论之父；

欧文被称为人际关系之父，也被称为人事管理先驱者，也是首先提出关心人的哲学。最早提出人性假设理论的是梅奥。

我国最早提出重视人际关系的是孟子，提出重视人的因素是控制。

12、管理的职能的划分

管理的二职能：

1、综合计划、管制行为；

2、在其下又设次级职能；

管理的三职能计划、组织、控制。也被称为管理具体职能，其中计划是管理者首要职能，计划职能在整个管理过程中起着龙头作用。代表：戴维斯

管理的四职能：计划、组织 管制 激励。代表：麦克理戈。

第一个系统提出管理职能的人是法约尔，他的观点——五职能：计划 组织 指挥 协调 控制。管理六职能：计划 组织 人事 指挥 协调 报告

管理七职能：计划 组织 人事 协调 报告 预算。代表:古利克

13、管理的基本特征

1、管理是一种文化现象和社会现象（管理或管理活动是否存在，必须具备两个条件：

1、两个以上的集体活动；

2、一致认可的目标）；

2、管理的主体是管理者（德鲁克认为管理者的第一个责任是管理一个组织，组织是一个整体；第二个责任是管理管理者；第三个责任是管理工作和员工）；

3、管理的任务、职务、和层次；

4、管理的核心是处理好人际关系；5管理的载体是组织；

6、管理者的角色

14、管理两重性对我们学习管理学和从事管理工作有何意义？

1、认真总结我国在管理理论与时间上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性

2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

3、结合实际，随机制宜的学习和运用。

4、管理体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。

15、管理既是一门科学又是一种艺术，其中艺术强调管理的实践性。

16、管理时间是管理的活动过程，是管理思想和理论产生的源泉，又是管理思想和理论正确与否的检验标准。

17管理学的研究方法：

1、调查法

2、比较法

3、历史法

4、抽象法

5、实验法

6、案例法

7、定量法

8、唯物辩证法

9、系统法

10、理论联系实际法 18为什么学习和研究管理学

1、管理学的重要性决定了学习研究管理学的必要性

2、学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（判定管理是否有效的标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效。管理实践就是培养管理者的重要环节。）

3、学习研究管理学是未来的需要。

19、管理学的特点：一般性、多科性（综合性）、历史性、实践性（应用性）、抽象性 20、简述：国外古代管理思想与实践：

1、管理思想是随着生产力发展而不断发展的，古代生产力发展较快的国家是管理思想及实践都较丰富。

2、埃及金字塔是人类最伟大的管理实践之一，以及古巴比伦的汗默拉比法典。

3、古希腊的色诺芬首次著文论述劳动分工的优越性。

4、意大利国家君王论提出四项理论原则

21、论述：中国古代思想管理：

1、中国古代管理思想要点：

1、尊重客观规律

2、重视人的因素

3、重视领导作用（中国古代管理思想集中体现出领导是管理成败的关键共识）；

4、重视和谐的人际关系

2、中国古代军事韬略在现代化管理中的应用：如：孙子兵法，三国演义„„

3、中国古代著名管理实践：如：四川都江堰，万里长城

22、国家管理是管理的最为基本形式。

23、前资本主义各社会阶段的国家管理特点有：

1、管理阶层兴起，管理称为政治统治的手段。

2、管理内容趋于复杂，管理权利开始分化。

3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制

4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

24、进入资本主义社会后管理出现新的特征：

1、科学管理（在管理领域以泰罗为代表的管理学家以自身的实践证明通过总结并改进管理方式与制度可以达到提高产生效率的问题）

2、分权管理（国家的分权管理就是把国家权利分为：立法、司法、行政权。泰罗倡导的设置计划层实行职能制原则为生产领域的分权管理提供了理论指导）；

3、法制管理；

4、经济管理称为管理重点。

25、现代管理学特点：

1、强调系统化

2、重视人的因素（管理的主要内容是管人）

3、重视非正式的作用

4、广泛地运用先进的管理理论和方法

5、加强信息工作

6、把效率效果结合起来

7、重视理论，联系实际

8、强调预见能力

9、强调不断创新

10、强调权利集中

26、与传统管理学相比，现代管理学具有新特点：变革性、开放性 严密性 实用性

27传统管理学在实践中的主要观点包括：1战略观点2市场观点3变革观点4竞争观点5服务观点6专业化特点7素质观点8开发观点9经济观点10风险观点

28、现代管理的基本特征：

1、系统化管理（其基本特征是管理主题具有全局观念，注重管理组织整体功能的发挥，管理主题能正确处理管理系统的整体与各组成部分之间的关系，管理注意重视结构在整体系统中的应用）；2民主化关管理；3科学化管理4法制化管理5以人为本6追求效率（效率是管理组织的灵魂，效率也是管理组织的出发点和归宿）

29、科学管理理论最早产生于工商企业管理中 30、以管理教育的先驱而著称的是尤尔

31、思想主要强调：

1、机械原则

2、道德原则

3、商业原则

32、一般认为管理科学是从美国管理学家泰罗开始出现的，至今经历：古典管理理论、行为科学理论，现代管理理论

33、古典管理理论主要指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论，以韦伯为代表的管理组织理论

34、现代企业文化的理论的主要内容有：

1、日本兴起在于文化，在于特有文化基础上的新的管理模式。

2、企业管理本身就是一种好、文化现象。

3、企业文化的要义主要体现在企业内部成员间共同的信念，价值观，方向意识，是为方式和日常行为准则。

4、作为企业领导，在完成对企业战略，组织 制度 技术管理的同时应把主要精力用在企业文化的塑造和培养上。

5、为了完成对企业文化的塑造与培育，企业领导者必须具有文化意识，克服短期行为及思考肤浅，期望简单妙方的传统习惯，更深刻的思考问题，并具有新的围绕人作出工作的能力。

6、未来企业的竞争将主要是企业文化的竞争呢个，因而也就是企业领导艺术的竞争。

35、管理的人本原则：要求管理者在其管理活动中充分重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需求的满足来调动积极性，主动性和创造性。

36、人本原则，系统原则和效益原则是管理活动必须遵循的最基本原则。

37、在科学管理发展史上，较早开始运用系统观点的是管理学。

38、追求整体大部分之和是从改造自然，改造社会的管理工作的基本出发。

39、有效的综合和协调是实现管理整体目标的基本保障。40管理效益取决于哪些因素？

1决于管理者；2取决于管理对象（他是影响管理效益的最重要因素）；3收管理环境的影响（影响管理效应的环境因素有：政治因素，经济因素，科学因素，社会心里因素）4从根本上看，管理效益是由生产方式决定的。

第二部分 各种管理理论学说 1.2.3.4.古典管理理论产生于19世纪末20世纪初期

亚当斯密代表作：《国富论》（全称《国民财富性质和原因的研究》），他被称为西方经济学发展的鼻祖，是早期古典管理理论最早的代表，首先提出了经济人的观点。古典管理理论和古典组织理论都认为人是经济人。欧文 较早重视管理中人的问题，并建立了一套管理模式。

巴贝奇 代表作《论机器和制造业的节约》，他对劳动分工问题的论述比亚当斯密丰富得多，他认为i劳动分工能够提高产生效率的原因有：1节约学习所用的实践2节约学习时的原料消耗3节约原来每个工人变化工序时的时间4减轻工人劳动体能消耗5节约调整工具的时间6有利于提高技术熟练程度7有助于各道工序、工具及机器的改进 5.简述泰罗科学管理理论：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率（或提高效率）

2、提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系

3、挑选和培训第一流的工人（指在体力和智力上能够适合五项工作，且愿意尽其最大的努力工作的工人）

4、使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，在标准化的工作环境中操作

5、采用刺激性工作报酬制度激励工人努力工作

6、把计划和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法

7、提出管理中的分权，授权和例外原则

8、主张实行职能工长制，差别计件工资制。6.7.泰罗制的核心是在研究劳动动作和时间标准化的基础上实行工作定额管理和差别计件工资制。甘特的科学理论（或贡献）

1提倡任务——奖金付酬制度，而不主张差别计件工资制

2发明了生产计划进度表，是现代网络图的前身。（他首开了财务图表从事计划与控制工作的先河）3提出计件奖励工资制 8.科学管理理论代表人物：泰罗，巴斯（是泰罗最早，最亲近的合作者），甘特（是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者），吉尔布雷斯夫妇（莉莲吉尔布雷斯被称为管理第一夫人和动作专家），埃默森（提出提高效率的12项原则）9.提高效率的12项原则：

1明确目的2注意局部和整体的关系3虚心请教4严守规章5公平6准确及时永久性的记录7合理调配人财物8定额和工作制度9条件标准化10工作方法标准化11手续标准化12奖励效率

10.法约尔一般管理理论的内容：（或观点，贡献）1提出了六种经营活动（技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动（计划 组织 指挥 协调 控制））2提出了管理五大职能3提出管理十四项原则（„„„„）4区别了经营与管理的概念，并论述了人员能力的相对重要性5阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。11.法约尔代表作《工业管理和一般管理》

12.韦伯管理组织理论的基本内容：1解释了组织与权威的关系，并划分了权威的类型（他认为组织赖以建立的权威：a传统权威b超凡权威c合理合法权威）2归纳了管理制组织的基本特征。（韦伯认为官僚制组织的基本特征有：a实现劳动分工，明确规定每一位成员的权利，并作为正式职业使之合法化b各种公职或职位按权力等级严密组织起来形成组织体系c过公正考试成绩或在培训中取得在技术资格来挑选组织所有成员d实行任命制，个别职位选举制e公职人员必须是专职的，并有固定薪金保证f 职务活动被认为是私人事务以外的活动，受规则和制度制约，而且毫无例外）

3、概括官僚制组织结构。（韦伯认为官僚制结构三层次：a最高领导层b行政官员层c一般工作人员层）

13.行为科学早期被称为人群关系学说，诞生于20实际30年代，代表人物：梅奥，他是最早提出人性理论的，也是最早提出正式组织和非正式组织（还有巴纳德），梅奥是最早提出非正式群体。14.行为科学的研究最初开始与梅奥霍桑试验

15.梅奥的人群关系学说内容（或霍桑试验内容）：1人师社会人而不是经纪人2管理者责任是提高工人士气，增加工人的满足度，从而达到提高生产率的目的3企业中除正式组织外还存在非正式组织。16.人际关系论的实践基础是霍桑试验。

17.梅奥行为科学主要理论：1人性理论（麦克雷《企业中的人性面》一书中提出X理论和Y理论，把基于经纪人枷锁传统管理理论看作X理论，管理模式立足于管，认为工人没有积极性主动性，对组织目标漠不关心，封信强制惩罚金钱刺激这种胡萝卜+大棒模式。Y理论建立在自动人基础上，认为人师可以信赖的，可以自我刺激自我控制，他们有能力把之间个人目标和组织目标结合起来，因此管理重点是关心人，培养人的归属感，发挥工人潜能。鼓励参与管理。引导工人实现组织目标的同时，达到自身的目的。超Y理论是20世纪60年代末70年代初提出的人性理论，以复杂人假说为依据）2个人行为理论3群体行为理论（继梅奥之后，巴纳德在其代表作《经历的职能》艺术中提出非正式组织三种作用：a信息交流b通过对写作医院的调节，维持正式组织内部的团结c维护个人品德各自尊心的感觉。卢因提出了团体动力学，把之间的思想称为场论）

4、领导理论。（行为科学关于领导理论主要内容：a导品质理论b人行为理论c近理论（权变理论）其中个人行为理论又称为领导行为理论，主要包括：A领导形态分类：专制型、民主型、放任型B领导行为连带，代表：坦南鲍姆，史密斯C四体制和事项限图（四分法）代表：利克特，提出四体制原理D管理方格，代表：布莱克，默顿

18.霍桑试验研究共分是个阶段：1工厂照明实验2继电器装配室试验3大规模的访问与普查4电话线圈装配工试验 19.霍桑试验的总结主要集中于梅奥的两本书：《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》

20.X理论是建立在人性假设之上，Y理论是建立在人性善的基础之上，超Y理论试图超越人性善恶的问题。威廉大内提出Z理论。

21.巴纳德被称为现代管理之父

22.孔茨把现代管理理论通称为管理理论丛林 23.管理理论丛林：

1、社会系统学派：代表：欧文，巴纳德

2、系统管理学派：代表：卡斯特、罗森茨韦克，贝塔朗菲，代表作《系统管理和管理》、《组织与管理 系统授权与权变方法》

3、管理过程学派：代表：法约尔，孔茨，奥唐纳

4、经验主义学派（也成经验主义学派或者案例学派）：代表：德鲁克、戴尔、德鲁克代表作《有效的管理者》、《管理实践》、戴尔代表作《伟大的组织者》

5、厥词理论学派：代表：西门《管理决策新科学，马奇共同合著代表作《组织》

6、科学管理学派（又称数理或数量学派）：代表：伯法，布莱克特

7、权变理论学派：代表：卢桑斯，伍德沃德，菲德勒代表作《工业理论实践》、领导方式的一种理论》卢桑斯代表作《管理导论：一种权变学》，提出权变理论；菲德勒代表作《最不受欢迎共事者尺度的问卷》，提出有效领导的权变模式理论。

8、管理文化学派:产生于20世纪70年代后期，流行于80年代，又称为企业文化，公司文化，组织文化，管理文化思想由美国学者提出。

24、巴纳德的基本观点（或贡献）？

1、贡献：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织团体及个人做出了全面的分析

2、观点：a提出了社会的各种组织都是一个写作系统的观点。

b分析了正式组织的三个基本要素（成员的协作意愿 组织的共同目标 组织内的信息交流

c提出了权威接受理论d对经理的职能进行了新的概括

25、巴纳德认为经理应主要作为信息交流系统的联系中心，应致力于实现协作，主要职能是建立和维持一个信息交流系统，得到必要的个人努力，规定组织目标。

26、决策理论学派的主要观点是？

1、强调决策重要性2分析了决策过程中的组织影响，发挥组织在决策过程中的作用3提出了决策的标准4分析了决策中的组织作用5归纳了决策的类型和过程

27、系统学派的主要贡献：

1、把管理组织视为开放系统2对组织的运行进行系统分析

28、权变理论学派的基本思想：

1、管理中并不存在什么最好的方法，管理者必须明确每一个情境中的变数，了解变数间的关系及相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况灵活变通。

2、权变理论学派认为对管理中的各种可变因素可以着重从六个方面考察：组织规模；组织中人员的相互联系和影响程度；组织成员技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格；目标的一致性；决策层次高低；组织目标的实现程度。

29、管理本质是活动或过程，对象是包括人力资源在内的一切可调动的资源 30、智力资本观点主要产生于20世纪90年代

31、战略联盟理论的主要代表及其观点：普瑞斯戈德曼、内格尔合著《以合作求竞争》，提出新型企业没有明确的界限划分，其作业过程，运行系统，操作及全部职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起。

32、柔性管理的特征：人本管理（柔性管理本质在于企业组织的快速应变。德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书指出知识工作者的生产力将称为对人员管理的中心议题和21世纪对管理的巨大挑战）

2、组织形态创新。

33、古典管理理论阶段出现了两大管理理论体系：以泰罗为代表的科学管理理论和以法约尔为代表的古典组织理论。

34、行为科学建立起来后主要在是个领域获得继续发展：

1、有管人的需要、动机和刺激问题。代表人物和理论有：a马斯洛苦的需要层次理论b赫茨伯格的双因素理论c斯金纳的强化理论d弗鲁姆的期望值理论

2、与企业有关的人性问题，代表人物和理论有：a麦克雷戈的X、Y理论b阿吉利斯的成熟—不成熟理论》

3、企业中非正式组织与人际关系问题。代表人物和理论有：a卢因的团体动力学理论b布雷德福的感性训练理论c布莱克和默顿的管理方格理论

35、管理科学学派与行为科学学派是当前管理学研究的两个流派

36、管理科学最典型的特征是将管理问题数量化模型化

37、从本质上讲管理科学是泰罗科学管理的继续和发扬

38、传统管理阶段的突出特点是没有摆脱小生产经营方式的影响，靠个人的经验智慧管理，凭资本家意志办事，工人没有操作规程，管理人员没有统一的管理不能本办法，大家都采用经验分析和定性分析进行管理，出现分工订立，优化等管理概念

39、泰罗是最早提出科学管理理论，代表作《科学管理原理》

40、泰罗对企业管理的最大贡献：主张一切管理问题都要用科学的方法解决，实行工作标准化，使个人经验上升为理论，开创了科学管理新纪元。

41、资本主义管理科学发展的三个阶段：

1古典管理理论阶段。（是西方管理理论发展的第一阶段，该阶段有三个理论组织、成：a早期管理理论：代表：亚当斯密，李嘉图，胜西门，傅里叶，欧文b传统管理理论。代表:：巴贝奇，爱默生，白朗，麦尤斯c科学管理理论。最显著的特点是以科学技术作为建立经济管理理论的依据，代表：泰罗，法约尔，韦伯，古利克，厄威克）

2行为科学理论。（西方管理发展的第二个阶段，是20世纪开始的人际关系—行为科学理论）3现代管理理论

42、被称为信息科学三论的是：信息论 代表：申农；控制论 代表：韦纳；系统论 代表：贝塔朗菲

43、控制的基础是信息、标准

44、什么是系统原则：对管理活动的总结和归纳都必须站在系统的观点上看问题，找到元素与元素，元素与系统，系统与系统，子系统与大系统之间的一寸关系，得到科学的管理理论和原则，以便有效的指导管理实践。

45、系统原理论在管理中的作用：

1在管理中数理系统管理观念，将之融汇于管理过程始终 2系统分析方法，优化系统要素配置，高效达到系统目标

3系统管理模式，应用系统思想指形成于本组织特点相适应的管理方式

46、系统特性：整体性（集合性，系统最基本的特征）、目的性、开放性、交换性、相互依存性（相关性）、控制性、环境适应性、动态性、层次性

47、系统运动的实质：物质，能量，信息流动

48、系统管理模式旨在系统分析基础上，采用相应的管理方式，实现管理系统优化 提出全面质量管理概念的是费根鲍姆，朱兰

49构成管理动力要素的有四个：物质动力、精神动力、知识动力、机制动力 50动力原理四要素中，物质动力和精神动力是主要，知识动力和机制动力是辅助

51、稳定性是基础，调整性是艺术，发展性是根本目的

52、人们对客观世界发展的人是永远有缺陷，是弹性原理的出发点也是进行科学管理的基本要求

53、人本原理指在管理中要以调度人的主观能动性和积极创造性为根本

54、正确运用人本原理应注意四点要求：协调利益 激励行为 适度控制 适度培训

55、管理的过程是动态的发展的，这就是权变原理

56、效益原理：

1、加强管理的基础工作

2、重视科学技术的应用工作

3、重视社会效益

57、科学管理理论的局限性

1对工人的基本认识是错误的，泰罗认为工人的主要动机是经济的，工人最最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人的假设。他还认为工人只是单独劳动才会好好干，集体的鼓励通常是无效的。

2、重技术因素，轻社会因素。他所主张的专业分工管理与执行分离，作业科学化和严格的监督等家具了对工人的剥削，当时工人将差别计件工资制叫做血汗工资制，泰罗制家具了劳资间即管理人员与工人之间的矛盾。

3、泰罗科学管理理论中所谓合理的工作量理论上是一个人在不损害健康的情况下，按照整个劳动期间能够维持的速度所能作出的全部工作。但是，实际上这个工作量只有经过挑选的具有不寻常体力的少数人才能完成。

4、侧重车间生产，轻企业经营。泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题二没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

5、总之，泰罗的科学管理理论尽管存在局限性，但其影响是广泛而深远的

58理想的行政组织理论体系是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的理想的并不是指最符合需要的而是指现代社会最有效和合理的组织形式。第三部分 决策理论

1、决策的特点：目标确定性 环境条件约束性 方案可选择性 决策的风险性

2、决策理论诞生于20世纪中期，属于现代管理理论时期。

3、巴纳德和斯特恩最早把决策理论引入管理理论

4、西蒙和马奇发展巴纳德理论，创立决策理论

5、简述：西蒙创立决策理论要点？a，组织是作为决策者组织系统，组织成员的第一决策，是应否加入组织b管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程c创立了用满意原则代替最优原则的新理论。（西蒙认为用最大化原则，择优需要三个条件：1有全部的备选方案2每个备选方案所产生的后果都十分清楚，决策者有无限的估算能力3对所有备选方案的结果，能按好坏顺序排列）d决策时既重视数字模型、计算机技术等定量分析法，又重视行为科学、人际关系等社会因素对决策的影响e决策不是一瞬间而是包括收集材料，拟出备选方案、选择方案等一系列过程。

6、决策的地位和作用：决策是管理的基础。（决策是计划工作的核心）；决策是各级各类管理者的首要工作。

7、正确决策的特征：有明确的决策目标（决策就是选择方案）；以了解和掌握信息为基础；用两个以上的备选方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求是最有可能的优化效应。

8、按决策的对象内容分类（或决策活动表现形式分类）程序化决策和非程序化决策

按决策评价准则分类：最优标准；满意标准；合理标准

按范围分类：战略决策；战术决策

按变量之间的关系分类：肯定性；非肯定性；风险性

按依据分类：经验，科学

按性质不同分类：确定性，风险性，不确定性。（这种划分方式是美国学者路斯和莱伐提出的）

按决策问题所面临的对象不同分类：非对抗型，对抗型（又称对策或竞争型决策）9.、信息是决策的物质基础

10.、预测是指对未来环境做出的估计，是联系未来和过去的桥梁 11.、预测的作用：

1.帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低。2.是计划的预期目标可能的周期环境与经济条件保持一致。3.事先了解计划实施后可能产生的结果。

12、.预测的步骤：

1.提出课题和任务；2.调查。收集和整理资料；3.建立预测模型；4.确定预测方法；5.评定预测结果；6.将预测结果交付决策

13、决策的基本原则：

1信息原则；2可行性原则；{1经济可行性；2技术可行性}；3.系统原则{在决策时应注重四个方面：1统筹兼顾，全面安排，求得整体目标最优；2局部利益服从整体利益；3强调系统原则}；4.对比择优原则；5柔性原则；6.集体决策原则{科学决策的基本要求，又称科学可行原则或科学民族原则}；7。反馈原则。

14、决策基本步骤

（1）识别机会或诊断问题。

（2）识别目标。

（3）拟定备选方案。

（4）评估备选方案。

（5）作出决定。

（6）选择实施战略。

（7）监督和评估。

15、确立决策目标的要求及步骤是：

1、根据问题改进可能性，确定决策目标

2、检查决策目标的正确性（决策目标必须包含三个要求：1必须是单一的，2决策目标应具有实现期限，规定目标的数量和界限；3决策的约束条件及弹性（用于界定目标是否完全实现））16.决策可分为：定性决策和定量决策，以及两者结合的决策方法

17.风险型决策的因素包括：

1、决策目标：

2、行动法案：

3、自然状态：

4、自然状态概率：

5、各种行动方案在某种状况下的损益值

18.肯定型决策：保本点分析法（保本点分析法实例、保本点分析法推广和应用）

风险决策型（随机型）：

1、表解法；

2、图例法（决策树，1决策树的一般形式；2单级决策树解题程序；

3、风险型决策多级解决问题）

不肯定型决策：

1、乐观法则（大中取大、最大原则）：

2、悲观法则（大中取小）：

3、乐观系数法则；

4、最小最大的后悔值：

5、最大平均效益原则 19.集体决策的方法：

1、头脑风暴法（奥斯本）

原则：1无批评；

2、建议越多越好；3鼓励大家广开思路，想法越新颖越好；

4、可补充和完善已有的建议以使他更具有说服力。

2、名义小组技术；各成员互不讨论，独立思考。

3、德尔菲法（专家意见法）20.有关活动方法的决策方法

1经营单位组合法： 2.政策指导矩阵 第四部分 计划

1什么是计划：指一个组织对其管理活动作出的决策和未执行决策而作出的具体安排。计划的归宿：一个组织在一个时期内的终极目标 计划职能于管理职能

计划职能包括;目标、组织、政策、程序、标准、预算、效益计划、长期计划、管理通讯

管理职能：督导、计划报告、内部审核、预算报告、成果研究、绩效报告、电脑反馈 3计划职能的具体活动包括：目的、方针、程序、规划、方案、预算、重要战略、竞争战略 什么是计划工作内容：根据社会需要，市场变化、发展趋势和组织自身的条件和能力等在调查研究、精确论证的基础上制定出一个组织在一定时期内的奋斗目标。

5.计划工作的任务：解决六问题 5W1H：做什么（what）、为什么（why）、何时做（when）何地做（where）、谁去做（who）。计划工作首先要回答的问题是做什么问题。

6.计划工作指制定计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测提出在未来一定时期内组织所要达到的目的，以及实现目标的方法。

7.计划工作的性质和特征：1目的性；

2、首位性；3普通性；

4、效率性；5：创新性（创造性）；

6、主导性

7、经济性 8.简述计划工作的性质：

1、目的性：组织是通过精心安排的计划来实现组织目标得以生存和发展的。计划工作是最明白的显示出管理的基本特征的职能活动。

2、主导性：计划工作应该在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行。

3、普遍性：计划工作是各级领导者的一个基本职能，具有普遍性。

4、经济性：也就是说计划工作要研究效率 9.计划工作的意义（或重要性）：

1、弥补不肯定性和变化带来的问题（未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性）；

2、有利于管理人员把注意力集中于目标；

3、有利于更经济的进行管理；

4、有利于控制。10.计划的种类：

1、按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划

2、按职能分类：销售、生产、供应、新产品开发、财务、人事、后勤保障

3、按计划涉及范围分类：上层、中层、基层管理计划

4、按计划内容分类：专题计划（专项计划）、综合计划

5、按计划设计时间分类：长期、中期、短期计划（长期计划一般是战略计划，短期计划一般是战术、计划）

6、按计划逻辑层次分类：战略计划、施政计划、作业计划

7、按计划的约束分类：指令性计划、指导性计划

8、按计划的表现形式分类：目的和使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

11.按计划的表现形式：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。（有宗旨的选上宗旨）12.战略计划的特点：长期性、复杂性、风险性 13.计划工作的程序（或步骤）：

1、估量机会；

2、确定目标（计划工作第一步）；

3、确定前提条件（计划工作第二步）；

4、确定可供选择方案（计划工作第三步）；

5、评价各种方案（计划工作第四步）；

6、选择方案（选择行为过程，正式通过方案，是决策的关键）；7制定派生计划

8、与预算形式使计划数字化

14、计划工作的原理：

1、限定因素原理。（指在计划工作中，越能够了解和找到对所要求达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。是决策的精髓，决策的关键就是解决决策方案所提出的问题，进可能的找出和解决限制性或决定性的因素）

2、许诺原理。（关于合理的计划掀起的确定问题就体现在许诺原理，指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目标的可能性就越小）

3、灵活性原理。（对管理者说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小）

4、改变航道原理。(指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要)

15、计划工作的要求：

1、科学预见性；

2、优化资源配置；

3、灵活性；

4、连续性；

5、效益性（对于一个组织来说，计划目标主要是经济效益）

16、加强计划工作，提高计划工作的科学性是增强组织竞争实力的前提和关键

17、计划工作对组织的影响：

1、可能需要在局部或整体上改变一个组织结构；

2、设立或撤销原有的职能部门；

3、改变原来的职权管理系。

18、士气一词最早产生于军队，战略一词来源于军事。

19、规划一般是粗线条的纲要的。

20、计划原则：

1、统筹原则

2、重点原则

3、连锁原则(连续性原则)

4、发展原则

5、弹性原则

22、计划的方法：*简答题答到前5条为止，多选题参考全部7条

1、现状调查法（这是一种做任何计划工作必须使用的一种方法，他是唯物论的基本要求，也是制定计划的重要前提）

2、比较法（又称历史比较法，他被用于经营型计划分析和论证）

3、未来预测法

4、整体综合法

5、优秀决策法*简单题答到此条为止，多选题参考全部

6、定额法（或称定额换算法，通常用于核算人力、物力、财力的需要量、资源的利用率）

7、滚动计划法（适用于任何类型计划，优点：1把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用，提高了计划执行的额质量，是计划更具实现性和可行性 2大大增加了计划的弹性，之计划更加符合现代社会急剧变化的需要从而也提高了组织应变能力

3、是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动）第五部分 目标管理

1、目标的性质：

1、目标分为突破性目标和可控制性目标

2、目标的纵向性（目标是分层次的，从组织结构角度来看，组织目标是分层次分等级的）

3、目标的网络化

4、目标的多样性

5、目标的时间性（按时间的长度可分为短期目标和长期目标。短期目标是长期目标的基础，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程）

6、目标的可考核性（按考核目标的性质可分为定量目标和定性目标）

2、目标的作用：

1、为管理工作指明方向（目标的作用首先在于为管理指明方向）

2、激励作用（目标的激励作用具体表现两个方面：

1、个人自由明确了目标才能才能调动其潜在的能力，尽力而为，创造出最佳成绩

2、个人只有在达到了目标后才会产生成就感和满意感）

3、凝聚作用（组织凝聚力的大小受多种因素影响，主要因素是组织目标，组织目标与个人目标之间潜在的冲突是消弱组织凝聚力的主要因素）

4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

3、什么是目标管理

目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所要达到的目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的管理人员和员工亲身参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

4、目标管理20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学科学科学管理理论和行为科学管理理论基础上形成的一套管理制度，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出目标管理和自我控制主张，洛克最早提出目标理论。

5、最早提出归因论的是海德，代表有凯利、韦纳。

6、目标管理的特点：

1、目标管理是参与管理的一种形式；

2、强调自我控制（目标管理组织在于用我控制的管理代替压制性的管理）；

3、促使下放权力；

4、注重成果第一方针。

7、目标管理的特点（或步骤）

1、建立一套完整的目标系统（实行目标管理首先要建立一套完整的目标体系，这项工作总是从企业的最高主管部门开始）；

2、组织实施（完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境）；

3、检查和评价；

4、经过评价使的目标管理进入下一轮循环过程，即新循环。

8、目标管理的局限性（或缺点）：

1、对目标管理的原理方法宣传的不够

2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚

3、目标难以确定（一方面可考核的目标难以确定，另一方面是同一级管理人员的目标都具有相同紧张或费力程度都困难，这两个问题是目标管理取得成效的关键）

4、目标一般是短期的

5、不灵活的危险（目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性）

9、组织的首要问题是使组织目标明确化和具体化，从战略角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象、时限）

10、判断目表是有组织的性质所决定的，组织的目标分三个层次：

1、环境层目标

2、组织层目标

3、个人层目标

2、目标管理和其它各种角色和计划工作一样，如果那些拟定目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和组织的基本战略和政策，那么他们就无法制定出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

3、目标有时时可能是难以确定的，特别是对于目标的主次优先难以确定，这就是需要主管人员必须认真理解组织的宗旨使命，认识影响组织发展的各种因素，并依据科学的程序不确定目标。

4、与目标的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，几乎在所有实施目标管理的组织中所确定的目标都有是比较短期的目标。

5、目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就会使目标失去意义。第六部分 组织

1、在古希腊，人们认为组织就是和谐、协调。

2、传统的组织理论认为组织就是为了达到某一特定的目标，通过各个部门的分工协作和等级、权利与责任的制度化，有计划的协调一群人的活动。

3、组织是实施计划的载体，其具体管理活动有：

a)a)组织的目的2、组织的范围

3、职责

4、授权

5、权利

6、自然协调

7、管理的阶段

组织工作是一个过和（这个过程有六个步骤：1确定组织目标2对目标进行分解，拟定派生目标3明确为实现目标所必须的各项业务活动并加以分类4根据组织可利用的人力、物力以及利用他们的是最佳途径不划分各类工作和活动5授予执行各有关业务或活动的各类人员以职权和职责6通过职权关系和住处系统，把各层次和各部门连成一个有机整体）： b)c)

2、组织是动态的：

3、正式组织中存在非正式组织（非正式组织两个特点：1非正式组织在满足组织成员个从心理和情感需要上比正式组织更有优越性2非正式组织形式灵活稳定弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织成员世纪如某种类型的非正式组织）。

5组织工作的基本内容：

1.组织结构设计（一般包括四方面内容：1决策系统的设计2指挥系统的设计3职能参谋系统设计4组织结构分工）：

2、组织制度的建立；3组织运用；4组织革新（一般三种形式：1采用革命性措施2逐步演变3系统发展的办法）。

5、组织结构设计的基本原则：*简答题答到前5条为止，多选题参考全部10条

1精简高效原则（组织精简的标志是：1组织的设置与人员的编制都与其承担的任务相致，没有多余的机构或人浮于事的现象2科室部组的划分精细适当，都有明确的职责范围和经过努力才能完成的工作量体3组织没有多余的管理层次，精简的关键在于精，以精求简，效率第一，目的在于沟通迅速，简化关系和手续，降低管理成本，是组织有较大的工作效率）

2.统一指挥原则3专业化原则

4、责权对等原则

5、有效性原则

*简答题到此为止，多先题参考全部

6、任务和目标原则7分工和协作原则

8、命令于统一原则

9、集权与分权原则10执行与监督机构分设原则

7、组织管理对组织中的管理人员的要求：参与设计、建设维持和发展，处理的安排好组织中的各类关系，确保组织的各项职能都能够顺利地发挥。

8、既有分工又有合作的形式本身就是组织，9、组织有序性程度高低更主要的是反映在命令是否统一上。

10、从组织的职能方面看，组织表现为有序性

从组织人作为客体这个角度看，组织表现为系统性 从组织作为主体这个角度看，组织表现为目标的一致性

11、管理学习惯于按组织形成方式把组织分为正式组织和非正式组织。

12、组织设计的依据：

1、组织的设计战略（战略是实现组织目标的各种行动方案，方针的方向选择的总称，战略选择的不同则对组织结构的适应性产生影响，这表现在两个方面：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响的组织的设计2战略重点的改变会引起组织的工作重点、种部门及相关在组织中重要程度的改变）

2环境（1对职务和部门设计的影响2对组织内各部门关系的影响3对组织结构总体特征的影响）3技术（技术对组织结构的影响最明显的可能是在企业组织）

4.规模与组织所处的发展阶段（1创业阶段2职能发展阶段3分权阶段4参谋激增阶段5再集权阶段）

13、组织结构管理部门设计可分为：业务管理机构、2职能管理机构（职能管理机构的规模和专业化程度重要取决于组织

4、组织工作的特点： 的规模）、3行政事务机构，总之，按职能管理部门设计组织结构是一种传统的普遍的组织结构形式，往往是组织规模小，品种单纯或处于发展初期的一种组织结构形式。

2按产品类型设计组织结构（按产品类型设计组织有四个优势：1使组织将我元化经营与专业化经营结合起来2有利于组织及时调整方向。按产品设立管理部门要比职能部门更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而能容易比较不同产品的效益，因此有利于组织及时限制甚至淘汰或扩大发展某种产品的生产，使整个组织的产品结构更加合理3有利于促进组织内部竞争4有利于高层管理人才的培养）

3按区域设计组织结构（按区域设置组织结构的方式在发达资本主义国家出现较早，在我国出现主要是在改革开放近20年的事情，例如，跨国公司应采用此结构。社会文化环境区域是组织结构形成的因素。）

4综合形式与矩阵组织结构（矩阵式组织结构具有很大的弹性和适应性，矩阵式组织结构的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作的补充结构形式。）

14、组织结构设计应注意的问题：

1、组织结构设计要适合组织的性质特点，规模（组织机构的设置首先要从组织的性质特点出发）

2、组织结构设计应与管理体系相适应，不要强调与行政方管部门上下对口配套。

3、组织结构设计要注意科学技术发展对组织提出的新要求。

4、组织结构设计要立足当前面向未来。

15、影响组织结构选择的因素：

1组织技术

2、外界环境（组织环境）

3、组织规模

4、组织的生命周5组织的战略6权力体制

16、组织结构就是讲述组织表态；集权运行就是讲述组织动态。

组织运行主要内容包括：1集权与分权2直线职权、参谋职权与职能职权

3、个人管理与集体管理

17、集权倾向产生原因：1组织历史2领导个性3政策的统一与行政的效率。

18、选择：过分集权的弊端包括：1降低决策质量2降低组织的适应能力3降低组织人员的工作热情

19、判断一个组织是否实行了分权，及分权程度如果的四个标志；

a)b)c)d)决策的频度 决策的幅度

决策的重要性（判断决策是否重要主要依据两方面：1决策的影响面，影响面大得较为重要2决策涉及的费用，费用大较重要）对决策的控制程度

20．分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权

21、限制职能职权要求做到：1限制使用范围2限制使用级别

22．目前我国国有单位和圈套规模的民营和合资企业单位均采用集体管理

23、个人管理特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。集体管理体的特点是集思广义，协调动作，避免权力过于集中所产生的专制和滥用职权现象，而且能够加强沟通联络，代表各方面利益，容易提高主管人员的参与意识，有利于其成长。第七部分 控制

1、控制是组织在动态环境中为保证实现既定目标和任务而采取的检查和调整的活动或过程。

2、管理者进行控制的根本目的在于保证组织活动的过程和实际效绩与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。

3、控制是对计划职能在组织实施中的监督和调节。

4、控制的具体管理办法：

1、例行计划

2、安排日程

3、准备

4、调度

5、指挥

6、监督

7、比较

8、改正

5、控制的前提：

1、控制要有明确而完整的计划

2、控制要有组织

3、控制要有畅通的信息反馈渠道（信息反馈渠道设计要抓住两点：

1、确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任

2、事先规定好信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。有了畅通的信息反馈渠道，控制工作才能卓有成效地进行下去）

6、控制过程（或步骤）：

1、确定控制的标准（他是控制工作第一步，控制标准一般可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准主要表现为实物标准价值标准、时间标准。其中实物标准有明确的数量，是计划工作的做要表现形式，也是控制的基本标准；价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准，它使用的范围很广。定性标准主要是质量标准，分为工作质量标准和产品质量标准。一项好的标准应符合四个要求：1总括性与一致性

2、可行性

3、稳定性

4、简单性

2、衡量绩效（为做好衡量效绩工作，管理者应注意：

1、全面性（完整性）

2、客观性

3、稳定性

4、简单性

3、进行差异分析（在具体的控制系统中，绩效偏离目标的原因：1彼岸准本身不合理 2控制力选择不当 3输入失控 4控制对象的内容与结构不合理(组织结构是组织功能的基础)，分析偏离的原理目的是准确的找出影响控制系统有效运行的因素，以便对症下药，创造条件）

4采取纠正偏差措施（常见的纠正偏差方法有四个：1调整原计划 2改进生产技术 3改进组织工作 4改进激励工作）7 控制工作的要求

1控制系统应切合管理者的个别情况 2控制工作应确立客观标准： 3控制工作应具有灵活性（灵活的计划最有利与灵活的控制，它常应用与计划市场的情况下，而不使用与正确计划指导下人们的工作不当的情况）： 4控制工作应讲究经济效应 5 控制工作应有纠正措施： 6控制工作应具有全局观念 7 控制工作应面向未来 8 控制工作原理

1反映计划要求原理（它是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划控制工作，也就月能有效的为管理者的需求服务。计划是实现控制工作的依据，控制是实现计划的保证）

2组织适宜性原理（它指组织机制越是明确、全面、完整，所设计的控制技术越是能反映组织机制中的岗位职责，越是有利与纠正偏离计划的误差）

3控制关键点原理（它是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制就越有效）4例外情况原理（它是指管理者越是吧注意力集中在例外情况，控制工作就越有效）

4直接控制原理（它是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任承担的职务，就越不需要间接控制）9 1按控制实施的时间或实施的重点划分，控制可问题：事前控制、现场控制、事后控制。

（1）事前控制，有称前馈控制，指一个组织在一项活动真是开始之前所进行的控制，事前控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差，通常情况下，事前控制有两个基本目的 1保证某项活动有比较明确的消极目标 2保证各种资源要素合理分配以达到消极目标

（2）现场控制，又称过程控制、事中控制、跟踪控制、同步控制。指在某项活动或工作过程中进行控制。现场控制主要智能和特征表现为在一定工作的过程中而非完成后发现问题，并采取正确的修正行动。现场控制的基本原理可以用狗追兔子的原理来解释，实质是无数反馈控制综合，不断采取措施，不断得到反馈，不断调整和采取新的措施。

（3）事后控制，又称反馈控制，指在一项活动或工作完成以后所进行的控制，是一种重要而常用的控制形式，其主要特征是运用一定的计划指标对实际工作绩效进行比较分析和评价，但事后控制的最终目的是在对实际工作绩效评价的基础上对未来工作的开展和改进提供基础。按控制方式划分，可分为间接控制和直接控制。

直接控制的特点是：1直接对操作者的行为和工作过程加以控制，可以减少偏差的发生 2可以见识高间接控制中用于检查偏差寻找原因和责任者的时间和费用 3直接控制取得的心里效果好，鼓励下属自我约束、自我控制、自觉修正错误。10控制工作从根本上说是对人的控制

11在行为控制中，经常用到的控制方法有1绩效评价 2奖惩 12 对行为主体的评价标准有三种：1绝对标准2相对标准3目标 13 预算的作用

1帮助管理者掌握全局、控制整体情况

2有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展 3有助对管理者和部门的工作进行评价

4预算还便与形成勤俭节约、精打细算的工作作风 14预算控制是管理中控制使用追广泛的一种控制方法 15预算的种类分为

1收支预算（营业预算）2实物预算（非货币预算）3投资预算（资本和支出预算）4现金预算5总预算 16预算控制包括

1预算作用2预算种类3预算工作中的偏向（抱阔：1预算过繁2预算目标取代组织目标3预算效能低下）4可变预算（弹性预算）5零基预算（西方企业通用的一种方法）

17按审计主体的不同，可吧审计分为外部审计和累不审计（外部审计简称为外审，内部审计简称为内审）按审计对象的不同 可吧审计分为财务审计和管理审计

18外部审计设计特点：审计人员在隶属上与本单位没有依附关系，因此可以更公开的对待审计对象 第八部分，人力资源管理 1.管理方格理论该理论由美国布莱克和默顿他们共同提出的，他们在管理放个理论中列出了五种经典领导方式： 1、1.1型管理方式 ：称为贫乏的管理（这种管理方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都很关心的很差，实质上是放弃了领导职能，无疑会导致组织的失败，即管理者很少关心人和生产）2、1.9型管理方式：称为乡村俱乐部式管理（这种管理方法对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产，即管理者极少或不关心生产，只关心人）3、9.1型管理方式：称为专职的任务型管理或独裁的重任务型管理（这种领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则是几乎或者根本不关心，他们的领导式极其专断的，这种领导希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式，可以造成员工离心离德，情绪低落）

4：9.9型管理方式：称为团队式管理，也称为战斗集体性管理（这种方式对人和生产都关心到了最高点，在这种方式下，职工的关心协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，上下一心的完成任务）5、5.5型管理方式，：称为中间式管理，也称为中庸之道式管理，也称为中游式管理（这种管理方式对人和生产都由适度的关心，即具有中等程度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩，这种领导追求平衡但不追求卓越，从长远看可能使组织落伍）

2、人员配置是通过招聘、选拔、安置、考评、训练、和发展组织成员方式，以充实组织结构中的各种职位。或者还说人员配备就是为组织结构各职务配备称职的人员。

3、人员配备通常称为人力资源管理，使对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。

4、人员配备有时候也可以译为人事工作或人事管理。人事管理使指组织为实现其目标对人事工作的计划、组织、领导、控制。

5、传统的人事管理工作主要使新员工的招聘，职前教育，员工的录用和安排，工资管理工资以及人事档案管理。

6、人力资源管理是指把组织成员看成使一种重要的资源，其工作除了传统的人事管理外，更主要使人员的招聘、挑选、培养和发展，工作的考评及建立合理的奖励制度，工作设计及人员的合理安排，参与管理和组织文化建设，人员激励及有效领导。

7、人力资源管理与传统的人事管理相比的五个特点

1、管理阶层的重视人力资源管理成为各阶层管理者的一项重要工作，2、注重人力资源的开发和利用

3、强调参与管理及组织文化建设

4、协调组织成员的关系

5、在组织发展的同时使组织成员个人得到发展

8、人员配备的重要性：

1、人员配备使组织有效活动的保证（要真正实现组织目标，还要靠组织中最重要的因素——人，人事组织最重要的资源，每个组织成功或失败很重要的因素使人的因素，人也是组织最重要的资产）

2、人员资产是组织发展的准备

9、人员配备的原理：

1、职务要求明确原理（指对主管职务及相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证）

2、责、权、利一致原理（指组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是要使管理者的责、权、利相一致）

3、公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争）

4、用人之长原理（指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益）

5、不断培养原理

10、明确职务的方法，国外常用：

1、比较法（在实践中评价管理者职位最常用的方法使对他们进行比较，或者确定他们在各类职务中所站的位置）

2、职务系数法

3、时距判定法（这种方法使英国著名管理学家，心理学家贾克斯提出的）

11、人员配备的基本要求：适才适能 选贤任能 扬长避短 群体相融 协调发展

12、职务分析和工作设计：职务分析使组织中一切人事管理工作的基础，充实组织决策，人员选聘，绩效考核（考评）到管理人员的报酬和发展，都要以职务分析所提供的信息为依据。职务分析用途包括：组织结构的设计；从事计划的制定；人员的招聘选拔及安置；训练和培养计划的制定；绩效考评；职务再设计；；职务评价。职务分析的内容包括：与工作有关的内容，职务对员工资格的要求；工作绩效指标；职务背景。在收集信息过程中，主要采用方法由观察法、问卷法、谈话法、日记法、此四种方法属于职务分析法。

13、人员配备的任务：

1、通过人员配备使组织系统运转

2、为组织发展准备干部力量

3、维持成员对组织的忠诚

4、要使每个成员的知识能力得到公正的评价，承认和运用

5、要使每个成员的素质不断提高。

14、人员配备的原则：因事择人原则，因事适用原则；人事动态平衡原则

15、管理人员的来源：可以从内部选拨或外部招聘： A：外部招聘：

1、优点：a备选人员具有外来优势，b有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

3、能为组织带来型的管理方法和经验，同时也很少顾及人情网络

4、由较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才

5、可避免近亲繁殖，给组织带来新的概念

6、可避免组织内没有提拔到的人员积极性的受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的不快和组织成员间的不团结

7、由于大多数应聘者由一定的经验，可节省在培训上花费大量时间和金钱。

2、缺点：

1、外聘管理人员不熟悉内部情况，缺乏人事基础，需要由一个适应的的过程

2、组织对应聘者不能深入了解，可能会由错误的选聘

3、外聘最大哦的缺陷使对内部员工的打击，即如果组织中能胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到部公平，对之间的前途失去信息 B:内部招聘：

1、优点

1、有利于士气，提高工作热情，调动组织成员积极性，2、有理于吸引外部人才，3、有利于保证选聘工作的正确性，使选聘人员更适合职务的要求

4、有利于被聘者迅速开展工作

5、有利于企业降低成本

6、由于对机构中的人员由较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作

7、组织内部成员对组织历史现状比较了解，能较快胜任工作

8、可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能

9、工作由变换机会

10、可使过去对组织成员的寻了投资获得收获收回，并可判断其效益如何

2、缺点：

1、引起落选同志的不满

2、可能造成近亲繁殖现象，不利于管理创新，不利于组织管理水平提高

3、所能提供的人员有限，尤其使关键的管理者，但组织内有大量空缺职位时，往往出现青黄不接的情况。

16、选拔的条件和标准：1管理欲望（又称管理愿望，成功的履行管理只能最基本的要求就是强烈的管理欲望，强烈的管理欲望使有效进行管理工作的基本前提）

2、正值的品质

3、冒险精神

4、管理能力

17、管理人员的选聘程序和方法：

、公开招聘；粗选，对初选者进行知识与能力考核（考核方式和内容包括：智力和知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核；民意测试；选定管理人员）；在组织内实施；组织外机构实施

18、处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力

19、无领导小组讨论方法主要用于评价候选人的领导能力，合作能力，应变能力，具体步骤：

1、将候选人对象变成若干小组

2、规定身份、明确任务

3、每个候选人根据提供的材料开动脑筋提出自己的看法和思想进行讨论

4、考核应变能力

5、最后对参加讨论的每个人的领导能力，合作能力，应变能力进行评价

20、对领导者的应聘者的测试方法：

1、智力测试

2、熟练和适应性测试

3、职业测验

4、品格测验

21、选聘应注意的问题：

1、选聘条件要适合2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；

3、注意候选人的潜在能力

4、正确对待文凭与水平的关心

5、敢于启用年轻人

22、管理者考评的必要性和要求：

1、必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量；考评使选拔培训管理者的需要

3、考评使完善组织工作和调整管理者职位的需要

4、考评是奖励的合理依据

23、考评的方式：自我考评；上级考评（最常见的考评方式）；群众考评

考评方法：考试法；成绩记录法；对比法；自我考评法

24考评的内容：

1、关于贡献的考评（贡献的考评称为决定管理人员报酬的主要依据，需要注意两个问题：a应尽可能把管理人员的个人努力和部门成就区分开来，即力求所辖部门的贡献或问题中辨识出由多大比重归因于主管人员的努力b贡献考评即使对下级的考评，也是对上级的考评）

1、能力考评

25、考评程序与方法：

1、确定考评内容

3、选择考评对象

3、分析考评结果，辨别误差

4、反馈考评结果

5、根据考评结果建立人事档案

26、管理人员培训的意义与目标：

意义：管理人员的培训不仅可能为组织发展准备干部，而且通过培训丰富了管理人员的知识。提高了其素质和技能，因此可增强管理人员的职业安全感，获得更多的发展晋升机会，从而减少管理人员的离职。同时管理人员的稳定又能促进组织放心进行人力投资，舍得花钱培训而不需要担心为他人做嫁衣 目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力

27、管理者培训的方法：

1、理论培训;

2、职务轮换（包括两方面：工作轮换和职务轮换。工作轮换包括：管理工作轮换和非管理工作轮换；职务轮换包括：非主管工作轮换；在主管的职位间的轮换；实事未规定的主管职务间轮换）

3、提升（包括：由计划提升和临时性提升）；

4、在副职上培训

5、集体研讨会

6、参观考察（它是一种很好的培训方法）

7、辅导（它是一种常规的培训方法）；

8、设置助理职务9临时职务与彼德原理10美国企业的培训方法

28、美国企业的培训方法：讲授法；讨论法；案例研究法；扮演角色法；职业游戏法；视听教育；在初级董事会中学习；参观；进行函授教育；职务轮换；进修

29、做好管理者培训工作应注意的问题

1、培训工作必须与组织目标相结合2、上级管理者必须支持并参与培训工作

3、教育问题

4、学习使自愿的5、培训内容必须满足受训者的需求

6、培训方法必须有效

7、理论与实践必须相结合 第九部分 领导 1.2.3.4.5.6.7.8.领导使指只会或代理，引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程 领导的本质就是被领导者的追随和服从

领导公主使指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有自信的为实现组织的既定目标而努力

领导工作类似于带头羊，实质是指管理者根据组织的目标要求在管理过程中学习和运用有关的理论和方法以及沟通，刺激等手段对被领导者施加影响力，使之适应环境变化以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。

美国前总统尼克松所著的一书《领导者》，提出了领导与管理，领导者与管理者的不同之处。他说伟大的领导者使一种特有的艺术形式

领导的作用：指挥作用；协调作用；激励作用

领导工作的作用：有效的协调实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标的结合

领导工作原理：

1、指明目标原理（指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献越大）

2、目标协调原理（指个人目标与组织目标能取得协调一致，者人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率酒水越高，效果就会越好）

3、命令一致原理（又称统一指挥原理）

4、直接管理原理

5、沟通原理

6、激励原理 9.1.2.领导行为理论包括：

管理方式一被称为：专制——权威式（采用此方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采用使人恐惧与惩罚的方法，偶尔用奖励来激励下属。采取自上而下的沟通方式，决策权只限于最高层向下属征求想法和意见。）管理方式二被称为：开明——权威式（采用此方式的主管人员对下属怀有屈尊俯就的信任和信息，采用奖赏和惩罚并用的管理方法和意见。允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制）3.管理方式三被称为：协商式（采用此方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，通常设法才乃下属的方法和意见，采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度参与的激励方式。进行上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和整体决策，允许底层部门作出具体决策，并在某种情况下进行协商）4.管理方式四被称为：群体参与式，他认为是最具有参与性的方式（采用此方式主管人员对下属一切事上都抱有充分的信任和信息，重视从下属获取设想或意见并积极加以才乃，组织群体参加确定目标和评价实现目标的决策，在此基础上给予物质奖励。更多地进行上下之间的沟通，鼓励各级组织做出决策或者本人作为工作人员同下属一起工作）B:领导方式的连续统一体理论（代表人物：美国的坦南鲍姆和史密斯，他们认为影响一名领导者的最重要因素：

1、主管的个人因素

2、下属对主管行为的影响因素

3、情境因素。该理论首先提出与1958年）C：领导行为四分图理论（使美国俄亥俄州立大学教授共同提出的）D：管理方格理论

10.领导理论包括：*该题阐述在下方* 1领导特征理论（领导性格理论）注*

2、领导行为理论

3、情境理论（权变理论）注*

4、人性假设理论 注* *注阐述：1代表人物:吉赛利 代表作《管理才能探索》，在此书中研究了八种个性特征和五种激励特征

2、包莫尔提出了一个企业家应具备十个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于创新；敢于负责；敢于冒险；尊重他人；品德高尚

3、权变理论主要使探讨各种情境因素怎样影响领导者特点及领导者行为与领导者成效的关系。特征理论，行为理论都架设了很成功的领导者由特别的特征和行为，但权变理论则认为在不同的情境下需要不同的特征和行为才能达到有效的管理，该理论提出不存在一种普遍适用的领导方式。

4、人性假设理论，代表人物：美国心理学家和行为学家 谢恩。该理论归纳分类了人性的四种假设，即：理性—经纪人；社会人；自我实现人（自动人）；复杂人

11权变理论包括：

1、菲德勒领导权变理论（他将影响领导有效性的环境因素具体分为：

1、职位权利

2、任务结构

3、领导者与别领导者的关系）

2、路径目标理论（代表人物：加拿大 豪斯，该理论认为领导者的效率使以激励下属实现组织目标，并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。其中领导者的主要职能使为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清楚障碍。他们认为影响领导有效性的因素有下属特征和工作环境。他认为领导行为可分为四种：指导型；支持型；参与型；成就取向型。该理论亥认为对于一个领导者来说没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式，其中指导型领导行为适合于不清楚的工作或领导没有经验的下属；支持型领导行为最适合用于党工作环境不好，下属感到灰心的时候；参与型最适合与领导由内在控 A:利克特的四种管理方式： 制能力的下属；成就取向型适合复杂的工作。该理论核心使领导者的影响作用在于采用与环境相使用的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径）

12、四种人性假设阐述，1、经济人假设，最早提出的使亚当斯密，他认为在自由经济制度中，经济活动的主体时候体现人类利己主义本性的个人。太罗把经济人假设作为他的科学管理体系的基石，他的一切管理制度都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬，组织中成员的积极性问题都使取决于经济上的原因，该假设认为组织中人的行为主要目的使追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，该假设又称为理性—经济人（实例人），该假设起源于享乐主义。麦克雷戈提出的X理论就是对经济人假设的概括，基本观点：      多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作

多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导

多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作 多数人干工作都是为了满足个人需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作

人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够可知感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任

该假设管理重点在于提高效率完成任务。管理特征使订立各种严格额度工作规范，加强各种法规和管制，为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，采用“胡萝卜+大棒”政策。太罗就是“经济人”观点的典型代表。太罗制就是经纪人观点的典型代表。

2、社会人假设，在霍桑试验中梅奥提出社会人假设，该假设认为人的行为动机不只是追求金钱，工人由强烈的社会需求。社会人比经纪人假设更贴近劳动组织中工人的心理现状。在社会人假设的基础上，建立了新的管理行为，其主要内容包括管理者应重视工作本身对职工需求的满足程度，重视工作团体对职工的影响，改变传统的任务导向型领导方式。社会人基本假设可以概括为四点：     从根本上说，人事由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感

工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义 员工对同事们的社会影响力，比对管理者说给予的经济诱因及控制更为重视 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变

霍桑试验研究的最大意义在于它使大家注意到社会性需求的满足往往比经济人的报酬更能刺激人们

3、自我实现人假设，该假设由马斯洛提出，认为除了由社会交往需要外还有充分发展之间能力的欲望，自我实现人假设和社会假设都强调职工心理需求，但需求内容不同，麦克雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似观点提出Y理论，观点包括：       一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在自信任务中能够自我指导和自我控制 在适当条件下一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责

大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥出高度的想象力，聪明才智和创造性 由自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬 在现代社会喜爱，一般人的智能潜力只达到了一部分发挥

4、复杂人假设，20世纪70年代，沙因提出了复杂人假设，该假设认为人的需要使多种多样的，同一时间内会由很多种需要，并会随着工作生活条件的变化而不断产生型的需要，因此不存在一套适用于任何时代、任何组织和个人的普遍有效的管理方式。所以根据上述假设提出超Y理论，观点包括：

     人的需要使多种多样的，而且这也难怪的需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变

人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合成为统一整体，形成错综复杂的动机模式 人在组织中的工作和生活条件使不断变化的，因而会产生新的需要和动机 一个人在不同单位或同一单位的不同部分的工作会产生不同的需要

由于人的需要不同，能力各异，由不同的管理方式会由不同的反应，因此没有适合组织任何时间，任何个人统一的管理方式

13、领导决策的要素包括：

1、决策主体（领导决策以领导者为主体，就是所领导者就是决策者，使领导决策的第一要素）

2、决策客体（主要指那些关系着整体事业生存和发展的问题，使领导决策的第二要素）

3、决策信息（使领导决策的第三要素）

4、决策方法、决策体制、决策形式、决策方案四要素（是领导决策的第四要素）

5、决策成果（任何领导决策目的和归属都是要觉得决策的最终成果）

14、领导决策的层次特点：

1、分高、中、基层三个层次

2、高层决策特点:1政治和经济一体化使制定高层领导者决策的战略方向2控制全局和协调全局使制定高层领导决策的基础3长远和当前利益相结合使制定高层领导决策的着眼点4各条基本战线全面协调发展是制定高层领导决策必须掌握的原则5开拓进取与稳步前进使制定高层领导决策的行动准则6坚持一个中心两个基本点的基本路线使制定高层决策的方针

3、中层决策特点，要求表现在三性：中介性；两重性；局部性

4、基层决策特点：五性：执行性；从属性；具体性；非规范性；紧迫性

15、简述领导决策的地位和作用：（答全部）决策的地位使作用（答前2条）

1、决策是管理的基础（决策是计划工作的核心）

2、决策是各级各类管理者的首要工作；

3、履行各级领导只能的核心和基础

4、决定事业兴衰成败的决定性因素

5、决定领导行为方向的重要基础

6、各级领导者最基本的职能

因此，领导决策使一切领导职能中的基本职能

16、领导决策的科学原则：领导决策的是否正确和科学合理、能否顺利贯彻实施并取得较理想的效果，关键在于决策过程中是否遵循了各项有关科学原则，这些原则主要有：1三面向原则，即面向现代化，面向世界，面向未来2分层决策原则3可行择优原则4跟踪反馈原则

17决策是领导工作的核心，也是一切事业兴衰成败的关键

18、什么是领导艺术： 指领导者根据其自身的知识、经验和智慧来处理组织中非规范化管理活动的领导技巧和能力。

19、领导艺术使实践性与理论性的统一；使随机性与原则性的统一；使继承性与创造性的统一；使动态多样性与相对静止的统一。

20、领导艺术包括：

1、用人艺术（在用人时务必注意五点：1树立正确的人才观念：人才第一观念、人人皆有才观念、不求完人观念2用人的根本使用人所长3用人的关键使在于授权4用人之忌：疑人疑才、唯亲（疑人不用，用人不疑这是用人的一条法则，疑人现象：怀疑被用者能力不足；怀疑被用者与自己不一条心）5用人应为实现人的成长与发展提供机会（具体措施：授予权力；树立威望；及时正强化（及时表演鼓励）；及时负强化（及时纠正错误）；创造各种实现目标的有利条件；挑战性的任务））

2、表扬艺术（目的使扶持正气，鼓励先进，鞭策落后。领导者进行表扬时必须注意四点：

1表扬必须使实事求是，不能凭主观意象2表扬要由目的性，要分析被表扬者的行为动机，只有在能起激励作用时才表扬3表扬应店面结合，掌握好表扬时间与力度4轻描淡写的表扬不起作用，过度表扬也不起好作用，对于反复出现的积极行为布恩那个反复表扬）

3、批评艺术（明确批评的目的；了解错误事实，弄清问题缘由；批评要对事不对人（批评的目的使指出错在哪里而是不是出错者使谁）；选择恰当的批评场所；选择恰当的批评时机； 选择恰当的批评方式；注意批评的力度；注意批评的效果

4、会议管理艺术（认真做好会议准备工作；会议开始时首先规定会议程序；有效掌握会议动向使会议进口议题进行，防止讨论时出现离题现象；有效引导会议的进行；明确会议成本，提高会议效率）

21、一个卓有成效的组织领导者应具备的素质包括：品德高尚；个性完善；赋予进取心和创造意识；多谋判断；知人善任；领导的核心使用人；沟通协调能力强

22、有效行使领导活动的主要衡量标志使领导水平的总体反映。

23、一个组织或群体的领导是否有效（领导的有效性）。从七个方面反映：1下级的支持2相互关系3员工的评价4激励程度5沟通的效果6工作效率7目标的实现。总之提高领导有效性的关键在于最大限度地促成管理者与被管理者之间的互相作用和协调

24、领导方式包括：根据权力定位与工作定位不同划分： 集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型 第十部分 沟通 1.2.3.沟通联系是指信息交流，简称沟通，使将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反映的过程 沟通联络要素：1信息发出者（沟通联络主体，也是由目的的传递信息者，他是沟通联络的起点）2信息（使沟通联络的内容）3信息通道，即信息传递途径（媒介）4译码5接收者6反馈

沟通联络的二种表现形式：1人与人之间的沟通2人与机之间沟通3机与机之间的沟通。其中，人与人之间沟通具有显著特点：1人与人之间沟通主要依靠语言、手势、眼神、语气、面部表情进行2人与人之间沟通不仅使信息交流，亥包括感情、思想、态度和观点3在沟通联络中心里因素起重要因素4在沟通联络中会出现特殊的障碍 4.5.沟通的目的：组织中沟通联络的目的就是促进组织变革，卓有组织行动，使其朝有利方向发展，使信息分享，使组织的所有活动在既定目标上保持一致

沟通联络的作用：1使组织中的人们认清形式2使决策更加合理有效稳定员工思想情绪，统一组织行动4建立与传达企业的各项指标5提出完成这些指标的计划6用最有效的办法组织人力与其他资源7挑选、发展和考评组织中的成员8领导、指挥、激励与创造一个环境，使人们在环境的作用下，向往着做出贡献9监督控制组织工作

6.7.正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流

正式沟通包括：

1、上行沟通2下行沟通3平行沟通4斜行沟通5正式沟通网络（美国心理学家莱维特通过实验提出5种不同网络：1链式（代表：一个五级层次逐级传递）2轮式（代表：主管人员分别对四个下级沟通联系）3环式（又称圆周式，表示各级之间依次进行沟通联络）4全通道式（适合于委员会之类的组织结构）5Y式（适用于信息需要汇总或分解的工作过程））

8.正式网络的特点：1链式网络：信息沟通速度最快，正确性高，由领导人，但士气低，使用变化慢2轮式网络：信息传递速度快，正确性高，由确定的领导人，但士气低，适应变化慢3圆周式网络：信息传递速度慢，正确性低，领导人作用不明显，但士气高，适应变化较快4全通道式网络：无特定领导人，民族气氛和浓，人际关系融洽，成员间彼此沟通情况，通过协商采取决策5轮式和链式网络，解决简单问题效率高6圆周式和全通道式网络，解决复杂问题效率高

9.正式沟通的优缺点： 策等一般都采用这种方式 优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。例如重要的消息，文件传达、组织决缺点：因为依靠组织系统层层传递，很刻板，速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能 10.非正式组织沟通指通过正式组织途径以外的信息流通方式

11.非正式沟通带来的不良影响：1信息长被扭曲，与事实不相符2由于事先将一些信息泄密，使正式沟通的环境恶劣化 12.戴维斯认为非正式组织沟通的渠道有四种：1单线式，2流言式（闲谈传播式）3偶然机遇式4集束式

13.沟通联络还包括：1单向沟通、双向沟通（其中单向沟通信息传递速度快，但准确率差，有时还容易使接收者产生抗拒心理。双向沟通信息准确率高，接收者由反馈意见的机会，使之有参与感，有助于双方建立感情，方便沟通，但对发出信息者来说在沟通中随时会受到对方的挑衅和批评，因而心理压力，同时信息传递速度慢）2直接沟通，间接沟通3口头沟通，书面沟通4语言沟通，非语言沟通

14.沟通联络原则：1沟通明确性原则2沟通完整性原则（使指沟通要始终将维护组织的完整统一放在首位）3利用非正式组织进行补充原则

15.有效沟通要求：1表达清楚2传递准确3避免过早评价4消除下级人员的顾虑5管理者积极进行沟通6对情报沟通过程加以控制

16.沟通方法：1发布指示2会议制度3个别交谈4笔谈

17.沟通联络的障碍主要是：主观障碍，沟通方式障碍，沟通来源。障碍的表现：1语义上的障碍2指示经验水平的限制3知觉的选择性4心理因素影响5组织结构的多层次6信息过量

18.沟通联络障碍的控制：1了解下属，消除顾虑2运用通俗准确的语言3培养个人的信誉4重视双向沟通5重视平行和斜行沟通6避免过早评价 19.沟通联络的控制：

1、收集工作（使进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提，因此在沟通的控制中首先应在收集工作上下功夫，具体包括：1在管理中要收集到及时有用的信息关键在于信息源的素质2在收集信息时要开辟尽可能多的聚到，力求所收集信息完整齐备3信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误，切忌使用模棱两可的信息4在信息收集过程中常出现报喜易报忧难的情况，因此对信息收集工作进行控制的挂件使如实报告）

2、加工处理信息

3、传递的控制（信息的生命在于传递。信息传递要贯彻多快好省的原则2传递信息要区分不同对象，选择纤细传递目标，确保信息效用3适当控制信息传递数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向4控制越级传递和非正式渠道的沟通）

20、任务型角色，关系型角色，自我型角色，此三类人都属于组织角色与沟通

21、任务型角色的人可促进问题的解决，从根本上消除沟通障碍，他们包括：创始人，信息的收集人，信息的提供人，协调人，评价人。

22、任务型角色对沟通的促进作用表现在八个方面：1提出想法或采取行动2介绍实情和信息3阐明问题和争论点4评价问题5总结和汇集多种想法6保持组织继续工作7了解组织成员是否取得了一致意见8要求获得更多信息

23、关系型角色包括：1鼓励人2当家人3协调人4确定标准人5尾随人6观察人

24、关系型角色在组织沟通中的支持和理顺作用表现为：1支持和鼓励其他人2减少组织的紧张程度3保持和睦相处4找出共同点5鼓励成员参加管理

25、自我型角色人包括：1障碍的设置人2炫耀人3统治者4回避者

26、自我型角色对组织沟通障碍表现为：1表现出敌意2显示自我3回避牵连4要控制组织进行独裁统治5爱挑剔

27、有效沟通步骤：1注意2理解3接受4行为

28、良好沟通十项建议，美国管理学会提出了一套被称为良好沟通的十项建议

29、促进有效的组织沟通包括：1有效沟通四步骤2良好沟通十项建议3心领神会 30、沟通使协调的前提，使球的思想上的统一，协调使沟通的结果使谋得行动上的一致

31、沟通也称为信息交流，使指将某一信息传递给相关对象，以期做出相应反映的过程

32、沟通的基本模型由三部分组成：1信源2信道3信宿。其中，信源即信息的发出者，使沟通的起点，在管理协调中，信源常常担当着主体的角色，信道，即信息传递的通道，包括沟通的媒介和媒介的运用方式。信宿，即接受信息并能做出相应反映的组织或人员，使沟通的终点，常常使协调的对象。

33、沟通的分类：

根据信息传递方向不同分为：下行沟通（单向沟通）、上行沟通（反馈沟通）和双向沟通（想向沟通）其中，下行沟通使指上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目标，工作程序、规章制度逐级向下传递。其中束腰任务在于使管理组织成员了解人事组织中目标和具体措施，从而使广大员工以主人翁的态度自觉做出贡献，为管理协调打下基础。上型沟通使指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。双向沟通是指各管理组织或人员，包括纵向层次之间，横向部门之间信息的相互交流，目的是加强相互了解，减少矛盾与冲突，或通过沟通解决已发生的矛盾与冲突。

根据信息传递方式有无组织系统分为：正式沟通和非正式沟通。

正式沟通是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流，例如：管理组织传达政策、发布法规、下达指令、报告情况、请示和答复问题主要依靠正是沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递交流，例如：利用各种非正式场所和方式增加接触、互相信息、相互交流。管理过程中决策、指挥、控制职能的行使主要依靠正式沟通，所以管理协调不仅需要正式沟通，也需要非正式沟通。

根据信息传递具体方式不同分为：书面沟通、口头沟通。

书面沟通以图文形式进行沟通，具有严肃性、规范性、准确性的特点，被各种管理组织广泛使用，书面沟通的信息可以直接用于指导管理活动，也可以把这些信息作为作为档案保存起来。第十一部分激励

1、动机是激励产生的核心因素

2、激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

3、激励目标设置的要求：

激励是否有效的关键在于目标设置是否合理，为达到激励的目的，设置目标应符合以下要求：

1、不仅考虑组织成员的个人需要，最终还是为了完成组织目标。

2、所设置的目标必须是被激励者迫切需要的，否则不可能激发其动机或激发出来的动机强度不够，以至于不能实现组织所期望的结果。

3、目标设置要适当，既不能高不可攀，又不能俯手既拾，应是通过努力可以实现的。

4、激励的作用：

1、通过激励可以提高被激励者的工作绩效，使他们最充分地发挥技术和才能，变消极为积极。（工作绩效的大小取决激励程度的高低）

2、通过激励可以吸引优秀人才。

3、通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神。

4、激励能有效地开发人力资源。（现代管理核心是人力资源管理）

5、激励能有效地统一组织与个人目标。

6、激励能有效地协调利益分配中的矛盾。

5、有效激励的要求：

1、坚持物质利益原则

2、坚持按劳分配原则

3、随机制宜，创造激励条件

4、以身作则，发挥榜样作用

6、激励的方式方法：

1、目标激励

2、榜样激励

3、感情激励

4、领导行为激励

5、评价激励

6、荣誉激励（荣誉激励实质上是一种评价激励）

7、组织观念激励

8、物质激励（典型的物质激励是金钱报酬）

9、精神激励

10、思想政治工作

11、各种奖励

12、职工参加管理

13、工作内容丰富化

14、建立和健全规章制度

15、竞争与评比激励

16、关怀与支持激励

17、奖惩激励。

7、在所有的激励方式中最常用的有：奖惩激励、物质激励、精神激励。单选只选：物质激励。

8、简述奥尔德费的ERG理论：

该理论又称为奥尔德费的三核心需要论，他认为人有三核心需要：

1、生存需要（包括马斯洛层次需要理论的生理需要和安全需要）

2、相互关系理论（与马斯洛层次需要理论的社交需要和尊重需要相对应）

3、成长需要（与马斯洛层次需要理论的尊重需要和自我实现需要相当）除在需要层次上与马斯洛层次需要理论相同，相似之处还有：

1、认为需要被满足的程度越低，对它的追求越激烈

2、当低层次需要被满足后，较高层次需要上升到首位与马斯洛层次需要理论两点显著差别：

1、ERG理论提出的“挫折——退回”模式是对马斯洛需要层次理论的最大区别，马斯洛层次需要理论的“满足——发展”模式，而在ERG理论中两种模式共存。

2、ERG理论的另一重要论点是在同一时刻个体存在着不同程度的各种需求，但不像马斯洛所说的那样必有一种需要起主导作用，而是可能在同一程度上共存。

ERG理论的实践意义在于它提示管理者注意激励目标设置的合理性，有效的激励目标应在实现组织目标的同时使个人得到发展。

9、简述麦克利兰的三分发需要：

该理论是由美国哈佛大学教授麦克利兰提出，人有三类动机或需要：

1、成就需要

2、权利需要

3、归属需要。他认为对于主管人员来说成就的需要比较强烈。这一理论主要应用于对主管人员的激励，同时还认为成就需要是可以通过教育和培训形成的。不论对企业、国家，高成就需要的人越多越有利于事业的成功。作为一个组织领导者，三分法需要理论启示在于三类动机或需要都是重要的，有较高的成就需要是关键所在。组织有成就需要的成员多时，就能营造一种积极进取的氛围，乐与接受挑战，所接受的任务致力做到最好，毕求成功。

10、简述费鲁姆的期望理论：

该理论又称为期望效价论，是美国心理学家费鲁姆在《工作和激励》一书中提出，他认为激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力过激励力取决于他对行动结果的价值评价，因此，激励的大小等于效价和期望值的乘积，它反映个体对某一成果的奖酬的重视和渴望程度。期望值E，指对预测行动结果实现可能性和现实概率的估计，即通过某一行动获得预期结果或奖酬的可能性，激励力M，指促使个体采取某一行动的内驱力。

该理论的主要贡献在于运用某一效价个期望值的概念，揭示了个体选择目标影响行动的过程。因此他认为某一目标是完全可能实现的，100%的可能期望值是1，反之认为目标根本不可能实现，期望值是0，一般情况下，期望值往往介于0和1之间。他认为某人对某一结果越是向往，此结果效价越接近+1，如果此结果对他来说无足轻重，那么结果效价接近0，如果他害怕结果出现，那么效价是负数。

11、基金纳的强化理论：该理论使由美国哈弗大学斯金纳教授提出，他认为人的行为和环境间有着密切联系，因此可以通过不断地改变环境因素起到激励行为的作用，即所谓强化作用。正强化使奖励那些对组织有利的行为，负强化使惩罚那些组织不希望的行为。在实时方式上正强化和负强化使有所区别的，正强化采取不定期不定量的随即方式效果好，固定的正强化容易使强化作用减弱，甚至被看着理所当然的固定程式；负强化采取连续强化方式，对每次出现的不良行为及时采取负强化措施，消除人们的侥幸心理，自动抑制不良行为。

该理论主要通过环境控制突出行为结果对个体行为的反作用。

12、马斯洛需要需要层次理论的基本内容：

1、人们的生理需要分层次的，由低到高有五种需要：

1、生理需要（是人类最原始、基本、低级的需要）；

2、安全需要；

3、社交需要（感情、归属、爱的需要）；

4、尊重需要

5、自我实现需要（人类最高级的需要，也是人类永远不能满足的需要）。

2、人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度不同，人最迫切的需要才是激励人行动的主要动力。

3、在最高层次需要充分出现之前，低层次需要必须得到满足。

4、低层次需要基本得到满足后激励作用将降低，其优势地位不再保存，高层次需要会取代他成为推动行为的主要原因。

5、高层次需要比低层次需要具有更大价值，人的最高需要是自我实现需要。

生理需要：是维持生命的根本需要，包括：衣食住行、水、性满足

安全需要：包括：免除危险和危害的需要，希望以获得的基本生理需求不被剥夺，希望安全生产、有充分的社会保障、无失业之忧、老有所养、病有所医、私人财产不受侵犯、免除灾害侵扰

社交需要：包括：希望得到游戏和爱情、希望归属于某以团体或组织，有良好的人际关系

尊重需要：包括：希望得到别人的认可、赏识和尊重，产生两方面追求：1渴望有实力，有成就，能胜任工作2希望得到名誉和声望

自我实现需要：包括：事业成就的欲望，个人抱负得到实现的需要

13马斯洛认为生理需要占80%，安全需要占70%，社交需要占50%，尊重需要占40%，自我实现需要占10% 生理需要追求的目标是:工资、健康的工作环境、各种福利 安全需要追求的目标是：职业保障、意外事故防止

社交需要追求的目标是：友谊（良好的人际管理）、团体的接纳、组织的认同 尊重需要追求的目标是：地位、名词、荣誉、权利、责任、与他人收入的比较 14.简述：赫茨伯格双因素理论：

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论又称为保健——激励说，要点包括：

1双因素观点（他认为满足人们需要的因素有两类：保健因素和激励因素，把能够防止员工不满的因素称为保健因素，把能够带来满意的因素称为激励因素。保健因素一般都与工作环境有关，包括：金钱（薪金）、地位、、工作环境、公司政策、人际关系、监督方式、政策与行政管理、安全、管理方式：激励因素通常是由工作产生的，包括：工作本身具有挑战性或工作本身、认可（赏识）、进步、晋升、责任、成就感、成长的可能性）

2、满意的新界定（他认为满意的反面不是不满意，而是没有满意，不满意的反面是没有不满意。因此，能使员工从没有满意变得满意的因素是激励因素，消除员工不满意，使之没有不满意的因素是保健因素）

3、双因素划分（激励因素和保健因素没有绝对的界线，是因时因地因人而异的，双因素理论的贡献在于把保健因素和激励因素区别开来）15.激励的原则：

1、内滋激励与外在激励相结合；

2、精神激励与物质激励相结合；

3、竞争与和谐并重；

4、共性与个性兼顾；

5、时机与力度相宜（适宜的激励力度是激励的重要原则）

16.管理学家德鲁克阐明金钱并不能买来责任感，金钱奖励与刺激当然重要，但这些东西起的作用只要是消极的。（主要指物质利益）

第十二部分 管理的方法

1管理方法很多，常见的划分方式有：

1、按管理方法的内容分为：经济方法、行政方法、法律方法、教育方法。这是最常用的分类方式，它们构成完整的管理方法体系。

2、按管理方法性质分为：定性管理方法和定量管理方法。其中定性管理是通过对管理对象的性质、地位、作用、趋势等方面进行控制的方法。定量管理是对管理对象的水平、规模、结构等方面的控制。

3、按管理对象的范围分为：宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法。

4、按管理方法的适用普遍程度分为：一般管理方法和具体管理方法。2.经济方法的内容主要包括：

1、价格（是国家进行宏观经济调控的重要手段）

2、税收

3、信货（是最为灵活有效的经济杠杆）

4、工资

5、奖金与罚款。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段，正确处理好国家、集体和个人三者关系，最大限度地调动各方面的积极性、创造性和责任心，促进经济发展与社会进步 3.经济方法的特点：

1、利益性

2、关联性、3、灵活性

4、平等性 4.经济方法的正确应用：

1、注意将经济方法和教育方法结合使用

2、注意经济方法的综合运用和不断完善

5、行政方法的实质使通过行政组织中的职务来进行管理

6、行政方法的特点：1权威性（行政方法所依托的基础使权威，管理者的权威越高，他所发出的指令就越容易被接受。提高领导的权威使运用行政方法进行管理的前提，也是提高行政方法有效性的基础）2强制性3垂直性（行政管理一般都是自上而下通过纵向直线下达的）4具体性5无偿性6稳定性

7、行政方法的作用：

1、行政方法的运用有利于组织内部统一目标，统一意志，统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针政策，对全局活动实行有效的控制，尤其是对于需要高度集中和适当保密的领域更具有独特作用2行政方法使实施其他各种管理方法的必要手段3行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局各部门和各单位密切配合，前后衔接并不断调整他们之间的进度和相互关系4行政方法便于处理特殊问题

8、行政方法的正确运用：

1、管理者必须充分认识行政的本质使服务，由管理意识向服务意识转变（服务使行政的根本目的，这是由管理的本质、生产的社会化以及市场经济的基本特征决定的）

2、行政方法的管理效果取决于；领导者的水平（因为行政方法更多使人治而不是法制，管理效果基本上取决领导者的指挥艺术和心理，取决于领导者和执行者的知识能力，所以行政方法的施用对领导者的各方面素质提出很高的要求）

3、在运用行政方法管理过程中必须充分认识信息的重要性

4、行政方法必须与其他管理方法结合使用

9、管理手段是在管理活动中实现管理功能，顺利达到管理目标的基本保证

10、行政手段往往采用：命令、指令、通令、指示、规定、决议、决定、通知、通告的形式。

11、对于现代管理来说，行政手段的根本性质就是服务，服务使管理的根本目的，这是由管理的实质所决定的

12、行政手段的最大特长使可以赋予组织行为以便捷秘密的特点

13、管理者在运用行政手段时必须注意做到：1突出目标导向2建立一套严密的组织机构3处理好管理宽度与管理层级的关系4权责一致

14、法律方法内容主要包括：立法、司法、仲裁

15、法律方法的特点：严肃、规范、强制

16、法律方法作用：1保证必要的管理秩序2调节管理因素之间的关系3使管理活动纳入规范化、制度化轨道

17、法律方法的正确运用：1法律方法要符合社会经济发展的要求（法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法）2法律法规要综合运用，相互配合3法律方法要与方法结合使用

18管理人本原理认为管理活动中人使第一因素，管理最主要的任务使提高人的素质，充分调动人的积极性和创造性 19教育方法的根本任务使适应和满足社会建设事业的需要，培养由理想，由纪律。由文化的劳动者，提高人的思想道德素质和科学文化素质。

20、教育方法的主要内容包括：1人生观及道德观2爱国主义和集体主义教育3民主法制纪律教育4科学文化教育5组织文化教育（在组织文化建设中突出管理的人本原理）总之，教育的目的使提高人的素质。

21、思想教育手段主要特性：目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性

22、管理中的思想教育手段从属于管理目标，根源于系统运行的客观需要 第十三部分 指挥

1． 指挥是指管理人员凭借自身的权利和影响力对下属进行调度，指导他们为实现组织目标而展开活动的行为。2． 有效的指挥是提高管理效率的重要条件。3． 指挥能力是管理者必须具备的基本能力。

4． 系统的管理指挥的原理是管理人员提高指挥能力的基础。5． 指挥的特点包括：

1．权威性（包括硬权威和软权威。由正式组织所赋予的职位带来的权威是硬权威，是权威的最基本构成部分。由管理人员自身素质带来的权威是软权威，是硬权威的必要补充。）2．垂直性 3.统一性 4.明确性 5.强制性 6． 指挥的类型：

1依据指挥者和被指挥者之间的关系不同可分为：直接指挥和间接指挥（直接指挥不仅有利于被指挥者及时迅速准确的贯彻指挥意图，也有利于指挥人员及时发现问题并采取措施解决问题。主要运用于小范围小规模的活动，中下层管理活动，尤其是基层管理活动多采用直接指挥，间接指挥运用于在较大的范围内开展的大型活动，高层和中层管理人员只能采用间接指挥，间接指挥需要中间管理层次的参与和支持，参与指挥的中间层次的数量取决于活动.组织规模.组织结构。）2． 依据指挥活动中对下级要求的不同可分为::命令式指挥和指导式指挥(下层指挥人员多置身于活动现场.指导式指挥能够在保证整体统一的条件下最大限度的发挥下级指挥员的实际工作人员的积极性和主动性,命令式指挥有利于指挥者有效控制下级的行为,有利于迅速高效的实施目标,而且指挥者在活动时间和活动范围上有较高灵活性,这种指挥不利于横向交流和横向合作,挫伤下级人员的工作积极性和主观能动性.。运用指导式指挥，指挥者应留下多大的幅度或弹性取决于指挥者的控制能力，下属人员素质，组织的规章制度，活动范围，活动目标。)7． 指挥方式3种：

1．口头指挥（具有灵活高效的特点，缺点是严肃性和规范性较差，一旦出现问题没有任何凭证，给逃避责任者以可乘之机。因此，单一的口头指挥在实践中适用于涉及人员较少或一般性的活动）

2．书面指挥（具有较强的严肃性和规范性，它是任何正式组织都不可少的指挥方式，运用这种指挥方式，指挥者给下属下达的目标任务，方法，措施，等要求明确，具体，准确，有利于上级人员对下属活动进行监督检查，有利于明确权责关系，落实奖惩措施。书面指挥也为下属人员的活动提供了客观的依据，为各次活动的顺利进行创造了条件。）3会议指挥（有利于发挥与会人员的智慧集思广益，既能使下属人员参与指挥，调动他们的积极性，使与会人员加深对指令的理解，确保指挥活动顺利进行，有能丰富指挥人员的经验，提高他们的领导艺术水平，尤其是大规模的组织活动，由于参与的部门及人员众多，利用会议形式能够使相关人员快速掌握指挥的内容，目的及意义。在指挥内容涉及组织机密和组织信息沟通不畅的情况下，会议指挥常常是指挥人员的首选方式。）

8． 口头指挥主要适用于：指挥对象数量较多，指令内容比较简单，下属人员较易接受。处理一般性问题，处理时效较强的问题。

9． 书面指挥主要适用于：指挥对象数量较多，而且分布面广，指令内容复杂，需要下属人员认真领会，正确理解，对下属人员的行为有具体，明确，严格的要求。处理重大而严肃的问题，处理那些指挥系统普遍存在的问题。10．会议指挥主要适用于：参与人员众多，涉及面广，对象分散的指挥活动 11． 综合运用指挥方式常见的有两种指挥方式并重使用，三种指挥方式并重使用 12．影响指挥实现程度的因素：

1．指挥的目标与手段的合理性（目标与手段是否合理，对指挥的实现程度句有决定作用，首先，目标的合理性直接影响到下级人员对指挥的态度和行为，只有合乎管理组织整体需要的指挥活动才能得到下属人员的拥护和支持，被自觉服从，目标的合理性最终决定着指挥者自身的权威性，其次在目标正确的情况下，还必须保证手段的合理性。）

2、指挥权力的强弱程度（指挥权力的强弱程度取决与智慧权力的分配基础和固有基础两个方面，它和指挥的实现程度成正比例关系，职位权力直接影响下属人员的行为，越是高职位权力对下属的影响就越大，一项特定的管理活动其指挥者职位越高，权力越大，智慧的实现程度就越充分。）

3、指挥客体的潜在能力

4、组织环境 *简答至此* *多选* 包含；社会环境、政治环境、经济环境、文化环境以及国际大环境。

13、智慧的内容：

1、下达目标任务。（他是智慧面临的首要问题，为此，指挥者在下达目标任务之前必须通过深入细致的调查研究工作，通过与下属的直接接触，准确把握以下几点：

A、下属部门与人员对目标的认识以及对目标所持的态度。

B、下属部门与人员对个项目标在组织整体目标中地位以及作用的认识。C、下属部门的资源状况。

D、下属部门与人员对组织整体的评价和指挥者的认识因此指挥者在把握以上内容以后，接下来的工作就是有针对性的下达任务）

2、确立权责关系

[

1、赋予责任（对于只会责任来说，承担目标本身就是责任）

2、授予权力（指挥者授予权力方式主要有：

1、一般授权和特定授权。一般授权可分为柔性授权、模糊授权、懒惰授权，其中柔性授权常用于一般事务指挥。

2、书面授权和口头授权）

3、确保职权责任的统一]

3、及时发出行为指令（指令的内容包括行和止）

4、合理配置并及时调整各种资源（它主要包括：

1、依据计划要求做好资源配置工作（资源配置首先要先从计划出发，其次按时完成资源配置工作）

2、加强资源利用过程中的监督并适时作出调整（包括：

1、人员调整

2、根据各项活动的进展情况以及他们对整个活动的不同影响调整物财资源配置

3、根据各项活动所遇到的困难多少以及阻力大小，适当调整完成任务的时间界限

4、根据最新信息资料对某项活动，甚至全部活动进行调整

5、根据环境的条件和实际需要，适当扩大和缩小活动的空间范围）。）

14、指挥的基本要求：

1、树立和维护指挥着的权威（对指挥者来讲树立和维护自身的权威关键是不断的学习努力提高个人素质。在社会主义条件下一个优秀的智慧人员应该具备的素质包括：

1、政治素质

2、作风素质

3、专业知识素质

4、能力素质

5、心理素质）

2、合理分配权利（指挥系统中权力分配的标准是有利于指挥者对指挥系统的宏观调控。指挥着在对权力分配时要综合考虑一下因素：

1、权力的重要程度

2、权利稳定性和涉及的范围

3、下属人员的数量和素质

4、指挥系统的历史和现状

5、指挥系统调整手段的完备程度）

3、有效地运用指挥方式（1、适当选择指挥方式

2、综合运用指挥方式

3、使各种指挥方式更加有效）

4、坚持指挥的原则（1、以计划为依据（计划目标是指挥系统存在的基础，也是整个指挥系统活动的基本依据）

2、统一性

3、秩序

4、强制与说服相结合）总之，指挥对象中最重要最复杂的是人。第十四部分 协调

1、专业化是现代管理的基本特征，他以分工为前提。

2、管理协调发挥的作用：

防止和减少管理活动及其过程中客观存在的各式各样的矛盾和冲突，及时消除以发生的矛盾与冲突，充分利用各种资源有效实现决策与计划功能。

3、协调对象包括：组织与人员。管理协调就是正确处理人与人、人与组织以及组织与组织之间的关系。

4、人是一切管理活动的主题，也是构成组织的基本单位。协调的对象归根结蒂是人员，管理协调归根结蒂是正确处理人与人的关系。协调的最终目的是建立并维护良好的人际关系，通过实现人际关系的协调，带动管理组织内外诸要素的协调。

5、协调的特点：

1、平等性（是协调职能与领导、指挥、控制等职能能相区别）

2、互利性（协调活动能否收到预期效果取决与协调措施对各方利益要求的满足度，最好的协调措施常常能够最大限度满足协调各方的利益要求）

3、主题广泛性

4、结果不确定性

5、对象复杂性（是协调与控制的重要区别）

6、沟通在协调中的作用

1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本条件。

2、沟通可以实现对管理目标、管理政策以及管理方式上的共识，为协调创造直接前提。

3、沟通可以克服阻力，实现协调。

4、沟通是管理组织与外部互相联系，时限内外协调的前提之一。

7、协调的必要性与可能性：（简要答述）

1、协调管理专业化的最基本要求。分级管理分工负责是管理专业化的基本要求与具体表现。前者属于纵向管理分工，后者属于横向管理分工，有分工就必然需要协作，分工越细，对协调的要求越高。

2、协调时群体活动的基本要求。现代化管理是群体管理，是众人参与的活动，有效实现组织目标的基本要求是群体中所有成员统一思想、统一认识、统一行动形成管理合力。

8、协调的内容：

1、目标协调

（目标是管理活动将要达到的境地，是一切管理组织的最终归宿，他又是一切职能活动顺利开展的基础。目标主要包括：个人目标与组织目标协调、局部目标与整体目标协调、局部目标之间相互协调、组织目标与外部环境相互协调。目标协调是组织其他方面保持协调的基础，实现目标协调的条件是：

1、目标的确立要适应外部环境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响

2、目标的确定要从组织的资源状况出发，要考虑到组织资源的有限性和组织资源潜力。

3、目标的确定要从组织成员的思想观念、价值观念及个人目标出发，最大限度的满足组织成员要求，尽可能是个人目标与组织目标保持一致。

4、从有效实现目标出发，对组织目标进行分解和落实。）

2、利益协调

（针对组织内部在各种利益主要是物质利益分配方面可能出现的或已出现的问题展开协调，利益协调首先存在与部门资源配置方面，其次存在于人员利益分配方面，对组织成员来说，物质需求是满足人来自最原始的需求。）

3、思想与行为协调

（实现管理目标最重要的是保持行为协调，思想行为协调主要因素有：

1、组织成员觉悟水平有高有低

2、组织成员认识能力有高有低

3、组织宣传工作跟不上是组织成员思想认识不能统一的有一原因）

4、政策与规章制度协调

(是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准，它的存在和落实是实现协调的重要条件，管理实践中政策与规章制度不协调主要表现在：

1、分部门在组织某方面政策和规章制度出现空缺情况下自行制定，导致部门之间政策与规章制度不协调

2、各部门对组织政策和规章制度的理解不同，导致各种管理行为的不协调)

9、协调的过程：

1、了解把握组织运行过程中各环节各因素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。

2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。

3、采取措施消除矛盾与冲突。（这是协调的最后环节，也是最关键的环节，协调是否有效关键在于协调方法选择）

10、协调的基本要求：

1、坚持协调原则

(主要包括四原则：1以人为本（协调的实质就是处理好人际关系）2客观公正3灵活机动4注重整体)

2、实现有效沟通，有效沟通应注意以下几个方面：（1）选择沟通方式

（2）克服沟通障碍（严格地讲沟通归根结底是人与人之间的沟通，而人与人之间的沟通不是简单的信息交流，还包括思想、感情、态度等的相互影响。来自沟通主题的障碍主要有：表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫或对沟通对象不了解或不信任。来自沟通对象的障碍主要有：注意力不集中、理解能力的差异）

3、选择协调方法：

（1）酝酿协商（一种最常见的协调方法，运用酝酿协商方法的关键是协商。一般来说，在协商对象较多、协商范围大，各种思想认识共存的情况下采用此方法。此方法更多借助全通道、轮式、环式沟通实现。）

（2）建议说明（这种方法主要用于协调对象较少、范围小，问题症结暴露充分的条件下。以第三者身份出面协调时多运用此方法，多运用轮式沟通，运用此方法的关键是从客观公正原则出发，寻求到能保障各协调对象利益，威胁挑对象说共同接受的观点。）

（3）思想教育（多用于人与人之间认识不统一或各人思想认识偏离组织目标的条件下，这种协调方法多借助链式、轮式、Y式沟通来实现。）

（4）冷处理和缓冲（此方法适用于处理那些已经达到白热化又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突，运用这种方法的关键是考虑好协调的时机，谨慎选择具体的协调措施，同时又防止矛盾与冲突进一步恶化。）

4、理解管理体制（机构设置可能出现的问题是层次设计太多，部门划分太细，从组织协调的角度出发首要的精简机构，简政放权。人员配备方面可能存在的问题是分工不明确，责任心不强。组织沟通情况有两种情况，即畅通和阻塞。）

5、协调的其他几项要求：全员参与、直接接触、科学预测（最理想的协调是事前协调）、总体考虑、贯彻始终、防微杜渐、抓住关键、围绕目标（管理些协调中所谓的矛盾和冲突是指目标实施过程中的矛盾和冲突，所谓不协调是指与目标实施不一致思想和行为。）

第十五部分 管理环境与创新

1、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和，包括外部环境和内部环境两方面。

2、从生产管理意义上可把环境划分为自然环境和社会环境两个主要类型。

3、对国家宏观调控来说，环境主要包括：国际环境、国内环境、文化环境、民族环境、自然环境。

4、对微观管理系统来说有许多因素既是存在于系统之外的外部环境，也是存在与系统之内的内部环境。经济的、技术的、社会的、政治的与伦理的因素就是最为典型的术语这种情况的环境。

5、环境对管理的影响：

（1）稳定的环境是管理体系发挥正常功能的前提。（2）环境是管理系统生存和发展的必要条件。（3）管理制约着管理系统活动的方向和内容。（4）环境对管理过程具有巨大的影响作用。

6、要成为一个有效的管理者必须具备的条件有（或管理者的环境意识）：

（1）管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践。（2）管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境。（3）管理者必须注意想民主化管理的方向发展（管理者推进民主化管理是改造组织内部环境的关键）（4）管理者必须致力于提高劳动效率。

7、维持是保持系统的活动顺利进行的基本手段

8、创新管理成果与维持管理成果相比具有的特征包括：首创性、未来性、变革性、先进性、时间性

9、创新的关键在于一个新字，是以新思想、新观念新成果为组织输入活动的活动。

10、管理创新的类型：

从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察分为：局部创新和整体创新 从创新与环境的关系来分析分为：消极防御性创新和积极防御性创新 从创新发生的时期来看分为：系统初建期的创新和运作中的创新 从创新的组织想程度上看分为自发创新和有组织的创新

从创新的内容看分为目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新

11、组织机构和结构的创新主要表现在职务和岗位的协调、管理部门的增设和归并

12、管理创新程序：

（1）寻求机会（就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变。就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。）（2）提出构想

（3）迅速行动（创新成功的秘诀主要在于迅速行动。）

（4）坚持不懈（管理中创新应当遵循的原则是：管理者必须在管理系统中为创新活动提供条件、创造环境，有效地实现组织成员的共同创新，它表现为管理人员的积极鼓励、支持和引导组织进行创新。促进创新最好的方法就是大张旗鼓地宣传创新、激发创新，树立创新观念）

13、管理国际化基本要求：

（1）作为一个新的管理区，管理国际化对管理提出了一些新要求，这反映在对管理者的要求，对在计划工作的要求，对组织工作的要求，对领导员工的要求和对控制工作的要求。

（2）管理国际化首先意味着在国外从事管理，管理人员必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的员工打交道，还必须对付各种法律政治经济因素。

（3）管理的国际化使计划工作变得更困难起来。

（4）国际化管理在组织结构上的新特点，主要采用五种组织结构。即职能分布的全球组织形式、产品的全球组织形式、地区分布的全球组织形式、混合分布的全球组织形式、多维立体组织结构。（5）国际化的管理更需要把领导的科学性与艺术性结合起来。

14、一般来说，国际化化管理在人员配备上有这样几个方面的新特点：首先是主管人员的来源，从当前跨国公司的情况来看，经理人员的来源有三个方面：1经理人员选自公司总部所在国的国民2从东道国国民中选拔管理人员3管理人员来源于第三国国民，他们都没有从属于母公司国家或东道国国家。

15、企业战略构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协调作用。第十六部分管理道德

1、影响管理道德的因素：道德阶段、个人特征、组织结构、组织文化、道德问题强度。

2、管理者是管理活动的主体，也是管理道德的主体。

3、管理到的是一种特殊的职业道德，一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应当遵循与职业活动相适应的行为规范。

4、管理道德是指规定行为准则与规范的总则（主要指管理者）

5、道德是规定行为是非的惯例或原则。

6、简述：管理道德特殊性主要表现在：规范对象的特殊性，调整对象的特殊性（管理关系的状况主要取决于管理者，管理者道德的出发点是管理系统的整体利益）

7、国家的利益是一切管理行为的最高准则，也是管理道德的最高标准。自觉维护国家利益是管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德标准。

8、一个人的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段 惯例阶段 原则阶段

9、管理到的根源于管理系统的客观要求。

10、在管理系统中，一切管理管理关系都是建立在实现先管理目标的前提下。

11、简述管理道德的客观根据（或管理关系中人际冲突的原因）：（1）管理者之间由于认识不同造成的冲突。（2）利益上的冲突。

（3）管理中的结构性缺陷造成的冲突。（4）领导作风方面的问题造成的冲突。

12、管理道德之所以能在调节管理系统中人际冲突时发挥作用，是因为它满足两个方面要求：（1）公正要求（主要包括均衡的要求和平等的规定）

(2)合理的利益要求（利益是道德的基础）

13、管理道德的功能：

（1）管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力。

（2）管理道德评价考察是谨慎选择管理人员的一个重要手段。（3）管理道德为管理活动提供正确的价值导向。（4）管理道德是管理者自我完善的重要途径。（5）促进管理系统人际关系的道德化。

14、管理道德的内容：

(1)有道德的管理者，做一个有道德的管理者，需要从五方面入手：1在下级面前以身作则2密切联系部署，虚心听取下级的批评意见3加强管理的民主化4肯定部署的成绩5正确运用情感激励

(2)管理道德规范（包括忠于职守、遵纪守法、实事求是、团结协作、尊重人才）

(3)管理人格（是管理道德的最高实现，即是管理者的人格，它包括：自觉的责任意识、真诚的服务意识、清廉为公的追求、主持公正维护正义、言而有信行而必果）

15、从管理者个人的角度看，管理道德的形成可分为三个阶段：管理道德评价、管理道德教育、管理者的自我完善

16、管理者的活动对管理系统中的各项工作和各种关系有着决定性的影响，是决定管理秩序与管理效益的根本因素。

17、管理者道德教育的最高目的是要造就管理者的管理人格，使管理者在管理过程中形成稳定的道德品质和内在的行为倾向，保证其管理任务顺利完成。

18、管理者道德教育的过程包括：提高管理道德认识，陶冶管理道德情感，锻炼管理道德意志，坚定管理道德信念。

19、管理道德情感是管理道德认识转为行动的重要环节。管理道德评价和管理教育是管理道德建设，管理人格形成的重要途径。管理者道德修养的目的是要形成强烈的爱憎好恶的道德感情，并在管理实践中坚持按管理道德原则和规范行事持之以恒。