企业高技能人才薪酬激励体制设计

第一篇：企业高技能人才薪酬激励体制设计

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企业高技能人才薪酬激励体制设计

摘 要：企业的竞争归根到底还是人才的竞争，因为人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理观念也逐渐深入人心，给我国传统人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得高技能人才，如何留住高技能人才，用好高技能人才已经成为企业首先要考虑的问题。想要很好的吸引和留住高技能人才，在薪酬体系制度上，不断地改进和完善，从而激励、留住高技能人才是人才竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

关键词：高技能人才；薪酬制度；激励

Design of enterprise salary incentive system of high skilled talents

Summary: Enterprise competition in the final analysis is also a talent competition, because people are enterprises to reform itself to adapt to the unique dynamics of environmental change.Today, China has joinedWTO, localized increasing trend of influx of transnational enterprises in China, the war for talent in diverse industries.Western people-oriented management concept are gradually hearts, to traditional human resource management system in our country have a tremendous impact and challenges.How to get highly skilled personnel, how to retain talents with high skills, making good use of talents with high skills has become the first to consider the issue.Want good to attract and retain highly skilled personnel, on the pay system, continuous improvement and perfection, to motivate and retain highly skilled personnel is a huge advantage in the competition for talent.Therefore, how to set up a pay system for enterprise development, became a necessary guarantee of enterprises winning the competition.Key words: Highly skilled personnel;pay system;incentives

前言

在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王”。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善薪酬激励体系，用好人才和留住人才，这样才能一直屹立于不败之地，这样才能不断地扩大经营规模。甚至走向世界，成为世界知名企业。

无论是对国外还是对国内的劳动者而言，薪酬问题无疑是最敏感的问题之一。企业内外环境的变化以及经济的不断发展，随之带来的挑战性，使薪酬成为企业经营成功的战略条件之一。在整个人力资源管理体系中，唯独薪酬管理只能最为引人瞩目，因为对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，唯有薪酬是最根本的一种。而对于大多数员工来说，无论你从事一项工作的理由到底有多少，薪酬恐怕是最基本的一个。

完善科学的薪酬体系可以吸引、留住、激励和凝聚高技能人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥，能对公司的人力资源进行最大的优化，提高员工的工作积极性、创造性，提高了员工的劳动效率，进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。而且薪酬体系的合理设计直接关系到了社会的稳定性，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。薪酬过高过低都会引起社会的动荡，所以合理的薪酬影响着社会的平稳性。而国内企业，大多还未对企业的薪酬体系引起想当的重视，仍延用传统的薪酬制度，使得薪酬的激励作用并未得到最大程度的发挥。薪酬体系的设计是建立现代薪酬管理制度的重要组成部分，做好对企业薪酬体系的研究和设计，建立一套科学的 2

适用和促进企业在知识经济和经济全球化时代的发展需要的薪酬体系，对企业来说是一个全新而重大的课题，具有一定的学术意义。

一、传统薪酬制度存在的问题

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，随着市场环境的不断变换以及产业机构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为规范等弊端。

（一）薪酬功能的错误定位

目前我国企业薪酬实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业所必须 花的可变成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情况下，要增加利润，企业首先要考虑的就是如何降低成本。于是，企业为了降低成本，一再的降低员工的薪资。这样做的后果是打击了员工的工作积极性，从而影响工作的效率、工作态度和对企业的归属感，造成人才的流失，制约了企业战略目标的实现。

同时，国内还有相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪论。他们认为只要支付了足够的薪水，就能更容易的招聘到高技能的人才，留住人才。但是企业的高素质人才而言，“金钱不是万能的”。其实薪资只是构成的薪酬的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在薪资激励，例如呀ungongde满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、表彰、福利待遇等等，这些都是薪酬的有机构成部分。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因数。

（二）薪酬管理系统设计不科学

薪酬体系的设计与管理必须围绕企业的战略及远景目标而进行。而我国许多的企业薪酬管理处在方向不明，缺乏明确战略指导的混沌状态中。比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。

企业对薪酬调查数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。没有科学的职位评价体系，管理者靠主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排 3

出员工的等级，将同类同级别的职位归类确定薪酬等级。

（三）薪酬结构零散，激励功能弱化

在我国很多的企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成。由于一些薪 资中的房贴、补贴、工龄工资等和一个员工进入企业的时间早晚直接挂钩。这种情况就导致了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员的工资的怪现象。事实上，当企业的薪酬结构被划分的越是支离破碎，员工的薪酬水平差异越是不容易得到合理的体现，员工既搞不清自己工资与他人差异的原因，也不清楚如何通过个人努力来增加收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励的是什么，与企业战略是怎么样的关系。国内有很多的企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪资实际上无法和员工的工作绩效真正挂钩，特别是高技能的知识型员工，因为缺乏科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法和他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。

二、建立整体薪酬回报体系，真正做到以人为本

总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

（一）整体报酬体系的内容

1、物质方面包括以下几方面：

基本薪酬 ：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

期权：股票期权是现代企业用于激励经理的常用手段，由于期权的行权一般在约定的数年之后，它能促使经理从长远角度来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己利益最大化的同时，也实现公司利益的最大化；同时期权在避免人才流失方面也有很大的作用。

福利：一般的企业较多的采用固定福利，如医疗保险、带薪休假、住房津贴等。4

与企业而言，它同工资一样是固定支出；对员工而言，福利与工资相比较更体现了一种人文关怀，福利的好坏会影响到员工对公司的情感。

2、精神方面：由于高技能员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相结合的“全面薪酬战略”是实施多元化价值分配，充分激励知识型员工的有效模式。

让员工切实感到自己是企业实实在的“主人”而非“过客”，甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为技能型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流技能型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

3、内部提升：兼有物质激励和精神激励两种激励效果：一方面意味着成绩的认可、地位提高、权利的扩张；另一方面提升往往伴随着薪水的增加；更有的，他们因此得到了竞争高一层工作的机会，所以提升对于员工的激励是不言而喻的，尤其是对于高技能员工，甚至可能是有吸引力的激励手段。

（二）制定薪酬体系的策略

（1）建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，企业要想真正的留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬制度，关键是要了解员工的需求，根据员工不同的需求，在对员工的薪酬内容给付上适当的调整。不管怎么样，都要让员工感受到他们是在为自己工作。

为了适应新的环境，吸引和留下更多的优秀人才，可以采用“投入”（包括知识、能力和技能）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这样做一方面可以降低成本，而更多的是强化了员工的归属感和团队意识。

为了提高高技能人才的积极性，在企业设立一些奖项，如“专家奖”、“高潜力人才计划”等，并对获奖的员工发放特殊的津贴。一方面调动高技能人才的积极性，二者促进普通员工的学习进步。薪酬管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工与企业的双赢。（2）确立具有内部公平、外部竞争性的薪酬政策

在企业中，不同员工的工作能力、职位、态度与工相应资的多少要有一定 5 的差别，不能做到人人平等，那样的话无法达到对员工的激励的作用。但如何让每个员工又都能感到满意呢。这就需要企业做到如下几点：

1、要做好企业内部的岗位评价

必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进行评估。建立完善的绩效考核制度。绩效考核是对业绩的评价，考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业的整体考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，再好的薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否细致、完整地搞好内部岗位评价，能否公平有效地进行全员的绩效考核，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

2、强化外部竞争

对于外部企业的竞争，企业要想留下自己企业的高技能人才，企业应当制定一个具有竞争力的薪酬体制，只有这样才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。如果企业的薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。因此，要在制定本企业的薪酬制度时，尤其针对高技能人才时，要对外部进行一定的调查与了解，在薪酬上不能让员工觉得企业对待人才太苛刻。（3）实行公开透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付只会让员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理，薪酬低的人也有其自身不足的地方。这样才能使企业员工深刻地体会到公平。员工知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，知道自己在日常工作及自身素质的提高将对自己薪酬产生的影响，因此，员工会在工作中自觉地改进，因为员工这样做不仅是为了企业，更是为了自己，从而达到激励员工的目的。（4）建立员工合理的期望薪酬战略

人力资源战略是为企业战略服务的，企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争力的培育，企业核心竞争力的培育又需要员工核心技能和专场技能的不断提升，员工专长和技能的不断提升不仅需要完善的人力资源开发体系，更需要正向的薪酬激励，只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节实现价值链的有效 6

传递，由此激发员工的积极性和创造性，从被动走向主动，从他律走向自律，不断地提升自身素质。不断地发现和培育高技能人才，为高技能人才创造一个好学向上的环境。

三、结束语

高技能员工是一个不同于普通员工的特殊群体，他们是企业知识的记忆体、核心能力的载体，许多企业核心的知识、经验和技术蕴藏在这些关键员工的头脑之中。且他们的工作结果难于量化，过程难于监督，工作效果往往取决于他们的工作动机，并具有较强的流动意愿。因此对于高技能员工的研究与管理是一个企业的一大任务。

对高技能员工的薪酬制度设计，企业应当坚持以人为本的思想，以绩效为依据的原则，企业本着这种观念，给员工一种积极向上的环境。一棵大树给予人的印象从外表上看是强壮的躯千，繁茂的枝叶，但它真正的生命力来自其发达的根系。核心竞争力对企业的作用也是如此。而高技能员工是这一核心竞争力的主要载体。高技能员工的流失或是工作状态不饱满，将会削弱企业的核心竞争力，给企业造成严重后果。因而本文探讨了知识型员工的激励问题，希望激励高技能员工创造性地发挥自己的最大潜力。

本文所做的探讨一方面希望能够对从事相关研究的人员起到抛砖引玉的作用，也希望能为我国企业的高技能员工管理实践提供一点启示和帮助。

第二篇：企业人才激励与薪酬管理

企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用

第三篇：中小型科技企业的人才薪酬激励

中小型科技企业的人才薪酬激励

中小企业在度过了生存期之后，往往都会步入一个快速成长期。在这个时期，企业通常会遇到人才缺乏的问题，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，因此如何吸引到对企业发展有帮助的关键人才，就成为企业能否持续、健康、快速发展的关键。在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。因此是否拥有一个合理的薪酬结构成为企业发展的最关键的要素之一。

国大科技是一家成立四年的软件公司，员工约50人。目前软件产业普遍缺乏高层次研发与市场人员，而高层次人员的流动率又特别高。该公司由于业务的不断拓展，进入了成长期，急需招募高层次人员。为迅速取得所需的人才，该公司以较高的薪金来招募新人。考虑到原有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员，人力资源经理建议公司领导，在调高新进人员的薪金时，同时调高原有人员的薪金。但企业领导又不愿“不明不白”地将老员工的薪金提上去，并且担心如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品的成本提升，降低企业利润。而且固定成本一旦增加，亦不利于企业财务调度与周转。企业领导考虑以提供骨干人员红利或期权的方式来弥补较低的薪金水准。考虑到由于公司正在成长阶段，人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，红利或期权的发放就难以做到公平，就容易引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金，则可能形成“吃大锅饭”的弊端。其次，奖金制度难免会鼓励员工彼此间相互竞争，不利于公司中已经培养起来的合作与团队文化。此外，奖金永远无法弥补原有员工在薪金上低人一等的感受与心态。企业的领导也考虑到了这些因素，但迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务也开始受到了影响。

由于新引进人才的薪金常常要高于原在职职工，这样在企业内部就形成了两个薪金水平不同的新老员工群体。如何重新设计企业的薪酬体系，减少老员工的不公平感，使企业正常运转，是摆在人力资源管理者面前的难题。如处理不当，就会出现上述案例的情形：士气逐渐低落，公司的业务发展减缓。结合国大科技公司薪酬设计中所遇到的困境，分析处于成长期的企业在薪酬设计时应注意的问题。薪酬的公平性包括三个方面：外部公平、个别公平与内部公平。外部公平是指公司员工的薪金水平需在外部市场中具有一定的竞争力；个别公平是指员工的个人表现应及时的反映在报酬上；而内部公平则是指公司内部应有一套衡量薪金差异的公正客观的标准。在国大科技公司薪酬设计中，这三个方面都没有很好的体现。首先是外部公平问题，因业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的薪金来聘用新人，已有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员。这反映了国大公司原有的薪金水平远低于市场价格，缺乏竞争力。再来看个人公平问题，由于四年来国大公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，老员工和创业元老大部分贡献均被公司用来积累，而没有得到相应的奖励或回报，必然会对企业产生怨言。最后来看内部公平问题，国大公司缺乏相应的衡量薪金差异的标准，对于新聘人员，只是简单的提高薪金，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪金。属于同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩但却比老员工的薪金水平高，这样必然引起内部公平失衡。对于成长型企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是会常常缺少足够的资金来运转。因为计划的发展、装备的更新、市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高人工成本，必然使公司的产品的成本提升，降低企业利润，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

对国大公司来说，面临的问题是：应当选择鼓励个人绩效，还是团队绩效？应当建设新的企业文化来适应薪酬制度，还是薪酬设计应与企业文化配套？将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工继续留在企业里努力工作；团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意

度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题。另一方面，团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。总的来说，选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。

在国大公司的薪酬结构中，太过注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定人才以后是否有进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。

根据上面的分析，国大公司要解开薪酬问题的死结，应从以下几个方面入手：根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。

企业为了节省现金和控制人工成本，可以采用跟随市场水平的基本工资，在其薪酬系统中更强调部门业绩，设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参加到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事物的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪金水平，实行基于职位和

能力并重的工资制度。虽然公司的现金流比较紧张，但也必须合理的提高老员工的薪金水平，否则的话，会造成内部的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平，同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力且又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。

虽然建立科学的绩效考核制度在短期内无法完成，但如果没有公平的奖金发放标准，很有可能产生新的矛盾。可以基于各岗位职责，提炼出关键业绩指标，并赋予目标值和权重。并根据业务特点，确定考核周期、考核主体以及考核流程。考核结果作为薪酬、培训、晋升、降级、辞退、奖惩等工作的重要依据。调整相关的薪酬结构，实行团体奖励，同时加大内在报酬激励。国大公司已培养出的合作与团队文化是企业获得竞争优势的法宝，在这样一个企业里，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们能意识到，只有团队协作，自己才能获益。越来越多的企业已认识到，人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡。但如果结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。所以成长型企业应当营造良好的组织气氛，用公司的发展前景和企业文化来吸引和保留人才。

第四篇：企业的激励体制

1.鼓励员工的关键：薪酬

当人们说到管理者鼓励员工时，指的是管理人员做自己希望做的事情的同时，满足了员工的某些需要和愿望，并引起员工按其要求的方式去行动。所以，鼓励是组织给个人提供“诱因〞，以获得个人对组织目标实现的“奉献〞。

合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的鼓励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做奉献的成认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和开展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的开展至关重要，对企业的开展更是不可无视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的鼓励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在鼓励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利工程等；另一类是内在鼓励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不平安，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利工程能够吸引员工参加并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起到鼓励作用，因此内在鼓励性因素更是至关重要。

在社会经济向市场为导向的模式转型时，相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公，不仅会增加人力资源管理的难度，而且还会导致企业整体经营管理水平的下降。目前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：

第一、企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。

按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比兴旺地区落后10年。

第二、企业没有系统的绩效管理制度。

薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。

第三、企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。

第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。

沿用方案体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业奉献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

对于存在上述问题的企业，在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责，制订岗位业绩指标，建立有效的考核方法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分，调整管理人员工资水平，确定薪酬水平，划分收入分配方法，完善建立鼓励考核制度。

在解决企业薪酬体制存在的问题时，通常有效的手段是：首先进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题，进行有效的薪酬设计；其次，从岗位分析和评估着手，建立内外部相对公平的薪酬结构。在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。

合理薪酬结构的关键局部是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。

合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的局部。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他鼓励方式的情况下，绩效薪酬应当成为鼓励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以到达对员工进行不同鼓励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，到达鼓励的目的。

世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。薪酬更不是万能的，它只是鼓励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效鼓励，员工才会参加到与企业管理者共同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入到企业开展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业气氛，实现企业的开展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了鼓励企业员工的作用。

2.员工鼓励：红灯停，绿灯行！

在马路上能否行车顺利，第一要看的就是红绿灯。“红灯停，绿灯行〞，短短的六个字是每辆车都要遵守的交通规那么。谁违规了谁就要受处分。如果造成巨大交通事故，那就不是罚款、扣分就可以解决的问题了。生活如此，鼓励亦是。在鼓励的道路上，同样有着各式各样的红绿灯管理着“交通〞。企业的鼓励方案能否顺利通过并且有效实施，关键在于你是否真的看清了红绿灯。

企业财富vs.个人收益

鼓励机制的实施方是企业，参与方是鼓励对象。这两大阵营的利益成为审核鼓励方案的第一关。

企业的背后无非是企业家、国家，即财产的拥有者。他们希望能够激发高管的工作热情，推动企业高速开展；同时，他们也不希望因鼓励方案而造成企业财产大量外泄，阻碍企业正常开展。因此，“钱〞、“股〞结合就成为比拟适宜的鼓励方案。在企业中，实施高管鼓励方案无非是用现金或者股份。现金，提自企业的利润，过多会使企业遭受现金流压力，影响到正常的运作和开展。股份，那么是来自财产的所有者，多拿出一份就意味着多卖一份家当。实施时间久了，控制少了，回头再看的时候才发现，眼前的企业已不再跟自己同“姓〞了。既然用钱和用股都不宜过多，那么就实施“1+12”的方法，两者结合起来取长补短。

鼓励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股〞鼓励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱〞鼓励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触〞，把两个阵营紧紧联系在一起。

分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效鼓励=“股〞+“钱〞。很多企业在实施鼓励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。

股权现金

这里提到的股东，和前面所说的“企业〞阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的开展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的鼓励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准鼓励方案，还是要从股东的要求出发去找答案。

首先，自然是要把企业的业绩和鼓励对象的收益结合起来。这样，鼓励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证鼓励方案的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因鼓励方案而提高，又怎能拒绝这种“双赢〞的结局呢？其次，是要给鼓励对象依靠股价增长带来的收益。这种方式使得鼓励对象工作的目标又多了一重。提高每股净资产也好，提高股价也罢，都会提高股东的价值。这样一来，鼓励方案的绿灯就自然翻开了。

在这里，有两种鼓励模式值得推荐。一种是期股模式。企业在方案实施开始后按一定价格卖给鼓励对象一定数量的期股，每年他们都可以和股东一样，获得相同比例的分红。但这笔奖励不能发给鼓励对象，只能用于归还购置期股的费用。当鼓励对象支付完所有费用之后，就真正拥有了这些股份，并常年享受分红收益。如果股价上升，鼓励对象还可以考虑靠鲜活的增长带来的收益。另一种模式是虚拟股份。鼓励对象持有一定数量“虚拟〞的股份。在方案期内和股东一起享受分红收益，方案结束时享受股价变化带来的收入。和前者不同，此种模式下鼓励对象不持股，自然也没有发言权和投票权。在通过这个红绿灯之前，鼓励方案仍要考虑“钱〞、“股〞结合，毕竟用现金多了会减少股东的分红收入，用股份多了更是从股东身上割肉。所以，一个适宜的比例才能让股东快乐地举手通过。

证监会or国资委

前两个路灯，根本上是大局部企业都要等待通过的。而这一盏路灯那么不然，涉及的公司只有上市公司或者国有企业。但是，这两类企业在国内却有着很强的代表性。上市公司的规模相对较大，是我国企业的典型代表，代表了中国企业的开展方向。国有企业那么是国内企业的主体，也是现阶段改革的重点。

要想让鼓励方案顺利通过，选用哪种模式将不再是考核的重点。相反，关键的问题在于鼓励方案是否符合“游戏规那么〞。对于上市公司来说，方案自然是要符合公司法的。由于?公司法?中仍存在一些问题，阻碍鼓励机制效果的发挥。所以，方案的设计应该考虑到这些因素，防止受到法规限制。一般来说，使用股权鼓励受到的约束较多，因此企业可以选择是用现金的鼓励模式。对于国有企业，很多仍处于改制过程中。鼓励方案能否顺利通过，最重要的一点要看过程中是否存在“国有资产流失〞现象。对此，有三种方式可以巧妙地避开嫌疑，通过路口。

1.资产增量转股：把企业未来几年开展的局部资产增量转为等值股份，作为奖励给予鼓励对象。TCL集团7年前就使用了这种方式，如今诞生了以李东升为代表的数个亿万富翁。

2.用业绩衡量奖励：企业业绩到达一定指标，提取局部利润奖励给鼓励对象。这样不涉及到国有股份的转让，也就不会被国资委挡在鼓励的门外。

3.有据的转股价格：鼓励对象以不低于每股净资产的价格购置企业股份。但是，具体设计为多少一股，需要企业有一个合理可信的说法。在通过这个路口的时候，企业能做的是要有一个详细科学的鼓励方案。鼓励方案得到政府的认可和支持，就会很容易通过这个路口。

在鼓励的道路上，企业的方案要依次通过这三大关卡。方案的设计是否科学、完善，将是过关的核心。能否一路走好，就要看我们的司机是否真的懂那些条条框框，还有就是在复杂环境中的驾驶技术是否过关。

透视财务鼓励体制在企业管理中的重要意义

在所有权和管理权两权别离的现代企业当中，建立并完善财务鼓励机制对于标准企业财务管理制度，实现企业相关者利益最大化以及健全现代企业制度都具有相当重要的意义。笔者从财务鼓励制度建立，完善及功能等几个方面剖析了财务鼓励制度对在企业管理中的重要意义。

长期以来，在企业管理中逐渐形成两大鼓励范畴摘要：财务鼓励和非财务鼓励。财务鼓励是以企业财务主体涉及的利益关系方为鼓励对象，以财务利益为鼓励诱因，并通过一定的财务布置，诱导利益相关方实现既定的企业财务目标或管理目标。而财务鼓励之外的即为非财务鼓励范畴，主要包括行政鼓励和心理鼓励。其提供的主要诱因是财务利益之外的其他因素，如提升声誉,职位上升等。两相比拟，财务鼓励具备了明显的财务职能管理的特征，这主要表达在财务鼓励属于价值性鼓励，通用性强，鼓励的功能面广泛，影响深远等方面。

一、建立适合企业自身的财务鼓励机制

〔一〕对企业经理人及其团队的鼓励。现代公司制企业对经理人的鼓励通常是通过薪酬鼓励方案和股权鼓励方案来实现，其目的是使经理人认同企业的利益并将其和自身利益挂钩、企业的未来开展和经理人自身未来的财富增长挂钩，并在此根底上开展各方面工作。同样地，对于经理人而言，通过适当的鼓励方式对其领导的管理团队实施鼓励，更有利于提高管理的效率和顺利完成各方面工作。

〔二〕对供给商和客户的鼓励。在企业的价值创造中，上游的供给商和下游的客户都在企业的价值链中处于重要的地位，因此不仅要通过市场交易行为和交易合约来建立和维持正常的业务关系，更要通过一定的鼓励方法以及鼓励制度布置，来拓展、深化和优化和其之间的财务关系，对他们通过业务拓展、经济利益等诱导因素实施行为引导，使他们在业务开展过程中，有充分的积极性主动配合企业的财务布置。

〔三〕对债权人和债务人的鼓励。在企业财务管理中，债权人和债务人是基于信用关系而影响到企业资金运动的重要利益关系方。因此，企业的财务管理就是进行债权债务资金的管理。一方面在一定的营运资金政策下，举借一定量的短期债务和产生一定量的债权；一方面在一定的资本结构下，布置长期债务的比例。基于债权人和债务人不会主动配合企业的理财活动的假定，企业财务管理人员要想优化债权和合理布置负债，就要运用鼓励艺术。

〔四〕对股东的鼓励。如何让股东对企业的财务活动和财务业绩满足，维持对企业的经营前景的信心，并支持企业的财务政策，就需要在企业和股东的财务关系的协调中发挥鼓励效应。一定的股利政策可以通过股东在未来利益和眼前之间做出权衡，在分配和流利之间做出选择，实现管理层维持公司的持续开展要求和股东对企业的经济利益分配要求之间的平衡。鼓励性的股利政策对于维持管理层和股东之间的良好关系，能产生事半功倍的效果。

〔五〕对企业员工的鼓励。实际上，对于预算制定和执行，更为合理的做法是引入鼓励机制，使所有的具有自我利益最大化的个人和部门在一个完整的鼓励方案下，不是推委而是主动地承当和完成预算任务，使企业的全面预算的制定和实行能得到全体企业成员的关注和积极参和，而不是财务部门闭门造车和简单机械的控制。

二、财务鼓励体制的重要功能

〔一〕在筹资中，财务鼓励首先集中表达在鼓励性融资工具的运用上，例如可转换债券的运用。可转换债券是一种混合证券投资工具，风险投资者可以利用它有效地控制投资风险并获得较高的收益，即通过债券的优先求偿权可以保证其投资的回收，或以企业的良好成长性引导投资者行权从而由债权人变成股东。又如，普通优先股，参和优先股等也是具有典型财务鼓励意义的筹资方式，其非凡的利益保障合约条款使其成为确保股东利益和增加股票自身吸引力的鼓励性融资工具。

〔二〕在日常的营运资产管理中，也存在大量的策略性财务鼓励布置。如在应收账款的管理和存货管理中，信用政策就是一项基于商业信用的财务鼓励布置，正如在折扣期内付款给予现金折扣这样的财务利益诱导设计就是典型的财务鼓励的产物。在存货管理中，借助于对业务链上下游的商业伙伴和客户实施充分有效的财务鼓励，那么可以润滑企业和商业伙伴、客户之间的关系，企业因此获得源于财务鼓励的良好财务关系，可实现持续地获取客户的商业信用，提高资金运动的速度和质量。

〔三〕在预算编制和执行中，财务预算作为工作任务和绩效评估、奖酬的依据对企业高层管理人员和普通员工的行为努力具有很强的财务鼓励效应，尤其在预算的执行中责任会计很好地表达了财务鼓励和约束效应。而在预算制度本身就是一项系统的财务鼓励布置，在企业预算管理中，努力建立以预算管理为根底的鼓励制度，发挥了重要的功能，提高了企业的管理效率。

〔四〕企业的股利政策也相当程度上借助于财务鼓励来协调企业和中小股东之间的经济利益，财务鼓励是企业的股利政策有效功能的重要手段。实际上，不同的股利政策都提供了不同的财务利益诱因，如固定或持续增长的股利政策，低正常股利加额外股利政策等。通过向投资者提供稳定或可增长的财务利益等诱因，实现诱导投资者认同股利政策并维持对公司投资信心的鼓励目标。如股票股利方式就是以未来企业股东财富的增加为诱因而诱导广阔中小股东进行在投资，是一种财务鼓励策略。

三、完善企业的财务鼓励机制

〔一〕财务鼓励机制必须和出资者有效的财务监督机制相结合。所有权和经营权两者别离后,现代企业制度要求企业更加完善其组织结构,形成决策层、经营层、监督层三者鼎足而立、相互制约的权利制衡机制。因此,加强财务监督势在必行。加强财务监督应以标准企业法人治理机构为前提,并采取经常性和定期监督相结合的方式。

〔二〕财务鼓励机制必须和经营者监督机制相结合。企业建立了经营者财务管理的决策机制后,需要同时采取鼓励和监督这两种方法来协调所有者和经营者之间的目标。鼓励过低,缺乏以调动经营者的积极性,鼓励过高,又会增加鼓励本钱;同样,监督也只能是减少经营者违反所有者意愿的行为,不可能使经营者完全按所有者的意愿行动。有时,经营者为了自身的利益,仍然会做出不利于所有者利益的决策,给所有者带来一定的损失,这种损失也可称之为经营者偏离所有者目标的“时机本钱〞。这个本钱和鼓励本钱、监督本钱此消彼长、相互制约。因此,出资者必须权衡轻重,正确协调好鼓励本钱、监督本钱和“时机本钱〞之间的关系,力求找到一个使这三项本钱之和为最小的最正确点,促使企业的财务决策机制能够高效、稳健地运行。

参考文献

[1于增彪，等。我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J.会计探究，2001，〔8〕。

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第五篇：南方机车车辆公司高技能人才激励

中国南车集团公司是经国务院批准，从原中国铁路机车车辆工业总公司与铁道部脱钩时分立重组，于2000年9月组建成立的中央直属国有独资大型集团公司，主要从事铁路机车车辆和城市轨道车辆设计、制造与服务。现有全资及控股企业23家，分布在全国10个省、市，员工总数9.1万人，其中技术工人5.05万人。几年来，集团公司实现了快速发展，销售收入由2000年106亿元增长到2007年预计300亿元，利润由-317万元增长到6.6亿元。企业发展，人才先行。集团公司自成立以来，始终把加强高技能人才培养作为提升企业核心竞争力的重要手段之一，特别是中共中央、国务院《关于进一步加强高技能人才工作的意见》（中办发[2006]15号）下发后，集团公司围绕 “努力打造国内一流、国际知名、具有国际竞争力的轨道交通装备企业”的发展战略，立足轨道交通装备制造业特点和未来发展需要，不断更新观念，创新思路，营造环境，搭建平台，积极探索高技能人才多元化的激励机制，全面推进高技能人才队伍建设，极大地调动和激发了技能员工学习技术、提升技能的积极性，较好实现了员工素质提升和企业发展的双赢。主要做法是：

一、以岗位激励为重点，引导高技能人才立足岗位成才

一是以职业技能鉴定为载体，增强技能员工岗位竞争意识。

集团公司以成为国家职业技能鉴定试点单位为契机，从规范鉴定流程入手，制定管理办法和各项管理制度，严格执行考务程序和考核标准，加强鉴定质量督导，提高技能人才培养质量。与此同时，将职业资格证书作为主要技术工种技能员工竞争上岗的必备条件之一，建立了将职业资格证书与待遇挂钩的激励机制。上岗人员应持有职业资格证书，等级越高待遇越高；无证人员原则上不允许上岗，对确因工作需要上岗的，按降低岗位工资档级执行。对利用业余时间取得与岗位对口专业的其他学历证书的，全额报销学费或给予一次性奖励。持证竞争上岗机制的建立，增强了技能员工参与鉴定取证的积极性和紧迫感。集团公司成立以来，共有5万人次参加了技能鉴定，其中，新培养高级技师385人，技师1925人，高级工15805人，使高技能人才的综合素质大幅提升。

二是设置高技能岗位，突出高技能人才的地位和作用。

将在生产中起关键作用、具有较高技术含量或使用高精尖设备的岗位确定为高技能岗位，明确岗位职责，制定考核标准，确定岗位待遇，并实行公开竞争，择优上岗。集团公司分配制度改革后，技能要素参与分配在高技能岗位体现尤为充分，“首席技术工人”、“技能专家”等除享受特殊津贴外，岗位工资和生活福利待遇工资都比照高级技术人员标准，进一步拉开了具有高超技艺、做出突出贡献的高技能人才与一般技能员工的收入差距，激发了高技能人才的积极性和创造性。

三是开展岗位能力评定，将职业能力评价与使用待遇有机结合起来。

在高技能人才的考核评价上，集团公司坚持以职业能力为导向，以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平相结合。下属企业南车四方股份公司经过多年的探索，创造性地建立了技能员工“四三一”（四步走三达标一评定）培训和考核评价模式，即岗前职业资格取证培训达标、工艺理论培训达标、岗位适应性培训取证达标、岗上培训及岗位能力评定。在岗位能力评定中，将职业资格作为能力评价的基础要素，将岗位技能作为能力评价的关键要素，通过将技术工人的岗位能力评定为不同档次不同系数的四个等级，与工资待遇和岗位挂钩，并固化在班组现代化管理的“目视板”中，使技能员工因为职业资格和岗位能力的不同而拉大了分配差距。通过实施岗位能力评定，进一步完善了评价和激励工作体系，既突出了高技能人才的地位，充分体现了每位技能员工的技能价值，又能够时刻提醒技能员工要不断追求更高的岗位技能，增强了技能员工的荣誉感、危机感和责任意识。

二、以培训激励为导向，促进高技能人才技能水平提升

长期以来，集团公司积极倡导“培训就是一种待遇”的理念，通过为高技能人才提供多种形式的培训机会，一方面使他们真正感受到培训的激励作用，另一方面也促进了他们技能水平不断提升。在实施培训时，集团公司着重挑选优秀的、在岗位上做出突出贡献的、有培养前途的高技能人才参加培训。依托4所已列为国家级的高技能人才培训基地，开展了9

大类工种55个班次1700余人参加的高级技能人才培训，集团公司下属企业根据产品需要，利用资源优势，开展有针对性的各类培训，仅焊接类就有近1000人取得了2000多个项次的国际标准铝合金、不锈钢焊接证书，使技能培训突出了内容新颖性、方式专题性、要求针对性、项目实用性、方法灵活性的特点。参加培训人员除全额享受在岗时的工资待遇外，对培训期间的优秀学员还给予一定奖励。在开展院校专业培训的同时，境外培训、二技能培训、名师带徒、经济技术创新工程、推广先进操作法等活动在各企业也得到蓬勃开展。集团公司与香港生产力促进局合作，举办了二期高技能人才培训班，所属企业选送了100名优秀技师和高级技师参加培训，并多次组织高技能人才赴欧洲、日本有针对性地培训考察；有国外技术引进项目的企业，还积极利用与国外先进制造企业的合作机会，采取“请进来，送出去”的形式，聘请国外技术专家到企业进行专项培训，选送岗位需要的优秀技能人才到国外进行考察、培训、研修，进一步拓宽了高技能人才的视野。通过选送优秀技能人才参加各种形式的培训，提高了他们参加培训的积极性和自豪感，达到了既提高技能、又体现价值的双激励。

三、以薪酬激励为手段，营造高技能人才成长环境

一是科学设计薪酬体系，提高高技能人才岗位待遇。

在设计薪酬体系时，将高技能人才定位于与技术人员同等的地位，技师、高级技师的基础薪酬与工程师、高级工程师持平，绩效薪酬甚至可以高于工程师、高级工程师，鼓励高技能人才立足岗位做贡献。对技师、高级技师普遍实行了200元—800元不等的津贴，有的企业还将技师、高级技师的岗位工资在本岗位档级的基础上上调了2—4级，从体系上营造了有利于高技能人才成长的良好氛围。

二是加大奖励力度，体现高技能人才价值回报。

对各级技能竞赛的获奖选手，集团公司和各企业都加大了表彰和一次性奖励力度。在中央企业职工技能竞赛中获得金奖的选手，集团公司和所在企业给予5万元的一次性奖励。对

为集团公司和企业做出突出贡献的高技能人才给予重奖，对其他各类竞赛或评选活动的获奖人员，也给予相应奖励，充分体现了高技能人才价值回报。

三是实施宽带激励，实现高技能人才薪酬组合多元化。

在提高岗位待遇和加大奖励力度的前提下，集团公司还鼓励有条件的企业通过提高企业年金和补充医疗保险待遇、安排疗养、健康体检、带薪休假等多种措施，实施宽带激励。集团公司下属企业也结合实际，制定了相应的实施办法并组织实施，高技能人才激励机制得到了进一步完善。

四、以荣誉激励为平台，促进高技能人才实现自我价值

一是开展职业技能竞赛，搭建高技能人才成长平台。

集团公司制订了《职业技能竞赛管理办法》，建立了两年一次的竞赛制度。自2001年以来，集团公司成功举办了四届职业技能大赛，所属企业也多次承办了省市级技能竞赛，并积极开展内部技能竞赛、技术攻关、岗位观摩等活动。集团公司还积极选拔、推荐优秀技能人才参加中央企业职工技能大赛和地方的技能竞赛。在国资委、劳动和社会保障部举办的三届中央企业职工技能竞赛中，集团公司参加了7个职业决赛，推荐的17名选手有13人获奖，取得了3金、6银、4铜的佳绩，所属企业参加省市组织的职业技能竞赛，成绩也一直名列前茅。通过多层次、多形式的技能竞赛活动，为高技能人才交流技艺、展示才华提供了平台。二是开展各种评选活动，畅通高技能人才成长渠道。

在集团公司层面上，继2006年开展了技术能手评选活动后，今年正在开展首届技能专家的评选活动，建立集团公司“百名技能人才专家库”，发挥高端技能人才的带动作用，实现集团公司内部高技能人才的资源共享。集团公司各企业也广泛开展了技术能手、技能带头人、首席技术工人、首席制造师等评选活动。南车四方股份公司于2005年设立的首席制造师制度，引起国内众多媒体的广泛关注，中央电视台、《工人日报》、《经济日报》等多家

媒体给予了专题报道和充分肯定。集团公司还积极推荐特别优秀的高技能人才参加中华技能大奖、全国技术能手的评选活动。几年来共涌现出“中华技能大奖”1名，全国技术能手15名，中央企业技术能手16名，集团公司技术标兵和技术能手83名，集团下属企业戚墅堰机车车辆厂电焊工高级技师吴淑玄、株洲车辆厂电焊工技师欧清莲还光荣地当选了党的十七大代表。通过这些评选活动，使高技能人才在成长过程中看到了自己的奋斗目标，促进了高技能人才自我价值实现。

发展需要人才，人才促进发展。通过积极探索多元化的激励机制，激发了高技能人才创新创造活力，集团公司的高技能人才培养工作也取得了明显成效。截止到2006年底，在岗技术工人中取得职业资格证书的人员达到37600人，占技术工人总数74.5%，其中，高级技师391人，技师2104人，高级工18938人，在岗技术工人中高级技术工人已占42.44%，较集团公司成立时增加了28个百分点。正是因为有了一大批具有高超技艺和精湛技能的高技能人才支撑，使集团公司在加快产业优化升级、推动技术创新和科技成果转化等方面取得了长足进步，拥有自主知识产权的“中华之星”号高速列车、“雪域神舟”号高原机车、青藏线客运列车、“和谐”号200公里动车组以及北京、上海、广州地铁车辆等一批新产品相继问世，为我国轨道交通装备发展做出了突出贡献。

回顾几年来的高技能人才培养工作，我们深深地体会到：观念更新，模式创新，是加大高技能人才培养力度的前提条件；强化培训，搭建平台，是提升高技能人才综合素质的有效手段；加大激励，营造环境，是激发高技能人才的创新创造活力的强劲动力。今后，集团公司将认真学习贯彻党的十七大精神，全面落实科学发展观和科学的人才观，在劳动和社会保障部的指导下，坚持以职业能力建设为核心，紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、竞赛选拔、表彰激励等环节，进一步更新观念，创新机制，完善政策，学习借鉴兄弟单位的经验，继续实施好人才强企战略，努力培养一支掌握高新技术、复合技能，能够解决企业生产和技术难题的高技能人才队伍，为集团公司又好又快发展提供高技能人才保证。