人力资源管理师三级企业各类人员薪酬分配的难点重点备考

第一篇：人力资源管理师三级企业各类人员薪酬分配的难点重点备考

人力资源管理师三级企业各类人员薪酬分配的难点重点备考

类别特点工作价值的衡量和素质要求应采取的工资制度研发人员研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。

1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能

2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。

1、通常是高学历，经验丰富的人才

2、重视工作成就和工作内容

3、自我期望较高，对工作环境要求也高。

1）、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；

2）、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3）、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。高级主管高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。

工作价值：

1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。

2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。

素质特殊要求：

1、通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。

2、擅长沟通，领导及规划。、对中高层管理人员的薪酬政策要注意

1）、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2）、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3）、享有特别的绩效奖金或目标达成降。

4）、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬

5）、享有财务性销售人员的薪酬企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。

工作价值：

1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能

2、工作价值取决于企业整体的绩效。素质特殊要求：

1）、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。

2）、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。

3）、擅长沟通和对信息的定夺。

1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享

2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。

3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。

第二篇：人力资源管理师三级重点

4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作说明书的内容——1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评

8.岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的

9、工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则

11.企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配 的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。12.企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

第二章

人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助

中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

18.劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。

19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

三 培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；

指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法

特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 第六章

劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.

第三篇：企业研发人员薪酬分配的难点

企业研发人员薪酬分配的难点

一、难点之一：工作价值

1、工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能

2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量

二、难点之二：人员特殊的素质要求

1、通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才

2、这部分人重视工作成就和工作内容

3、自我期望较高，对工作环境要求也高。

第四篇：企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总

第一章 职业道德概述 第一节 道德与职业道德

一、道德

（一）道德的含义

在西方，道德一词来源于拉丁语Morales，指风俗和习惯，后引伸，含有规则、规范、行为品质和善恶评价等含义。

道德的产生和发展，是和人类的生存发展密切相关的。道德是人类区别于其他动物的一个很重要的标志。

马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的特殊行为规范的总和。包含三层含义：

1、一个社会的道德的性质、内容，是由社会生产方式、经济关系（即物质利益关系）决定的。

2、道德是以善与恶、好与坏、偏私与公正等作为标准来调整人们之间的行为的。

3、道德不是由专门的机构来制定和强制实施的，而是依靠社会舆论和人们的信念、传统、习惯和教育的力量来调节的。

道德的三大领域：家庭美德、社会公德、职业道德。

（二）道德与法律的关系

1、道德规范与法律规范的联系

（1）自从国家产生以来，道德与法律都是国家社会健康发展的重要保障。道德调节和法律调节是管理国家社会生活的两种重要手段。（2）道德与法律相辅相成、相互促进、共同发展。（3）道德和法律在内容上存在部分重叠现象。

2、道德能够弥补法律调节的不足。

（1）在调节范围上，道德适用范围广，而法律的适用范围相对窄。（2）在调节主体上，法律代表着国家意志，通过国家司法部门强制执行，而道德主要靠社会舆论、风俗和人们的良心来指导和约束人们的行为。

（3）在调节方式上，法律调节具有强制性、滞后性特点，而道德调节主要通过改变人们的内心信念和思想觉悟，来促使人们自觉改变自己的态度与言行，具有明显的自觉性、事前性特点。

（三）道德评价

道德评价是人们依据一定的道德原则和规范，对自己或他人的行为进行是非、善恶判断，表明自己态度和价值倾向的活动。具有扩散性和持久性的特点。

二、职业道德

（一）职业

职业的三个含义：（1）职业是人们谋生的手段和方式。（2）通过职业劳动使自己的体力、智力和技能水平不断得到发展和完善。（3）通过自己的职业劳动，履行对社会和他人的责任。承担特定社会责任是职业的本质。职业是责任、权利和利益的有机统一。

（二）职业道德

职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的行为规范的总和。

（三）职业道德的基本要素

最基本的职业道德要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职业纪律、职业良心、职业荣誉、职业作风。

（四）职业道德的特征

1、鲜明的行业性；

2、适用范围上的有限性；

3、表现形式的多样性；

4、一定的强制性；

5、相对稳定性；

6、利益相关性。第二节 职业道德的社会功用

一、职业道德的具体功能

（一）导向功能：指职业道德具有引导职业活动方向的效用。表现在三个方面：（1）确立正确的职业理想，使企业和从业人员提高社会责任感，坚持社会文明前进的方向。（2）根据企事业发展战略和经营理念，引导企事业和从业人员集中智慧和力量，促进企事业健康发展，推动从业人员取得事业成功。（3）通过职业道德基本要求，引导从业人员的职业行为符合企业发展的具体要求，确保从业人员岗位活动不出偏差。

（二）规范功能：指职业道德具有促进职业活动规范化和标准化的效用。表现在两个方面：（1）通过岗位责任的总体规定，使从业人员明白职业活动的基本要求；（2）通过具体的操作规程和违规处罚规则，让从业人员了解职业行为底线，不越“雷池”，避免受处罚。

（三）整合功能：指企业通过职业道德核心理念对企业内部不同部门、不同个体之间进行调节，起到凝聚人心、协调统一的效用，表现在三个方面：（1）一是通过企业目标吸引员的注意力、促进组织凝聚力；（2）二是通过企业价值理念调整内部利益关系，高扬精神的力量，最大限度地消除分歧，化解内部矛盾；（3）第三通过硬性要求，增强威慑力，抑制投机、“越轨”心理，以有效消除偏离正常轨道的思想和行为。

（四）激励功能：指职业道德能够激发从业人员产生内在动力的效用。激励的功能可通过以下途径实现：

一、通过教育引导，帮助从业人员树立崇高的职业理想；二是通过榜样、典型的示范，提供鲜活、明确、具有感召力的行为坐标参照系。三是通过考评奖惩机制。

二、职业道德的社会作用

（一）有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序。

（二）有利于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚形成。

（三）有利于完善人格，促进人的全面发展。第三节 职业道德的历史发展

一、我国职业道德的历史发展及主要内容

（一）我国职业道德历史发展

（二）我国传统职业道德的精华

1、公忠为国的社会责任感；

2、恪尽职守的敬业精神；

3、自强不息，勇于革命的拼搏精神；

4、以礼待人的和谐精神；

5、诚实守信的基本要求；

6、见利思义、以义取利的价值取向。

二、国外职业道德的历史发展及主要内容

（一）国外职业道德的历史发展

（二）西方发达国家职业道德精华

1、社会责任至上；

2、敬业；

3、诚信；

（三）当代西方国家职业道德建设的主要做法与经验

1、加强道德立法工作；如1978年，美国国会通过了《从政职业法》，作为规范政府官员的职业准则；英国颁布的《荣誉法典》也是一部典型的职业道德法典。

2、注重信用档案体系的建立；

3、严格的岗前和岗位培训。

第四节 社会主义职业道德的基本要求及其特点

一、社会主义职业道德性质和基本要求

社会主义职业道德要求：以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱国主义、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本要求，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要规范和主要内容，以社会主义荣辱观为基本行为准则。

二、社会主义职业道德的特征

1、继承性与创造性的统一；

2、阶级性和人民性相统一；

3、先进性和广泛性相统一；

第二章 职业道德建设的基本原则 第一节 体现社会主义核心价值观

一、坚持社会主义核心价值体系

（一）用社会主义核心价值体系统领职业道德建设：

1、引领职业道德建设的目标方向；

2、确立职业道德建设的共同理想；

3、保持职业道德建设的时代特点；

4、体现了对职业道德建设的原则指导；

（二）职业道德实践社会主义核心价值观；

二、职业道德的“五个要求”

1、爱岗敬业；

2、诚实守信；

3、办事公道；

4、服务群众；

5、奉献社会。

三、社会公德与职业道德

公民道德建设体现在社会公德、职业道德和家庭美德三个方面。它们相互联系，相互支撑，相互促进，构成公民道德建设的主体。社会公德是全体公民在社会交往和公共生活中应该遵循的行为准则，涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。

职业道德是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖了从业人员与服务对象、职业屯职工、职业与职业之间等关系。职业道德与社会公德是部分与整体、个性与共性的关系，二者既有区别，又有联系。

首先，它们适用的范围不同。与社会公德相比，职业道德调节的范围要小。其次，它们反映的利益不同。职业道德反映的是特定职业组织的利益，而社会公德反映的是全体公民的共同利益。最后，它们之间存在相通性。职业道德与社会公德是个别与一般的关系。

职业道德与社会公德的共同要求：（1）文明礼貌；（2）勤俭节约；（3）爱国为民；（4）崇尚科学。第二节 坚持社会主义集体主义原则

一、集体主义的内涵

集体主义是指一切从集体出发，把集体利益放在个人利益之上，在二者发生冲突时，坚持集体利益高于个人利益的价值观念和行为准则。集体主义的内涵：（1）坚持集体主义利益和个人利益的统一；（2）坚持维护集体利益的原则；（3）集体利益要通过个人利益的满足来实现；

二、集体主义的要求

1、正确处理集体利益与个人利益的关系；

2、正确处理“小集体”与“大集体”的关系；

3、反对形形色色的错误思想。（极端个人主义；享乐主义；拜金主义。）

第三节 职业活动内在的道德准则：忠诚、审慎、勤勉 一、三个准则的描述

忠诚是指从业人员忠实于服务对象并对自己的委托人认真担负职责、以寻求实现职责的最优效果的强烈态度和意向。

审慎是指选择最佳手段以实现职责最优的结果，并努力规避风险。勤勉是要求从业者在规定的时间范围内，非常投入，集中精力做好事情，不能分心，不能偷懒，不能三心二意。

二、面对应用环境和条件的具体分析

三、其他素养

第三章 职业化与职业道德 第一节 职业化的特点与职业精神

一、职业化的特点

职业化也称为专业化，是一种自律性的工作态度。职业化包括三个层次内容。其核心是“职业化素养”，包括职业道德和责任意识。职业化的中间层是“职业化技能”，掌握熟悉的职业技能是职业化的基本要求。职业化在行为标准方面的体现称为“职业行为规范”，是最外在的一个层面。职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范，包括职业思想、职业语言、职业动作三方面的内容。

二、职业化与新型劳动观

职业化是人力资源开发的基本途径，是新型劳动观的核心内容；职业化是全球职场的通用语言和职场文化。

三、现代职业观与职业精神

第二节 职业化的内涵与职业道德素养

一、德才兼备

二、职业道德准则

美国著名的《哈佛商业评论》评出了9条从业人员特别是职业经理人应该遵循的职业道德准则，即诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任等。

三、自主与协作

四、职业化与人力资源 第三节 职业化管理

一、职业化管理的目的与意义

二、建立职业化标准

职业化管理制度包含下以下系统：首先，职业文化是一个复合系统。其次，战略管理和决策管理是一个宏观性的制度。再次，科学的生产流程和产品开发流程，以及质量管理是另一个决定企业经营规范的重要要标准体系。此外，在从业人员的技能管理和行为管理方面实施标准化。最后，职业化的标准要求建立评价体系和纠错系统。

三、职业道德建设与职业化的促进 第四章 职业技能与职业道德 第一节 职业技能的内涵、特点与作用

一、职业技能的内涵

职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务素质，包括职业知识、职业技术和职业能力。职业知识包括基础知识、专业知识、以及包括人文素养等在内的其他知识。职业技术是指驾驭本职业或岗位的科学技术。职业能力包括一般能力和特殊能力，它不仅指某种与职业相关的技能，还指从业人员需要具备的综合能力，包括学习能力、组织能力、交往与合作能力、专业能力、自主性和承受能力等。

二、职业技能的特点

职业技能反映了职业存在与发展对从业人员的客观要求，它一般具有以下的特点：

1、时代性；

2、专业性；

3、层次性；

4、综合性；

三、职业技能的作用

（一）职业技能保障和促进企业的发展

1、职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证；

2、职业技能关系到企业的核心竞争能力；

（二）职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障

1、职业技能是就业的保障；

2、职业技能有助于增强竞争力；

3、职业技能是履行职业责任、实现自身价值的手段。第二节 职业技能有效发挥需要职业道德保障

一、职业道德对职业技能具有统领作用；

二、职业道德对职业技能的发挥具有支撑作用；

三、职业道德对职业技能的提高具有促进作用。第三节 提高职业道德以提升职业技能

怎样才能通过提高职业道德以提升职业技能呢？一要脚踏实地，二要勇于进取，三要永无止境。

一、脚踏实地

（一）在工作中学习；

（二）端正态度；

二、勇于进取

（一）树立远大的奋斗目标；

（二）自信坚定，持之以恒；

（三）勇于创新。

三、永无止境

（一）立足时代，充分认识职业技能加快发展更新的特点；

（二）立足国际，充分认识我国总体的职业技能水平与西方发达国家的差距；

（三）立足未来，践行终身学习的理念。第五章 职业道德修养 第一节 职业道德修养的重要性

一、加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展。

（一）就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求；

（二）职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源；

（三）职业道德修养是个人职业规划的重要组成部分；

（四）良好的职业道德修养能帮助从业者度过难关，走向辉煌。

二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高

三、加强职业道德修养有利于个人成长成才

（一）加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要；

（二）加强职业道德是从业者自我实现的重要保证。第二节 职业道德修养的途径和方法

一、加强职业道德修养要端正职业态度；

（一）加强职业道德修养是培养一种职业态度；

（二）文明礼让是做人的起码要求，也是个人道德修养境界和社会道德风貌的体现。

二、加强职业道德修养要强化职业情感

（一）加强职业道德修养应强化职业情感，注重从我国优秀传统道德中汲取营养；

（二）强化职业道德琚有赖于从业人员对道德行为的直接体验；

三、加强职业道德修养要注意历经练职业意志；

（一）市场经济环境下的职业道德应该讲法治、讲诚信、讲效率、讲公平；

（二）市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德要求。第六章 敬业

第一节 人在职场——敬业的重要性

一、敬业是从业人员在职场立足的基础

二、敬业是从业人员事业成功的保证

（1）强烈的敬业精神是从业人员做好工作的前提；（2）敬业是人生的关键，是人生制胜的法宝；（3）敬业意味着工作和生活的乐趣

三、敬业是企业发展壮大的根本（1）敬业促进企业效益提高；（2）敬业提升企业生产力水平；（3）敬业提高员工的工作绩效。第二节 把握精髓——敬业的内涵

一、敬业的含义

敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工作，优生以工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，要有强烈的职业责任感和职业义务感。包含四层含义：

1、恪尽职守；

2、勤奋努力；

3、享受工作。

二、敬业特征：

1、主动；

2、务实；

3、持久。第三节 践行规范——敬业的要求

一、强化职业责任

（一）了解职业责任；

（二）强化责任意识。

二、坚守工作岗位

（一）遵守规定；

（二）履行职责；

（三）临危不退；

三、提高职业技能

（一）勇于实践；

（二）要开拓创新； 第七章 诚信

第一节 人在职场——诚信的重要性

一、诚信关系着企业的兴衰

（一）诚信是企业形成持久竞争力的无形资产；

1、企业的生产和经营要真实反映消费者的需要；

2、企业的产品必须货真价实；

3、企业要认真履行各种承诺和契约。

（二）诚信是企业树立良好形象的需要。

（三）诚信是企业组织绩效的保证；

二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力

（一）遵守诚信之规是人的社会化的必需；

（二）遵守诚信之规是人们谋得职业的必需；

（三）遵守诚信之规是人们职业发展的必需。第二节 把握精髓——诚信的内涵

一、诚信的含义诚信就是真实无欺，遵守约定和践行承诺的行为。诚信的本质内涵是真空、守诺、信任，即尊重实情、有约必履、有诺必践、言行一致、赢得信任。

二、诚信的特征

1、通识性；

2、智慧性；

3、止损性；

4、资质性。第三节 践行规范——诚信的要求

一、尊重事实

（一）坚持正确原则，不为个人利害关系左右；

（二）澄清事实，主持公道；

（三）主动承担，不自保推责；

二、真实不欺

（一）诚实劳动，不弄虚作假；

（二）踏实肯干，不搭便车；

（三）以诚相待，不欺上瞒下；

同事信赖的建立应遵循以下规则：（1）不说同事的坏话；（2）同事间不存误会；（3）彼此看重对方；（4）不随便批评同事的言行；（5）不造他人的谣言；（6）同事间不分派系；（7）同事间可进行辩论，但不留下后遗症；（8）经常彼此之间商量；（9）开诚布公相处。

三、讲究信用

（一）择业信用；

（二）岗位责任信用；

（三）离职信用；三方面的要求：

1、不能随意离职，必须履行就职时与单位或公司签订的履职时间合同。

2、遵守单位离职申请规定；

3、离职前后，不能只考虑自己的利益，不考虑就职单位的工作和需要。

四、信誉至上

（一）理智信任；

（二）积淀个人信誉；

（三）维护职业集体的荣誉。第八章 公道

第一节 人在职场——公道的重要性

一、公道是企业发展的重要保证:

（一）公道是企业构建和谐外环境的保证；

（二）公道是企业构建和谐内环境的保证；

二、公道是员工和谐相处，实现团队目标责任制的保证：

（一）公道正派是从业人员建立合作关系的重要品质；

（二）公道正派是外资企业用人的重要标准；

三、公道是确定员工薪酬的一项指标

四、公道与否影响到员工职业发展的前景 第二节 把握精髓——公道的内涵

一、公道的含义

公道、公正、正义、公平是同一概念，是指给予行为对象其应得而不给其不应得的行为和品德。

职业公道是员工在工作中遵守职业的规章 制度，从事一定的职业活动，给予工作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。按照公道的表现形式，由外及里，分为公道的制定、公道的行为和公道的品德。

（一）公道制度；

（二）公道的行为；

（三）公道的品德；

二、公道的特征

（一）公道标准的时代性；

（二）公道观念的多元性；

（三）公道意识的社会性

第三节 践行规范——公道的要求

一、平等待人

（一）树立市场面前顾客平等的观念；

（二）树立按贡献取酬的平等观念；

（三）树立按德才谋取职位的平等观念。

二、公私分明

（一）要有法律意识；

（二）要有慎微意识；

（三）要有大局意识

三、坚持原则

（一）坚持原则，立场坚定；

（二）坚持原则，方法要灵活；

（三）坚持原则，要以德服人。

四、追求真理

（一）追求真理，要加强学习；

（二）追求真理，要敢于牺牲；

（三）追求真理，不盲目从众；

（四）追求真理，不盲目唯上。第九章 纪律

第一节 人在职场——纪律的重要性

一、职业纪律影响到企业的形象；

二、职业纪律关系到企业的成败；

三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准；

四、遵守职业纪律关系到员工个人事业成功与发展。遵守职业纪律包含着丰富的内涵，体现了从业人员的事业潜质，规定了其发展方向。第一，严守职业纪律，是职业成功与发展的基础。第二，严守职业纪律，是正确职业发展观的反映；第三，严守职业纪律，有助于提高人们的工作能力。第二节 把握精髓——纪律的内涵

一、纪律的含义

职业纪律是指在特定的职业活动范围内，从事某种职业的人们所必须共同接受、共同遵守的行为规范。从类别上看，职业纪律包括政府令、条例、制度、规定、公约、守则、管理办法、规程等。从层面上看，宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律、法规；中层上包括行业的规定、规范；微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企业制度、规定、守则、要求、操作规程等。从领域上看，职业纪律包括劳动纪律、财经纪律、保密纪律等。

二、纪律的特征 职业纪律的特征：

（一）社会性；

（二）强制性；

（三）普遍适用性；

（四）变动性。树立纪律观念，要从以下几个方面着手：

1、以积极的心态看待和适应制度、纪律，不无视制度和纪律的存在。

2、以平和的心态看待制度和纪律，不做不值得的事情。

3、以科学的心态对待制度、纪律，通过合理合法途径提出改进制度和纪律的意见或建议。

4、还要以坦诚的心态接受违纪行为的处罚，并勇于改正自身的不足。第三节 践行规范——纪律的要求

一、学习岗位规则：

（一）原原本本学习岗位规则；

（二）完整、准确、细致把握岗位规则

（三）反复研究岗位规则

二、执行操作规程：

（一）牢记操作规程：

（二）演练操作规程；

（三）坚持操作规程

三、遵守行业规范 严守法律法规 第十章 节约

第一节 人在职场——节约的重要性

一、节约是企业兴盛的重要保证:

（一）节约是企业制度的重要内容;

（二）节约使企业增强成本意识

（三）节约使企业重视产品质量;

（四）节约促使企业创新技术;

（五）节约增强企业竞争力

二、节约是从业人员立足企业的品质

三、节约是从业人员事业成功的法宝 第二节 把握精髓——节约的内涵

一、节约的含义

二、节约的特征

（一）时代表征性;

（二）社会规定性;

（三）价值差异性 第三节 践行规范——节约的要求

一、爱护公物

（一）强化爱护公物意识；

（二）对公物要爱护使用；

（三）不占用公物

二、节约资源

（一）具备节约资源意识；

（二）明确节约资源责任；

（三）创新节约资源方法

三、艰苦奋斗

（一）正确理解艰苦奋斗；

（二）树立不怕困难的精神；

（三）永远保持艰苦奋斗的作风。第十一章 合作

第一节 人在职场——合作的重要性

一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求；

（一）企业发展离不开员工的合作；

（二）企业的生存与发展需要企业间的密切合作；

（三）经济一体化的进程需要广泛的跨国、跨地区的密切合作。

二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段

（一）合作有助于个人职业理想的实现；

（二）合作使员工相互信任，实现互利双赢；

三、合作是打造优秀团队的有效途径

（一）团队合作确保个人价值与整体价值的统一；

（二）团队合作确保成员能力的发挥与整体效能的最大化；

一个优秀的团队应该具备的品质：

1、成员对团队强烈的归属感；

2、团队具有强大的凝聚力； 第二节 把握精髓——合作的内涵

一、合作的含义

合作是指个人与个人之间、群体与群体之间，就社会生活的某一个内容、范围、目的或对象，为达到共同的目的，通过某些具体方式，彼此相互配合、协调发展的联合行为或过程。根据合作参与对象的不同，职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人3种合作形式。

二、合作的特征

职业合作的特征：

（一）社会性；

（二）互利性；

（三）平等性； 建立一支优秀的团队需要做到以下几点：

1、端正态度，树立大局的意识；

2、善于沟通，提高合作能力；

3、律己宽人，融入团队之中。第三节 践行规范——合作的要求

一、求同存异

从业人员要做到求同存异，需要注意把握以下几点：

1、换位思考，理解他人；

2、胸怦宽广，学会宽容；

3、和谐相处、密切配合；

二、互助协作：

互助合作是团队合作的体现，它要求从业人员应把握以下几点：

1、帮助他人就是帮助自己；

2、竭尽僵务帮助他人。

三、公平竞争：

（一）在竞争中团结合作；

（二）在合作中争先创优。第十二章 奉献

第一节 人在职场——奉献的重要性

一、奉献是企业健康发展的保障

（一）奉献是企业发展的道德要求；

（二）奉献提升企业的道德境界；

二、奉献是从业人员履行职业责任的必由之路；

三、奉献有助于创造良好的工作环境；

四、奉献是从业人员实现职业理想的途径

（一）具有奉献精神，能把职业当事业来做；

（二）具有奉献精神，对工作积极主动，总会有成才的机遇；

（三）具有奉献精神，能使个人价值融入集体价值之中。第二节 把握精髓——奉献的内涵

一、奉献的含义：

奉献是指舍弃个人或本集团的利益，去谋求他人或更大集团、国家、社会利益的自愿行为和精神境界。

二、奉献的特征

1、非功利性；

2、普遍性；

3、可为性； 第三节 践行规范——奉献的要求

一、尽职尽责：

1、要明确岗位职责；

2、要培养职责情感；

3、要全力以赴地工作：全力以赴意味着在工作中竭尽才智和能力；全力以赴，意味着在工作上精益求精；全力以赴，意味着从小事做起，注重工作细节。

二、尊重集体：

1、以企业利益为重；

2、正确对待个人利益；

3、要树立职业理想；

三、为人民服务：

1、树立为人民服务的意识；

2、培育为人民服务的荣誉感；

3、提高为人民服务的本领。

第五篇：企业人力资源管理师考试三级重点总结

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计

1、人力资源规划内涵：（X）

指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

2、人力资源规划的内容：（Y）5个

（1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

（3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

3、工作岗位分析概念：(Y)是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。

4、工作岗位分析的内容：（Y）

1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。——形成两种书面文件

5、工作岗位分析的作用：（Y）

1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。

6、工作岗位分析信息主要来源：（X）（1）书面材料---岗位职责、招聘广告等（2）任职者报告---访谈、工作日志（3）同事的报告（4）直接的观察

7、工作岗位分析的程序：（X）

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作岗位分析不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求做出全面深入的考察，充分揭示岗位的主要任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

8、岗位规范概念（Y）

即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

9、岗位规范的主要内容（Y）1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则

2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 3）岗位培训规范 4）岗位员工规范

10、工作说明书概念（Y）

是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书

11、工作说明书的内容（X）1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6劳动环境和条件。7.工作时间* 8资历 9.身体条件* 10.心理品质要求* 11.专业知识和技能要求* 12.绩效考评*

12、岗位规范和工作说明书区别：（Z）

1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

13、工作岗位设计的原则：（Y）

1）明确任务目标的原则。2）合理分工协作的原则。3）责权利相对应的原则。

14、改进岗位设计的基本内容：（Y）（1）岗位工作扩大化与丰富化。

横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。工作丰富化的五项要求： 1）任务多样化 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要自主权 5）注重信息沟通与反馈（2）工作的满负荷（3）岗位的工时制度

（4）劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与色彩、设备操纵）影响劳动环境的自然因素

工作扩大化和工作丰富化的区别：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法，但是两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面得发展。

15、工作岗位设计的方法：（X）

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括五个具体工作步骤：

1、选择研究对象（选择需要投入大量人力、需要高精尖技术、能源和材料等消耗量大、容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象）。

2、用直接观察方法记录全部事实，只有掌握完备的资料，才能做出正确的分析。

3、分析观察记录的事实，找出改善的方案。

4、（改进）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法做出比较，计算出采用新方法可能减少的作业次数、缩短运输的距离以及可能节省的工时和费用等。

5、（实施）贯彻执行新方法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证新方法的推广和应用。在生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施，及时解决。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。程序分析采用了以下分析工具：6个图

1、作业程序图：分析生产程序工具之一，显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。

2、流程图：分析生产程序工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、推迟、储存等全部子过程的图表。被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。（单柱型、多栏型）

3、线图：流线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。

4、人---机程序图：亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。

5、多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。

6、操作人程序图：亦称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。动作研究包括：

1、人力的利用。

2、工作地的布置和工作条件的改善。

3、有关工具和设备的设计。

第二节 企业劳动定员管理

16、企业定员含义：（X）

亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要发展形式。

17、企业定员的作用：（Y）

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

18、企业定员的原则：（Y）

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

19、企业定员的基本方法：（X）

某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：

①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

（4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。20、企业定员的新方法：（Y）

1、运用数理统计方法对管理人员进行定员

2、运用概率推断确定经济合理的医务人员

3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数

4、零基定员法

21、定员标准的概念：（X）

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定．

22、企业定员标准的分级分类（X）

（一）企业定员标准的分级 １）国家劳动定员标准 ２）行为劳动定员标准 3）地方劳动定员标准 4）企业劳动定员标准

（二）劳动定员标准的分类：

１．按定员标准的综合程度，可区分为；（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标准，亦称概略定员标准

２．按定员标准的具体形式，可区分为；（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准．

23、企业定员标准的内容（X）

不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和数 量界限。劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组（可按数量指标，也可按质量指标）分别确定用人标准。在劳动定员标准中，对于人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。规定控制幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限时相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。

24、编制定员标准的原则：（Y）

（一）定员标准水平要科学，先进，合理

（二）依据要科学

（三）方法要先进

（四）计算要统一

（五）形式要简化

（六）内容要协调

25、定员标准的总体编排。

１、概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．２、标准正文（１）标准名称（２）范围．（３）引用标准。３、补充．

第三节

人力资源管理制度规划

26、制度化管理的概念：（X）

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

27、制度化管理的特征：（X）

1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

2、按照各机构、各层次的不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连或等级系统，并以制度形式固定下来。

3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。

4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，而不是所管理企业的所有者。原则上企业所有员工都应服从制度的规定。

5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某人。

28、管理人员在实施管理时的3个特点：1）因事设人2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利3）管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定

29、制度化管理的优点：（X）

１）个人与权力相分离．２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现．３）适合现代大型企业组织的需要。

30、制度规范的类型：（Y）

１．企业基本制度（是企业的宪法）２．管理制度３．技术规范４．业务规范．5行为规范．

31、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持（或激励）、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。（区别在于是否设计员工的切身权益）

属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。

对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。

32、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：

原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。

要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

33、制定具体人力资源管理制度的程序（X）

(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作 出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等突出具体的要求。（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定。（9）对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第四节

人力资源费用预算的审核与支出控制

34、人力资源管理费用审核基本要求：（X）

（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

35、审核人力资源费用预算的基本程序（X）

人力资源费用预算是企业在一个生产周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。在审核下一人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止，特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及到人员费用的增减问题，在审核费用预算时应得到充分的体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。综上所述，员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工的三者利益，三者利益有共同之处，也有冲突之处，作为中间层的企业，尤其是企业人力资源管理人员有义务将实施过程中存在的问题，产生的矛盾，反映给政府有关部门，以使政府政策法规更有利于促进企业的发展和调动员工的积极性。审核人力资源管理费用的预算程序基本相同。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位要求，要避免等级高于职位的实际需求，造成资源的浪费。

36、审核人工成本预算的方法（X）

（一）注重内外部环境的变化，进行动态调整。

1、关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方合法权益。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。

3、关注消费者物价指数。

（二）注意比较分析费用使用趋势。在审核下一的人工成本预算时，先将本的费用预算和上一的费用预算，以及上一的费用结算和当年已发生的费用结算情况进行统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。

（三）保证企业支付能力和员工利益。最后，审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。因为费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预 算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。

37、审核人力资源管理费用预算的方法（X）

在审核这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目账户。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行“。公司按照上一的预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些费用如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而不完成各自的培训任务。

38、资源费用控制的原则（Z）

1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

39、资源费用控制的作用：（Z）

人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。40、人力资源费用支出控制的程序（X）

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

第二章

人员招聘与配置

1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。

外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘（专业化初级水平人员）；

（四）网络招聘优点：

1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化

（五）熟人推荐。内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

2、选择招聘渠道的步骤：1）分析单位的招聘要求.2）分析前在应聘人员的特点.3）确定合适的招聘来源.4）选择适合的招聘方法.3、参加招聘会的主要程序：1）准备展位 2）准备资料和设备3）招聘人员的准备.4）与协作方沟通联系5）招聘会的宣传作用6）招聘会后的工作

4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司（选拔高素质人才时通过）

5、对应聘者进行初步筛选的方法：

（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。

（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。

（4）其它选拔方法。

1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。

2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。

7、面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛

2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4）决定应聘者是否通过本次面试

应聘者的目标：

1）创造一个融洽的会谈气愤

2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待 4）充分的了解自己关心的问题 5）决定是否愿意来该单位工作

8、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。

9、面试的方法：

1．初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试

2．结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考 官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。

10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技巧，又称为（描述提问）。

11、心里测验的分类：

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

12、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。

13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估

效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。

14、如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

15、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。内容：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。

16、劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

17、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

18、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。

19、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。20、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

21、劳动环境优化的内容：

1、照明与色彩；

2、噪声；

3、温度与湿度；

4、绿化。

22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。

23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。

五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

24、劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。

25、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批：

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件：

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作：

1、申请就业证；

2、申请居留证。

26、匈牙利法的约束条件：1）员工数目与任务数目相等2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化

第三章 培训与开发

1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。

2、培训需求分析的作用：

（一）有利于找出差距确立培训目标。

（二）有利于找出解决问题的方法。

（三）有利于进行前瞻性预测分析。

（四）有利于进行培训成本的预算。

（五）有利于促进企业各方达成共识。

3、培训需求分析的内容：

（一）培训需求的层次分析。

（二）培训需求的对象分析。

（三）培训需求的阶段分析。企业的培训需求的含义：从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。

4、培训需求的层次分析从三个层次：（战略层次）（组织层次）（员工个体层次）培训需求的对象分析：包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析）

5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

6、培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。循环评估模型需要从（组织整体层面）（作业层面）（员工个人层面）三个层面进行分析

7、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

8、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

9、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备 与使用

（六）培训成本的预算。

10、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

11、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

12、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。

13、评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

14、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

15、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程 序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾

检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：

1、绩效计划面谈。

2、绩效指导面谈。

3、绩效考评面谈。

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：

1、单向劝导式面试。

2、双向倾听式面谈。

3、解决问题式面谈。

4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的 质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法

特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并 进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通 过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配 件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能 力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 第六章

劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。

6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。确定和调整最低工资应考虑的因素：（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；（2）社会平均工资水平；（3）劳动生产率；（4）就业状况；（5）地区之间经济发展水平的差异。工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病。

9、何种情况下可以认定为工伤？

1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

4、患职业病的；

5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的；

7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；

第一章

人力资源规划

简答题：

一、简述人力资源规划的内容。

1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：

（一）准备阶段

本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段

本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

三、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则。方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

四、简述企业定员的作用、原则。作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调

企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

五、说明企业定员的基本方法。

（一）按劳动效率定员

是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。

（二）按设备定员

是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

（三）按岗位定员 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

（四）按比例定员

按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

六、介绍企业定员的新方法。

（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。

（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

（四）零基定员法。

七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。特点：

（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。

1、录用。

2、保持。

3、发展。

4、考评。

5、调整。

（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。

八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：

（一）共同发展原则

（二）适合企业特点

（三）学习与创新并重

（四）符合法律规定

（五）与集体合同协调一致

（六）保持动态性 要求：

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：

（一）提出人力资源管理制度草案

（二）广泛征求意见，认真组织讨论。

（三）逐步修改调整、充实完善。

九、简述人力资源费用审核的方法与程序。方法：

在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：

在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。

在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

十、简述人力资源费用控制的作用与程序。作用：

1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。第二章

人员招聘与配置 简答题：

一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。渠道：

内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。

外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。特点：

内部招募：

1、准确性高；

2、适应较快；

3、激励性强；

4、费用较低；

5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；

6、容易抑制创新。

外部招募：

1、带来新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、树立形象的作用；

4、筛选难度大，时间长；

5、进入角色慢；

6、招募成本大；

7、决策风险大；

8、影响内部员工的积极性。

二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ 方法：

一、筛选简历的方法

（一）分析简历结构；

（二）审察简历的客观内容；

（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；

（四）审查简历中的逻辑性；

（五）对简历的整体印象。

二、三、简述面试的基本步骤。

（一）面试前的准备阶段；

（二）面试开始阶段；

（三）正式面试阶段；

（四）结束面试阶段；

（五）面试评价阶段。

四、简述面试的技巧。

（一）开放式提问；

（二）封闭式提问；

（三）清单式提问；

（四）假设式提问；

（五）重复式提问；

（六）确认式提问；

（七）举例式提问。

五、简述心理测验的分类。

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

六、简述情景模拟法的分类。

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

七、简述员工录用决策策略的分类。

一、多重淘汰式；

二、补偿式；

三、结合式。

八、简述如何进行员工招聘的评估。筛选申请表的方法

（一）判断应聘者的态度；

（二）关注与职业相关的问题；

（三）注明可疑之处。一、二、三、成本效益评估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用评估；

（三）招聘收益成本比。数量与质量评估：

（一）数量评估；

（二）质量评估。信度与效度评估：

（一）信度评估；

（二）效度评估。

九、简述劳动分工的内容与原则。内容：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：

企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。

2、实行经济合同制。

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作

十一、简述员工配置的方法。

以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。

十二、简述“5S”活动的内涵。

1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。

4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

十三、简述劳动环境优化内容。

（一）照明与色彩；

（二）噪声；

（三）温度和湿度；

（四）绿化。

十四、简述劳动轮班的组织形式。

（一）两班制；

（二）三班制；

1、间断性三班制；

2、连续性三班制

（三）四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班轮休制。

十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：

也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：

即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。

以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

十六、简述劳务外派与引进的程序。

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。

5、劳务人员接受出境培训。

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：

（一）聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他

文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（三）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

第三章

培训与开发

简答题：

一、培训需求信息的收集方法？

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

二、简述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方

2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料

3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效

四、简述培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；

方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；

方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；

方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验； 方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；

方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作

1、确认并通知参加培训的学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间。

4、相关资料的准备。

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段

1、课前工作。

2、培训开始的工作。

3、培训器材的维护、保管。

4、知识或技能的传授。

5、对学习进行回顾和评估。

（三）培训后的工作

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估；

（四）培训效率评估。

九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；

对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适

应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；

培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。

应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授型培训法

（一）讲授法；

（二）专题讲座法；

（三）研讨法。

二、实践型培训法

（一）工作指导法；

（二）工作轮换法；

（三）特别任务法；

（四）个别指导法。

三、参与型培训法

（一）自学；

（二）案例研究法；

1、案例分析法；

2、事件处理法。

（三）头脑风暴法；

（四）模拟训练法；

（五）敏感性训练法；

（六）管理者训练。

四、态度型培训法

（一）角色扮演法；

（二）拓展训练法；

1、场地拓展训练；

2、野外拓展训练。

五、科技时代的培训方式

（一）网上培训；

（二）虚拟培训。

六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。

十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求 内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：

（一）培训服务制度；

包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款

1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请

2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续

3、培训服务协议签订后方可参加培训 协约条款

1、参加培训的申请人

2、参加培训的项目和目的

3、参加培训的时间、地点、费用和形式

4、参加培训后达到的技术或能力水平

5、参加培训后在企业服务的时间和岗位

6、参加培训后如果出现违约的补偿

7、部门经理人员的意见

8、参加人与培训批准人的有效法律签署

（二）入职培训制度；

1、培训的意义和目的；

2、需要参加人员的界定；

3、特殊情况下不能参加培训的解决措施

4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）

5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）

6、入职培训的方法

（三）培训激励制度；

1、完善的岗位任职资格要求

2、公平公正客观的业绩考核标准

3、公平的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则

（四）培训考核评估制度；

1、被考核一语道破估的对象；

2、考核评估的执行组织；

3、考核的标准区分；

4、考核的主要方式

5、考核的评分标准；

6、考核结果的确认

7、考核结果的备案

8、考核结果的使用

（五）培训奖惩制度；

1、制度制定的目的；

2、制度执行组织和程序；

3、奖惩对象说明；

4、奖惩标准；5奖惩的执行方式

（六）培训风险管理制度。

1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系

2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任

3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项

4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章

绩效管理

简答题：

一、说明绩效管理系统设计的基本内容。

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（一）准备阶段

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（二）实施阶段

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（三）考评阶段

1、考评的准确性；

2、考评的公正性；

3、考评结果的反馈方式；

4、考评使用表格的再检验；

5、考评方法的再审核。

（四）总结阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断；

2、各个单位主管应承担的责任；

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

（五）应用开发阶段

1、重视考评者绩效管理能力的开发；

2、被考评者的绩效开发；

3、绩效管理系统的开发；

4、企业组织的绩效开发。

三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？

为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾

四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：

1、绩效计划面谈；

2、绩效指导面谈；

3、绩效考评面谈；

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈；

2、双向倾听式面谈；

3、解决问题式面谈；

4、综合式绩效面谈。措施与方法：

1、有效的信息反馈具有针对性；

2、有效的信息反馈具有真实性；

3、有效的信息反馈具有及时性；

4、有效的信息反馈具有主动性；

5、有效的信息反馈具有适应性。

五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。

（一）分析工作绩效的差距与原因

1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法

2、查明产生差距的原因

外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度

个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历 心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略

1、预防性策略与制止性策略；

2、正向激励策略与负向激励策略；

3、组织变革策略与人事调整策略。

六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：

品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。

七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法 特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法 特点：

1、关键事件法

对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方

法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法

设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法

加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法 特点：

1、目标管理法

目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法

本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法

本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章

薪酬管理

一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。原则：

1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。

2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。

3、工作岗位评价的结果应该公开。功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3、使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。步骤：

1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。

2、收集有关岗位的各种信息。

3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。

6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关

调查问卷和测量评比的量表。

7、先抓几个重要岗位进行试点。

8、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。

9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结。

二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。分类：

1、主要因素，即高度相关的要素；

2、一般因素，即中度相关的要素；

3、次要因素，即低度相关的要素；

4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。

概念：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。影响因素：

（一）企业的支付能力；

（二）员工的生计费用；

（三）工资的市场行情。

五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。意义：

1、通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

2、通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？

43（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；

（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；

（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄

影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略