管理学原理结课总结

第一篇：管理学原理结课总结

管理学原理

结课总结

经过八周忙碌而紧张的学习，我终于完成了管理学原理这门课的学习。回顾这两个月以来学习过程的点点滴滴，有收获，也有遗憾，令我感慨万千。

一直以来，我都怀揣着改变世界的美好理想，希望有机会施展抱负，让世界人民都能过上物质与精神生活都富足的日子。然而，想起来容易做起来难，要想把自己的思想传递给别人并使别人实心实意帮你实现。首先，要成为一个出色的管理者。但是，我从来是一个在陌生人面前内敛羞涩的女生，而且很多时候我无法清楚的阐述我心中所想使别人明白。带着一种试探的心理，我在上学期选了管理学原理这门课，但是因为时间太紧张，最后还是推掉了。经过一个学期的思考，我又在大二上学期选了这门课，希望能够学到一些管理方面的知识，锻炼一下自己与他人交流沟通的能力。

第一天上课，竟然发现比起上学期一百多人的课堂，这学期人数明显减少了许多。但老师却正好利用这个机会在我们这个来自各个院系专业的学生组成的选修课上运用团队研讨这种方式来激励我们自主学习创新。于是管理学原理这门课就分为了老师讲授和团队研讨两大部分内容。老师讲授了管理思想与理论、管理的四大职能、决策以及社会责任专题，内容丰富，叙述清晰明白，引人入胜，所举实例更是生动形象。团队研讨部分共分为七组，我被分在第七组，研讨的公司为巴斯夫。我们小组共七人，组长是热工的同学，而组员都是我们

勘查专业的同学，最后又加入了一个留学生，可谓人数众多。起初我对巴斯夫一无所知，而且听说还是外文网站，我心里有点儿担心。在组长分配好每个人的任务后，十一假期回到家里，我开始上网查阅有关巴斯夫公司的资料。巴斯夫是联邦德国大型化工公司，由F.恩格尔霍恩、克勒姆兄弟1865年创建于德国曼海姆。1945年法本公司解散后，又重建巴登苯胺纯碱公司1973年起改称巴斯夫公司该公司早期主要生产苯胺及其衍生物体系染料和纯碱（碳酸钠）等，历经发展壮大，如今已是一个经营范围很广的大型跨国公司。在世界大型化学公司中名列第4位。他们恪守品质铸就品牌，服务贴近客户，环保造福公众的理念。产品一经面世，就以其优异的品质、完美的服务、出众的环保三大优势在市场掀起狂澜。我负责企业文化这一部分，了解了足够多的信息后，我开始组织材料，给文字和图片排版，制作我的演示文稿。我所用的资料几乎都来自于巴斯夫中国公司网站，连图片都是从上面截下来的，因为我觉得再没有比他们自己的图片更能体现巴斯夫精神的图了。

我们组这次研讨其实做的很不足。可能由于大家课程都很紧张，沟通不足，而且是最后一组研讨时间比较充裕导致小组成员比较懒散，造成了一些问题。但总的来说当天大家的表现还是很不错的。就我个人而言，我可能永远无法克服性格上的弱点，但毕竟这又是一次锻炼我在人前讲话勇气的过程，我很乐于接受。通过这次研讨，让我对很多世界知名公司有了一定的了解，开阔了我的知识面，使我增长了见识。这种方式很有助于提高我们学习的自觉性，激励我们不断创新。

总之，管理学原理这门课让我学到了知识，锻炼了自己。尽管效果可能不是太明显，但还是衷心地感谢老师给我这次机会。谢谢老师！

第二篇：管理学原理总结

简答题（5×5）：

第一章： 1.管理概念构成的四要素：（1）管理主体（2）管理环境（3）管理客体（4）管理目标 2.人本管理的基本内容：（1）人的管理（2）激励（3）建立和谐的人际关系（4）积极开发人力资源（5）培育和发挥团队精神

第二章：

1.泰罗科学管理理论的主要观点:（1）工作定额（2）实行差别计件工资制（3）标准化原理（4）选择第一流的工人（5）计划职能与执行职能相分离（6）推行例外管理原则（7）实行职能组织制

2.马斯洛的需要层次论：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要

第三章：

1.企业文化的层次结构：（1）物质层，即外显层文化（2）制度层，即中层文化（3）精神层，即内隐文化

2.企业文化的功能：（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能（6）组织功能（7）互益功能 3.企业文化建设的程序：（1）分析评估（2）规划设计（3）培植塑造（4）调整完善

第四章：

1.目标管理

（1）目标管理的概念：

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、层次、成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。（2）目标管理的特点

1、目标管理是参与管理的一种形式。

2、目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。

3、目标管理促使权利下放。

4、目标管理注重成果。

2.目标管理的主要工作（工作步骤）

⑴ 制定目标

⑵ 执行目标⑶ 评价成果⑷ 实行奖惩⑸ 制定新目标并开始新的目标管理循环

3.目标管理的局限性（1）对目标管理的原理和方法阐明不够（2）给予目标制定者的指导不够（3）目标确定困难（4）强调短期目标（5）不灵活的危险

第五章：

1.典型的组织结构类型（1）直线制结构（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵型结构（6）控股型结构（7）网络型组织结构

2.组织中集权程度与分权程度的标志(1)不同类型决策的集中程度(2)整个决策过程的集中程度(3)下属决策受控制的程度 3.正式组织与非正式组织：（1）正式组织的特征：1.目的性2.正规性3.稳定性（2）非正式组织的基本特征：1.自发性2.内聚性3.不稳定性（3）非正式组织的影响作用： 非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

（4）对待非正式组织的策略：

由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。一方面，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献。

第六章：

1.理论中性格理论的缺陷

（1）它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；

（2）领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；

（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

2.管理方格图（九宫格）理论的主要观点：在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，用一种二维坐标组合形式来描述领导方式的差异。五种典型的领导方式：

1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。

9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。

9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视下属的发展和下属的士气。1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。

第七章：

1.管理控制的目标和作用(1)管理控制工作的目标:1.限制偏差的累积2.适应环境的变化 管理控制上述两个目标的实现，实际上是与管理控制的两大功能联系在一起的。如前面图7-1所示，管理控制通过其“纠偏”功能（A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能（A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。这两类控制功能的不同作用，可从图7-2和图7-3对比中得到清楚说明。

2.控制系统的构成要素：控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。第八章——无 论述题：（2×10，其中必有一道与电力企业有关）

第一章：

1.论述企业管理的系统原理并举例说明：P11 举例：图书馆的系统原理：

如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面：

(1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件；

(2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系；

(3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和；

(4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素；

(5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系；

(6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。

同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。

2.论述企业管理的效益原理：P12

第二章：

1、论述双因素理论主要内容及在企业管理中的运用：

（1）人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。（2）双因素理论在企业管理中的运用。

第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。积极地培养职工的工作兴趣和情趣。第二，工作的扩大化。要求职工同时承担几项工作。

第三，弹性工时。职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其它时间自行安排。

2.论述科学管理思想并对其进行评价：

答：科学管理理论的主要观点： ①制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额； ②挑选工人进行专门的培训； ③实行有差别的计件工资制； ④明确该了这和工人各自的工作和责任。

评价： 贡献： ①将科学引入了管理领域，提出了时间和动作的科学研究方法。②管理者与操作者的分工协调。局限性：①把人看成“经济人”； ②把人看成会说话的工具； ③把管理看成了狭窄的车间管理。

第三章：

1.论述电力企业文化的特点以及新时期电力企业应遵循的理念：（1）电力企业文化的特点：

1.企业文化是在一定环境中由企业生存发展的需要形成的

2．企业文化发端于少数人的倡导与示范3．企业文化坚持宣传、不断实践和规范管理 4．企业文化具有异质性（2）电力企业文化的建设应遵循的理念: 1.必须冲破传统文化的禁锢2．以人为本的理念3．服务的理念4．创新的理念5．和谐的理念 2.论述电力企业如何实施现代企业制度：

1、现代企业制度的特征

市场经济条件下，电力由垄断走向市场，既是电力工业自身进步和发展的必然要求，也是电力体制改革的必然趋势和终极目标。建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，是电力企业进入市场的基本前提和条件。

2、实行三项制度

一是企业法人制度，确立法人财产权。

二是能够准确反映企业经营状况，保障出资者和经营者利益的新型财务会计制度。三是完善法人治理结构、科学合理的企业领导体制和组织管理制度。

3、满足三个条件

建立适应市场经济体制要求的电力工业现代企业制度，必须满足三个基本条件：

一是电力企业必须成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体和市场竞争主体，这是市场经济对企业的本质要求。二是电力企业必须完全面向市场，按照市场供求变化和价值规律来组织生产、从事经营和管理活动，以追求企业效益最大化为其主要目标。

三是政企彻底分开，管电职能独立，既不允许以政代企，也不允许以企代政。政府对企业只能是宏观调控和服务。

4、坚持三条原则

第一条：企业法人原则

第二条：坚持商业化运营原则

第三条：政企分开原则 建立电力工业现代企业制度，政企分开是前提，公司制改组是关键，商业化运营是最终目标，只有三者结合进行改革，同时改革企业财务制度、劳动人事制度和工资制度等，切实转换企业经营机制，才能真正建立起适应市场经济体制要求、充满生机和活力的电力工业现代企业制度。

第四章：

论述实践中计划组织实施行之有效的两种主要方法，并比较说明优劣：P54~55 实践中计划组织实施行之有效的方法主要有：目标管理、计量经济学方法、网络计划技术法、滚动计划法、投入产出法等、滚动计划的主要优点：滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。

第五章——无

第六章：

1.论述企业组织中沟通的障碍以及改善的方法 沟通的障碍：

（1）个人因素。个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。（2）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。

（3）结构因素，结构因素包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。（4）人际因素，人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。沟通的改善：

（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。

（2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。这些经理人员应尽量缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（3）管理人员要发展支持性沟通应该做到：在信息沟通中，多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量；作为信息发送者，管理者应表现出真诚、朴实的态度，而作为信息接收者的下属也应做出相应的反应，设身处地为沟通的对方着想，以增加相互理解，使沟通更为容易；以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效；提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。（4）建立共同的价值观。通过培训，提高对文化的鉴别和适应能力，在文化共识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立组织的共同价值观和强有力的企业文化，以便管理者更好的统一员工的思想，在组织中建立信息沟通共同的参照框架，建立畅通的沟通渠道和达到有效的沟通。

2.论述领导者在实现组织目标中发挥的作用。

（1）指挥作用：为保证企业活动的协调和统一，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，来帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导就是引导、指挥、指导，领导者应帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。他们不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导前进，鼓舞人们去实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

（2）协调作用：在许多人协同工作的集体活动中，领导者必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。①思想协调。②目标协调。③权力协调。④信息协调。

（3）激励作用。企业中的每个成员都会有着不同的动机和要求，领导者必须最大程度的在工作中帮助他们实现各种愿望，提高对工作的满意程度。但是不能偏离企业目标。

第七章：

论述控制的原则并举例说明

（1）控制应该同计划、组织相适应（2）控制应突出重点，强调例外（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点扭曲问题（4）控制过程应避免出现目标

（5）管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合（6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

第八章——无 名词解释（5×4）

第一章

1.管理：管理的概念，通俗的说法有“管理就是管理人”；“管理就是让别人按自己的意思去把事情办好”。从字面意思理解，管理一词中的“管”，就是管辖，主管，就是讲职务的隶属，权力的结构，责任的界限。管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。

2.企业：所谓企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立经济核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。

第三章：

企业文化：企业文化是指一个企业在发展历史过程中及在长期的生产经营活动中所形成，在企业占据主导地位并为广大职工所认可的企业价值观。

第四章：

计划：从静态方面来解释，计划是指用文字和指标等形式所表述的企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是所确定的企业在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织领导、控制管理活动的基础。

从动态方面来解释，计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。

第五章：

1.管理幅度与管理层次：所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。

2.集权与分权：集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。分权的对立面是集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。

3.授权与尽责：授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。

第六章：

1.领导：①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目标的一个过程； ②领导就是影响力；

③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境； ④领导是企业的创造者和维持者； ⑤领导是解决问题的初始行为。

激励：激励是指激发人的行为动机的心理过程。

沟通: 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人们的行为。

2.强化理论：美国心理学家斯金纳提出强化理论认为，人多行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失，因此领导者要采取各种强化方式，使员工的行为符合组织目标。

3.期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V×E

第七章：

1.绩效控制：绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。

2.外在控制：是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。内在控制：不是“他人”控制(它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。负馈控制与正馈控制：根据控制目的和对象的角度不同分类，可以将控制分为负馈控制和正馈控制。

“负馈”使偏差得到缩小，“正馈”使控制标准和目标发生振荡或变动。

第八章：

1.决策：所谓决策就是指决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。2.头脑风暴：“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。头脑风暴法是比较常用的专家论证决策方法，该方法便于与会者发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。

3.风险决策：风险型决策是指在决策过程中可能出现多种自然状态，每一个决策方案在不同自然状态下有不同的结果，而且能够预先估计出各个自然状态出现的概率。所以，风险型决策又叫随机型决策。

案例分析（15×1）：

1.组织职能，组织结构，组织结构类型及改进。

管理学案例分析 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 2．与领导职能有关的——领导的方式和管理方式，理论。比如：领导忙的不得了。（1）先总结案例现状（2）谈一谈与领导有关的理论（3）用理论分析现状。

第三篇：企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

中国地质大学（北京）

课程期末考试

论文（读书报告）

课程名称：管理学原理

任课教师：赵恒海

学时：

32开课院系：人文经管学院

学生：肖勇

学号：1005093230

开课时间：2010.9——2010.12

企业激励机制及其案例分析

摘要：

创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。关键词：

管理；激励；需求；公平；层次。

正文：

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。

企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。

研究表明：部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。

激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。

马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。

对于很多企业而言，高级人才最终都离岗了，其中很重要的因素就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑现。人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这是一种理念，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会无效。

海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越，”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越。”而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏。”与许多企业相比，海尔和华为公司在激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。

马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。

赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生

不满意感。

第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。企业中的人才因待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保健因素中的薪水，当然就算企业及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报酬，不会产生很大的激励作用。这就是保健因素。

第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。

日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会时采用的桌子是圆的——这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深深懂得激励的道理：他看到职员正在工作，便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。

春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。员工吃饭不方便，他提议投资500万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立起相当水平的职工之家......他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。

由此可见，企业尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个方面的因素考虑，以此激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实现员工与企业的共同发展。

公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量--投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此企业必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于员工内部和睦相处，也有利于企业的长远发展。

但企业公平原则具体包括应该是：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

故这里的公平并不是平均，相反企业应该建立多层次的激励制度。

联想集团多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结

合，从而达到激励手段和效果的一致性同时企业在进行员工激励中应该注意一个很基本的问题，即为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工作，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。

格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。格兰仕的成功跟他内部的激励制度分不开。在格兰仕，没有规定加班，但加班却是常有事。因为格兰仕要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的员工在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的人才。

管理学是一门科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献及资料：

1．《组织行为学》丁宁清华大学出版社，2010

2．《人力资源管理》余凯成、程文文、陈维政大连理工大学出版社，2000

3．《管理学》吴照云经济管理出版社，20014．《最有效的员工激励法 : 世界著名企业激励员工的8大手段》

吕叔春中国经济出版社，2010

第四篇：食品质量管理学结课论文

质量管理机构的设置

摘要：食品质量管理是为保证和提高食品生产的产品质量或工程质量所进行的调查、计划、组织、协调、控制、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称，它是食品工业企业管理的中心环节。但是随着经济体制改革的深入，企业内部的组织机构已经或者正在根据实现两个根本转变和精简高效的原则进行调整，质量管理机构该如何设置，成为了企业十分关心的问题。为保证食品安全卫生质量以及使企业质量管理与国际接轨，由企业生产、品管、质检部门按相关要求结合实际，进行了企业质量管理机构的设置，从而使产品能顺利进入国际市场。

关键词：质量管理 良好操作规范（GMP）卫生标准操作规程（SSOP）安全 设施 机构 管理 卫生

食品质量管理机构的设置，首先是食品企业机构的良好操作规范的设置。

食品良好操作规范(GMP)是为保障食品安全、质量而制定的贯穿食品生产过程的一系列措施、方法和技术要求。它是国际上普遍应用于食品生产过程的先进管理系统。世界各国GMP的管理内容基本相似，包括硬件和软件两部分。硬件是食品企业的厂房、设备、卫生设施等方面的技术要求，而软件是指可靠的生产工艺、规范的生产行为、完善的管理组织和严格的管理制度等。它要求食品企业应具备良好的生产设备、合理的生产过程、完善的质量管理和严格的检测系统，以确保终产品的质量符合有关标准。然而，GMP的中心指导思想是任何食品质量的形成是设计和生产出来的，而不是检验出来的。因此必须强调预防为主，在生产过程中建立质量保证体系，实行全面质量管理。

一、厂区环境、厂房及设施

（一）厂区环境

1、加工厂不得建在易受生物、化学、物理性污染的地区，工厂四周环境应保持清洁，避免成为污染源。

2、厂区内主要通道铺设水泥或沥青路面，空地应绿化，以防尘土飞扬而污染食品，车间及其构造无尽处不能有害虫滋生地。

3、厂区内不得有足以产生不良气味、有毒有害气体、烟尘及危害食品卫生的设施，厂区同生活区应分开。

4、常去应设有适当的排水系统，车间、仓库、冷藏库周围不得有积水以免造成渗漏，形成脏物而成为污染食品的区域。

5、厂区内卫生间应有冲水、非手动开关洗手、卫生间的门窗不能直接对着加工或储藏产品的区域；卫生间保持清洁卫生，通风良好，具备纱窗等防蝇、防虫设施；墙壁、地面易清洗消毒。

6、废弃物应有固定的存放地点并及时清除。

7、厂区应建有生产必须的辅助设施。

（二）厂房

1、厂房应按加工产品工艺流程需要及卫生要求合理布置（包括车间、冷库、化验室、更衣室、厕所等）。

2、厂房各项建筑物应坚固耐用，易于维修，易于清洁，所用材料不应对产品产生污染。

3、使用性质不同的场所之间应予以适当的隔离。

（三）设施

1、车间设施：

（1）车间面积应与生产量相适应，并按加工工艺流程合理布局，分原料粗加工车间和精加工车间，并有足够的使用空间，按供需清洁度要求不同给与隔离。（2）车间地面应用无毒、兼顾、防护随、耐磨、耐腐蚀、防霉、便于消毒即水情系的浅色的材料建筑；地面平坦并有一定坡度，排水通风等出口应设有防止有害动物侵入的装置。

（3）车间天花板应用无毒、能防水、浅色的不脱落的涂料或材料构筑；车间墙壁应用无毒、平滑、易清洗、不透水的浅色材料；建筑、墙角、地角、顶角应有适当的弧度（半径应在3cm以上）。

（4）车间门窗应以平滑、易清洗、不透水、耐腐蚀的坚固材料制作，并设有防虫蝇装置（水幕、窗纱等）。车间窗台与水平面呈45°角。（5）车间舍友的各种管道应是防锈材料制成，不同管道应有明显的颜色区别。供水龙头应有连续的编号。

2、照明设施：（1）厂内各处应装备适当的采光或照明设施，车间照明设施应使用防爆安全型，以防破裂时污染食品。

（2）照明设施的亮度应足以满足工人员的生长需要，其照度不低于220lx，检验台上方展读不低于540lx，所使用之光源应不至于改变食品的色泽。

3、通风设施：

（1）加工、包装车间应通风良好，配有换气设施或空气调节设施以防室内温度过高，并保持室内空气新鲜。

（2）排气口应装有方式害虫侵入的装置，进气口应装有空气过滤装置，两者均易于拆下清洗或更换。

（3）室内空气调节，进排气或使用凤山市，空气流向应从高清洁区流向低清洁区，以防止空气对产品包装材料造成污染。

4、供水设施：

（1）厂区应提供各部位所需之充分水量，必要时设有储水设备。使用地下水源应与污染源（化粪池等）保持适当距离，以防止污染。

（2）储水池（塔或槽）应以无毒，不污染水质的材料建成，并应有防止误让的措施。

（3）采用非自来水者，应设有净化池或消毒设施。

5、更衣设施：

（1）应设有与车间相连接的更衣室，更衣室面积与加工人员数相适应（每人占有面积不少于0.5㎡），男女更衣室应分开，室内应有适当的照明，且通风良好。内设挂衣架、柜及工作服消毒设施。

（2）更衣室内设有厕所（每25—30人设一便池），淋浴间，其门应能自动关闭。

6、洗手消毒设施：（1）车间总出入口应设置独立的洗手消毒间，其建筑材料与上述车间地面的要求相同。

（2）洗手间内设置足够树木的洗手设备（每25人设一洗手水管，每50人设一消毒盆）并备有清洁剂、消毒剂和干手设备，设有靴鞋池，池身足以浸没鞋面，并设有照半身以上镜子。

（3）水龙头应采用非手动关闭阀，以防止易清洗或消毒过的手再度污染。洗手池应以不锈钢或瓷质材料建成，其设计和结构应不易藏污纳垢，并易于清洗消

毒。

7、厕所设施：

（1）卫生间应设有冲水、洗手、防虫设施。

（2）卫生间的墙壁、地面、应用不透水、易清洗消毒不易积垢的材料建成。（3）卫生间的吸收消毒设施应符合“洗手消毒设施”中的规定。（4）卫生间应有良好的排气和照明设施。

二、加工设备

1、操作台、工器具和传送车等，应用无毒、无味、坚固、不易生锈、易清洗消毒、耐腐蚀的材料制作，与产品接触的设备表面应平滑、无凹陷或裂缝。

2、盛放食品的容器、工器具不能接触地面，废弃物应有专门容器存放，必要时加贴标识并应及时处理。

3、设置在车间一旁的废弃物容器或房间必须经常清洗、消毒防止污染工厂或周围环境。废弃物严禁堆积在工作区域内，盛放废弃物的容器应易清洗、消毒，不允许与盛放产品的容器混淆。

4、车间单冻机冷却水排水管及解冻槽排水融化的装置应直接与车间排水管相连。

5、车间禁止使用木（竹）制品。

6、设备和设备之间应排列有序，各工序所用设备和容器不得混用，以免交叉污染。

7、工厂应配备适当的检查设备，已备对原料、半成品等进行监控检验。

8、用于测定、控制或记录的测量器和记录仪应齐全、正常运转、定期校正。

三、组织机构

工厂应设有生产管理机构和质量、安全卫生控制机构。负责“良好操作规范”的设计、实施、监督和检查等。生产加工负责人和质量、卫生管理机构负责人不能相互兼任。

（一）生产管理机构：直属厂长领导，负责制订本厂质量手册并按质量手册组织安排全厂的生产。

（二）质量、卫生控制机构：

1、直属厂长领导，并享有充分的权限，以执行质量管理工作，其负责人有权停止生产或出货。

2、负责从原料到加工成品的全部质量和卫生控制，保证加工出的产品优质、安全。

3、对加工人员和检验人员按所制定的培训计划进行，并向培训合格人员发证。

4、监督检查全厂实行卫生管理情况。

四、人员要求

（一）健康要求

1、直接接触蔬菜加工人员每年至少进行一次健康检查，必要时作临时进行临时健康检查，检查合格后方可上岗。

2、凡患有以下疾病之一者，应调离蔬菜加工岗位：化脓性或渗出性皮肤病、疥、疮等传染性创伤患者；受外伤者；肠道传染病或肠道传染病带菌者；活动性肺结核或传染性肝炎患者；其他有碍食品卫生的疾病。

（二）卫生要求

1、直接接触产品加工人员应保持高度个人清洁，遵守卫生规则，进车间必

须穿着清洁卫生的白色工作服、工作帽及鞋靴、口罩，头发不得外露。

2、进入车间须经消毒间，用清洁剂洗净手后经消毒盆消毒，再经清水冲洗手，必须是经干手器干燥，鞋靴也经消毒器消毒。

3、禁止将个人衣物或其他个人物品（包括珍贵饰物、手表等）带入车间，禁止再车间内饮食及吸烟。不得留长指甲、染指甲小白、不得涂抹化妆品。

4、生产操作中如需戴手表者，可使用乳胶手套，但必须保持情节卫生，必要时定期消毒，禁止使用线手套。

5、车间设有专职卫生间，负责监督检查进入车间人员衣着和消毒情况。

（三）知识要求

1、生产管理、质量、安全卫生控制部门负责人应由大专以上文化水平并具备实际经验的人员担任。

2、感官检测员和安全卫生控制人员应具备高中以上水平及4年实际工作经验并经过专业培训合格的人员担任。

3、化验室人员应具备高中以上水平，并经专业培训合格的人员担任。

五、加工工艺管理

（一）加工工艺书的制定和执行

1、工厂应制订“加工工艺书”。由生产部门主办，同时征得品质、安全卫生管理部门认可，修订执行。

2、“加工工艺书”内容包括：原料规格要求、工艺流程、操作规程、成品品质规格和安全卫生等要求，包装、标签、储存等要求及规定。

3、应教育和培训加工人员按“加工工艺书”执行。

（二）原辅料要求

1、进厂原料经验收应新鲜、清洁、无污染。

2、经对原料化验，对未受微生物、化学物和放射性等污染的蔬菜进行水洗处理后再进行加工。

3、经对原料化验，对受化学物污染的蔬菜应单独存放并退货。

4、加工用水（冰）应符合GB5749《生活饮用水水质标准》和GB4600《人造冰》的要求。

六、包装

产品包装必须在封闭的包装间内进行,包装间内温度保持在0—10℃。

1、包装用塑料袋、纸箱（盒）应清洁卫生、无毒、无霉变、无异味,并经性能验证合格。包装物料应设专库存放，保持清洁卫生，并应采取措施防止灰尘等物质污染包装材料。凡有水湿、霉变、虫蛀破碎或污染等现象不得投入使用。

2、所有塑料袋、纸箱、〔盒〕应设计尺寸合理、大小适中。

3、包装材料在使用前需预冷至10℃以下，纸箱底部和上部有粘合剂粘牢并用胶带封口。包装应完整、牢固，适于长途运输。

七、品质安全卫生管理

(一)“品质控制标准书”的制订及内容

1、“品质控制标准书”由工厂质量检验部门制订并经生产部门认可后遵照执行。

2、“品质控制标准书”的内容应包括本段中“原料品质管理”、“加工过程中的品质管理”和“成品的品质管理”中规定的内容。

3、“品质控制标准书”应规定重要加工设备的计量器（温度计、衡器)定期计量和校准计划，并作好记录，车间用衡器每日至少校准一次。

4、原料品质管理：（1）“品质控制标准书”中应制订原料的品质标准，检验项目、验收标准，抽样及检验方法等。

（2）发现原料不符合标准，停止运入车间。（3）记录原料验收结果。

5、加工过程的品质管理：（1）“品质控制标准书”应按出口合同规定制定速冻产品加工半成品的检验项目，验收标准，抽样及检验方法等。（2）规定控制各加工工艺点。

（3）加工中品质管理结果发现异常现象时，应迅速追查原因，并切实加以纠正后才能继续生产。

（4）记录半成品检验结果。

6、成品的品质管理：（1）“品质控制标准书”应附有出口合同规定的速冻蔬菜质量标准。（2）每批速冻产品检验合格后方可入冷藏库。（3）速冻成品经检验不合格者不得出口，应单独存放，并设有标记以示区别。（4）成品发运出厂后，顾客提出疑问或发现品质的问题，应立即采取妥善的补救措施。

（5）记录成品检验结果及反馈和处理情况。

（二）“卫生标准操作规程”的制定及内容

1、“卫生标准操作规程”由工厂卫生管理机构制订并执行，经卫生部门认可后遵照执行。

2、“卫生标准操作规程”的内容包括环境卫生、车间卫生、人员卫生、冷藏及运输卫生管理等。

3、工厂应根据“卫生标准操作规程”的内容制定检查计划，规定检查项目及周期并建立记录。

4、环境卫生管理：

（1）厂区应设有专人负责，每日清扫洗刷保持清洁，地面应保持良好维修，无破损、不积水、不起尘埃。（2）厂区内禁止堆放不必要的器材、物品。草木要定期修剪和拔除，防止蝇、蚊等要害动物孳生，禁止饲养出畜禽。

（3）厂区内设有防鼠设施，并有图示，每日检查一次。

（4）排水沟应随时保持畅通，不得淤积、阻塞。废弃物、下脚料及时处理，必要时消毒清洗。

（5）厂区厕所应每日打扫两次，并消毒。

5、车间卫生管理：

（1）车间各设施随时保持完整，如有破损应立即修补。（2）消毒间卫生每日打扫，消毒池中消毒水每日更换两次。

（3）更衣室（包括厕所、淋浴）设卫生值日人员每日打扫，保持清洁。（4）一切接触产品的设施、设备、工器具在每日生产期和生产后必须进行有效的清洗，必要时予以消毒，消毒后彻底清洗。

（5）加工所用之水应定期化验，每年一次由卫生防疫站进行全项目化验，工厂每月进行一次微生物检验，每日一次有效氯浓度的测定。

6、人员卫生管理。

八、冷藏与运输管理(一)冷藏

冷却排管上的霜应定期清除,保持最少积霜,以防止污染产品包装。

1、冷藏库应保持清洁、卫生，产品按不同等级、规格、批次分别堆放，货垛之间及货与库顶、库墙间应有30—50cm空隙，垛底托板不低于10cm。

2、冷藏库温度保持在-20℃及以下，并尽量保持稳定，库内备有温度自动记录仪。

3、禁止未包装之冻品与包装成品，原料及成品同储一库，同库内不能同时存放其他异味商品，做到专库专用。

4、定期检查产品，如有异状及时处理。

5、经长途运输之冷冻成品需经验收合格方可入冷藏库，冻品中心温度高于-8℃时，禁止直接入冷藏库，经检验品质正常的，需经速冻将中心温度降至-18℃后方可入冷藏库。

6、各冷藏库应有存货记录及存放部位示意图。(二)运输

运输工具必须是清洁、卫生、无异味、干燥之冷藏车（船）集装箱；运输车（船）集装箱工具必须实施定期消毒与清洗。

食品质量管理机构的设置，其次是食品企业机构的良好卫生标准操作规程（SSOP）的设置。

卫生标准操作规程(SSOP)包括：水质卫生（包括冰）、设备工器具卫生、交叉污染控制、加工人员健康状况控制与培训、加工人员卫生、洗手消毒及卫生间卫生、有毒物品的管理使用以及防止掺杂物污染、包装运输储存卫生、害虫的控制及去除等部分。

（一）、水质卫生

1、加工用水采用公共饮用水或自备引用水源，自备水源要进行消毒。

2、备有完整的供水网络图和污水排放管道分布图，加工车间水龙头进行连续编号，不同用途的水管用标志加以区分。

3、由县级以上防疫部门对公共水源每年进行一次全项目检测，对自备水源每半年进行一次。

4、由本厂化验室每天进行一次余氯测定，每月进行一次细菌总数，大肠菌群检测（自备水源每月两次）。

5、加工用水的检验方法按一下标准执行： a．细菌总数：GB5750-85第35条； b．总大肠菌群：GB5750-85第36条。

细菌检验结果中有一项指标不合格则判为不合格。

6、自备水源应远离居民区、污水或其他污染源，以避免地下水受到污染。

7、蓄水塔要封闭，防尘和安全，保证水源不受污染，水塔每半年进行一次清洗、消毒。清洗、消毒程序：

8、清除杂物等→水冲洗→200×10-6 —300×10-6的NaClO喷洒→水冲洗。

（二）、设备工具卫生

1、车间内操作台、传送带（车）及生产和贮藏并的设备，全部用兼顾耐用的不锈钢或塑料制作。

2、每天生产对生产设备、工器具进行一次清洗、消毒，对于不可拆卸的设备，工作案面用消毒液喷洒，小的工器具如：案板、刀、小筐等，用消毒液浸泡

1分钟。

3、工作过程中，每隔1小时对案面，小筐进行一次清洗、消毒；生产线每4小时停下来，对设备、工器具等进行一次彻底的清洗、消毒；加工过程的中断、重新启动前须重新清洗、消毒。

4、生产结束后应将所有设备、工器具等进行清洗、消毒，另外这些清洗、消毒包括工作地面、墙壁等的清洗、消毒。

5、盛放下角料的容器在倒完下脚料后，要消毒1分钟好后在清洗。

6、车间设备、工器具清洗消毒工作由车间执行，质检员每日对设备、工器具的清洗、消毒工作进行检查，并抽测余氯。如果达不到要求的卫生标准，将停止投入使用，并立即整改，直到达到要求为止。

7、化验室对消毒后的设备及工器具、车间空气、墙壁进行微生物涂抹检测，对于不合格的，找出原因，进行及时纠偏，以保证消毒效果。

（三）、交叉污染控制

1、加工作业区分为清洁作业区和准清洁区和一般作业区。

2、不同清洁作业区工作人员，所有工器具不能交叉使用。加工工艺流程的设计不能造成交叉污染。

3、废水应直接流入下水道，不能造成地面积水，防止溢溅污染食品和食品接触面。

4、直接用于洗涤，冷却等生产的水管，使用完毕后不能拖于地面上，应离地放置，以防止污染。

5、车间内不得堆放与生产加工无关的物品，不得同时同地加工不同类别的产品。

6、车间内所有使用的水槽必须由明显标记；落地产品应用专用桶加盖放置并标记清楚；盛放下脚料的容器采用不漏水防腐蚀的材料制作；落地产品、下脚料应及时清理，清理完毕后用200×10-6—300×10-6NaClO消毒并清洗。

7、设备布局合理并保持清洁完好，粗加工间，精加工间与包装间相互间隔；加工人员相对固定不得串岗，物流流向；粗加工间→精加工间→包装间；在各个不同的车间及不同的场所，原料入口、下脚料出口处没有明显的警示标志。

8、生熟产品、原料、半成品、成品在加工、包装、贮藏过程中要严格分离，放置原料及污染与成品一起堆放，造成交叉污染。

9、接触过不卫生物品的手、手套、设备、工器具等在接触产品前要清洗、消毒。

10、固定装置、输送管道的水滴或冷凝水应及时清除，不能污染食品、食品接触面或包装材料。

11、各生产加工环节，质检员要作好卫生之间监控。

（四）、加工人员健康状况控制与培训

1、建立加工人员健康档案，初次进行蔬菜加工的工人、经健康检查合格后方可进行工作，以后加工人员每年至少进行一次由防疫站组织的健康检查，必要时作临时检查。身体健康检查不合格者不允许上岗。

凡患有以下疾病者，视为体检不合格，并应调离蔬菜加工岗位：活动性肺结核；传染性肝炎；肠道性传染病及带菌者；手有外伤者；其他有碍食品卫生的疾病。

2、质检员应随时观察加工人员的身体状况。

3、加工工厂每年至少对员工进行两次加工卫生教育和培训，新进员工应经

培训合格后方可上岗。

（五）、加工人员卫生

1、车间入口必须设置卫生监督岗，负责以下工作： a、对进入车间人员个人卫生实施监督；工作人员要穿戴整齐洁净的工作服、帽子、手套、口罩；工作人员严禁染指甲和化妆；头发不得外露，严禁戴手表、戒指等首饰；个人物品不准带入车间。

b、对进入车间工作人员洗手、消毒执行情况进行监督。c、及时更换消毒水。厕所、车间入口处置浓度为50×10-6的NaClO消毒水，每小时更换一次。靴鞋消毒为200×10-6—300×10-6，每2小时更换一次。质检员每4小时进行一次检查。

2、工作过程中，每小时用75%的酒精或50×10-6的NaClO溶液，对操作人员进行消毒。

3、工作过程中，精加工人员必须穿戴橡胶围裙和橡胶套袖，淡黄色或红色乳胶手套。加工完毕，所有穿戴统一交更衣室贮存保管，更衣室用不锈钢衣架，、鞋柜。每2天对所有的工作服进行统一清洗、消毒。

4、良好的进车间洗手、消毒程序：工作人员换鞋→穿戴工作服→皂液洗手→清洗→消毒→干手→进车间。

5、良好的入厕习惯程序：工作人员换鞋→入厕→皂液洗手→消毒→清洗→干手→换鞋。

6、工作人员必须戴乳胶手套，生产过程中必须有专人负责乳胶手套的管理。作业开始、作业结束检查手套的破损情况，如手套破损应查其破损部位，如破损碎片丢失，应将这一时间段内的产品单独存放。

（六）、洗手、消毒及卫生间卫生

1、洗手消毒设施安放于车间入口处、卫生间、车间内，并且有醒目标志。

2、洗手消毒间、卫生间设有充足的非手动式水龙头，备有皂液器、消毒水50×10-6NaClO和干手器等。

3、车间入口处设靴鞋消毒池，消毒水为200×10-6 —300×10-6NaClO溶液。

4、卫生间设备齐全，方便清洁，水冲厕所，污水排放畅通，进卫生间必须换鞋。

5、更衣室、厕所、洗手消毒间必须定期进行清洗、消毒，更衣室、厕所，洗手消毒间每4个小时进行清扫，更衣室、卫生间每天下班后，上班前开启2个小时臭氧发生器对空间进行杀菌。

（七）、有毒物品的管理使用以及防止掺杂物污染

1、所有使用的消毒剂、清洁剂（酒精、NaClO等）、杀虫剂、必须是国家卫生部门批准的，要统一购置，统一保管，对其毒性、生产厂家、生产日期要统一标识。

2、加工车间要派专人领取消毒剂、杀虫剂，领取后应派有专人保管使用，并有专用场所、固定容器存放，使用时填写《化学药品使用记录》。、对消毒剂、杀虫剂进行标识登记，使用杀虫剂应注意人员和产品安全，严防污染食品、食品接触面和包装材料。

4、食品、食品接触面及包装材料应尽量防止润滑小白等其他物理、化学物的污染，质检员每天对机械设施进行检查，以确保加工中没有来自内部与外部的污染。

5、加工过程中，维修机械设备应将加工品清理干净，防止机小白、润滑小

白等掺杂物滴到加工品表面造成污染，修理完毕后应及时清洗消毒，质检员检查同意后方可投入使用。

（八）、包装、运输、储存卫生

1、包装物料必须符合卫生标准且保持清洁。

2、与产品接触的包装材料必须符合卫生规定，特别是： a．不能影响产品的感官、特征；

b．不能向产品转移对人体健康有害的物质； c．其强度足以充分保护产品。

3、包装物料不得重复使用。

4、包装物料必须存放于加工区域的通风干燥的房间内，内外包装材料洁净卫生，适合于包装产品。内外包装材料分开存放且下有垫板，上有无毒塑料盖布，离墙堆放。对进厂的包装材料要进行检查，内包装材料提前两天进行微生物化验，对于验收不合格的包装材料不得使用卫生。

5、速冻食品包装应在符合温度要求（0—5℃）的包装间进行，并保持清洁、卫生。

6、速冻库、冷藏库、预冷库温度应符合工艺要求并配有温度计或自动温度记录仪，每2小时检查核实一次。

7、库内保持清洁，定期消毒、冲霜、除异味，排管积霜经常清扫，冷库每半年进行一次消毒，消毒方法：乳酸熏蒸。

8、储存食品与地面、墙壁和屋顶的距离必须符合冷库储存规定，产品不得混放，未经包装的产品不得进入成品库。

9、运输车辆必须保证清洁无异味，使用前清洗消毒。

（九）、害虫的控制及去除

1、加工车间入口、贮存库、物料库入口全部设有塑料胶帘，车间与外界联系的排水沟全部设有水封式底漏，备有不锈钢防护罩，工厂建筑物地下通风口设有铁丝网，以防虫、鼠的侵入。

2、加工车间、冷藏库、物料库为重点防害部门，分别负责本部门的防害工作。厂区其他部位有关妨害措施由行管处负责控制。

3、根据防鼠害重点，每月10号、20号、30号集中进行捕杀老鼠，环境捕鼠采用捕鼠笼（或粘鼠板），次日进行清理，将死鼠统一回收，送锅炉房烧毁。

4、飞虫采用飞虫捕杀器和药物喷洒两种方法控制。更衣室、包装物料间，工作中开启飞虫捕杀器，以达到捕虫的目的，捕杀的飞虫每天进行清理一次，厂区环境采用药物捕杀。冬春季每月5次，夏秋季每月15次。

参考文献

[1]冯叙桥、赵静：《食品质量管理学》，中国轻工业出版社，2012年1月。[2]盛宝忠：《质量工程学》，上海交通大学出版社，1988年。[3]质量管理协会：《全面质量管理基本知识》，科学普及出版社，1988年。[4]朱亮辉：《品质管制》，中国生产力中心出版社，1980年。[5]E.G.寇克帕特里克：《质量管理教程》，中国标准出版社，1986年。[6]J.M.朱兰：《品质计划与分析》，中兴管理顾问公司，1978年。[7]邹依仁：《全面质量管理》，上海科学技术出版社，1984年。[8]王诚天：《食品卫生管理》，中国展望出版社，1987年。

第五篇：管理学原理期末总结

管理学原理期末总结

判断1*20 简答5*10 论述 1*10 案例 2*10

第一章

管理的特征（简答论述）：1 管理是科学性和艺术性的统一 管理原理和原则是人们从大量管理活动总结出的然后经过实践上升称为理论又反过来指导人们的管理实践活动解决实际问题这证明了管理理论反映了管理活动的特点和客观规律因此管理具有科学性但管理的科学性并不能为管理者提供解决一切问题的标准模式和方法在面对管理环境的复杂多变管理对象的参差不齐必须结合实际具体问题具体分析强调了管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和技巧性所以管理又具有艺术性 2 管理是效率和效果的统一 组织目标的实现必须涉及到效率和效果两个方面没有效率很难达到优良的效果没有效果再高的效率也毫无意义因此管理必须是效率和效果的统一 3 管理是维持和创新的统一 管理工作的基本目的就是维持组织的稳定有序保证目标的实现若这一功能不能很好的发挥作用组织工作就会偏离要求各要素相互脱节产生混乱所以管理的维持工作是很重要的但组织的内为环境总是不断变化着这种变化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所发展这就是管理的创新 4 管理是理性手段和非理性手段的统一 管理者用制度约束规范组织各部门和成员的行为保障组织目标的实现 这是管理的理性手段同时管理者还要采用尊重人关心人民主参与的非理性手段调动人的积极性主动性才能有效促进组织目标的实现。

管理的二重性及意义（简答论述）：管理局有两重性即管理及具有自然属性又具有社会属性。这是由生产过程的两重性决定的。就是说管理一方面是由于许多人协作写作劳动必须的是由生产社会化引起的是有效的组织共同劳动所必需的因此它具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性这是由一般生产过程决定的另一方面管理优势在一定的生产关系条件下进行的必然体现出生产资料占有着指挥劳动监督劳动因此它具有同生产关系社会制度相联系的社会属性这是由资本主义生产关系决定的。意义：1 有利于总结我国管理实践中的经验教训 2 有利于学习引进国外先进的对于我们有利的管理理论技术和方法 3 有利于揭露资本主义管理维护资本主义剥削的实质 4 有利于结合国情随机制宜地学习运用及探索具有特色的管理模式

管理的职能：计划 组织 人员配备 领导 控制

管理者的角色：

（一）人际关系方面的角色 包括挂名首脑（必须履行许多法律社会性的例行义务）领导者（负责动员和激励下属负责人员配备培训交往的职责）联络者（维护自行发展起来的外部接触和联系网络向人们提供信息以及恩惠）

（二）信息传递方面 包括监听者（寻求和获取各种特定的信息以便透彻的了解组织与环境 作为组织内部与外部的神将中枢）传播者（将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的成员）发言人（向外界发布有关组织的计划政策行动结果等信息）

（三）决策制定方面 包括企业家（寻找组织和外部环境的机会制定改革方案发起改革监督某些方案的实施）混乱驾驭者（当组织面临林中大意外的动向是负责采取补救行为）谈判者(在主要谈判中作为组织的代表）

管理者的素质：身体素质 心理素质良好的品质 管理道德 知识结构

管理者的技能： 技术技能指业务领域内的专业技术知识和能力；人际技能指处理组织内外人关系以及与各方面人员公示的能力；概念技能指观察分析判断抽象概括并及时果断作出决策的能力

管理的主体：指管理活动的发起者执行者即管理者从事管理工作的人员

管理的客体：指管理活动的接收者对象即组织的各类资源人力资源指能够推动组织发展的劳动力的能力即组织内外能够为组织所利用卫组织发展做出贡献的人员的总和；财力资源指组织拥有的货币资本和现金；物质资源指组织拥有的如土地建筑设备设施原材料零部件能源等有形的生产要素；信息资源指组织拥有的各类信息分为知识性信息和非知识类信息；关系

资源指组织拥有的与其他组织和个人的关系；时间资源指组织拥有的可利用的时间

第三章

广义和狭义的计划：广义的计划工作指制定计划执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作指制定计划

计划的分类：1 按计划期限分为长期计划（指校场时间以一般5年企业发展的计划主要描述企业发展的长远规划）中期计划（指有长期计划衍生而来时间一般在2至3年 较长期计划而言更具体更贴近现实可操作性更强）短期计划（指较短时间内一般为1年以内的企业发展的计划主要描述企业发展的近期计划）2 按性质可分为战略计划（属于高层管理计划主要描述的是企业基本目标基本政策策略企业获取资源及其配置组合的准则）战术计划（属于中层和基层管理计划是战略计划的具体化带有职能性是为实现战略计划而制定的更具体详细的计划）3 按工作职能分为人力资源计划生产制造计划销售计划售后服务计划供应计划新产品研发计划财务计划投资计划等

计划工作的原理：1 限定因素原理主要内涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素就越能够有针对性的有效的拟定各种行动方案 他要求主管人员在制定计划是必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素有针对性的采取互补措施确保计划能够实现 2 许诺原理 主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺因而许诺越大事先许诺的时间就越长实现许诺的可能性就越小 他要求制定计划首先要有计划期限其次合理的确定计划期限 任意提前或延长期限都是不可取的 3 灵活性原理 主要内容：计划总体现的灵活性越大由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 4 改变航道原理计划的总目标不变但实现目标的进程可因情况的变化随时改变使计划执行过程具有应变能力

第四章

各类组织结构的优缺点及适用范围：1 直线制特点：管理的全部只能由单位的各级领导人负责不另设职能或参谋机构最多的最高领导层配备少数职能人员协助最高领导人进行管理工作单位内各级组织只接受上一级领导人的指挥 结构简单权力集中职责明确联系简捷便于统一指挥提高工作效率但它要求各级负责人具有全面的业务知识能亲自处理全部管理业务这种结构只适用于规模不大员工人数不多管理工作较简单的单位 2 职能制 特点：组织内各级管理部门除了领导人外还建立了相应的职能机构在自己管辖的业务范围内有权向下级组织下达指示命令优点是将组织的管理工作按职能进行分工提高挂你的专业化程度减轻各级领导者工作负担缺点下级负责人除了接受上一级负责人的领导外还要接受上一级各职能部门的领导容易形成多头领导不符合统一指挥的原则未得到推广应用 3 直线职能制 特点：各级管理组织根据实际需要设置必要的职能机构这些机构只是同级直线指挥人员的参谋和助手有权提出建议提供信心并对下级职能机构进行业务指导 优点 既能保证集中统一指挥又能发挥职能机构专业管理的作用缺点 对职能机构的职权不够重视 4 事业部制 又称分权组织或部门化结构 特点：集中决策分散经营 在集中领导下实行分权管理 适用于规模较大产品种类繁多市场分布较广的企业 优点便于组织专业化生产便于采用流水线生产和自动生产线的先进的生产组织形式有利于提高生产效率保证产品质量降低生产成本；有利于企业最高管理部门摆脱日常生产经营管理的事务性工作集中精力做好有关企业大政方针的决策又有利于调动各事业部门的积极性和主动性从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；各事业部门单独核算便于各事业部门之间展开竞争促进发展也有利于培养和训练高级管理人才 缺点容易造成人员调换困难彼此工作不协调也容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向；造成机构重叠官僚主义日益严重管理人员和管理费用增加 5 矩阵制 又称目标规划制 优点 打破了传统的一个管理人员只接收一个部门的领导的原则使企业经营管理中的纵向联系和横向联系很好的结合起来加强了各职能部门之间的配合能够及时互通情况共同决策使各项专业管理能够比较协调灵活的执行任务从而有利于提高工作效率；把

不同专业部门的人员组织在一起有助于激发组织成员的积极性和创造性培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平；将需要的各种知识集中起来 有利于加速开发新技术和试制新产品同时也为综合管理和职能管理的结合提供了组织结构模式；组结构具有较好的适应性和稳定性可以根据情况的变化而变动 缺点 由于领导关系上的双重性往往会产生矛盾 主要使用某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目业务

组织结构设计的原则：1 任务目标原则 2 统一指挥原则 3 管理幅度原则 4 权责一致原则 5 精干高效原则 6 分工协作原则

管理幅度和管理层次的关系：管理层次与管理幅度呈反比例关系管理幅度越大管理层次越少管理幅度越小管理层次越多

直线职权和参谋职权的矛盾和解决：矛盾 当保持了命令的一致性但参谋作用不能充分发挥当参谋人员向直线管理人员提意见时直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作产生对参谋人员的不满这样会对直线人员失去约束力；参谋作用发挥不当破坏了直线人员的同一指挥 有些参谋人员对下级的一些底层管理者发号施令造成下级人员没有统一指挥 解决 明确职权关系 直线与参谋间要相互了解彼此关系就有可能获得彼此重视；授予参谋人员必要的职能权力让参谋人员在某些范围内具有一定的决策监督权；向参谋人员提供必要的条件

第五章

内外部招聘机制的优缺点：内部优点 能调动员工的积极性；保持企业政策的连续性；人选更准确；节省费用；管理人员的内部晋升减轻了招聘难度 不总 引起雇员群体中嫉妒攀比等问题处理不好又会引起拉帮结派问题；容易产生近亲繁殖；来源局限水平有限；产生内部矛盾 外部优点 能后接受外部新的思想调整企业的知识结构增强创新；节省培训费；能够给组织内部造成竞争压力 缺点 招聘费用高；外聘人员缺乏对企业的忠诚；进入角色时间长