企业人力资源管理外包决策及实证研究[★]

第一篇：企业人力资源管理外包决策及实证研究

开题报告

一． 本课题的研究意义

本文对人力资源管理外包的研究，旨在企业接触到其时能清楚明了的了解人力资源管理外包的内容和风险等。随着全球经济的发展，科学技术的不断革新，产品的日新月异以及产品生产周期加速缩短，企业面临着激烈的斗争。由于任何企业的资源都是有限的，它不可能将自己的各个方面都处于所在行业的前列。于是，外包应运而生。企业只有将不具竞争优势的业务外包出去，专心致志于自己擅长的、利润较大的业务，才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。

同时，以全球化和I nternet为特征的新经济时代的到来，企业之间从前的自然资源竞争和资金竞争转化为了人力资源的竞争，许多企业已经积极着手于进行组织结构及管理方式的变革和创新，以适应更加快速的技术革命，迎接新的知识经济的竞争和挑战。企业人力资源管理外包则是企业管理理念的一次创新，并且成为今后人力资源管理的发展方向。所以，人力资源管理外包，不仅可以提高企业的经济效益和竞争能力，对社会的经济发展也具有非常重要的意义，同时也是知识经济下新型劳动分工的体现。

本文将于人力资源管理外包的发展入手，参考现有的著作和文献，以及国内外的实践研究经验，对如今人力资源管理外包存在的风险及益处进行研究，解析其定义概念，使企业能更深层次的了解人力资源管理外包，对其提供有效顺利的指导，进而提高其核心竞争能力。通过对人力资源管理外包理论与经验的研究、理论分析和操作方法的研究，使人们更加全面了解人力资源管理外包的发展现状和未来趋势，深刻理解人力资源管理外包给企业带来的优势和可能产生的风险，提高企业经营者对人力资源管理外包的认识程度和重视程度，为开展人力资源管理外包提供理论依据和可行的操作方法，使人力资源管理外包的决策和实施更加科学合理。在我国，人力资源管理外包尚处于起步阶段，许多企业对其仍非常陌生，希望通过本文对人力资源管理外包的研究与解说，是中国的企业对其有一个更加透彻的认识和实践，建立一种企业和供应商之间合作共赢的新的经营理念，推进战略合作伙伴关系的建立和发展，建立健全市场经济体制和运行机制，改善宏观环境，促进我国人力资源管理外包市场的不断完善，使我国的人力资源管理外包业务健康稳定地发展。

二． 所属领域的研究状况 1.国外的研究现状

Mobley(2000)讨论了外包的四个主要驱动因素：经济、技术、就业和政治和社会。Lever的定义：外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。依据人力资源管理外包的特殊性，Brian S．Klaas，John A Mc C1 endon等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；第二种是交易性活动，如薪酬支付；第三种是与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；第四种是人力资源获取活动，如人员招募、选聘。Greer、Youngblood和Gray(1999)对人力资源管理外包的定义为：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务，并从外包流程角度指出五阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商业绩。GilIy和Rasheed(2000)总结了外包存在的风险：变革减少、来自供应商的竞争、交易成本上升、管理费用分配和关税。Quinn和Hilmer提出三个风险：损失关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对供应商的控制。Klaus McClendon和Gaines(2000)在《中小企业的人力资源管理：专业雇主组织的影响》一文中研究了PEO对中小企业人力资源的影响。Fairhursto认为人力资源管理外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源管理角色由服务提供者提升为战略业务伙伴。Arnold(2000)给出了一个资源外包的分析模型，他认为人力资源外包活动一般包括四个元素：人力资源外包主体、外包目标、外包合作者以及外包设计。人力资源外包主体就是决定人力资源外包与否的机构或企业，它必须做出是否进行人力资源外包的决策；外包目标就是人力资源外包所想要追求的结果。目标的明确与否，直接关系到人力资源外包的成功与否；外包合作者就是所有可能完成外包目标的咨询机构或供应商，它通过外包目标与外包主体产生联系。外包设计就是对人力资源外包的全过程的运作。Kotabe(1992)提出：资源外包是“由全球独立供应商向跨国公司提供的产品”和“由独立供应商向企业提供零部件和成品的程度”。Altinkemer(1 994)将之定义为“把一个组织的部分或全部lT职能转包给外部供应商的行为，由供应商代表组织利益进行管理”。Adler(2002)认为“外包在本质上是供应商在协议期限内以协议价格出租它的技能、知识、技术、服务和人力，来履行客户不再想履行的职能”，“外包提供了潜在的专业化优势”，“广义的说，外包是驱动深化劳动社会分工的一种机制”。

2.国内的研究现状

在国内，陈晓敏认为外包通俗地讲就是将企业的非核心竞争优势业务包给其他做得好的专业公司做，企业则集中精力做其核心优势业务。何淑明在《论企业人力资源“外包”的优势与风险》中对人力资源管理外包进行了定义，并详细分析了外包的优势以及过程中潜在的各种风险；郑勇强把外包定义为“指由内部生产 的投入品(有形商品、知识产权、服务等)转变为从外部外包服务商处购买。在引起人力资源管理外包的动因方面，徐中平等总结了实施人力资源管理外包的直接原因：降低企业管理费用和人工成本：提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；改造企业业务流程，提高企业效益；简化企业管理结构，关注企业核心业务；减少在非核心业务部门的投资，增加企业核心业务

领域的投入，提高企业投资回报率：风险分担，最后总结了实施人力资源管理外包应注意的问题。张翔指出人事外包是在利益驱动下兴起的，并具体总结了外包兴起的四种动因：降低人力资源管理开支：使组织把资源集中于与企业核心竞争力有关的活动；帮助企业建立完善的人力资源管理制度和有助于企业留住优秀员工。在企业采用人力资源管理外包所面临的风险方面，郭彩云、刘兵等把人力资源管理外包中存在的风险概括为：员工面临转岗和失业风险、外包服务上选择方面的风险、合同协议内容方面的风险、外包内容选择风险、企业文化融合问题及退出外包时所遇到的风险等。陈益云对影响人力资源管理活动的各个因素进行分析，得出人力资源管理外包活动中存在的风险：外包商的选择风险、处理与外包商关系的风险、面临经营成本增加的风险、经营安全的风险、面临经营效率下降的风险等。由此可见，国内企业在面对种种机遇的同时也将面临着若干的风险。在人力资源管理外包的模式方面，黎佩芳从电子商务的角度提到了人力资源管理外包，介绍了人力资源管理自动化，AsP的人力资源软件租赁和在线人力资源供应商，网上人才拍卖，人力资源呼叫中心和内部客户服务。张明辉论述了人力资源外包模式与企业绩效的关系研究，介绍了人力资源外包模式主要有：临时工模型、专业雇主组织(Professional Employer Org；organization，PEO)模型、中心人事代理(C印仃a1 Personal AgeIlcy，CPA)模型、人力资源战略模型、应用服务供应商(Application Senrice Provider，ASP)模型和共享服务中心模型，文章最后得出一些结论，其一是不同规模的企业都可以采用人力资源外包，小企业采用外包的概率较大。黄笠芳在《人事外包：中小企业人力资源管理的新趋势》一文中总结了企业实施人力资源管理外包的动因。

三． 研究方法

文献研究法：通过借阅以及在期刊网和电子书库中的搜索，比较全面获取了人力资源管理外包的相关文献，并对其加以研读，加以概括评论。

定性分析法：总结归纳了人力资源管理外包的基础理论，以及相关研究中涉及的关于交易成本和核心竞争力方面的理论，通过优劣势的对比研究，对人力资源管理外包的决策和选择进行定性分析。定量分析法：运用层次分析法，定量分析人力资源管理外包决策，并采用模糊综合判断法对企业人力资源管理外包内容模型进行研究，得出结果。

四． 本课题的研究内容

第一章 绪论 1.1研究背景和意义 1.1.1研究背景 1.1.2研究意义

1.2人力资源管理外包国内外研究现状 1.2.1国外研究现状 1.2.2国内研究现状 1.3 研究内容和方法 1.3.1研究内容 1.3.2研究方法

第二章

关于企业人力资源管理外包的理论 2.1 交易成本理论 2.2 委托代理理论 2.3 资源基础理论 2.4 资源依存理论 2.5 核心竞争理论 2.6 各种理论比较

第三章 企业人力资源管理外包的决策和方法 3.1.影响人力资源管理外包决策的因素 3.1.1.信息技术的普及 3.1.2 经济全球化的影响 3.1.3企业间竞争的加剧 3.1.4 企业所处的发展阶段 3.1.5组织结构扁平化趋势 3.1.6人力资源管理职能重组的需要 3.2 决策方法 3.2.1 直观判断法

3.2.2 粗糙集和BP神经网络 3.2.3 数据包络分析 3.2.4 主成分分析 3.2.5 招投标法 3.2.6 层次分析法 3.2.7 模糊综合评价法 3.2.8 决策方法分析

第四章 人力资源管理外包的风险和规避 4.1 人力资源管理外包的风险 4.2 如何规避人力资源管理外包的风险 4.2.1外包内容的选择 4.2.2 外包服务商的选择 4.2.3 思想观念的转变问题 第五章 结论

五．参考文献

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第二篇：企业人力资源管理外包探析

企业人力资源管理外包探析

摘要：人力资源管理外包是企业将其非核心的管理工作外包给专业的人力资源管理机构进行操作，本文在阐述人力资源管理外包内涵的基础之上，详细分析了企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，并分析了企业进行人力资源管理外包时所面临的风险。

关键词：外包人力资源管理人力资源管理外包

0 引言

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源管理外包内涵

所谓“外包((outsourcing)”，英文的直译为“外部寻源”，其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。

Greer，Youngblood和Gray[2]的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是：人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

综合看来，我们可以得出这样的内涵，所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。人力资源管理外包的驱动因素分析

2.1 外部因素的驱动

2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道，在传统企业模式中，信息获取后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中，计算机能准确地收集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。

企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。

2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务；越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。

2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致，进入20世纪90年代，企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员，另一方面可享受规模经济的好处，所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本，还减少了社会资源的浪费。

2.2 内部因素的驱动

2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立，处于幼儿时期时，企业人员规模小，职能分工也不明确，人力资源管理处于萌芽阶段，与业务工作混在一起。但事实上，小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期，如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，如果借助外包甚至全部外包，既可以获得专业化的人力资源管理服务，又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展，处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务，处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本，而且可以获取专业的人力资源管理知识，这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。

随着企业的发展壮大，企业到了处于青年时期的中型企业阶段，企业既充满活力又相对成熟，抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求，除了保质保量的做好基础人事管理外，还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提供员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。

2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少，另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任，为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能，提升员工的满意度，增强企业的核心竞争力，企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时，实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲，大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性，这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。

2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看，随着企业面临的外部市场竞争的加剧，企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时，随着客户和消费者需求的多样化，使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说，随着对外界环境变化的适应性调整，公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求：人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组，以应对新挑战。

2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样，人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面：

2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本，企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比，如果外包成本远远低于自行完成成本，则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本，但是关键点在于，签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下，显性的成本都较好估算，但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视，因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。

2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先，影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验，不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次，在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解，很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时，外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉，甚至影响员工的工作热情与积极性，从而不利于企业的发展。

2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的，不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但绝不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量大，也最复杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包，一旦外包出去泄露给竞争对手，可能将对企业造成极为不利的影响。

2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中，企业冒着很大的决策风险，所谓“一招不慎，全盘皆输”，因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势，但由于企业的组建过程非常复杂，它要求能面向企业资源共享和优化合作，提供整个供应链上的接口，且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通，进行最终评价的过程总是不够完美的，必然存在不可预知的情况，存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。更有甚者，由于信息的不对等，决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商，其后果将是非常严重的。

人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是，对于国内而言，人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求，但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此，进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。

参考文献：

[1]冯祈善，王善臣.外包在人力资源管理中的应用研究.重庆大学学报.2004(2)：114-116.

第三篇：浅谈人力资源管理外包

浅谈人力资源管理外包

面对经济全球化和知识技术的不断发展，企业的竞争环境变得日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理进行变革，人力资源管理外包正是在这种趋势下所出现一种创新型的人力资源管理模式。文章从人力资源外包的内涵出发，对人力资源管理外包的优势进行分析，探讨其外包的流程，最后总结了人力资源外包要注意的问题。

关键词：人力资源管理；外包；流程

一、人力资源管理外包的内涵及动因

外包是在20世纪90年代西方国家实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下兴起的一种新型的管理概念。1900年，创新大师Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》一文中，第一次提出了外包这个词。外包的核心意思是：在资源一定的情况下，企业为了获得利润最大化，把核心的业务保留，而将其他非核心的业务委托给专门从事这种比较专业工作的服务商。如耐克和锐步都是将其生产部分的业务外包，而自己专注在研发设计方面。所谓人力资源管理的外包，就是企业根据自己的需要将某一项或几项人力资源工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低费用，实现利润最大化。图1介绍了人力资源外包的结构模型。企业将人力资源外包的动因总结为以下方面：一是降低经营成本，把不重要的业务转包出去，这样一方面可以节省大量的人力和物力，从而降低人工成本，另一方面也集中了企业的精力放在核心竞争力上；二是获得专业化的服务，把非核心业务转包给专业的公司，其提供的服务在质量、效率上是高的；三是增强了人力资源部门的地位以及调动了部门人员的积极性。

二、人力资源管理外包的优势分析

（一）降低经营成本，提高经济效益

人力资源活动包括6大模块：人力资源的规划、人员的招聘与配置、员工的培训和发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等，这些方面都要求企业投入一定人力，而且是企业必须负担并且很大的人工成本。从另外一方面来讲，通过外包，可以精简企业内部人力资源管理人员，而且服务商可以以其专业的技能，高质量、高效率地为员工提供更满意的人力资源服务。虽然利用外包商也是需要成本的，这也是企业所必须花费的成本，但根据薪酬理论的一个原理，平均工资率并不等于人工成本，这里面牵涉到一个重要的概念——劳动生产率。我们虽然利用外包服务商需要付钱，但其能提供更好的服务质量，这就意味着其生产效率高了，同样可以降低企业经营成本。与此同时，通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资，也可以降低其日常的低值易耗品或昂贵的资本支出，经营成本因此会全面下降，经营效益相对提高。所以从总体上来讲利用服务外包，特别是一些琐碎的工作，其外包的效率是显而易见的。

（二）提高人力资源部门在企业中的管理地位

随着经济的发展和社会的进步，企业对人力资源部门已经越来越重视，因为在企业的整个发展中，人才对于企业来讲是非常重要的。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从琐碎的日常事务中解放

出来，把时间、精力用在思考企业战略需要、市场定位、考虑人力资源的整体战略上。同时，将部分人力资源管理工作外包以后，服务商的专业人员与企业内部人力资源管理人员就会频繁接触，探讨有关企业内的人力资源管理工作，这样就能帮助企业解决其实际问题，使企业人力资源管理者从中得到很多启发。

（三）强化人力资源部门的核心业务

在实际操作中，人力资源部门的工作也可以分为核心业务与非核心业务，将非核心业务通过一定的方式外包给服务商，由专业人员进行服务，业务质量能得到显著的改善，可以增强整个人力资源部门的工作效率，有利于提高企业人力资源部门的核心竞争力，促进企业的长远发展。

（四）有利于获取先进技术和整合人力资源专家

21世纪是信息的时代，信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包，企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时，外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在今天的市场上，具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家比较少，而找一个人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。

三、人力资源管理外包的具体流程

人力资源的外包是企业的一种新的管理模式，外包体现企业专注其核心竞争力。纵观成功的外包企业，在考虑人力资源的外包时，也有其比较规范的流程。图2为人力资源外包的流程。

（一）外包前的分析阶段

人力资源外包是一项复杂的活动，决策前的分析至关重要，企业必须明确自己的核心能力与非核心能力，了解哪些业务需要外包，再进行企业的SWOT分析，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，围绕企业自身的实际情况，有针对性地、有步骤地开展分析和科学论证，所以，人力资源管理外包对任何企业来说，既是机遇也是一种挑战。

（二）明确外包的内容

在我国，由于外包咨询是一个发展中的行业，市场尚不成熟和规范，缺乏健全、有效的法律法规和相应的监督约束机制。因此，出于经济和安全性考虑，企业在实施人力资源管理外包之前，必须明确企业中的某一项工作是否真的适合外包。通常的规律是：根据人力资源管理工作的不同性质，把一些非核心的、程序较繁琐、经常性的人力资源管理业务外包出去，如岗位分析、招聘、培训、绩效管理、考勤、劳动关系等可以外包。而关系到企业核心发展能力的战略性事务则不宜外包。对企业来说，以下3项业务不适宜外包：利用了核心能力的业务；对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务；有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的业务。

（三）外包方式的选择

一般来讲，人力资源管理外包有3种方式：一是高等院校、科研机构的人力资源专家，他们专业知识丰富，又有较强的实践经验，可以为企业的人力资源管理的规划、薪酬管理、绩效考核等方面出谋划策；二是专业的人力资源服务机构，这些服务机构配置了各方面的专业的人力资源顾问，能帮助企业解决很多在实际运作过程中碰到的问题；三是一般的咨询中介机构，这些机构经营的业务非常多，仅仅把人力资源管理外包当作其诸多业务中的一项，这样专业性可能会较差，但收费较前两者低廉，企业可以把人力资源管理的某些工作如员工档案管理等交给该类机构去做。

（四）选择合适的外包服务商

人力资源外包商的选择要充分考虑企业的实际情况，在明确外包目的的基础上进行选择。人力资源外包商的选择要考虑3个方面的因素：成本因素、质量因素、合作因素（见图3）。在选择外包商时一般应考虑以下因素：一是应重视外包服务商的安全性及合作性。因为人力资源的外包肯定会涉及公司的一些秘密，安全性是企业外包决策考虑的重要因素，从而减少企业因外包泄露商业机密引起的经济损失；二是要考虑外包服务商的价格，即根据成本-效益分析的结果，考虑外包商的价格是否在自己预期之内；三是应重视外包服务商的服务质量和效果，质量是外包中的一个重要目的。因此，在选择外包商时，需要考虑到外包服务商的专业水平和工作经验，分析其以往外包业务中的成功案例，进而判断其能否在外包后为企业提供及时、有效的服务。企业还可以派员工前往外包商公司实地调查，或者通过与其有业务往来的顾客和该行业内其他外包公司对该服务商进行侧面了解。

（五）外包的实施

完成以上工作，企业就可以进入人力资源外包实施阶段了。在实施过程中，外包双方需要完成两项工作：签订外包合同和开展外包业务。签订人力资源外包合同，明确外包双方的权利和义务以及违约赔偿责任等问题。企业必须注意外包风险的防范与控制，外包服务商必须做出绝不泄露企业商业机密的承诺，对涉及外包的重大事项必须经过双方协商，共同做出决策。外包服务商必须严格履行外包义务，在外包合同允许的范围内开展外包业务，定期向企业汇报外包工作进展情况和工作质量，听取企业对外包工作的看法，及时做出改进和调整。企业在外包实施过程中应积极配合，为外包服务商提供尽可能多的帮助，并定期检查和评估外包工作，通过建立双赢的合作关系，确保外包工作的顺利、安全实施。

四、人力资源管理外包的注意事项

人力资源管理外包是一项复杂的工程，既关系到企业的经济利益，也关系到外包服务商的信誉问题。因此，在进行人力资源外包时应该注意以下方面问题：

第一，根据企业经营战略和人力资源管理战略确定外包项目，是外包成功的前提。在进行外包前，必须明确自己的目标：为什么外包、有没有外包的实际意义，根据经营战略制定外包项目，认真研究企业的现存及潜在的发展能力，明确自己的核心竞争力，避免外包活动涉及企业的商业秘密或威胁到核心业务的竞争能力。同时进行成本-效益分析，以确信人力资源外包活动能降低人力资源管理成本，提高企业整体的效益。

第二，选择合适的外包服务商并签订一份完善的合同，是外包成功的必要条件。外包服务商对今后管理质量的好坏起着决定性的影响，企业和服务商的关系不是简单的买卖关系，而是亲密的战略伙伴，二者必须在共同的目标下实现双赢。所以对外包服务商必须进行调查和了解，对外包服务商的信誉、服务质量等进行考核和测评，经过系统的分析后再选择合适的服务伙伴。

第三，防止企业责任外移。企业人员认为人力资源管理外包意味着某项工作不重要，就会让外包服务公司全权负责，不去监督管理。这种看法是错误的，外包应当被企业视作使用其本身不具备的资源，与外包

公司建立长期伙伴关系，监控外包公司的行为，确保工作顺利完成。企业要做的是事务性人力资源管理工作的外包，而不是责任的外包。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是我国加入WTO后，改革开放的力度在进一步加大，对外交流与合作在日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第四篇：浅论企业人力资源管理外包策略

浅论企业人力资源管理外包策略

论文关键词：企业 人力资源 外包管理

论文摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

0 引言

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。人力资源管理外包的内涵

人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。企业人力资源管理外包策略的选择

2.1 人力资源管理的外包方式 现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2 人力资源管理外包方式的选择 企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题 人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。

3.2 注意外包过程中的安全问题 在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。

3.3 要注意内部员工与外部人才的平衡问题 人力资源管理业务的外包必然会影响本企业部分员工的自身利益，若忽略内部员工会挫伤他们的工作积极性从而影响整体士气，因此，在人力资源外包的实施过程中要注意协调好外包服务商与内部人力资源管理部门以及各个岗位员工的关系，寻求较好的平衡点，达到企业整体效益的提高。

第五篇：企业人力资源管理外包现状任务书

**大学

本科毕业设计（论文）

任务书

题 目企业人力资源管理外包现状分析学 院管理学院专 业人力资源管理班 级学 号学生姓名指导教师发放日期

一、任务与目标：

人力资源管理外包在中小企业中的实践在国内几乎空白，然而，在日益强调“以人为本”的今天，在人力资源管理外包成为一种趋势的今天，中国企业若想做强做大，必然要将自己不擅长的非核心业务外包出去，本文将根据外包领域的成功经验与中国企业的自身特点相结合，浅谈如何进行人力资源管理外包以及哪些人力资源管理业务进行外包，为中国的中小企业进行人力资源管理外包提供一定的解决方案。

本文希望能明确阐述中国企业人力资源管理外包方面的现状及存在问题，尝试寻找最可行的人力资源管理外包之路，并能为企业进行人力资源管理外包提供一定的参考。

二、主要内容与基本要求：

（一）主要内容

本文欲将中国中小企业的人力资源管理外包做为分析研究对象，重点研究其可行性以及方式方法问题，通过分析国内外企业的成功案例，结合中国中小企业的自身特点，对中小企业的人力资源管理外包进行必要性与可行性分析，找到一条符合中小企业实际的、可操作的创新外包道路，使中小企业更加关注自己的核心业务，逐步做大做强

（二）基本要求

1、通过比较分析，结合具体行业和部分企业的实际情况，找出人力资源管理外包领域存在的主要问题，说明进行人力资源管理外包的原因和可行性。

2、探讨进行人力资源管理外包过程中在时间、空间、模块等维度应该注意的问题和比较适合采用的方式。

三、计划进度

预计共分六个阶段完成毕业论文，具体时间安排如下：

1、第一阶段

时间：

安排：研究课题的确立，查阅文献资料。

2、第二阶段

时间：

安排：完成文献综述，开题报告、毕业论文设计成型。

3、第三阶段

时间：

安排：实习调研，收集数据资料。

4、第四阶段

时间：

安排：完成论文初稿。

5、第五阶段

时间：

安排：毕业论文定稿设计，指导老师评阅。

6、第六阶段

时间：

安排：毕业论文答辩。

四、主要参考文献：

[1]崔毅.人力资源管理[M].上海人民出版社.2002.[2]陈利明.人力资源外包[J].人力资本.2003(11).P23

[3]赵 梅.中小企业的人力资源如何外包[J].建设人才.2004(2).P12-13

[4]张虎山.提升人力资源管理的独特竞争优势[J].中国人力资源,2003(11).P43

[5]伊恩·本，吉尔·帕斯.外包制胜[M].人民邮电出版社.2002.[6]魏兴苺.中小企业人力资源管理的新方法——人力资源外包[J].经济论坛.2001(7).P53

[7]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社.2003.[8]黄昱方.人力资源外包——提升中小企业集聚效应的新途径[J].特区经济.2005(11).P9

[9]黄捷.人力资源外包风险及对策[J].商场现代化.2006(3).P46

[10]玛丽·F·库克.人力资源外包策略[M].中国人民大学出版社.2003.指导教师年月日

系 主 任年月日