富士康企业文化调查

第一篇：富士康企业文化调查

富士康企业文化调查

富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。2013年跃居《财富》全球企业500强第30位。

当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心”、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。

单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。

事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。

然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些本质变化，仍然沿用老一套的企业文化和管理模式来进行管理，矛盾冲突就在所难免，接连的跳楼事件已经将这一问题暴露无遗。

目前，富士康不断爆出负面消息，在广大人民中的口碑也在不断下跌，在如此形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，不考虑到企业的管理实际。

不仅仅是富士康，还有众多类似的尚未爆出消息的很多企业，在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。那么，在新的时代背景下企业如何进行深层次的变革呢？我提出如下思考与建议。1.正确认识新一代劳动者的新变化

以“80后”、“90后”为代表的新型劳动者与其父辈相比有着新的变化，具体表现在以下几个方面：一是他们参加工作不再简单地只为求生存，而转变为在生存基础上追求个人事业的发展，他们不仅看重良好的经济报酬，更看重个人工作能力的的锻练与提高；二是新一代劳动者大多受过良好的教育，他们不再满足于流水线上的本能机械劳动，而是更偏爱创造性地工作，这也体现了他们不仅看重群体价值，更加看重个人价值的实现；三是他们对自身的权益更了解、更关注，对类军事化的工厂生活和粗暴的管理方式非常排斥，对于管理者不再盲目服从而是转向了追求人格尊严与平等。2.对企业文化建设深层次的思考

企业文化是全体员工长期共同形成、保有、认同并得以践行的的价值观念、道德规范和行为方式，具有长期性和共同性。长期性指它的建设应与时俱进，共同性是指它不应该只是领导者的强势文化，因为领导的强势文化恰恰是对企业文化的背离，是企业文化在弱化。试想，如果富士康内部没有这种各级领导层的强势文化，员工也许不会有那么大的压力。所以，新的企业文化理应包括对“80后”劳动者群体文化的认同与接纳。领导者也必须从关心企业的业绩转向关心员工的心理，管理好宝贵的人力资源。

3．新型的企业文化建设必须体现“以人为本”的核心价值观

当前我国企业文化建设中的最大误区，就是以利润最大化为永恒的追求目标，认为所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为的模式和氛围，并且也以企业发展速度和获取利润量作为衡量企业文化好坏的标准。这些急功近利的认识和做法片面强调企业是经济组织而忘记其社会责任，强调企业的经济价值而抛弃其对公众的社会价值。这些企业常常自觉或不自觉地为获得利润而投机取巧、不择手段，牺牲公众利益而片面追求自己眼前的、短期的经济利益，满足暂时的温饱和享受，却损害了企业长久的健康和生命力。这在本质上都是舍本求末的。

企业文化最本质的内容就是强调人的价值观、道德、行为规范等，即以人为中心。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则，推动企业更快更好发展。建立以人为本的现代企业文化，就是指在企业管理过程中，要以人为中心,围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动，通过人这个主体体现出企业的价值核心和精神状态，将企业凝聚为一个有生命力和发展力的有机体。现代企业要为“人”的发展提供学习环境、制度环境、竞争环境,将企业员工培养成现代学习型员工，形成学习型企业团队，提升企业文化和品牌形象，从而提高企业的经营效益和社会效益，最终实现人和企业的共同发展。

希望富士康能真正秉承自己的核心价值，作一个以人为本的企业。

第二篇：富士康企业文化

摘要：企业文化是企业在激烈的市场竞争中逐步形成的为全体员工共同认可的价值观、组织行为体系和规章制度.富士康企业中连续出现的员工自杀现象,突显了企业文化建设方面存在的问题.为此,透过“富士康事件”寻找适合企业文化建设的途径就显得尤为重要.关键字：富士康 企业文化

我们众所周知的富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。然而，如此大型企业，自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康却被卷入出“血汗工厂**”事件，被指存在数十桩违反劳工权利行为。2012年5月10日，富士康中国大陆新总部在浦东陆家嘴金融区动工建设；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校学生“被实习”。首先我们了解一下富士康的企业文化，1.市场经济的冲击：以逐利为主，忽视人文管理。2.台式管理的影响：“准军事化”管理模式。对于富士康企业文化，我们要找出其中存在的误区以及在其企业文化中所存在的忽视、理解错误以及与现状不匹配的现象。提出在企业文化建设中应采取适合于80、90后人群方法，将思想政治工作、精神文明建设与企业文化建设相融合，确保企业文化的方向性和长期建设的有效性;各级管理人员的管理方法、管理制度的制定和实施，秉承本企业企业文化的精髓，才能保证企业文化对企业发展的推动力，才能使企业文化发挥聚集一个志同道合团队的作用，进而提高企业的核心竞争力。

面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业目前，富士康不断爆出负面消息，在广大人民中的口碑也在不断下跌，在如此形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，不考虑到企业的管理实际。

不仅仅是富士康，还有众多类似的尚未爆出消息的很多企业，在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。

富士康企业文化建设现状与存在问题：(一)富士康企业文化建设现状 1.企业文化与现状不匹配 2.军事化管理，人力资源战略。

二)富士康企业文化建设面临的新挑战。1.80、90后与前员工不同的特点 2.人文管理的冲击 3.市场经济的影响。

(三)富士康企业文化建设存在的突出问题 1.企业文化建设有待深入 2.各部门缺乏沟

三、富士康企业企业文化建设困境的原因分析(一)企业文化建设的认知偏差 1.对企业文

化的需求不强 2.对企业文化的理解不准3.对企业文化建设的困难准备不足(二)企业文化建设受重视程度不够 1.企业文化建设的机构不健全 2.企业文化内容更换频繁 3.企业文化建设方法简单 通协作 3.企业文化建设不够系统。

三)企业文化的理论研究对企业实践指导作用不强 1.企业文化的研究还只是理论阶段 2.企业文化建设的研究不够深入

3.企业文化的理论研究与实践没有形成良性互动。

富士康企业文化建设路径探索有：一)以社会主义核心价值观为基础，树立企业精神1.回顾历史，凝炼企业精神 2.到群众中去，增加时代元素 3.从群众中来，确立企业精神

(二)用以人为本的理念，建设企业文化框架 1.上行下效，规范企业行为 2.言传身教，完善企业制度 3.以德为先，树立企业正气

(三)以企业活动为载体，传播企业文化。选树典型人物，让企业文化入行

(四)以企业管理机制为保障，建立企业文化建设体系 1.领导挂帅，组建企业文化建设核心层 2.率先垂范，形成企业文化建设执行层 3.纵横连通，形成全员参与的企业文化建设队伍。

在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话就是‘干不完？你给我滚！’当然这里面可能加入了很多主观因素。据发放问卷统计结果显示，在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。”

生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。

富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

第三篇：富士康调查

哈尔滨工业大学（威海）

组织行为学案例分析

-----富士康调查实践报告

（2009—2010学年春季学期）

院 系： 管理学院 学 号： 080330102 姓 名： 尹露

目录

摘要

一、案例背景

二、公司现状和问题

一》、单调的工作本身 二》、淡漠的人际关系 三》苛刻的管理制度

三、运用理论分析富士康的现象

一》、军事化管理----高结构低关怀的管理风格 二》、经济人假设 三》、双因素理论分析

四、可能的解决方案

一》、建立态度调查机制 二》、改革管理方式 三》、充分运用双因素理论

五、总结

六、参考文献

七、调查问卷

本次实践报告主要介绍了案例背景，具体呈现了富士康的现状和问题，并运用组织行为学相关理论分析了富士康现象，最后列举一些自己的观点和可行的解决方案。

一、案例背景

富士康科技集团

跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；

但自2009年以来，富士康出现了离奇的跳楼事件。仅2010年1月到现在不到半年的时间，富士康连续出现了九连跳，十一连跳。十三连跳这一系列骇人听闻的消息。究竟是什么样的原因导致这些员工的跳楼结果？究竟富士康的组织管理是怎样的？存在着怎样的问题？正是怀着这样的疑问，我们四人组成小组，走访了烟台富士康公司。

二、公司现状和问题

经了解，现在烟台富士康大约有五万多员工，男女比例是3：1，公司主要古现园区、八角园区两个地方。由于富士康禁止外界人员进入，加上时间限制，此次实践调查规模有限。但是考虑到问题的单一性，认为调查有效。

此次社会实践，我们主要采取了问卷调查和谈话两种调查方法。我们发放了100份问卷，回收率100%，一份作废，问卷有效率99%。

以下是我们根据调查问卷和谈话内容，整理和总结出的富士康存在的问题。

一》、单调的工作本身

富士康主要是流水化生产，操作简单，没有任何技术含量。长时间的从事同一工作，容易使员工觉得单调枯燥。工作期间不能彼此交谈，对员工身体和心理都是一种巨大的煎熬和考验。

二》、淡漠的人际关系

据调查，在富士康，员工与员工之间、员工与领导之间缺乏最基本的人际沟通。富士康员工主要住集体宿舍，本来员工交流不会成为一种问题。而且员工全天候呆在公司，按理与领导接触不成问题。但由于绝大部分时间都被工作占据，再加上也许部门不同，工作时间不一致，员工之间交流的机会十分少。有的员工住在一起几个月了，甚至都不知道彼此的姓名。至于领导，则更没有时间接触了。

三》苛刻的管理制度

富士康一贯以“血泪工厂”闻名，其员工死亡事件屡见不鲜。然而近段时间此类事件却发生得异常频繁，外界怀疑这是因为近期富士康订单骤增，员工工作压力增大的缘故所致。

1.严格的加班制度

据了解，在富士康，每个月底都要签一份自愿加班确切书。但实际上只是做做样子而已，你不签字上的线长组长就怕完不成任务会帮你签了，而且如果员工拒签会被责骂。这种强制签订协议的行为真的很令我们小组成员吃惊。由于订单数目多，产品需求量大，为了准时完成产量，富士康便强制要求员工加班。他们平均每天工作12个小时，每月只休息两天。工作分为白夜班，每三个星期换一次班。请假根本请不到，不加班都不行的，绝对强迫。

2.工资低、缺乏保障

在富士康，工资主要有两部分组成：基本工资+加班费 基本工资760，加班费按具体加班细则计算。由调查我们可以看到，大部分的员工工资都在1500—2500之间，也就是说，员工的工资绝大部分是靠加班加点得来的。

对于保障方面，虽然员工计入公司以后，都会办理保险。但据人事部招聘人员透露：这些保险都是员工自己出钱，并不属于公司给员工的福利。而且很多员工进入公司时为了剩下保险费，会辗转通过中介公司进入内部。所以对于员工来说，低保障是很普遍的事情。

3.不公平的奖惩制度

在富士康的招聘信息上，指出员工工资除了基本工资、加班费，对一般普工和操作人员实行每月发放考核奖。考核奖在工资发放后的10~15天后，用现金方式发放。但在实际调查中，那些一线员工根本没有领过任何奖金。考核奖形同虚设。不仅没有奖金，富士康对违反厂规的行为严厉罚款。迟到、早退、工作没有带厂牌、偶尔的失误犯错等等，都会被罚款。

三、运用理论分析富士康的现象

经过调查和分析，我们发现了以下几个现象：员工满意度低、工作流动率大，但是工作效率高，缺勤率也很低。如何在满意率低、流动率高的情况下，保证高效率低出勤率？这种现象很值得人深思。下面我将从组织行为学的角度入手，运用具体理论分析富士康的现象。

一》 军事化管理----高结构低关怀的管理风格 据了解，富士康总裁台湾郭台铭系军人出身，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里，有严格的等级制度，下级必须服从上级；有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。

管理者只重视生产，只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对公司员工个人几乎从不关心。根据调查，在富士康，很少有员工提意见，即使有，他们的意见不会受领导者欢迎，也很少会被采纳。员工们只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。

富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境，早已不适应现代化的企业管理体系。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但却缺乏健康人才链的支撑。其导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。

二》 经济人假设

在富士康为什么实行这种高结构低关怀的军事化管理？我想这不仅仅是郭台铭的军人经历。更理论化地说：郭台铭采取这种管理方式的前提，需要一种理论支持---经济人假设。

根据调查，我们了解到：在富士康，绝大部分的员工，尤其是一线员工，都是80后90后。对于他们而言，来富士康只是为了满足生存需要和安全需要。所以公司应用职权发号施令，建立严密的组织、具体的规范和工作制度，主要用金钱报酬（加班费）调度积极性，严厉的惩罚消极怠工者。这种管理，所采用的是经济人假设。

这种假设忽视了人性的复杂性，也忽视了人的其他需要的重要性。严苛的管理制度、高强度的工作、低支持性的工作环境、不融洽的人际关系，即使2经济人假设，也是很难承受，更何况这也只是一种假设。现实中，人的需求多种多样，忽视其他需求，只会让员工没有满意，还可能产生不满意。

三》双因素理论分析

双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

1、保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

在富士康，严苛的行政管理政策、较低的工资发放、不到位的劳动保护、冷漠的各种人事关系处理，这些现状直接导致员工的不满意。

2、激励因素：就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。在富士康，工作本身单调枯燥缺乏乐趣，工作只是工作，很少有展现自己的表现机会，据调查员工几乎没有被提升的机会，这种现状无法满足员工工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等，所以员工也没有满意。

四、可能的解决方案

一》、建立态度调查机制

富士康缺乏与员工的沟通，缺乏对员工的关怀，只可能也是导致富士康今天X跳的部分原因。

在富士康，年轻人占据大部分。这是一个特殊群体，他们刚踏入社会，还没有完全适应社会的现实状况，他们需要企业给与特殊的关怀和引导。如果富士康能够及早注意到员工的反常心理和行为，也许现在的意外状况就不会发生了。

建立态度调查制度，能够为管理者提供关于员工如何感觉特们的工作环境的有价值的反馈信息，能够提醒管理者潜在的问题，及早了解员工的意图，以便采取及时行动引导员工，防止员工出现消极行为，减少损失。

二》、改革管理方式

经济人毕竟是局限的，因为人性是复杂的。对于富士康这种生产环节很重要的公司，应当采用高结构高关怀的管理风格。既重视生产，同时不忽视对员工的关怀。

当然，卓有成效的领导者不应该仅仅依靠一种管理方式。丹尼尔。戈尔曼说过：管理者应当学会因时制宜，在不同情境下采取不同的管理方式。就个人观点，对于富士康而言，权威性领导、民主型领导、参与型领导等领导风格都可以采用，只是要注重度的把握，还应注意使用时机和使用方式的控制。

三》充分运用双因素理论

要改变现状，管理者就应该充分运用保健因素和激励因素，消除员工的不满意，并努力使其满意。其中，激励因素为主，保健因素为辅。

1、在保健因素方面努力：征求员工的意见，改善员工的工作环境，使员工从不满意达到没有不满意。尤其是在公司政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善。如政策适当放宽、员工相对自由，薪金予以提高，工作条件予以改善，创造轻松工作环境和良好工作氛围，加强员工安全方面保护，重视员工的沟通等。

3、激励因素方面发力：主要是工作丰富化和使员工得到工作满足。

工作丰富化，如轮岗办法，年青人最忌单调乏味的工作，最喜欢具有挑战性的工作。轮岗可让员工在不同的部门从事不同的工作，可避免工作的单调乏味，也对员工是一种挑战，可让员工对新的工作岗位产生学习兴趣，学到新的技能，成为多面手。轮岗还可让员工意识到每个细小的工作都与公司的发展存有密切、直接的关联，让他们知道不仅自己该怎么去完成，而且会带着集体的荣誉去执行。公司此时再辅以积极的奖励办法和晋升机制，则员工便能增强对企业的归属感，减少流失率

工作满足方面，多给予表扬、成长、晋升的机会，建立相应的激励机制，让员工和企业共同成长。如设立长期工作荣誉奖、晋级、利润分享。

如果运用保健因素使员工达到“没有不满意”，而运用内在的激励因素使员工达到“满意”。那么即使工作依旧艰苦和严格，但员工仍会因为满意于这份工作，提高自己的士气和积极性，增强自己的归属感、责任感，总结：

富士康跳楼事件已经引起社会的关注。我觉得这不仅仅是富士康一家公司面临的问题，社会类似于富士康这样的公司很多，他们只关心生产，只在乎自己的公司效益，以损害员工的生理安全和切身利益，来为自己谋福利。这是一种社会现象，很现实也和普遍的现象。我想说的是：公司在谋取利益时，是否也应该人性一点、温和一点，对员工好一点。

参考文献

【1】组织行为学 高等教育出版社 张德 【2】组织行为学 清华大学出版社 李秀娟 【3】富士康跳楼事件 百度百科

baike.baidu.com/view/3624334.htm 2010-6-4

【4】富士康跳楼事件评论 新浪博客

www.xiexiebang.com/share/detail/6145966 2010-6-1

【6】组织行为学精要 机械工业出版社斯蒂芬。P。罗宾斯 【7】管理学原理 机械工业出版社 达夫特 马克西

第四篇：【论文】富士康的企业文化研究

一、前言

（一）本文的研究背景 我们众所周知的富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。然而，如此大型企业，自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康却被卷入出“血汗工厂**”事件，被指存在数十桩违反劳工权利行为。2012年5月10日，富士康中国大陆新总部在浦东陆家嘴金融区动工建设；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校学生“被实习”。

（二）本文的研究目的本课题研究从目前富士康企业文化开始分析，找出其中存在的误区以及在其企业文化中所存在的忽视、理解错误以及与现状不匹配的现象。提出在企业文化建设中应采取适合于80、90后人群方法，将思想政治工作、精神文明建设与企业文化建设相融合，确保企业文化的方向性和长期建设的有效性;各级管理人员的管理方法、管理制度的制定和实施，秉承本企业企业文化的精髓，才能保证企业文化对企业发展的推动力，才能使企业文化发挥聚集一个志同道合团队的作用，进而提高企业的核心竞争力。

一、富士康企业文化概述

企业文化做为一门新兴的科学，其传入我国不过30多年。2005年3月16日，国务院国有资产监督管理委员会提出了“关于加强中央企业企业文化建设的指导意见”，我国企业特别是国有企业的企业文化建设得到前所未有的发展，关于企业文化建设的各种理论方兴未艾。然而，到目前为止，这些理论均是仁者见仁，智者见智，没有一个统一的、权威性的企业文化理论能成为主流。

(一)企业文化的内涵

1.企业文化的基本概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和科莱斯国际咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版，后被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。该书把整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

笔者认为，广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

2.企业文化的作用

一是企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

二是企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

三是企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工

责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

四是企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

五是企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

(二)富士康企业文化的特征

1.市场经济的冲击：以逐利为主，忽视人文管理

2.台式管理的影响：“准军事化”管理模式

(三)富士康企业文化建设的重要意义

1.富士康企业承担其员工经济责任、政治责任、社会责任的使命

面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。

2.富士康企业持续发展的精神支柱和动力源泉

目前，富士康不断爆出负面消息，在广大人民中的口碑也在不断下跌，在如此形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，不考虑到企业的管理实际。不仅仅是富士康，还有众多类似的尚未爆出消息的很多企业，在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企

业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。

二、富士康企业文化建设现状与存在问题

(一)富士康企业文化建设现状

1.企业文化与现状不匹配

2.军事化管理，人力资源战略

(二)富士康企业文化建设面临的新挑战

1.80、90后与前员工不同的特点

2.人文管理的冲击

3.市场经济的影响

(三)富士康企业文化建设存在的突出问题

1.企业文化建设有待深入

2.各部门缺乏沟通协作

3.企业文化建设不够系统

三、富士康企业企业文化建设困境的原因分析

(一)企业文化建设的认知偏差

1.对企业文化的需求不强

2.对企业文化的理解不准

3.对企业文化建设的困难准备不足

(二)企业文化建设受重视程度不够

1.企业文化建设的机构不健全

2.企业文化内容更换频繁

3.企业文化建设方法简单

(三)企业文化的理论研究对企业实践指导作用不强

1.企业文化的研究还只是理论阶段

2.企业文化建设的研究不够深入

3.企业文化的理论研究与实践没有形成良性互动

四、富士康企业文化建设路径探索

(一)以社会主义核心价值观为基础，树立企业精神

1.回顾历史，凝炼企业精神

2.到群众中去，增加时代元素

3.从群众中来，确立企业精神

(二)用以人为本的理念，建设企业文化框架

1.上行下效，规范企业行为

2.言传身教，完善企业制度

3.以德为先，树立企业正气

(三)以企业活动为载体，传播企业文化

1.利用传播媒介，让企业文化入眼

2.通过日常活动，让企业文化入心

3.选树典型人物，让企业文化入行

(四)以企业管理机制为保障，建立企业文化建设体系

1.领导挂帅，组建企业文化建设核心层

2.率先垂范，形成企业文化建设执行层

3.纵横连通，形成全员参与的企业文化建设队伍

参考文献

[1]高德顺，唐松青：浅论企业文化在企业管理中的作用。科技与企业，2012年.[2]张晚龙：企业文化在企业管理中的作用。现代工业经济和信息化，2012

[3]陈立华：浅谈管理者及员工在企业文化建设中的作用。企业研究，2012.3.[4]文明：解读富士康企业文化。东方企业文化，2012.6.[5]熊云川：企业文化的重要性。建材发展导向，2012年16期

[6]王德艳：由富士康事件引发的企业人力资源管理问题思考。中国高新技术企业，2012年31期

第五篇：透过富士康事件看企业文化

透过富士康事件看企业文化

摘要：富士康员工自杀事件成为2011年人们关注的焦点，围绕富士康的企业文化引发了人们普遍争议，富士康更是被冠上“血汗工厂”的恶名。文章从企业领导层与员工、制度与人文关怀、跳楼门与招工热三个方面入手，提出了对富士康企业文化的几点思考，同时也指出单纯指责企业过失的做法并不明智，员工、企业和政府都应该重视这次事件，多方面的努力和合作才可能真正解决问题，有效防止类似事件的发生。

关键词：富士康企业文化员工

2010年上半年，“富士康”成为搜索热词，然而人们对它的关注并非是因为这个企业的成长传奇，而是该企业接连发生的员工自杀事件。

富士康公司是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等产业的高新科技企业，是全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

在这样一个被光环和荣誉环绕的公司，竟然在仅仅半年的时间内就出现十几名员工自杀的事件，这不能不让人唏嘘。一时间，富士康被推上了风口浪尖，外界的种种猜测、企业相关人员的辩护、死者家属的缄默或不满„„构成了与富士康有关的众生像。

不少人对富士康公司的企业文化颇有微词，有人甚至称其为“精神血汗工厂”。没有经过详细的调查和分析，急于否定富士康企业文化的做法未免草率，但有一点可以肯定，富士康的企业文化和公司经营管理现状之间存在不协调。

针对这种不协调的思考包括以下几个方面：

一、企业领导层与员工

企业领导层和员工是企业的两个重要群体，领导层通过对企业的目标定位和战略选择为企业设计有步骤的发展蓝图，员工则要依据计划进行生产活动，用自己的劳动促使蓝图成为现实。企业的长远发展离不开领导层的正确决策和员工的坚定执行，需要两个群体的默契配合和相互交流。

（一）领导层与员工的关系界定

在实际的生产和经营过程中，由于领导层与员工这两个群体在工作内容、权限使用、利益分配等方面存在差异，再加上中国传统的特权和等级观念、时下的“金钱至上”思想，使得两者之间演变出严格的等级差距。领导层与员工之间仅仅是服从与被服从的关系，缺乏平等的交流机会，员工的创新思维得不到释放。

诚然，要使领导层与员工实现完全平等很难，但至少两者之间的平等交流和共同发展却是可能的。服从与被服从关系是必要的，但却不是唯一的，他们之间还可以是聆听者与被聆听者、关怀者与被关怀者的关系。一个能够体恤员工的企业才是能吸引人的企业，一个能够促进员工自身发展的企业才是能留住人的企业。

富士康的领导层在事件发生后，频繁解释企业内部有多么出色的硬件设施，但在被问及员工在如此环境中为什么依然选择轻生却无从回答。在他们急于处理善后事宜的同时，那些从高楼上跃下的年轻生命所透露出的绝望与无助，企业高层是否真的关心过。

（二）领导层与员工的关系维系

企业是以盈利为目的的社会组织，利润是企业生存的目标。经济关系是企业中的基本关系，老板出资雇佣员工劳动，员工用智慧和体力换得金钱。如果企业领导层与员工的关系止步于钱，那他们的关系不会长久，一旦老板给出的工资满足不了员工的需求，员工就可能选择离开，企业发展会因此得不到稳定的保障。

其实，企业领导层与员工之间可供维系的纽带，除了金钱之外还有理想，而后者通过对人们精神层面的满足，起着凝聚的作用。共有的理想，给企业领导层和普通员工提供了相同目标和共同语言，使他们在为理想奋斗的过程中不断磨合，逐步建立起深厚的感情。这种关

系可以促使领导层和员工拉近距离，有利于增强企业内部凝聚力和战斗力。

（三）企业文化的作用

如何使企业领导层和员工之间拥有共同的理想，正是企业文化所关心的问题。企业文化的设计中渗透了企业家的理想，然后以核心价值观、道德规范、行为准则、管理制度等形式传递给员工，从而实现企业思想的统一，为共同理想的实现奠定好思想基础。

思想的合流，非朝夕之功可为。观念的转变，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。海尔集团的张瑞敏曾说过，企业家是虔诚的布道者，要不遗余力地宣传企业理念，完成企业思想的统一。

企业文化具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系和教化功能，为领导者和员工的观念整合提供了条件。但凡优秀的企业都有独具特色的企业文化，虽然内容和形式上不尽相同，但总体目标都是要架构共同的理想和信仰。

二、硬性制度和人文关怀

制度是企业对生产过程、部门职能、人员职责等方面做出具体规定，并通过严格执行达到保持企业快速、高效发展的目的。这里的人文关怀，单纯指企业内部对员工的人性化考虑，它对促进企业进步有长远的意义。

（一）制度是必要的，也是必须的制度

通过对人行为的约束，保证企业生产目标的实现，满足客户的需要，为企业在市场上赢得一席之地。制度的科学性与否、制度是否得到严格执行都是企业竞争力强弱的重要表现。没有制度的企业，就无法确保正常的生产和运营，进而无法维持其在激烈竞争中的优势和上升空间。

富士康有严格的制度体系，这是企业性质和外部竞争所决定的。作为全球最大的代工企业，代工占据了该企业绝大部分的收入来源。而代工本身就处在利润链条的末端，激烈的全球竞争面前，富士康必须依靠高质量的产品赢得生存空间。可想而知，没有严格的制度，没有坚定的执行东方企业文化·商业文化2010年7月36力，富士康恐怕难以为继。

（二）人文关怀的重要性

如果说制度是外控的话，人文关怀就是内调。人文关怀可以起到引导目标、加强团结的作用。人文关怀可以是健全的硬件环境建设，如图书馆、医院、学校等；也可以是丰富多彩的娱乐活动，如歌咏比赛、演讲比赛、能力拓展训练等；还可以是体现人性化的思想和观念。人文关怀可以拉近人们之间的距离，促进沟通，强化企业内部向心力。

人文关怀的重要性体现在以下两个方面：1缓解员工压力激烈的竞争、繁重的工作、疏远的人际关系等都易引起员工的心理压力。如果压力适度，则可能变压力为动力，一旦压力超出限度，且得不到合理宣泄，就会影响员工的正常工作和生活，严重者甚至可以导致心理疾病。

人文关怀，能够有效缓解员工压力，让员工感受到来自他人的温暖。企业的重视，本身就是对员工最大的激励，可以满足员工的成就感和荣誉感；人际关系的改善，则是心灵成长的促进剂，有助于人们的成熟和心理健康。

富士康集团给员工提供了很好的硬件设施，但员工的使用率却不甚理想。这反映出了富士康企业并不是很重视员工的实际状况，员工自杀与企业失察不无关系。

2激发员工创造力

员工是提高企业创新能力的重要源泉，他们来自企业基层，对企业的具体情况最为了解，有时候高层所关注不到的细节恰恰就是解决问题的突破口。员工的创新能力培养，不仅可以减少成本、节约资源，还可以促使企业向学习型组织的转变，提升企业竞争力。

人文关怀可以为员工营造一个良好的环境，要以较小的压力和清明的政策为前提。员工的创新行为得到鼓励和支持，有相应的奖励政策；企业为员工提供物质条件，保证创新活动的顺利进行；各部门重视创新实践的开展，培养创新意识。

（三）制度与人文关怀的关系

制度是一种硬性控制，人文关怀是一种软性调节。两者着力点不同，但作用方向都是增强企业的竞争力和生存力。两者并不是此消彼长、互不兼容的关系，相反，两者齐头并进地发展更能满足企业壮大的需要。制度约束和文化力控制是企业发展的两个重要支撑点，学会权衡它们、合理利用它们已经成为现代企业的必修课。

应该看到的是，管理理念的发展脉络透露出制度并非是万能的，人本思想已渐渐得到人们的认同，思维观念的转变为企业发展所勾勒出的蓝图必将是制度与人文关怀的并行不悖、相辅相成。

富士康通过严格的制度设置来谋求高效的执行力，其行为本身并没有错。可惜的是，富士康集团忽视了适度原则，过度拔高了制度的地位，制度的约束控制作用濒临员工的承受底线，而人文关怀的缓冲协调作用却没有很好地发挥出来。制度过于细化导致员工压力倍增，交往淡漠引起员工关系危机，员工不能及时从企业处感受到温暖和关怀，对企业丧失信任和依赖。

三、跳楼门与招工热

深圳富士康员工连续自杀事件被人们称作“跳楼门”，与此形成鲜明对比的是“招工热”，仍有不少人期待加入富士康，甚至不惜用几天时间去排队等待面试机会，跳楼门并没有打消人们对富士康的热情。

中国拥有丰富的劳动力资源，这造就了中国制造的优势，也埋下了中国劳动者的悲哀。打工者兢兢业业，却需时刻留意被人顶替。现如今，“农民工二代”和“80后”成为打工流的主力，相较于父辈而言，他们独立、敢于创新、富有活力，但心理脆弱、承压能力不强，他们所关心的不单单是养家糊口，更多地转向发展诉求，迫切希望自己有能力改变现状。繁重的就业压力、激烈的竞争环境，无一不刺激着他们的神经，现实与梦想之间的差距也很容易击垮他们。

“80后”和“贫二代”的心理特征要求企业实现从关注效益到关心员工的转变，企业文化必须要落地且能产生实效。尽管现在大部分企业都开始关注企业文化的建设，并将企业文化纳入到企业发展战略中来，但事实上盲目、被动的不在少数。企业文化的意义和作用没有被理解，它也就很难真正被企业所接受和运用，到头来成为摆设，不仅浪费了人力、物力，还遭人诟病。

郭台铭曾将企业定位为“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，由此，富士康对员工的态度可见一斑。

充足的人员供给使得富士康并不在意招不到员工，这种思想似乎为基层管理者简单粗暴的管理方式提供了理由。富士康重视市场和合作伙伴，以客户的满意为标尺，而员工却鲜有说“不”的机会，员工被限制在车间里认真工作，服从是员工最好的态度。

进入6月份，富士康先后两次加薪，加薪幅度达到66%，富士康公司希望借此表达对员工的尊重和爱护，其间透出的诚意也着实让人们对事件的解决持乐观态度。此外，富士康还请来心理专家进驻厂区，对员工进行心理疏导，各级管理人员也被要求注意员工情绪，避免矛盾激化，防止自杀事件的再次出现。富士康公司正在努力重视员工的利益，也在努力挽回企业形象。希望这种努力能够坚持下去，否则“应急式”的处理方式可能会引起更大的反弹，企业可能彻底丧失员工的信任；也希望这种努力不要只出现在事故之后，而且以生命为代价。以上三个方面，是笔者对于富士康企业文化的看法，事情的解决不只是企业的问题，单纯将责任推到企业身上的做法是不合理的，员工自身和政府同样有责任。员工、企业和政府

都应该重视这次事件，多方面的努力和合作才可能真正解决问题，有效防止类似事件的发生。对于员工来说，要学会在现实与梦想发生巨大差距时调整心理状态，摆正态度，以积极的心态迎接挑战，以踏踏实实的工作来实现心中所愿，不断努力，不断超越，碰到挫折和失败绝不以轻生的方式表达不满和失意。现代社会是竞争的社会，意志坚强、百折不饶的人才可能成为胜者，逃避的行为只能显示个人的胆怯和懦弱。

对于企业来说，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企业文化不是口号和美丽的辞藻，而是实实在在的行动。员工是企业的财富，关爱员工就是关心企业本身，追逐利润固然重要，但没有忠诚于企业的员工作为支撑，企业的发展也将在竞争中化为泡影。企业文化的落地与否，关系到企业凝聚力和竞争力的强弱。

对于政府来说，以科学发展观和构建社会主义和谐社会的思想为指导，在市场经济条件下对市场主体的调控职能不是一句空话。企业的和谐建设是社会主义和谐社会的重要方面，因而也是政府应当关注的重要方面，对企业是否在法律允许的范围内活动、员工利益是否得到有效保障等的监督都是政府的职责所在。

参考文献：

[1]王超逸.软实力与文化力管理[M].北京：中国经济出版社，2009.[2]王成荣.企业文化学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2003.