关于企业人力资源管理外包风险管理的问题研究

第一篇：关于企业人力资源管理外包风险管理的问题研究

关于企业人力资源管理外包风险管理的问题研究

摘要：伴随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，人力资源管理外包成为中小企业发展的一个重要战略。企业人力资源管理外包在给企业带来快速发展的同时，在企业的发展过程中也必然存在潜在的风险，因为风险是常常伴随着利益而来的。本文首先详细阐释了企业人力资源管理外包风险管理的基本理论，进而提出了加强企业人力资源管理外包风险管理的对策，进而为企业的快速健康发展奠定了重要的基础。

一、企业人力资源管理外包风险管理的理论概述

1.企业人力资源管理外包风险

人力资源管理外包风险指的是在企业的发展过程中，企业在把人力资源管理活动的部分或者是全部内容外包的过程中，因为企业经营环境比较复杂，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对人力资源外包预测的准确度不够，从而造成了实际外包结果与预期日标不相符合，甚至有导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。

2.企业人力资源管理外包风险的特征

首先，企业人力资源外包风险具有特定的根源。风险并不是不可推测，它的产生往往具有特定的根源和一定的表现形式。在实施人力资源管理外包时，如果不和员工进行沟通，那么将会给人力资源管理外包的实施带来种种压力，员工有可能罢工、离职等。如果双方不制定一份详细的协议，那么在实施过程中也会产生种种麻烦。

其次，企业人力资源外包风险具有普遍性。人力资源管理外包对大多数企业来说，还是一个新生事物，因此，企业实施人力资源管理外包必然存在一定风险，但是企业在总结以往的经验教训的基础上，把握普遍规律，积极采取各种预防措施，都能减少损失。

再次，企业人力资源外包风险具有多样性。企业在实施人力资源管理外包的过程中，常常会伴随不同种类影响因素所带来的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、合同风险、合作伙伴选择风险等。

最后，企业人力资源外包风险具有全局性风险存在于人力资源管理外包的每一个阶段，存在于整个过程中，并不是只存在于某个阶段。风险的影响常常不是局部的或某一段时间、某一个方面的，而是全局性的。

二、强化企业人力资源管理外包风险管理的对策

1.加强对企业人力资源管理外包风险的预测分析

企业在制定人力资源管理外包决策之前，首先要有一个清晰明确的目标，即需要考虑企业是否有必要采用外包、哪些管理业务可以外包，要对企业的资源、人力资源管理工作和企业当前所处的环境做一个宏观而全面的分析。一般认为，企业将人力资源管理优势视作一项核心能力的、人力资源管理职能过于机密或具有独特性的都不适合进行外包。同时还要考虑采用外包后可能产生哪些收益和风险，在哪个环节上比较容易出现问题，一旦外包合作出现失败，将会导致什么样的后果，外包前要对这些内容进行全面的考虑并对企业内部和外部环境进行分析，预测出外包过程中可能存在的风险，风险会在何时、以何种方式出现，一旦出现将会给企业带来什么样的后果和影响，以很好地应对未来可能出现的风险。

2.大力健全人力资源管理外包风险的防范机制

首先，健全外包风险的预警机制。在企业的运行和发展过程中，要积极完善人力资源管理外包风险的防范机制。企业管理者应该认真分析外包风险的来源以及危害，通过概率分析、模糊数学分析以及预测模型来对人力资源管理外包风险进行评价，从而能够更好地估算出风

险所能造成的危害程度。在估算风险之后，要健全预警机制来加强前馈控制工作，从而能够把风险程度降到最低；其次，建立外包风险的约束激励机制。企业在发展过程中，一方面可以对外包服务商进行激励报酬设计，提高积极性和主动性，另一方面可以更全面地考虑报酬和风险应该相统一，从而建立起双方共享利益、共担风险的约束激励机制；再次，要建立外包风险控制和检测机制。通过监理外包风险控制和检测机制，提高企业的风险意识，更加全面和准确地应对人力资源管理外包风险。

3.加强企业与外包机构的有效沟通

企业应与外包机构密切沟通,发现问题及时解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。同时,在选择外包机构时应注意对其文化的考察,将由文化差异引起的风险降低到最小。同时也要加强与企业员工的沟通,外包是对企业原来人力资源管理流程的一次变革,面对变革,不同的员工反应不一,企业应根据具体情况进行处理。在企业人力资源管理团队中,一些人习惯于事务性工作的处理,他们通常是外包的阻力,因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于战略性工作的思考与执行,但他们却常常被一些事务性工作缠身,这些人通常是外包的推动者。通过企业和外包机构之间的有效沟通，从而更好地处理企业人力资源管理面临的风险，进而为加强风险管理奠定重要的基础。

4.积极优化风险的转移和规避路径

由于企业所处的外部环境是不断变化的，企业在最初做出外包决策时，可以选择与外包服务商的短期合作或“临时服务”等进行外包尝试，如达到了预想效果，则可在此基础上开展长期合作;在外包的内容上，最好不要一次将“除核心竞争力外的所有人力资源管理业务”全部外包，可分期逐步外包，这在某种程度上可减少合作风险，在风险发生时，也较容易脱身。另外，在签订外包合作协议时，尽量应根据企业自身的实际情况与外包服务商进行有针对性的拟定，这是由于外包服务商提供的标准合同一般有利于服务商，所以企业应尽力避免不公平的现象发生。同时，合同中还需要确定合作的绩效标准和保障性条款，这种标准应尽可能详尽地说明需提供何种服务、谁提供服务、何时何地提供服务等，还要确定如何监控以及相应的评价服务质量标准。企业给予外包商的报酬是以其外包业务服务水平为基础的，而不仅仅是以合作关系为基础。

三、结论

总之，面对复杂多变的市场环境，对于人力资源管理外包这一新兴事物，企业应冷静、理智地对待。对于外包服务过程中可能出现的风险，要细致地进行分析，建立相应风险监控机制，最大限度地防范与化解潜在风险；对于己经发生的风险，应采取切实有效的措施，控制风险的扩大，尽量消除其产生的不良后果和影响。

参考文献：

[1]肖慧,廖建桥.中小企业人力资源管理系统解决方案研究[J].中国流通经济,2002第3期

[2]谢晋宇,吴国存,李新建.企业人力资源开发与管理创新[M].北京:经济管理出版社,2000年版

[3]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京:南京大学出版社，2003年版

[4]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经，2004第8期

第二篇：中小企业人力资源管理外包及风险管理

中小企业人力资源外包风险管理

摘要：人力资源外包能降低中小企业人力成本，实现效率最大化。但人力资源外包同样存在法律和外包服务商选择方面的外部风险及员工不理解、经营成本增加和企业文化冲突等内部风险。通过市场健全、细化外包职能、外包成本效益分析、管理人员思想转变及加强与外包服务商的沟通和监控等管理对策，可有效地控制人力资源外包风险。

关键词：中小企业人力资源外包风险

一、引言

人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁员工关系、企业文化设计等方方面面。

近年来，人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因:(1)帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力；(2)提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；(3)规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；

(4)降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金等）及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势；(5)避免大量投资于人才所带来的不确定风险；

(6)简化流程，节省时间，提高员工满意度。

由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，这导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

当然，尽管实施人力资源管理外包会给企业带来许多利益，但是利益常常是伴随风险而来的。尤其作为一个新生的事物，自身的不完善导致存在的风险性因素较多，如果没有在事前进行充分估测，则可能会给企业带来很大损失因此，对人力资源管理外包进行充分合理的风险研究有着十分重要的意义。

二、风险来源

对于中小企业人力资源管理外包来说潜在的风险主要有以下几个方面:

1.来自法律方面的风险。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。

2.来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。反之若能通过外包使他们专注于更重要的工作，充分发挥其特长，这样就可以与外部人力资源形成优势互补，也有利于调动内部员工的工作积极性和创造性。

3.外包服务商选择方面的风险。选择人力资源外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。

4.经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

5.经营成本增加的风险。人力资源管理是一个很复杂的过程，它是由招聘、选拔、项目培训、绩效考核和薪酬管理等环节组成的，这些环节几乎涉及到企业的每个部门和每一个员工的业绩状况、工作表现，企业内部人力资源管理部门的人员要获取这些资料成本相对较低。而实施外包就不同了，由于外包商不熟悉业务和员工的情况，因此他必须花大量的时间和财力去了解和获取这些信息，且即使花了时间和精力也不一定能够完全准确地掌握与人事有关的信息。

6.文化冲突风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞，存在不同企业文化的融合问题。包括各自的企业理念、员工价值观、行为规范及文化差异等。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化、量身打造并能与企业的其他部分融为一体，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资人力资源外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异，他们常常“水土不服”。

除以上提到的几种风险外，中小企业在实施人力资源管理外包时，也易产生以下一些问题。(1)机会丧失问题。企业通过职能外包战略可能会在短期内获得竞争优势，但从某种意义上说它也失去了组织职能工作改进或完善的机会，也可能因对外包服务公司的依赖而使企业长远发展受限。(2)可控性问题。由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，和企业间是一种合作关系而不是隶属关系，因此，企业对于外包服务商的控制也是有限的，但应该根据双方协议要求对外包服务商的工作进度和质量进行有效监督和评估，从而达到企业预期的结果。(3)退出外包的问题。当企业实施人力资源管理外包后，外包服务商必然要从企业获得与工作相关的信息。而有些信息对企业来说是宝贵的，一旦企业不再采用外包方式或与另一家服务公司合作时，就会涉及到如何处理与原外包服务商的关系，以避免企业内部信息的泄漏等问题。

三、应对策略

尽管在人力资源管理外包中存在一些风险和问题，但是如果我们能够在事前或事中采取一些灵活而有针对性的管理措施，无疑会降低企业的外包风险，从而达到提高企业核心竞争

优势的目的。

1.健全人力资源外包市场，加强过程管理。人力资源外包业务在中国刚刚起步，各个方面的规章制度还不健全因此还存在很多的漏洞。为了使企业和外包服务商之间的合作达到双赢目的，双方应采取一定的措施规避风险，如信息共享、优化合同、建立监控机制等，尤其在双方合作的各个阶段应制定合理的激励机制使得管理更加有效。同时国家的相关部门也应及时制定相关的法律政策，只有通过不断的完善外包市场，才能降低交易费用，保证人力资源外包业务的健康发展。

2.确定人力资源管理外包的具体项目及所要达到的目标。锐旗人力资源租赁中心项目经理何文胜指出:“组织在外包任何关键活动时(那些不具有直接的竞争优势，但与其他具有直接竞争优势的活动高度相关的活动)，都应该三思而后行。”所以首先要判断到底哪些功能适合外包?哪些不适合外包?这是进行成功外包的前提。对于一些属于企业商业机密或外包服务商难以提供有效支持的特殊职能，是不适合外包的，但是对于一些常规性的职能，比如员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。在进行人力资源管理外包的工作之前，企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标，不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展目标。

3.细化所要外包的职能。在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包服务机构希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，一方面这很容易让一些不正规的外包服务机构有机可乘，存在投机主义行为;另一方面也可能会影响外包计划和方案的可行性。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制订完善的外包计划。然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

4.分析外包的成本效益。在进行人力资源管理外包的决策过程中，大多数企业都关心所付出的成本以及可能得到的投资回报。一般情况下，企业只是简单地计算现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公设备等，然后再与外包的成本进行比较。但是这只是其中的一个部分，还应该考虑其他的一些问题，比如，企业现有员工的未来能力、企业的技术状况、员工和管理人员对外包完成此工作的满意度、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度。

5.研究与规划外包系统。由于人力资源管理的各个职能领域都存在着不同的风险，在进行外包之前，应该对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析。在外包之前，企业应仔细调查服务商所在的市场，因为在服务过程中，服务商的问题就是企业的问题。只有通过全面的分析和研究，企业和服务商才能发挥各自的优势，弥补相互的不足，最终把外包的任务完成好。

6.选择合格的外包服务商。我国的人力资源外包虽然起步比较晚，但是发展十分迅速，提供外包服务的外包商层出不穷。选择合适的外包服务机构，是外包过程中非常重要的一环。面对众多的外包商，企业应该主要从以下三个方面对外包商进行评估:(1)综合能力评估。主要包括:评估外包服务商对相关法律法规和专业知识的了解程度;评估外包服务商在提供外包服务时所涉及的合作伙伴;评估外包商的风险预测和防范能力;通过实地考察获取服务商的信誉和服务水平等信息;考察外包服务商的技术水平和关键员工的专业知识、职业道德等。(2)运作过程评估审查外包服务商所提供的标准、政策和程序是否满足人力资源外包项目运行和控制的要求;审查外包商是否提供足够的安全防范措施。(3)财务状况评估。分析外包服务商已审计的财务报告、报告和其他指标;考察他们从事人力资源外包业务的时间、占据的市场份额以及波动因素。

7.签订详细周密的外包合同。由于企业与外包商的非行政隶属关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是维持双方合作关系的可

靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括:外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目。有关知识产权的保密协议等，在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师)对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷。为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中必须慎重，合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

8.与企业员工进行充分的沟通。针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。

9.人力资源管理人员积极转变。随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。

10.加强与外包服务商的沟通与监控。在合同执行前，企业应该对服务商派来的服务人员进行验证，保证这些服务人员有足够的能力为企业提供服务，而且在外包服务的过程中，针对派来的服务人员的工作效果与服务商进行及时有效的沟通。与服务商建立一种积极的关系，这对于双方建立长期稳定的合作关系至关重要，避免企业的经营出现大波动。同时，企业在签订外包合同时应该在合同中对服务商提出明确的要求，规定服务标准和所应该取得的成果，并建立相应的监控机制。在合同的执行过程中，必须加强对合同执行的监控，时刻关注外包过程中的变化，及时纠正出现偏差，防患未然，避免偏离预定的方向，从而减少企业可能发生的损失。

11.总结评价已经完成的外包活动。工作完成后都需要进行总结，外包活动也不例外，任何一项人力资源职能外包完成后都应该对其进行总结和评价，总结成功的经验和吸取失败的教训，从而为以后的外包奠定良好的基础。综上所述，人力资源管理外包是现代企业管理的大趋势，人力资源管理外包在为企业带来众多直接的或间接的好处之外，也会给企业带来显性的或隐性的风险。正确地应对可能的各种风险，是实施人力资源管理外包有效管理的重要内容。

四、结论

参考文献：

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

第三篇：中小企业人力资源管理外包风险及防范研究

中小企业人力资源管理外包风险及防范研究

摘 要

中国自入世后，市场竞争更加激烈，中小企业的经营环境更加复杂，这就要求中小企业必须尽快提高自身实力并拥有核心竞争优势，以占有、保持和扩大自己产品的市场份额。由于人力资源管理是企业管理中必备的、重要的职能；也是管理成本大、重复程度高的工作。于是，通过企业内外部资源的整合，出现一种新型的人力资源管理模式—人力资源管理外包，这种模式对提高企业经济效益和竞争能力都具有深远的影响。然而，随着人力资源管理外包的发展，其运行过程中出现的问题也越来越多，主要表现在运作程序不规范，缺乏科学的人力资源管理外包决策方法，缺乏人力资源管理外包激励机制与风险防范措施等。

文章介绍了关于人力资源管理外包的国内外研究综述，人力资源管理外包的相关理论。同时，在中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，根据人力资源管理外包理论和我国中小企业的特性，提出了中小企业在人力资源管理外包中存在的风险；然后，针对性地提出其在人力资源管理外包过程中应对风险所需的措施。

关键字：中小企业；人力资源管理；外包风险；风险防范

I

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic.The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share.As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises.According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks.Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management;outsourcing risks;risk preventing

II

目 录

一 绪论...........................................................1

（一）选题的目的及意义.........................................1 1 选题的背景................................................1 2 选题的目的................................................1 3 选题的意义................................................1

（二）国内外相关研究...........................................2

（三）研究的思路和意义.........................................2 1 论文研究的思路............................................2 2 论文研究的方法............................................3

二 企业人力资源管理外包概述...................................4

（一）人力资源管理外包的含义...................................4

（二）人力资源外包的理论基础...................................4 1 交易成本经济学理论........................................4 2 核心竞争力理论............................................4 3 战略管理理论..............................................5

三 中小企业人力资源管理现状及外包动因分析...................6

（一）中小企业人力资源管理的现状...............................6 1 人力资源管理职能不完善....................................6 2 人力资源管理制度不健全....................................6 3 人才招聘选拔机制不合理....................................6 4 人力资源开发与培训投入少..................................6 5 缺乏合理有效的激励机制....................................7

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析.......................7 1 外部动因的分析............................................7 2内部动因的分析............................................8

四 中小企业人力资源管理外包的风险分析........................9

（一）安全性风险...............................................9

（二）企业内部管理风险.........................................9 1 企业员工方面..............................................9 2 企业高级管理层方面........................................9 3 人力资源管理职能风险.....................................10

（三）外包商选择服务的风险....................................10

（四）信息不对称的风险........................................10

（五）企业文化沟通的风险......................................10 五 中小企业人力资源管理外包风险的防范.......................11

（一）基于安全性风险的防范措施................................11 1 健全相应的市场机制和调节功能.............................11 2 健全外包相关法律法规.....................................11

（二）基于企业内部管理风险的防范措施..........................11

III 1 加强与员工的沟通.........................................11 2 转变人力资源管理者的角色.................................11 3 妥善安置冗余员工.........................................12

（三）基于外包商选择的防范措施................................12 1 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向...........12 2 尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型.....12 3 加强对外包商的合同管理和规范.............................13

（四）基于信息不对称的风险防范措施............................14 1 加大对外包商的管理力度，减少对其依赖.....................14 2 对外包商进行恰当监督.....................................1

4（五）基于存在文化冲突风险的防范措施..........................14 结语.............................................................16参考文献.........................................................17致谢.............................................................18

IV

一 绪论

（一）选题的目的及意义 选题的背景

随着新经济时代的到来，中国开始逐步融入到世界经济的一体化当中，作为决定现代国际竞争力的重要因素之一，企业竞争力被提到了前所未有的高度。这就要求企业必须具备独特的竞争优势，以快速度、高质量、低成本以及完善的服务和对手展开竞争，而业务外包逐渐成为了企业发生根本变化的最重要动力。企业只有专心致力于自己擅长的、具有核心竞争优势的、利润较大的业务，将自己不擅长的甚至已经成为负担的业务外包出去，才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。

在我们的印象中人力资源的外包只是大企业的专利，其实在日益竞争激烈的市场环境中，社会化分工越来越细，中小企业也需要将许多自己并不擅长的业务外包出去，节省公司的运作成本和管理成本，并且能获得高额的利润。但是，我国现在许多中小企业还没有专门的人力资源部，缺乏专门的人事制度，不能为企业的员工提供良好的培训和深造的机会。人力资源的管理和规划还不成熟。目前中小企业的管理很大问题就在人力资源上，因此，外包对于人力资源来说是迫切的事。由于中小企业的财力、物力、人力相对于大企业来说优势一点也不明显。因此，谨慎地选择外包和有效地规避外包风险对于我国中小企业来说显得如此重要。选题的目的

任何外包都有风险，人力资源管理外包也不例外。人力资源管理外包在给企业带来机遇的同时，也蕴藏着巨大的风险。因为发包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益为驱动的独立法人，他们通过相互作用形成了一个开放的复杂系统，造成了很大的不稳定性。因此，人力资源管理外包的过程中存在着巨大的风险，出于对这种风险的担忧与畏惧，许多企业在进行人力资源管理外包活动时顾虑重重。

而目前国内外关于人力资源管理外包风险的探讨还刚刚起步，研究还不系统、深入。有鉴于此，文章对人力资源管理外包的风险问题进行了研究，从人力资源管理的外包现状及动因的角度，较为全面、深入地分析了人力资源管理外包的各种风险以及对企业可能造成的影响，并且提出了相应的规避措施，为中小企业的人力资源管理外包工作提供借鉴。选题的意义

（1）对人力资源管理外包的风险进行识别，可以使企业在实施外包前对可能出现的风险有充分的了解，对风险的成因有初步分析，增强对风险的认识程度。

（2）对人力资源管理外包的风险进行评估是建立在识别风险的基础上，结合每个企业、尤其是其人力资源管理实际情况，对风险的大小进行的估计，评估结果能作为企业决定是否外包的参考，也可以让企业充分做好风险承受准备。（3）人力资源管理外包风险防范是进行风险研究的最终结果，科学的风险防范建议能够为企业外包实践提供理论参考，也能有效地指导风险的管理。

（二）国内外相关研究

国外研究综述：伊恩·本(2004)提出主要存在几个方面的风险：放弃差异性、与员工关系破裂、合同风险、承包方发生问题[1]。

玛丽·F·库克（2003）提出风险主要有：最初规划与分析不充分；如果选择的供应商不好的话，可能面临雇员士气低落的问题；将人力资源职能外包出去可能失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制；合同没有涵盖所有应当涵盖的问题及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一个专门从事业务的企业怎样把自己的一部分业务转交给外包服务公司，并指出选择外包的主要原因是企业想减少和控制经营成本，有效地提高现金流量，获得最新信息和技术的机会[3]。

美国管理学家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键。”

国内研究综述：孔军(2009)提出了两个外包服务商甄选的博弈模型：外包专家组委会与甄选组成员之间的博弈模型，即委托一代理人关系博弈；甄选组成员与外包服务商之间的博弈模型，该模型将外包服务商分为两种类型，分别为高能力外包服务商和低能力外包服务商。分析两个博弈模型得出一个结论：必须要对甄选组成员进行激励，才能提高选择到高能力外包服务商的概率[4]。

缪小明，郑楠（2005）从员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、文化冲突风险等几个方面对人力资源管理外包的风险进行了分析[5]。

王艳霞(2007)认为除了企业商业信息安全、选择外包服务商、企业文化融合面的风险之外，还存在法律、合同管理、企业员工方面的风险。并提出，目前而言，法律风险是国内企业人力资源外包的最大风险[6]。

吴涛(2007)认为外包服务商的选择风险主要来：(1)外包市场不成熟，(2)信息不对称[7]。楼莉萍(2007)提出应选择有信誉、实力雄厚、有丰富的本行业企业服务经验、在合作内容上有专长、客户评价良好的服务商，在此基础上，服务商应能提供合理而有竞争力的价格[8]。

（三）研究的思路和意义 论文研究的思路

全文的总体研究思路是：从外包的相关理论入手，了解中小企业人力资源管理外包及其风险的研究现状，然后从外包风险的识别和防范两个主要方面进行研究。论文研究的方法

论文采用了理论研究和文献阅读相结合的方法，主要运用的文献阅读法。同时加上理性 的抽象思维，综合运用人力资源管理学，经济学等方面的内容，对人力资源管理外包的风险进行分析。

二 企业人力资源管理外包概述

（一）人力资源管理外包的含义

人力资源管理是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。

人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断复杂使得人力资源管理外包成为可能。人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式。

人力资源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，简称HRMO,指企业为了节省开支或缺乏中高层专职管理人员等原因，将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营,使管理者集中精力于战略性的人力资源管理活动，实现管理绩效最优。通过实施人力资源管理外包，可以为企业带来巨大的效益：一是能帮助企业集中有限资源，开展核心业务；二是能提升人力资源部门的战略作用，可以随时整合企业内、外部的人力资源，从而大大提高企业的灵活性和适应性；三是能获得专业的管理程序与服务；四是能持续性获取先进的专业技术；五是能有效控制和降低运营成本；六是能形成战略合作伙伴关系；七是能改变企业的管理体系等等。

（二）人力资源外包的理论基础 交易成本经济学理论

交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。市场治理结构与组织治理结构的不同在于交易成本的产生方式不同。通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源管理职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。核心竞争力理论

核心竞争力理论是指能使企业产生长期的竞争优势，具有价值的、难以模仿的、稀缺的可以不断改进和提升的企业竞争能力的资源或能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。3 战略管理理论

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即供应者和购买者讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁及现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的一与竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能得到的共同努力的效果。即企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。

采用人力资源管理外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。

三 中小企业人力资源管理现状及外包动因分析

（一）中小企业人力资源管理的现状

我国中小企业在对国民经济和社会安定起着不可替代的促进作用，同时其自身的生存、发展也存在着一些难以解决的问题，其中人力资源的管理问题己成为制约中小企业发展的关键因素。大部分中小企业，对人力资源管理尚缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理的问题，缺乏长远规划。特别是在人才开发与管理方面，缺乏战略考虑。即使有战略规划，也往往因为缺乏人力资源的支撑而流于形式。具体地说，我国中小企业在人力资源管理上主要存在以下几个方面的问题： 人力资源管理职能不完善

人力资源管理在我国起步较迟，很多中小企业管理者常常只把它看作一种时髦的新形式而已，相当多的中小企业实际上没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然主要从事一些过去的行政性人事工作，如发放工资、负责考勤、填报表格等，沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，它们认为人力资源管理与传统的人事管理并无大的区别，采用被动的操作式原理，过分强调人适应工作，为事配人。人力资源管理制度不健全

对中小企业而言，出于规模的限制，其人力资源管理比较难以做到系统化，往往是投入大而产出小，让人力不从心，管理往往处在不能良性运转的状态。中小企业制定的管理制度，从内容上看，大都是对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面作的限制性规定，而缺乏能够调动员工工作积极性的有效制度。人才招聘选拔机制不合理

企业不重视人才的招聘选拔工作，对人才的评价缺乏客观科学的标准，招聘往往凭个人的感觉；对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家族外部的成员没有平等的竞争机会。另外，与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源也都处于劣势地位，它们在生产规模和资金等方面无法与大型企业相提并论，因此也降低了对人才的吸引力。人力资源开发与培训投入少

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工创造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福利待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入 到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的百分之七，而在我国该项支出不足百分之一。中小企业在这方面的投资更少。缺乏合理有效的激励机制

中小企业激励机制的不合理主要表现为缺乏明确的奖惩标准，赏罚不够分明。我国的大多数中小企业、特别是民营中小企业一般均缺乏科学、严格的绩效考评制度，这样就使企业的激励作用扭曲乃至削弱，同时也使劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范，员工利益得不到有效保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资、劳动条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。此外，由于绩效考核制度的不科学，中小企业主在薪酬激励方面往往具有较强的主观性，中小企业的内部分配不仅仅取决于员工的贡献，还取决于诸如是否与企业老板沾亲带故、是否能迎合老板等其他因素。这些因素往往引起分配上的不公平，造成员工的心理失衡以及不满情绪，从而影响员工积极性的发挥[10]。

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析

人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析： 外部动因的分析

(1)信息技术的普及

外包的实现是以技术的不断进步为前提的。现代信息技术使得人资源的能发生了很大的变化。越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。而人力资源职能的成功运作，需要不断地加大技术投资力度。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作，这些工作都依托先进的专业技术，专业人士来运行和操作。(2)竞争的加剧

企业实行外包还是巨大的竞争压力所致，进入上世纪90年代，企业己经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。在激烈竞争的情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样情况。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务，将是企业管理者的理想选择[11]。（3）经济全球化的影响

主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得越来越多的企业开始 到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募本国或第二国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作，从而降低触发法律的风险。

二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

2内部动因的分析

（1）人力资源管理职能重组

信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。（2）培养企业核心竞争力

在市场竞争日益激烈的今天，任何企业都不可能在所有领域和所有业务上都具有竞争优势。因此为了在竞争中立于不败之地，企业必须专注于培养其核心竞争力。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包原理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效，以提高企业核心竞争力。

（3）降低人力资源管理成本的需要

企业的生产经营服务总是以追求利润最大化为目标，因此降低企业管理成本就成为企业人力资源管理外包的又一重要动因。对企业来说，外包降低了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。而且外包还为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，节省了大量的技术性投资资金。因此，人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本来提供比其更有效的人力资源管理工作。（4）完善企业人力资源管理机制

外部服务机构能够帮助中小企业建立完善的人力资源管理制度。如制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。中小企业通过与优秀的外部服务者签订长期合约，实际上相当于拥有了大企业的人力资源部，同时无需承担高额的人力成本和协调成本。

四 中小企业人力资源管理外包的风险分析

我国中小企业的人力资源管理水平大部分还处在较低的阶段，其人力资源管理者基本上没有受过专业训练，仅靠自己在实践中摸索，管理水平较低。企业的内外部环境又非常复杂，整个外包市场发展的基础与环境尚未成熟，因此其外包活动的风险较大。要想有效地实施人力资源管理外包策略，就必然要进行对其风险的分析。对于中小企业人力资源管理外包来说，潜在的风险主要有以下几个方面：

（一）安全性风险

目前，我国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大；企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。人力资源外包必然现企业与外包商对企业信息的共享。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况。

根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（二）企业内部管理风险

企业员工方面

(1)企业留守员工的顾虑

企业员工会担心引入外包商后，原先的福利待遇、奖金结构、薪金制度会受到影响，从而产生种种顾虑。这些员工的不安情绪会影响员工的工作质量，不利于企业开展业务。(2)被转移员工的顾虑

被转移员工会担心转移后的种种变化，假若外包公司不愿接收该怎么办等问题。这些关系个人事业前途和生存发展的问题必然会使被转移员工有种种顾虑。企业高级管理层方面

企业高级管理人员很可能对外包的效果和外包商的能力产生怀疑，这就会使他们不能集中精力工作。而且在外包后，高级管理人员的职能也会发生转变，从以前的专业人才转变为 掌握大量信息，加强内外部沟通的桥梁。人力资源管理职能风险

外包实现了人力资源管理职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。当然，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。反之若能通过外包使他们专注于更重要的工作，充分发挥其特长，这样就可以与外部人力资源形成优势互补，也有利于调动内部员工的工作积极性和创造性。

（三）外包商选择服务的风险

目前国内外包服务商普遍存在着质量参差不齐、人员专业化程度不高、素质差别较大等问题。由于受到客观条件的限制和影响，企业无法真实全面地了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，导致难以做出正确的判断。并且由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险[12]。

（四）信息不对称的风险

在人力资源外包业务中由于信息不对称也造成了风险。信息不对称主要表现在：一方面人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称。他们之间是一个信息不对称的交易市场，他们之间存在着博弈。国内许多咨询公司和服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑，难以满足外包主体的要求；国外比较有名气的咨询公司或专业机构一方面要价太高，使外包主体难以看到明显的控制成本的效果。同时外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突，使得效果同样不明显，这就构成人力资源外包最突出的潜在风险。另一方面人力资源部门与企业员工及公众之间的信息不对称。首先，员工担心自己失去工作，引起恐慌，工作积极性下降，士气降低；其次，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展；最后，人力资源部门经理人员的归属、角色问题，也值得企业的关注。

(五)企业文化沟通的风险

企业在长期的生产经营过程中，形成了具有自身特点的独特的企业文业在与外包商合作的过程中，很可能产生由文化差异、管理风格等带来的这是企业文化沟通的风险。若外包商提供的服务内容不能很好地适业文化的要求，则会造成许多不适应症的发生，如管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等。

五 中小企业人力资源管理外包风险的防范

由以上章节可以看出，要想有针对性地对人力资源管理外包的风险进行防范，首先应该重视风险因素，从企业的角度出发，详细分析企业与外包商的情况，学习外包理论，采取适当的手段对风险进行防范。

（一）基于安全性风险的防范措施 健全相应的市场机制和调节功能

由于我们国家外包市场运作处于发展初期，还不成熟。所以应该健全相应的市场机制和调节功能，保证外包市场的稳定性，避免市场出现动荡和突发事件，避免市场发展过快或过慢，对外包商和企业造成影响。健全外包相关法律法规

“制定政策和组织实施政策是公共权力机关实现其职能的基本手段”政府和其相关部门有着规范社会秩序的职责，因此，对于我国企业人力资源管理外包市场中并不规范的行为，政府及其相关部门应当进行管制。同时，政府还应该注意产业政策的调整，建立了一系列维持外包市场秩序的政策的同时，还应制定相关的辅助这一行业发展的措施，以保护外包能够在一片健康和谐的天空之下成长，即政府要充分发挥其管制功能、引导功能、调控功能、分配功能。

（二）基于企业内部管理风险的防范措施 加强与员工的沟通

在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突篇理方案。具体地说，企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势，以使员工对外包形成比较正确的认知。

针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。转变人力资源管理者的角色

随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。妥善安置冗余员工

企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作，这样可以带来两方面的好处：其一，为外包服务公司提供良好的人力资源，壮大专业人力资源管理的队伍；其二，解决了企业冗余员工的问题，而且由于被解雇员工对原企业的了解，可以更好地协调双方的关系，对双方的发展都有利。然而，即使在被服务商雇用的情况下，员工对这种为新企业工作的职业发展机会可能也不感激，虽然该服务商的业务正是他们特定的人力资源管理专业，而且他们的经济和职业利益也得到改善。因此企业要花时间去向将要调到服务商那里工作的员工讲解外包的益处，与将要调去的员工沟通并给予鼓励，这对于在外包项目中形成有效的人际关系至关重要。

（三）基于外包商选择的防范措施 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向

通过企业对外包商选择阶段风险的识别与分析，我们知道此阶段企业面临的主要风险是由于信息不对称造成外包商选择失败的风险，合同风险和安全风险等。因此企业在选择尽可能多的得到外包商详细、真实的资料，从各个方面充分做好准备，并做出科学的判断选择，以使合同实施过程中尽可能少的发生风险。尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型

（1）应尽量多对外包市场及备选外包商做调查了解

这是成功实施外包的基本准备工作，按照一般分类方法，人力资源管理外包服务商可分为三类：一是普通的中介咨询机构；二是专业人力资源服务机构；第三类是高等院校、科研院所[13]。对备选外包商详细资料的收集是这一部分的重点，只有拥有每一个备选外包商的信息，并对这些信息进行分析、筛选，企业才能在他们之中做出最好的选择，尽量找到最适合自己的外包商类型，防范出现企业与外包商文化部融合的风险。（2）应向外包商发出明确的需求信息信号

企业应主动向外包商寻求想得到什么样的信息，例如可以提供建议请求书给外包商，其内容主要包括对外包商信息的期望要求，想要了解外包商的现行业务量、外包商的财务状况、外包商的人员结构素质等。（3）企业还可以向已经实施或正在实施人力资源管理外包的企业进行咨询

除了外包市场和外包商外，企业还应从实施过人力资源管理外包的企业获取外包商信息，从而获得与企业人力资源管理外包项目比较相似的详细真实的外包信息。（4）对已知的外包商信息进行总分类筛选以正确评价外包商

由于通过不同渠道得到的不同备选外包商信息多且真实程度也不同，因此必须对从各个渠道得到的每个外包商信息进行汇总，通过对不同渠道信息的比较、对信息的真实程度的判断，最终确定外包商的有效甄选。（5）综合考量外包商的其他素质

企业在选择外包商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包机构对于此业务是否有长期承诺、是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量，以防范因外包商不合格给企业造成的风险。加强对外包商的合同管理和规范

人力资源管理外包商选择阶段合同风险的防范应该注意合同的每个细节例如合同负责的人员，合同的内容，合同的签订，每一个细节都要主要风的控制，在尽量减少合同风险的前提下签订合同。其具体的防范措施如下：（1）慎选外包合同签订方式

一般来说，如果企业实施外包项目比较常见，并且外包公司具有良好的信誉，那么企业可以选择由外包商提供的合同，相应的减少自己设计合同的成本；如果企业实施的外包项目比较大，最好自己设计或者与外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺骗的陷阱。

（2）制定了解备忘录，确定合同内容

一个外包合同流程，特别是规模较大的外包，经常必须经过两个阶段：先是制定了解备忘录，然后是确定合同内容。了解备忘录是一种较简短的协议书，一项合同前的双方声明书，了解备忘录不像合同那样具有法律约束；它描述的是较为道德上的，而不是法律上的义务。当了解备忘录形成以后就应该逐步形成合同，合同的内容应该要清楚、明了，根据外包项目的不同适当设置刚性条款和灵性条款，并且应该尽量预测将来可能出现的矛盾，并提出可以解决矛盾的途径，以及处理问题可能采取的手段，都应该在合同中注明。（3）签署保密协议，以保证企业的信息安全

对于企业来说，外包商为其提供外包服务，除了解企业文化及基木架构外，诸如企业人力需求、薪资待遇、测试内容及方式、培训课程等敏感内容都会被其掌握，而对于外包服务 提供商来说，其人员招聘通道、候选人资源以及甄选测试方式和培训课程及培训师资也会在外包实施过程中被企业所了解，所以为确保交易的安全性，除了对对方信誉度的关注外，外包服务双方一般都会签订有保密协议或在合同中明确保密条款。需要注意的是，我国民事法律一般采用的都是“谁主张谁举证”以及“实际损害赔偿”原则。

总之，成功选择人力资源管理外包商需要企业考虑多方面的因素，并加强对其过程风险的认识，尽量做到在防范风险的基础上选择适合的外包商，并注意外包商与企业规模及人力资源管理活动的匹配度。

（四）基于信息不对称的风险防范措施

防范信息不对称风险，一方面企业需要显示给外包商的足够的信息。企业应该主动向外包商显示企业的信息，真实反映企业外包的人力资源活动现状，明确外包活动目的以及需要外包商达到的绩效水平，尽量使外包商明确其工作重点与特点，但由于信息的显示程度不一定，外包可能出现的结果和风险也会不同。另一方面，企业还需要估计外包商的信誉，因为企业在此阶段是针对所有的备选外包商，对那些信誉不好的外包商，即使在备选范围内，也不能轻易将一些企业的重要信息显示出来。加大对外包商的管理力度，减少对其依赖

外包实施后企业应该加大对外包商的管理，不能过分依赖，信任外包商。管理外包商阶段风险的大小与企业对外包商的依赖程度有密切关系，假定某一特定企业人力资源管理外包的总体风险为R[14]，R1代表此企业固有外包风险，其含义是当人力资源管理外包商完全能够满足合同要求时，企业必须要面对的风险，它与外包商的经验、合同的完整性等外包的原始因素有关，而与外包商对外包业务的实际操作情况和态度等没有关系。而外包商的外包实施风险为R2，它的实际意义是外包商在独立实施外包业务时的工作风险对企业的影响，它包括外包商客观上不可控制的风险，但主要是由于其主观意识所造成的风险。那么总体风险R=R1+R22。对外包商进行恰当监督

企业对外包商的监督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否发生合同明确规定的违规行为。在外包过程中，企业应该监督外包商及时准确地汇报工作进展状况和突发问题，内部管理要定期或不定期地考量外包商对于预期目标的达成情况，并通过调查了解员工对外包商的满意程度，以便及时找到外包商的问题及时提供帮助修改。企业与外包商在合作过程中应该实施反馈修正机制和动态目标管理的方式，根据企业之前预设的目标，结合企业内外部优势资源和能力，及时调整外包方案。

（五）基于存在文化冲突风险的防范措施

文化冲突从外包一开始就已经不自觉的存在在企业与外包商之间了。从最开始的外包活动选择开始，企业就要思考一个问题：我该不该将人力资源管理的职能外包出去，如果外包，应该外包给什么样的企业，在这个思考过程中就必然存在着企业自身的文化是不是可以允许或者宽容到将一个重要的部门的职能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛围是否和企业自身的一致，所以在选择的前期，企业就应该尽量多地去了解对方的企业文化，避免选择与自身性质和文化氛围差异太大的外包企业。

因为各个企业都会有各自的企业文化和氛围，所以即使选择了适合的外包企业，在外包的时候也还是会出现文化不融化的现象，阻碍双方的沟通。这个时侯双方就应该选择在尊重对方的同时本着互惠互利的原则进行合作，不要去改变对方的文化，而是尽量去多了解，找出双方的不同点，交流相互包容，相互理解，共同达到外包目标。文化冲突是个不易量化的因素，所以当冲突存在时我觉得人的理解，支持和包容就非常的重要，当外包发生时，双方的管理者应该多交流，多沟通，多从“人”的方面进行改善，创造一个双赢的环境。

结 语

在我国，为使企业的人力资源管理外包能在动态的市场环境下健康的发展，企业就要对这些风险进行防范和管理，文章主要对我国中小企业人力资源管理外包程中的风险作了分析，并对风险提出防范措施。

要加强对人力资源管理外包风险的全程监控和管理，中国企业必须树立风险防范的意识，在外包选择初期和外包过程中进行风险的预测与识别；建立外包风险管理组织和规划风险制度，以便在风险初现端倪时就能及时发现、有效控制；制定并实施风险控制策划方案，在风险发生时能够冷静对待并努力转移风险，最大可能的规避风险。这样，中小企业才能在市场中占据有利地位。

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第四篇：企业人力资源管理外包决策及实证研究

开题报告

一． 本课题的研究意义

本文对人力资源管理外包的研究，旨在企业接触到其时能清楚明了的了解人力资源管理外包的内容和风险等。随着全球经济的发展，科学技术的不断革新，产品的日新月异以及产品生产周期加速缩短，企业面临着激烈的斗争。由于任何企业的资源都是有限的，它不可能将自己的各个方面都处于所在行业的前列。于是，外包应运而生。企业只有将不具竞争优势的业务外包出去，专心致志于自己擅长的、利润较大的业务，才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。

同时，以全球化和I nternet为特征的新经济时代的到来，企业之间从前的自然资源竞争和资金竞争转化为了人力资源的竞争，许多企业已经积极着手于进行组织结构及管理方式的变革和创新，以适应更加快速的技术革命，迎接新的知识经济的竞争和挑战。企业人力资源管理外包则是企业管理理念的一次创新，并且成为今后人力资源管理的发展方向。所以，人力资源管理外包，不仅可以提高企业的经济效益和竞争能力，对社会的经济发展也具有非常重要的意义，同时也是知识经济下新型劳动分工的体现。

本文将于人力资源管理外包的发展入手，参考现有的著作和文献，以及国内外的实践研究经验，对如今人力资源管理外包存在的风险及益处进行研究，解析其定义概念，使企业能更深层次的了解人力资源管理外包，对其提供有效顺利的指导，进而提高其核心竞争能力。通过对人力资源管理外包理论与经验的研究、理论分析和操作方法的研究，使人们更加全面了解人力资源管理外包的发展现状和未来趋势，深刻理解人力资源管理外包给企业带来的优势和可能产生的风险，提高企业经营者对人力资源管理外包的认识程度和重视程度，为开展人力资源管理外包提供理论依据和可行的操作方法，使人力资源管理外包的决策和实施更加科学合理。在我国，人力资源管理外包尚处于起步阶段，许多企业对其仍非常陌生，希望通过本文对人力资源管理外包的研究与解说，是中国的企业对其有一个更加透彻的认识和实践，建立一种企业和供应商之间合作共赢的新的经营理念，推进战略合作伙伴关系的建立和发展，建立健全市场经济体制和运行机制，改善宏观环境，促进我国人力资源管理外包市场的不断完善，使我国的人力资源管理外包业务健康稳定地发展。

二． 所属领域的研究状况 1.国外的研究现状

Mobley(2000)讨论了外包的四个主要驱动因素：经济、技术、就业和政治和社会。Lever的定义：外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。依据人力资源管理外包的特殊性，Brian S．Klaas，John A Mc C1 endon等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；第二种是交易性活动，如薪酬支付；第三种是与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；第四种是人力资源获取活动，如人员招募、选聘。Greer、Youngblood和Gray(1999)对人力资源管理外包的定义为：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务，并从外包流程角度指出五阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商业绩。GilIy和Rasheed(2000)总结了外包存在的风险：变革减少、来自供应商的竞争、交易成本上升、管理费用分配和关税。Quinn和Hilmer提出三个风险：损失关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对供应商的控制。Klaus McClendon和Gaines(2000)在《中小企业的人力资源管理：专业雇主组织的影响》一文中研究了PEO对中小企业人力资源的影响。Fairhursto认为人力资源管理外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源管理角色由服务提供者提升为战略业务伙伴。Arnold(2000)给出了一个资源外包的分析模型，他认为人力资源外包活动一般包括四个元素：人力资源外包主体、外包目标、外包合作者以及外包设计。人力资源外包主体就是决定人力资源外包与否的机构或企业，它必须做出是否进行人力资源外包的决策；外包目标就是人力资源外包所想要追求的结果。目标的明确与否，直接关系到人力资源外包的成功与否；外包合作者就是所有可能完成外包目标的咨询机构或供应商，它通过外包目标与外包主体产生联系。外包设计就是对人力资源外包的全过程的运作。Kotabe(1992)提出：资源外包是“由全球独立供应商向跨国公司提供的产品”和“由独立供应商向企业提供零部件和成品的程度”。Altinkemer(1 994)将之定义为“把一个组织的部分或全部lT职能转包给外部供应商的行为，由供应商代表组织利益进行管理”。Adler(2002)认为“外包在本质上是供应商在协议期限内以协议价格出租它的技能、知识、技术、服务和人力，来履行客户不再想履行的职能”，“外包提供了潜在的专业化优势”，“广义的说，外包是驱动深化劳动社会分工的一种机制”。

2.国内的研究现状

在国内，陈晓敏认为外包通俗地讲就是将企业的非核心竞争优势业务包给其他做得好的专业公司做，企业则集中精力做其核心优势业务。何淑明在《论企业人力资源“外包”的优势与风险》中对人力资源管理外包进行了定义，并详细分析了外包的优势以及过程中潜在的各种风险；郑勇强把外包定义为“指由内部生产 的投入品(有形商品、知识产权、服务等)转变为从外部外包服务商处购买。在引起人力资源管理外包的动因方面，徐中平等总结了实施人力资源管理外包的直接原因：降低企业管理费用和人工成本：提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；改造企业业务流程，提高企业效益；简化企业管理结构，关注企业核心业务；减少在非核心业务部门的投资，增加企业核心业务

领域的投入，提高企业投资回报率：风险分担，最后总结了实施人力资源管理外包应注意的问题。张翔指出人事外包是在利益驱动下兴起的，并具体总结了外包兴起的四种动因：降低人力资源管理开支：使组织把资源集中于与企业核心竞争力有关的活动；帮助企业建立完善的人力资源管理制度和有助于企业留住优秀员工。在企业采用人力资源管理外包所面临的风险方面，郭彩云、刘兵等把人力资源管理外包中存在的风险概括为：员工面临转岗和失业风险、外包服务上选择方面的风险、合同协议内容方面的风险、外包内容选择风险、企业文化融合问题及退出外包时所遇到的风险等。陈益云对影响人力资源管理活动的各个因素进行分析，得出人力资源管理外包活动中存在的风险：外包商的选择风险、处理与外包商关系的风险、面临经营成本增加的风险、经营安全的风险、面临经营效率下降的风险等。由此可见，国内企业在面对种种机遇的同时也将面临着若干的风险。在人力资源管理外包的模式方面，黎佩芳从电子商务的角度提到了人力资源管理外包，介绍了人力资源管理自动化，AsP的人力资源软件租赁和在线人力资源供应商，网上人才拍卖，人力资源呼叫中心和内部客户服务。张明辉论述了人力资源外包模式与企业绩效的关系研究，介绍了人力资源外包模式主要有：临时工模型、专业雇主组织(Professional Employer Org；organization，PEO)模型、中心人事代理(C印仃a1 Personal AgeIlcy，CPA)模型、人力资源战略模型、应用服务供应商(Application Senrice Provider，ASP)模型和共享服务中心模型，文章最后得出一些结论，其一是不同规模的企业都可以采用人力资源外包，小企业采用外包的概率较大。黄笠芳在《人事外包：中小企业人力资源管理的新趋势》一文中总结了企业实施人力资源管理外包的动因。

三． 研究方法

文献研究法：通过借阅以及在期刊网和电子书库中的搜索，比较全面获取了人力资源管理外包的相关文献，并对其加以研读，加以概括评论。

定性分析法：总结归纳了人力资源管理外包的基础理论，以及相关研究中涉及的关于交易成本和核心竞争力方面的理论，通过优劣势的对比研究，对人力资源管理外包的决策和选择进行定性分析。定量分析法：运用层次分析法，定量分析人力资源管理外包决策，并采用模糊综合判断法对企业人力资源管理外包内容模型进行研究，得出结果。

四． 本课题的研究内容

第一章 绪论 1.1研究背景和意义 1.1.1研究背景 1.1.2研究意义

1.2人力资源管理外包国内外研究现状 1.2.1国外研究现状 1.2.2国内研究现状 1.3 研究内容和方法 1.3.1研究内容 1.3.2研究方法

第二章

关于企业人力资源管理外包的理论 2.1 交易成本理论 2.2 委托代理理论 2.3 资源基础理论 2.4 资源依存理论 2.5 核心竞争理论 2.6 各种理论比较

第三章 企业人力资源管理外包的决策和方法 3.1.影响人力资源管理外包决策的因素 3.1.1.信息技术的普及 3.1.2 经济全球化的影响 3.1.3企业间竞争的加剧 3.1.4 企业所处的发展阶段 3.1.5组织结构扁平化趋势 3.1.6人力资源管理职能重组的需要 3.2 决策方法 3.2.1 直观判断法

3.2.2 粗糙集和BP神经网络 3.2.3 数据包络分析 3.2.4 主成分分析 3.2.5 招投标法 3.2.6 层次分析法 3.2.7 模糊综合评价法 3.2.8 决策方法分析

第四章 人力资源管理外包的风险和规避 4.1 人力资源管理外包的风险 4.2 如何规避人力资源管理外包的风险 4.2.1外包内容的选择 4.2.2 外包服务商的选择 4.2.3 思想观念的转变问题 第五章 结论

五．参考文献

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第五篇：企业人力资源管理外包探析

企业人力资源管理外包探析

摘要：人力资源管理外包是企业将其非核心的管理工作外包给专业的人力资源管理机构进行操作，本文在阐述人力资源管理外包内涵的基础之上，详细分析了企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，并分析了企业进行人力资源管理外包时所面临的风险。

关键词：外包人力资源管理人力资源管理外包

0 引言

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源管理外包内涵

所谓“外包((outsourcing)”，英文的直译为“外部寻源”，其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。

Greer，Youngblood和Gray[2]的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是：人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

综合看来，我们可以得出这样的内涵，所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。人力资源管理外包的驱动因素分析

2.1 外部因素的驱动

2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道，在传统企业模式中，信息获取后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中，计算机能准确地收集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。

企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。

2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务；越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。

2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致，进入20世纪90年代，企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员，另一方面可享受规模经济的好处，所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本，还减少了社会资源的浪费。

2.2 内部因素的驱动

2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立，处于幼儿时期时，企业人员规模小，职能分工也不明确，人力资源管理处于萌芽阶段，与业务工作混在一起。但事实上，小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期，如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，如果借助外包甚至全部外包，既可以获得专业化的人力资源管理服务，又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展，处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务，处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本，而且可以获取专业的人力资源管理知识，这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。

随着企业的发展壮大，企业到了处于青年时期的中型企业阶段，企业既充满活力又相对成熟，抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求，除了保质保量的做好基础人事管理外，还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提供员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。

2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少，另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任，为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能，提升员工的满意度，增强企业的核心竞争力，企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时，实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲，大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性，这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。

2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看，随着企业面临的外部市场竞争的加剧，企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时，随着客户和消费者需求的多样化，使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说，随着对外界环境变化的适应性调整，公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求：人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组，以应对新挑战。

2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样，人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面：

2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本，企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比，如果外包成本远远低于自行完成成本，则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本，但是关键点在于，签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下，显性的成本都较好估算，但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视，因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。

2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先，影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验，不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次，在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解，很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时，外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉，甚至影响员工的工作热情与积极性，从而不利于企业的发展。

2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的，不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但绝不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量大，也最复杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包，一旦外包出去泄露给竞争对手，可能将对企业造成极为不利的影响。

2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中，企业冒着很大的决策风险，所谓“一招不慎，全盘皆输”，因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势，但由于企业的组建过程非常复杂，它要求能面向企业资源共享和优化合作，提供整个供应链上的接口，且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通，进行最终评价的过程总是不够完美的，必然存在不可预知的情况，存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。更有甚者，由于信息的不对等，决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商，其后果将是非常严重的。

人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是，对于国内而言，人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求，但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此，进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。

参考文献：

[1]冯祈善，王善臣.外包在人力资源管理中的应用研究.重庆大学学报.2004(2)：114-116.