企业人力资源管理外包的交易费用分析[小编整理]

第一篇：企业人力资源管理外包的交易费用分析

企业人力资源管理外包的交易费用分析

摘要：随着知识经济的到来，人在企业中的地位和作用日益重要，相应地，人力资源管理的好坏成为决定企业能否保持持久竞争优势的关键。但是企业的资源和精力是有限的，企业不可能在短期内完全靠自己的能力来解决人力资源管理问题。一种新型的人力资源管理模式—人力资源外包作为企业内外资源的整合方式应运而生。本文将从交易费用的角度对人力资源外包的机理进行研究，通过对人力资源外包的成本的分析以及人力资源外包的规模选择，对企业采用人力资源外包模式的选择和实施给于建议。关键词：人力资源外包

交易费用

成本

规模 1人力资源外包简述

1.1人力资源外包的含义

人力资源外包是一种特殊的外包形式，国内外许多学者对其概念进行

过界定，但尚未形成统一的定义。如果要很好地理解人力资源管理外包，首先我们要对人力资源外包和人力资源管理外包做出区分。

从企业管理的角度看，人力资源是企业所拥有并可加以开发的、能够推动企 业发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的员工的总和，包括数量和质量两个方 面。人力资源外包，指企业利用组织外部的人力资源，更经济、更有效地完成组 织内部人力资源活动所涉及的工作，如劳务派遣或人才租赁等业务就属于人力资 源外包范围。人力资源管理是企业的一项系统性管理职能，是为了支持组织的发 展、实现组织的战略目标而进行的人力资源获取、配置、开发、考评、激励等一 系列管理的过程。因此，人力资源管理外包不同于人力资源外包，是针对企业人 力资源管理职能而言的。

本文认为，人力资源管理外包(Human Resource Management Outsourcing HRMO)是指企业为了降低成本或缺乏专业管理人员及技能等原因，将原来由企 业自身承担的人力资源管理的部分或全部职能工作，通过签约付费的方式委托给 专业从事提供人力资源管理相关职能服务的外包服务商运作的一种管理模式。其 中外包服务商即外包承接方，是按照外包双方签订的协议或合同和项目计划书为 企业提供预定服务并收取既定的服务费用的机构或组织。

1.2人力资源管理外包的优势与风险

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业 人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源外包越来越显示 出其重要性和必要性。

1.优势

欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整 个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务 等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。结合专家学者，咨询服务公司和人力资源经理的意见，发现它能给公司带来下列的收益。

(1)聚焦主营业务

人力资源外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有 人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大;另一方面，由于 人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的 时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来 做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作又必不可少，于是一些公司就把 这些事务性工作转交给了人力资源外包机构。来自翰威特咨询公司的资料显示，通过外 包可以让企业更加专注于自己的核心竞争力，是企业所能够谋求的最大利益。企业可以 将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建 立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源 管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士 从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。

(2)使企业实现最佳资源配置

任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源，人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而 更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量 的人力、物力，降低运作成本;又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。

(3)增进人力资源管理部门的效能

人力资源外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人 力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任 务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。好的咨询公司可以帮 助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录 及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制 度能改善工作环境，提高工作绩效，同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。

(4)掌握专业的管理程序与服务

越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着 法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源 管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利 制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按照调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之优。

(5)提高员工满意度

在传统的人力资源管理过程中，企业普通员工或者人力资源管理工作人员必须面对 人事局、“劳动局、教育局、派出所、社会保障中心、人才交流中信、保险公司、培训机 构等各个不同的部门或机构，员工对人力资源管理工作的满意程度普遍偏低。在企业实 施人力资源外包后，企业员工只需要面对专业的人力资源外包机构，大大简化了人力资源管理流程，节省时间，有利于提高员工满意度。

(6)持续性获取先进的专业技术

继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职 能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电 子化人力资源管理程序;开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务:建立 数据库和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资，而外 包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应 商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

(7)控制经营成本

在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，外包的积极作用 也相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应而有效控制成本，并可以 博各家所长，积极采用市场上最佳的人力资源操作方案与操作体系。翰威特上海福利计划与人力资源行政服务首席顾问柯嘉利女士一再强调说，人力资源的实际成本比人们想 象的要高出很多。她说，在处理整个人力资源管理服务的过程中，成本并不仅仅是付给 雇员的直接的薪酬福利费用，对公司而言，还包括电脑硬件、软件系统的费用，以及办 公费、管理费、还有培训和发展费用。另外，还有员工离职所带来的一些风险。

除了上述几个方面，人力资源部门往往还会忽略或低估另一个成本，即时间成本。密歇根大学商学院的 David Ulnch教授指出，人力资源部门通常花费600l0至80%的时间 进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利 益和担任相关人力资源问题的专家，这些时间如果计算成钱的话，也是一个很大的费用。所以企业对于成本的预估是远远低于它的实际成本的。

2.风险

尽管人力资源外包对企业发展具有重要的战略意义，通过人力资源外包，企业可以 充分利用外部资源以弥补自身的不足，从而创造和发掘新的机会。然而，实施人力资源 外包并不轻松，它是一种高风险的策略。如果盲目追随潮流，追求时尚，忽视其风险分 析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受巨大的损失。Gilly和Rasheed X2000)曾总结了外包存在的风险:变革减少、来自供应商的竞争、交

易成本上升、管理费用分配和关税。对企业而言，人力资源外包不仅意味着机会和收益，也带来风险和存在缺陷，主要表现在以下几方面:

Cl)企业文化传递失真的风险

人力资源管理与企业文化的关系非常密切。人力资源管理过程也是企业文化理念传 递的过程，是员工及顾客对企业认知的过程。外包发生后，双方企业文化的差距往往会 导致企业理念传递的失真，对企业形象在员工及顾客头脑中形成一定的冲击。一些大型 跨国公司接受此种外包服务时，这种现象以及所带来的后遗症尤为明显。任何企业都有 自己认同和尊崇的企业文化，都会用一定的价值观尺度去衡量各项工作。如果将工作外 包出去，外包商的一些理念可能跟企业的存在差异。如招聘外包，就存在不同价值标准 问题，有一些企业认为跟自己文化比较相近的人，可能由于外包商认为不太合适，就会 漏掉。再如培训，培训要超前，要与企业的业务发展目标结合起来，若外包机构不熟悉 公司的运作、企业文化、企业目标与政策，它是不可能设置到位的培训课程的。

(2)企业机密泄露的风险即安全性问题

人力资源外包过程中，企业会将相关资料提供给外包供应商，企业内部的有关资料 就会处于一种半公开状态，例如，企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估以及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，这其中有一些属于企业商业机密，一旦泄漏 就会对企业产生极其不利的影响。我国目前外包方面的法律法规尚未完善，因而外包造 成企业内部机密泄漏的风险是显而易见的。

(3>对相应的环境变化反应迟钝

人力资源管理的主要目的在于实现全体员工的高满意度，一个重要作用就是关注外 部环境，发现其对本企业发展的挑战和机遇，反馈信息，研究应对策略。随着外包业务 的开展，这条反馈信息的重要渠道要么随之消失，要么即使外包供应商为企业提供此类 服务，也往往会因为双方的沟通问题，造成信息传递的延迟，企业对环境变化的反应会 不再像过去灵敏了。

(4)可能造成专业人才流失

人力资源管理职能外包后，企业相当一部分人力资源管理业务人员的职责由直接参 与管理转变为协调外包服务工作，这种状况可能会使这其中的专业人才或骨干力量因为 不能直接从事人力资源管理而另寻高就，甚至跑到竞争对手公司中去。

(5)无法控制工作质量

关于人力资源外包，有很多企业似乎都疏忽了一点，那就是外包并不表示某项工作 的管理结束了，而是意味着另一种管理开始了。这是一种不同的管理，而且往往更难。在这一管理模式下，你不是在要求本企业的雇员按质按量的完成工作，而是要让外部人 按质按量的完成工作。既要让他们高质量的完成工作，还不能动用招聘、解聘、升职、奖励这些熟悉的手段，控制工作质量的难度变得更大。

此外，大多数企业将人力资源外包都是为了降低成本，但如果仅仅出于节约成本的 目的而决定将人力资源管理的某些业务外包，就往往会导致战略上的短视，尤其当企业 对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是节省开支都难如人愿。而且，由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可 能十分完备，这样就使得交易成本增加，短期交易带来的不确定性也会增加。如果公司 的人力资源职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵 活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门 的战略性贡献能力及在组织中的地位。

2人力资源外包的理论基础——交易费用理论

诺贝尔经济学奖获得者科斯(Coase)在其论著《企业的性质》(1937)中指出，企业 的本质特征是对价格机制的取代。首先，市场的运行要花费成本，通过成立一个组织，允许某一权力(“企业主”)指导资源的配置，可以节省某些成本。其次，政府拥有管制 权利的机构常常对市场交易和在企业内部进行的相同交易区别对待。

基于以上两方面的分析，Coarse得出了企业为什么存在的结论：企业的出现是由于 市场运行成本的存在。从 Coarse的交易费用理论可以看出，企业使用市场一定产生成 本，当内部交易费用低于外部交易费用时，企业应该选择内部化；当市场交易成本小于 企业管理成本时，企业就会更多地使用市场。企业的边界是由市场交易成本和企业管理 成本间的比较决定的。

按科斯的交易费用理论，当交易费用为零时，资源不论按何种制度或组织形式来配置，最终都不会影响资源的有效使用。然而现实中交易费用是普遍存在于各种形式的资源配置过程中的。由于交易费用的存在，不同制度或组织配置资源的效率是不一样的。按照科斯的观点，当某种资源通过市场配置的交易费用小于通过企业内部配置的交易费用，人们在理性情况下就会选择通过市场来配置这种资源。企业是采用传统的人力资源管理模式还是采用人力资源外包模式取决于配置人力资源的方式产生的交易费用的大小。

交易费用理论还认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的独特性。就人 力资源而言，独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性，如果一项人力资源管理职 能或活动特定于某一企业，或者在外部市场上难以获得，那么它就具有较高的独特性。人力资源的独特性越高就意味着外部化成本越高，这样的人力资源活动应该由组织内部 规划，而不宜借助于外部资源；人力资源的独特性越低，就意味着人力资源活动的标准 化程度越高，外部化成本越低，人力资源经理应该考虑把这样的人力资源活动外包给市 场。

网络社会的到来、人力资本市场的不断发展使得企业利用外部人力资源的交易费用在不断下降；科学技术进步导致的产品生命周期不断缩短，市场竞争的全球化，扑面而来的市场基于及其易逝性，使得企业在很多情况下采取人力资源管理外包的方式具有更小的交易费用。交易费用理论是解释人力资源管理外包合理性的理论基础之一。3基于交易费用理论的企业人力资源外包机制分析 3.1企业人力资源外包的成本分析

当企业有一个市场目标，仅靠企业内部现有的人力资源难以实现时，则可采取两种策略： 策略一 通过再投资，对企业现有的人力资源进行培训或招聘；

策略二 通过人力资源管理外包，借用外部人力资源的力量，完成任务。对于这两种策略本文要从交易费用的角度对其成本和效益进行分析。（1）对于策略一，分析如下： 仅靠企业内部现有的人力资源实现市场目标，企业的净收益为P1，则 P1=(P01-C11)-(C12+C13)-C14-C15

（1）

P01表示完全抓住市场机遇，企业从中所得到的毛收益；C11表示由于紧靠企业内部现有的人力资源而未能完全抓住市场机遇所造成的损失；C12表示企业现有的人力资源的工资；C13表示企业内部现有人力资源的管理费用；C14表示对企业现有人力资源的再投资成本；C15表示利用企业内部的非人力资源的费用。（2）对于策略二，分析如下：

通过人力资源管理外包实现市场目标，企业的净收益记为P2，则 P2=(P02-C21)-(C22+C23)-(C24+C25+C26)-C27

（2）

P02表示完全抓住市场机遇，企业从中所得到的毛收益；C21表示由于企业的外部人力资源利用不当导致的未能完全抓住市场机遇而给企业带来的损失；C22表示企业内部现有人力资源的工资；C23表示企业的内部人力资源的管理费用；C24表示企业支付给外部人力资源的工资费用；C25表示企业寻找人力资源管理外包对象的交易费用，包括寻找外包对象、了解对方的相关信息和谈判签约的费用；C26表示签约与外包伙伴合作中企业所花费的费用。包括协调、监督契约的费用，处理违约的费用；C27表示利用企业的非人力资源的费用。

企业是否采用人力资源外包模式来实现这一市场目标取决于哪种情况带来的净收益更大。

当P2

P1，且P2>0时，即人力资源外包模式获得的净收益大于传统的仅靠企业内部人力资源的模式获得的收益，企业则会决定选择人力资源管理外包来实现这一市场目标。

现在，由于信息技术的发展，网络经济的到来，使得现代企业利用人力资源管理外包的模式的交易费用大为降低，因此人力资源管理外包具有现实可能性。

3.2企业人力资源管理外包的规模 从经济学的角度，一个企业的规模是由一个企业的边际效益和边际成本决定的，当一个企业的边际收益大于边际成本时，该企业会继续扩大规模已知道边际收益等于边际成本，记企业的规模为M，对应的收益为U，成本为C，则企业最佳规模的边界为： U/M =C/M

（3）如果企业在实现其市场目标的过程中，发现仅靠现有的内部人力资源不能实现时，就需要考虑扩大内部人力资源的规模，或暂时通过人力资源外包借助外部人力资源等措施，这时就需要考虑人力资源外包的规模问题了。假定在这种情况下企业投入的人力资源规模为h，h内指仅靠内部人力资源的规模，h外指人力资源管理外包的规模，所带来的收益为U，对应的人力资源成本为Ch，根据（2）式得 U=P02 Ch=C21+C22+C23+C24+C25+C26 h=h内+h外

假设1 对于给定的市场目标的实现，企业无论是利用策略一还是利用策略二所利用的非人力资源相等，且常数C0，即C15=C27=C0。

假设 2 对于给定的市场目标的实现，企业所需的人力资源一定，且不论这些人力资源是企业内部的人力资源或是通过人力资源管理外包而利用的外部人力资源，两种情况给企业所带来的毛收益相同，但成本不一定相同。由假设条件和（1）、（2）式可推得：人力资源效益的最大化也是企业效益的最大化。根据假设条件2，则有P02/h=P02/h内=P02/h外

在交易费用存在的情况下，假定C21有α（0<α<1）比例来自企业内部人力资源的交易费用，有1-α来自外部人力资源交易费用。根据式（3），有

P02/h=（C21+C22+C23+C24+C25+C26）/h P02/h内=(C22+C24+ αC21)/h内

P02/h外=(C23+C25+C26+(1-α)C21)/h外

（C22+C24+αC21）/h内=（C23+C25+C26+（1-α）C21）/h外

第二篇：企业人力资源管理外包探析

企业人力资源管理外包探析

摘要：人力资源管理外包是企业将其非核心的管理工作外包给专业的人力资源管理机构进行操作，本文在阐述人力资源管理外包内涵的基础之上，详细分析了企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，并分析了企业进行人力资源管理外包时所面临的风险。

关键词：外包人力资源管理人力资源管理外包

0 引言

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源管理外包内涵

所谓“外包((outsourcing)”，英文的直译为“外部寻源”，其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。

Greer，Youngblood和Gray[2]的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是：人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

综合看来，我们可以得出这样的内涵，所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。人力资源管理外包的驱动因素分析

2.1 外部因素的驱动

2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道，在传统企业模式中，信息获取后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中，计算机能准确地收集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。

企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。

2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务；越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。

2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致，进入20世纪90年代，企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员，另一方面可享受规模经济的好处，所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本，还减少了社会资源的浪费。

2.2 内部因素的驱动

2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立，处于幼儿时期时，企业人员规模小，职能分工也不明确，人力资源管理处于萌芽阶段，与业务工作混在一起。但事实上，小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期，如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，如果借助外包甚至全部外包，既可以获得专业化的人力资源管理服务，又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展，处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务，处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本，而且可以获取专业的人力资源管理知识，这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。

随着企业的发展壮大，企业到了处于青年时期的中型企业阶段，企业既充满活力又相对成熟，抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求，除了保质保量的做好基础人事管理外，还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提供员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。

2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少，另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任，为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能，提升员工的满意度，增强企业的核心竞争力，企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时，实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲，大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性，这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。

2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看，随着企业面临的外部市场竞争的加剧，企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时，随着客户和消费者需求的多样化，使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说，随着对外界环境变化的适应性调整，公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求：人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组，以应对新挑战。

2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样，人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面：

2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本，企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比，如果外包成本远远低于自行完成成本，则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本，但是关键点在于，签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下，显性的成本都较好估算，但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视，因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。

2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先，影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验，不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次，在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解，很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时，外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉，甚至影响员工的工作热情与积极性，从而不利于企业的发展。

2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的，不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但绝不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量大，也最复杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包，一旦外包出去泄露给竞争对手，可能将对企业造成极为不利的影响。

2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中，企业冒着很大的决策风险，所谓“一招不慎，全盘皆输”，因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势，但由于企业的组建过程非常复杂，它要求能面向企业资源共享和优化合作，提供整个供应链上的接口，且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通，进行最终评价的过程总是不够完美的，必然存在不可预知的情况，存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。更有甚者，由于信息的不对等，决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商，其后果将是非常严重的。

人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是，对于国内而言，人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求，但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此，进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。

参考文献：

[1]冯祈善，王善臣.外包在人力资源管理中的应用研究.重庆大学学报.2004(2)：114-116.

第三篇：浅谈人力资源管理外包

浅谈人力资源管理外包

面对经济全球化和知识技术的不断发展，企业的竞争环境变得日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理进行变革，人力资源管理外包正是在这种趋势下所出现一种创新型的人力资源管理模式。文章从人力资源外包的内涵出发，对人力资源管理外包的优势进行分析，探讨其外包的流程，最后总结了人力资源外包要注意的问题。

关键词：人力资源管理；外包；流程

一、人力资源管理外包的内涵及动因

外包是在20世纪90年代西方国家实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下兴起的一种新型的管理概念。1900年，创新大师Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》一文中，第一次提出了外包这个词。外包的核心意思是：在资源一定的情况下，企业为了获得利润最大化，把核心的业务保留，而将其他非核心的业务委托给专门从事这种比较专业工作的服务商。如耐克和锐步都是将其生产部分的业务外包，而自己专注在研发设计方面。所谓人力资源管理的外包，就是企业根据自己的需要将某一项或几项人力资源工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低费用，实现利润最大化。图1介绍了人力资源外包的结构模型。企业将人力资源外包的动因总结为以下方面：一是降低经营成本，把不重要的业务转包出去，这样一方面可以节省大量的人力和物力，从而降低人工成本，另一方面也集中了企业的精力放在核心竞争力上；二是获得专业化的服务，把非核心业务转包给专业的公司，其提供的服务在质量、效率上是高的；三是增强了人力资源部门的地位以及调动了部门人员的积极性。

二、人力资源管理外包的优势分析

（一）降低经营成本，提高经济效益

人力资源活动包括6大模块：人力资源的规划、人员的招聘与配置、员工的培训和发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等，这些方面都要求企业投入一定人力，而且是企业必须负担并且很大的人工成本。从另外一方面来讲，通过外包，可以精简企业内部人力资源管理人员，而且服务商可以以其专业的技能，高质量、高效率地为员工提供更满意的人力资源服务。虽然利用外包商也是需要成本的，这也是企业所必须花费的成本，但根据薪酬理论的一个原理，平均工资率并不等于人工成本，这里面牵涉到一个重要的概念——劳动生产率。我们虽然利用外包服务商需要付钱，但其能提供更好的服务质量，这就意味着其生产效率高了，同样可以降低企业经营成本。与此同时，通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资，也可以降低其日常的低值易耗品或昂贵的资本支出，经营成本因此会全面下降，经营效益相对提高。所以从总体上来讲利用服务外包，特别是一些琐碎的工作，其外包的效率是显而易见的。

（二）提高人力资源部门在企业中的管理地位

随着经济的发展和社会的进步，企业对人力资源部门已经越来越重视，因为在企业的整个发展中，人才对于企业来讲是非常重要的。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从琐碎的日常事务中解放

出来，把时间、精力用在思考企业战略需要、市场定位、考虑人力资源的整体战略上。同时，将部分人力资源管理工作外包以后，服务商的专业人员与企业内部人力资源管理人员就会频繁接触，探讨有关企业内的人力资源管理工作，这样就能帮助企业解决其实际问题，使企业人力资源管理者从中得到很多启发。

（三）强化人力资源部门的核心业务

在实际操作中，人力资源部门的工作也可以分为核心业务与非核心业务，将非核心业务通过一定的方式外包给服务商，由专业人员进行服务，业务质量能得到显著的改善，可以增强整个人力资源部门的工作效率，有利于提高企业人力资源部门的核心竞争力，促进企业的长远发展。

（四）有利于获取先进技术和整合人力资源专家

21世纪是信息的时代，信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包，企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时，外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在今天的市场上，具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家比较少，而找一个人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。

三、人力资源管理外包的具体流程

人力资源的外包是企业的一种新的管理模式，外包体现企业专注其核心竞争力。纵观成功的外包企业，在考虑人力资源的外包时，也有其比较规范的流程。图2为人力资源外包的流程。

（一）外包前的分析阶段

人力资源外包是一项复杂的活动，决策前的分析至关重要，企业必须明确自己的核心能力与非核心能力，了解哪些业务需要外包，再进行企业的SWOT分析，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，围绕企业自身的实际情况，有针对性地、有步骤地开展分析和科学论证，所以，人力资源管理外包对任何企业来说，既是机遇也是一种挑战。

（二）明确外包的内容

在我国，由于外包咨询是一个发展中的行业，市场尚不成熟和规范，缺乏健全、有效的法律法规和相应的监督约束机制。因此，出于经济和安全性考虑，企业在实施人力资源管理外包之前，必须明确企业中的某一项工作是否真的适合外包。通常的规律是：根据人力资源管理工作的不同性质，把一些非核心的、程序较繁琐、经常性的人力资源管理业务外包出去，如岗位分析、招聘、培训、绩效管理、考勤、劳动关系等可以外包。而关系到企业核心发展能力的战略性事务则不宜外包。对企业来说，以下3项业务不适宜外包：利用了核心能力的业务；对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务；有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的业务。

（三）外包方式的选择

一般来讲，人力资源管理外包有3种方式：一是高等院校、科研机构的人力资源专家，他们专业知识丰富，又有较强的实践经验，可以为企业的人力资源管理的规划、薪酬管理、绩效考核等方面出谋划策；二是专业的人力资源服务机构，这些服务机构配置了各方面的专业的人力资源顾问，能帮助企业解决很多在实际运作过程中碰到的问题；三是一般的咨询中介机构，这些机构经营的业务非常多，仅仅把人力资源管理外包当作其诸多业务中的一项，这样专业性可能会较差，但收费较前两者低廉，企业可以把人力资源管理的某些工作如员工档案管理等交给该类机构去做。

（四）选择合适的外包服务商

人力资源外包商的选择要充分考虑企业的实际情况，在明确外包目的的基础上进行选择。人力资源外包商的选择要考虑3个方面的因素：成本因素、质量因素、合作因素（见图3）。在选择外包商时一般应考虑以下因素：一是应重视外包服务商的安全性及合作性。因为人力资源的外包肯定会涉及公司的一些秘密，安全性是企业外包决策考虑的重要因素，从而减少企业因外包泄露商业机密引起的经济损失；二是要考虑外包服务商的价格，即根据成本-效益分析的结果，考虑外包商的价格是否在自己预期之内；三是应重视外包服务商的服务质量和效果，质量是外包中的一个重要目的。因此，在选择外包商时，需要考虑到外包服务商的专业水平和工作经验，分析其以往外包业务中的成功案例，进而判断其能否在外包后为企业提供及时、有效的服务。企业还可以派员工前往外包商公司实地调查，或者通过与其有业务往来的顾客和该行业内其他外包公司对该服务商进行侧面了解。

（五）外包的实施

完成以上工作，企业就可以进入人力资源外包实施阶段了。在实施过程中，外包双方需要完成两项工作：签订外包合同和开展外包业务。签订人力资源外包合同，明确外包双方的权利和义务以及违约赔偿责任等问题。企业必须注意外包风险的防范与控制，外包服务商必须做出绝不泄露企业商业机密的承诺，对涉及外包的重大事项必须经过双方协商，共同做出决策。外包服务商必须严格履行外包义务，在外包合同允许的范围内开展外包业务，定期向企业汇报外包工作进展情况和工作质量，听取企业对外包工作的看法，及时做出改进和调整。企业在外包实施过程中应积极配合，为外包服务商提供尽可能多的帮助，并定期检查和评估外包工作，通过建立双赢的合作关系，确保外包工作的顺利、安全实施。

四、人力资源管理外包的注意事项

人力资源管理外包是一项复杂的工程，既关系到企业的经济利益，也关系到外包服务商的信誉问题。因此，在进行人力资源外包时应该注意以下方面问题：

第一，根据企业经营战略和人力资源管理战略确定外包项目，是外包成功的前提。在进行外包前，必须明确自己的目标：为什么外包、有没有外包的实际意义，根据经营战略制定外包项目，认真研究企业的现存及潜在的发展能力，明确自己的核心竞争力，避免外包活动涉及企业的商业秘密或威胁到核心业务的竞争能力。同时进行成本-效益分析，以确信人力资源外包活动能降低人力资源管理成本，提高企业整体的效益。

第二，选择合适的外包服务商并签订一份完善的合同，是外包成功的必要条件。外包服务商对今后管理质量的好坏起着决定性的影响，企业和服务商的关系不是简单的买卖关系，而是亲密的战略伙伴，二者必须在共同的目标下实现双赢。所以对外包服务商必须进行调查和了解，对外包服务商的信誉、服务质量等进行考核和测评，经过系统的分析后再选择合适的服务伙伴。

第三，防止企业责任外移。企业人员认为人力资源管理外包意味着某项工作不重要，就会让外包服务公司全权负责，不去监督管理。这种看法是错误的，外包应当被企业视作使用其本身不具备的资源，与外包

公司建立长期伙伴关系，监控外包公司的行为，确保工作顺利完成。企业要做的是事务性人力资源管理工作的外包，而不是责任的外包。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是我国加入WTO后，改革开放的力度在进一步加大，对外交流与合作在日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第四篇：企业实施人力资源管理外包的SWOT分析

企业实施人力资源管理外包的SWOT分析

摘要:随着信息化和经济全球化的发展，企业竞争环境日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理职能作出反应，人力资源管理外包（HRO）正是在这种大趋势中所出现的一种新型的人力资源管理模式。但在国内，人力资源管理外包理论与市场尚未发展成熟，在实施过程中存在着很多问题。本文侧重对企业人力资源管理外包的理论和应用研究，主要包括对人力资源管理外包内涵的阐释和对我国人力资源管理外包的SWOT分析。希望能够对企业的人力资源管理外包起到一定的参考作用。关键词：人力资源管理；外包；SWOT分析法

1研究的背景

现代管理大师彼得·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的业务都应该外包出去，任何不提供向更高级发展机会的活动、业务也应该采

取外包的形式。”

在美国市场，人力资源管理外包市场己经发展得相当成熟，而在中国国内，人力资源管理外包这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构己经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。2人力资源管理外包的内涵

人力资源管理外包指组织委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理组织部分人力资源工作。人力资源管理涉及内容繁多，流程复杂，根据人力资源外包内容复杂程度和层次可分为广义和狭义外包。广义的人力资源管理外包指企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计。也称为人力资源外包管理的“大外包”。总体说来分为五大部分，人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。而通常在完成人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理, 如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展

[1]等，这就是 “小外包”概念，或称为狭义外包。

人力资源管理外包的形式主要分为部分人力资源职能外包、整体人力资源外包、人力资源小包干、人力资源大包干及人力资源综合外包五种。

3我国企业人力资源管理外包的SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的优势（Strength），劣势（Weakness），机会(Opportunity)和威胁（Threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。下面是对我国企业人力资源管理外包战略的SWOT分析。

3.1 优势（Strength）分析

（1）信息技术的广泛应用

我国信息技术的广泛应用，有利于主包企业和接受外包的专业公司之间进行信息的充分沟通与交流，提高效率，从而节省交易费用和代理成本。比如通过网络，就可以建立专业网站来提供咨询服务，这远比传统的交易方式要高效得多。

（2）部分员工的支持

在很多已经适合实施人力资源管理外包的企业中，由于事务性工作的繁杂与战略性工作相纠缠，使人力资源部门员工常常陷入到两头不讨好的困境。一方面，大量的事务性工作无法按质按量完成，如绩效考核等，导致企业基层员工怨声载道；另一方面，没有足够的时间研究人力资源战略性问题，向上无法交代。所以，人力资源部门和受到影响的基层员工在了解人力资源管理外包的前提下有可能积极支持企业决策。

3.2 劣势（Weakness）分析

（1）缺乏相关流程知识

人力资源管理外包对于国内多数企业来讲还是个新鲜事物，对外包相关流程缺乏科学系统的认知，人力资源管理外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面。如果处于成本考虑而忽视了外包前对实施外包相关工作人员足够的培训，会给之后的外包和后外包工作留下很多隐患。

（2）部分员工的反对

企业员工尤其是基层员工考虑问题多是从自身角度出发，而很少斯出于企业长远战略角度的。企业实施人力资源管理外包对基层员工的影响较大，他们往往面临着工资的起伏、职位的动荡和失业危机。因此，这一部分员工很可能在舆论和实际行动方面抵制外包的顺利实施。

另外，企业将人力资源管理工作外包，公司原人力资源管理工作者也会产生没有工作做的担心，从而倾向于不支持人力资源管理外包的实施。

（3）保守的用工意识

不仅员工会有保守的想法，我国企业的决策层也有其一贯保守的用工意识。他们很容易因为害怕将招聘与考核等职能外包出去之后会对自身权力造成削弱而对人力资源管理外包产生犹豫和观望的态度，甚至有可能在外包的筹划或者实施过程中放弃。

3.3 机会(Opportunity)分析

（1）外包商的可获性

企业人力资源管理外包外部机会分析主要是外包服务商的可获性问题。有可供选择的合适的外包商存在，外包决策才可付诸实施。

我国自改革开放之后，尤其是加入WTO以来，人力资源中介市场发展迅速。据劳动人事部门统计，早在2000年底,全国人才中介服务机构总量就已达3700多个，为15万家单位、150万人进行人事代理。仅2000,人才中介服务机构为10万人进行人才测评，为100多万人提供了短期技能培训和学历教育培训,举办人才交流会万余场,48万多家单位、1150多万人次进场交流。网上人才市场正在全国兴起，共建立了547个人事人才信息互联网服务站点，全国访问量超过6000万人次。当然,在全国各地区，不同层次和类别的人力资源中介组织早已逾万家，准确数据有待权威部门进一步调查统计方可得知。2001年底,我国对国外人力资源中介组织采取了有限制准入政策，促使一些洋中介以各种方式进入中国的人力资源

[2]服务市场，如全球第一大猎头公司MR I、亚太区最大的招聘网站JOBSDB 等。国外人力资

源中介组织介入恰恰看中的是我国外包市场有巨大的发展潜力。外包市场的快速成长为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。由此可见，国内的人力资源中介机构发展突飞猛进，目前在中国市场上为企业寻找贴身的专业化、个性化、高兼容性和易实施的高水准人力资源服务中介也成为可能。

（2）国外先进思想和经验的引入

加入WTO以后，我国同国际间的交流更加频繁，这不仅在商业领域同时也会在思想和经验领域交流。在国外尤其是欧美发达国家，人力资源外包发展较早也较成熟，人力资源外包的思想早已深入人心。随着我国与国际间的交流的增多，人力资源外包的思想一定会影响我国的企业管理人员，会使得我国的企业管理人员，尤其是高层管理人员会逐渐地接受这种新

事物，外国企业和进入中国的跨国公司也带来了大量成功经验，这无疑会给我国的人力资源管理外包的发展带来良好的机遇。

3.4 威胁（Threat）分析

（1）逆向选择风险

对于外包企业来说，进行人力资源管理外包活动，必然面临服务商的选择问题。按照信息经济学的理论，在人力资源管理外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托-代理”关系，由于行业存在信息的不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险。人力资源管理外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系。

（2）相关法律法规不完善、约束监督机制不健全

目前，我国尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包这一新兴行业。虽然一些地方已经制定了有关人力资源管理外包的法规，如在北京已经出台了相关法规规定人力资源外包机构的设立以及业务的操作规范，但很多地方法规还没有对此项行为制定相应的约束和监督机制。正因为如此，人力资源管理外包市场上滋生了不少违规操作，也导致了人力资源管理外包市场的混乱。

（3）文化冲突风险

人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合，会面临由于企业之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突，从而弱化了企业文化的凝聚功能，对企业文化建设带来困难；若外包商在提供服务时不能很好的适应企业的文化则会造成服务质量与效率的下降，则引起外包方企业员工的不满。

（4）信息泄露风险

企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状等信息。向服务商提供的信息中有相当一部分是本企业的商业机密，服务商很可能控制企业,使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人力资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。

（5）决策选择风险

企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。

（6）潜在的高额成本风险

从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置等而节约了开支，降低了运营成本。但是，外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可制定出适合本企业的方案。4 战略选择

根据上一章对我国企业实施人力资源管理外包的SWOT分析，提出如下策略(见下表)： 表5-1 我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析

4.1 SO战略

4.1.1 积极慎重地实施人力资源管理外包

当今市场竞争日益激烈，谁先采取成功的变化谁就能率先取得相应的竞争优势。而人力资源管理职能外化是当今社会分工的必然结果，是大势所趋，加上当前我国企业意识的转变、外包商水平的提升和数量的增加以及信息技术的支持，只要企业自身情况需要，就应当积极

我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析

而之所以提到“慎重”，是因为任何变革都不是普遍适用的，企业一定要根据自身情况判别是否需要并且可以实施人力资源管理外包。

4.1.2 充分利用信息技术

在外包实施过程中，企业应充分利用日新月异的信息技术，与外包商建立长效沟通与监督机制，一方面节约成本，另一方面加强双方交流，保证工作质量进度的控制。另外，管理层还应指定专门的人员参与到外包项目中，作为交流的媒介与外包商的沟通,以此强化外包服务商与内部员工的沟通：一方面，可以让外包商更快更充分地了解企业环境、人员和企业文化,真正融入到企业中，尽早的发现问题,并根据实际情况，采取因地制宜的措施去解决问题；另一方面，外包商也可以更好地管理企业的一线员工，增强员工的满意度，保证外包工作顺利开展。

4.2 ST战略

4.2.1 外包报酬以业绩提升为基础

外包商能带给企业较高的竞争力和增值率，就与之建立长期战略性合作伙伴关系，这样既有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务，也可以减少寻找外包商带来的成本。但这并不意味着要与外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以其给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

4.2.2 加强成本控制意识

为了确保人力资源外包在控制经营成本方面的潜在优势，外包企业应组成一个由高层管理人员参加的专家委员会，充分调查研究人力资源外包的相关成本风险因素，评估外包项目可能给企业带来的成本风险，并在选择外包商时将成本作为一个重要的考量因子。另外，外包企业要做好人力资源外包的预算、决算工作。同时，外包企业应运用成本—收益分析方法，对人力资源外包的显性与隐性成本进行认真的分析，采取加强管理与监控的办法，对人力资源外包活动进行过程控制，以便及时做出相应的策略调整。

4.2.3 注意信息安全问题

企业在外包内容的选择上应特别注意，对于涉及企业机密，涉及企业文化和企业战略，或具有企业特性的工作应由企业内部完成，不适宜外包。

4.3 WO战略

4.3.1 合理定位人力资源部门的角色

人力资源管理外包将组织内部一些事务性行政性的工作转移出去在一定程度上改写人力资源管理者的剧本令他们的角色发生了重要的变化。根据大卫·乌里奇教授的理论，人力资源管理者扮演的角色分为几种：战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工激励者。但是由于人力资源外包的存在，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——人力资源战略规划和开发中去，为企业人力资源增值，向更高境界发展，所以随着人力资源管理外包的发展人力资源管理者和人力资源部门应该加重“战略伙伴”这一角色的“戏份”。同时由于咨询公司这些外部资源降临组织内部，如何协调外部资源和组织内部资源也成为人力资源部的新课题之一。因此

[3] 人力资源管理者和人力资源部还新增了外包活动的监管者这一角色。

针对这些转变，企业应当注意对人力资源管理者在外包后所要面对的业务的教育和培训，以防他们面对变革时不知所措。

4.3.2 积极引进国外先进思想和成功经验

企业如果拒绝学习国外先进思想，就无法接受人力资源管理的这一重大变革；如果不积极借鉴外国成功经验，就有可能在外包实施过程中重蹈别人的覆辙。

4.3.3 积极争取政府的引导和支持作用

通过多种有效途径宣传人力资源管理外包这一新生事物, 政府的引导和支持是其得以健康发展的强劲推动力。人力资源管理外包作为一种新生事物, 为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念, 还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下, 政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源管理外包这一新的管理模式, 加大宣传推广人力资源管理外包的力度和广度。甚至可以考虑给选择人力资源管理外包的企业及外包商适当的优惠政策。而企业则应当积极争取并善加利用政府的引导和支持。

4.4 WT战略

4.4.1 确定外包的职能

为了安全实施人力资源管理外包，企业要通过一系列的决策和行为来降低风险，其中最为重要的就是确定外包的职能。根据对发展战略、内外部环境等的分析，企业可以掌握目前人力资源管理工作中不达标的职能，针对这些职能（称之为预选职能），有两种完善的方法，一是自制，一是外包给专业的外包商。

企业可按照“收益-成本比较”模型进行外包决策。职能自制的收益用Y1来表示，自制成本用C1来表示；职能外包的收益用Y2来表示，外包成本用C2来表示。通过科学的成本收益分析和预测之后，外包决策如下：

若Y1/C1>Y2/C2，则应该自制；若Y1/C1

需要注意的是，如果预选职能属于专业性的人力资源管理职能工作，则不能仅仅通过对比自制和外包的收益成本比进行决策，还应考虑到企业对专业性职能的自制能力，因为就企业人力资源管理现状来看，对专业性职能工作的运作在能力上还有不同程度的欠缺。

4.4.2 与合适的外包商签订详细周密的外包协议

企业选择外包商，应确定全面合理的选择流程，外包项目不同，选择外包商的侧重点也应该不同。除考虑外包商的服务价格之外，还要广泛搜集有关外包商服务质量、客户群体、专业背景、基础素质、财务状况，以及企业文化等方面的信息，对各方面信息进行综合分析、评估。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目、有关知识产权的保密协议等。在合同签订之前还应该有专门的法律人员（可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师）对合同的内容进行仔细审阅，[4] 避免可能出现的法律纠纷。

4.4.3 注重企业内部冲突的协调

在人力资源管理外包过程中，企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。同时，企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。

4.4.4 双方企业文化的融合在外包实施过程中,还要注重企业文化的相互融合。外包使企业和供应商之间的联系更加密切，合作过程中必然会产生文化的交叉与碰撞。只有加强沟通，彼此文化逐步相融，在管理理念上互相渗透，彼此适应，才能实现良好的合作。当供应商的企业文化和价值观与外包企业相冲突时，要相互理解，及时沟通,否则完全有可能导致外包的失败。

4.4.5 退出策略

人力资源外包实际上可以看作是人力资源信息管理外包,意味着外包使得外包服务商已经建立了企业各种资源的数据库。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。

5总结与展望

企业人力资源管理外包使人力资源管理突破组织的边界在更广泛的领域基础上进行，使企业聚焦于核心竞争力的培育并与第三方服务商建立合作伙伴关系，以拓展战略机会和增强适应性。目前，从我国南方城市广州、深圳等地开始出现的“人才派遣”实质上也是人力资源管理外包在我国的应用表现形式，人力资源管理外包这种管理思想已经被越来越多的人所接受。尽管对于这种模式的研究刚刚起步，还面临许多新的课题，但这并不能阻碍它成为21世纪人力资源管理领域内的一项重大变革。

本文对企业人力资源管理外包从理论和应用两方面进行了分析，取得了一定的成果，但限于作者水平，还有很多方面有待于进一步深入探讨。文中不足之处欢迎大家批评指正。

参考文献

[1] 孔伟,杨青双.浅谈企业人力资源外包运作模式[J].辽宁工学院学报,2005,7(1)：84-86.[2] 张薇薇.中小企业人力资源管理外包的可行性分析[J].产业与科技论坛，2008,7(7)：146-148.[3] 褚法玉.外包之后，HR路在何方？[J].管理人,2007(11)：51-53.[4] 何朝秋.中小企业人力资源管理外包风险及应对策略研究[J].广西民族学院学报(哲学社会科学版),2005(12)：166-168，175.

第五篇：浅论企业人力资源管理外包策略

浅论企业人力资源管理外包策略

论文关键词：企业 人力资源 外包管理

论文摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

0 引言

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。人力资源管理外包的内涵

人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。企业人力资源管理外包策略的选择

2.1 人力资源管理的外包方式 现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2 人力资源管理外包方式的选择 企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题 人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。

3.2 注意外包过程中的安全问题 在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。

3.3 要注意内部员工与外部人才的平衡问题 人力资源管理业务的外包必然会影响本企业部分员工的自身利益，若忽略内部员工会挫伤他们的工作积极性从而影响整体士气，因此，在人力资源外包的实施过程中要注意协调好外包服务商与内部人力资源管理部门以及各个岗位员工的关系，寻求较好的平衡点，达到企业整体效益的提高。