人才激励与薪酬管理论文

第一篇：人才激励与薪酬管理论文

企业人才激励与薪酬管理

【摘要】21 世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为

基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为

宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这

便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。

【关键词】 激励薪酬人力资源

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的 就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。激励与薪酬管理的概述

激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。这是从心理学的角度对其进行的定义。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的主要职能之一。因而，如何有效地激励企业的员工，发挥他们的积极性与创造性，挖掘人力资源的最大潜能意义极其深远。美国哈佛大学教授詹姆士威廉曾经研究发现，在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥到2 0 ％，这表明激励对于企业提高生产效率至关重要。

薪酬，是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资(含奖励工资)和福利两种形式表现出来，是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，制定科学合理的薪酬管理制度，激发员工的劳动积极性，以保证企业获取良好的经济效益，就成为企业管理的重要内容。

薪酬管理是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程，薪酬管理的目的和作用在于降低员工的流动率，特别是防止高级人才的流失；它能将短期激励长期激励结合起来，实现对高级人才的吸引；同时，由于薪酬涉及到每位员工的切身利益。很容易引起员工的不满，因而运用好薪酬管理这把尺子，还能减少组织的内部矛盾。

二、目前企业在人才激励和薪酬管理方面存在的主要问题及分析

(一)企业在人才激励中存在组织规模过大的问颢

这里所讲的组织规模，不是指某一企业的规模大小，而是指企业基本工作单位，如车间、班组等。一般来讲，组织规模与员工对工作的满意程度成反比关系。组织规模过大，员工的成绩不容易表现出来，难以满足其成就感。在大规模的组织中，员工不容易感觉到自身的重要性，从而责任感就差。由于远

离决策权力机构，员工感到无法控制那些对自己有影响的重大事件，在这样规模过大的组织中工作，客观环境就无法使人得到激励。

(二)奖金和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励的作用，变成固定的附加工资。这种定期的一成不变的奖励和奖金缺乏竞争性和公平性对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失，在福利保险管理上，企业承袭传统的保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平”，但他忽视了他们自我需求的满足，因为一些计划不和他们的胃口，只是企业提供了免费的计划。对此，企业往往陷入两难的境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只能流于形式，还增加了企业的实施成本。

（三）企业在人才激励和薪酬管理中还存在不公现象。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意就是个人主观地将他的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬。在一个组织里，大多数人往往喜欢与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉得他们所获得的报酬不公平，他们可能产生不满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬要比认为是公平报酬要大，他们可能工作得更加努力。

三、目前我国在薪酬管理和人才激励方面可采用的手段及方法

(一)用薪金与奖金进行物质激励

薪金与奖金对于企业员工是最直接与最主要的工作动力，具有极大的激励作用，而且是企业中的一项重要费用。总的说来，薪金与奖金的结构应与社会上的一般水平相适应。如果薪金与奖金低于社会一般水平，那么有能力的员工将会离去，导致人才外流。另外，薪金与奖金的支付必须和对企业贡献大小直接挂钩，即薪金与奖金和贡献挂钩要求企业有一定的绩效标准，并要切合实际，适时修正； 设计薪金与奖金计划，应考虑企业的规模与级次, 要以业务量和所创效益为基准 ；加薪量与奖励数要因员工的成绩、岗位、竞争条件而不同，不能一刀切； 奖金与红利对管理及身居要职的人员非常重要。

(二)用非物质性福利进行激励

非物质性福利包括社会保险、度假、健康等内容。这对于一般企业讲，其成本是比较昂贵的。但企业若想留住优秀人才，却不能忽视这方面。企业应提高各类人才的福利待遇。建立多样化、个性化的福利方案，在一般情况下企业的附加福利和其他行为的附加福利至少应相当或应比其他一些行业更好些，这样才能使员工热爱企业，乐于奉献，尽心尽力。福利对稳定企业的人心，充分发挥员工的积极性具有举足轻重的作用。

(三)用“ 员工持有本企业股票” 的方法进行激励

近来公司实行员工持股已经成为一种有效的长期激励的形式。给予员工一定的公司所有权，可允许员工用年终分红来购买公司股票，以取得员工对公司的信任。让员工持股是企业实行的一种长期激励的报酬制度，是目前国外公司实行的最重要的一种长期激励方式。企业每年在获得基本薪金收入、一般加薪收入的同时，如果有创造性地工作，作出了重大贡献或实现重大突破等，则将获得一定数额的特殊奖励，即享有在与企业资产者所约定的期限内，以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，但不能马上兑现，从而把员工的长远利益与企业的长远利益结合起来，鼓励员工长久地为企业服务。

（四）坚持薪酬管理的“能级制”原则。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。通俗的说就是根据能力的大小来给予一定的报酬。

（五）设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应

20世纪末，世界经济发展依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。这其中最集中的焦点就是人才竞争，谁拥有了大批人才，就便在部分中掌握主动权。现代企业管理是以人为中心进行的管理。管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力与物力，而对于人力资源特别是人的潜在能力，至今尚无法准确地预测和控制。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用，最终实现企业组织目标。因此，搞好人才激励和薪酬管理是提高企业运用效率与经营效益的要手段，是企业管理的重中之重。

参考文献：

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[2] 《论金融企业的激励机制》，李胜华，《农村金融研究》，2001年第3期

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第二篇：企业人才激励与薪酬管理

企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用

第三篇：企业人才激励与薪酬管理1

企业人才激励与薪酬管理

-----违见企业激励性薪酬管理的浅谈

内容摘要

未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本，那么如何才能更和谐的管理好企业人才就是非常重要的一环了。这其中激励性的薪酬管理就是一个很好的方式，但是千万要掌握好这其中的原则，正所谓无规矩不成方圆。再者薪酬管理也是企业人力资源管理的重要环节。在创造性经济中，最重要的资产是人，公司能够做得最明知的事情，就是创造一种留得住最优秀人才的环境。要掌握这笔财产，企业必须找到吸引员工的方法，以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本，并不是一纸合同就能轻易得来，而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的；反之，就达不到调动人的积极性的目的。而薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。

不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

1.对人才激励与薪酬管理的分析

所谓人才激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的工作积极性和创造性，以提高企业的工作效率和经营效益。“激励是什么？就是在人的前面放一场面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企业的发展，都需要前进的动力，激励就是产生动力的激泉。根据管理学家的研究统计结果，在缺乏激励的环境中，一个人只要发挥个人潜力的２０－３０％即可保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人员的个人潜力可以发挥出８０－９０％。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人说薪酬管理就是合理的安排薪金，但其实不然，薪酬的管理不单是钱的管理,薪酬管理最主要的还是要通过对钱的管理来达到对人的管理,以发挥人的最大效能。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这实质上是一种公平的交换或交易。在这个公平的交换或交易的过

程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。所以薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。

在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被普生时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。

除此之外，适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。同时，在这样一种氛围下，企业会不断成长为著名的管理学家彼得-圣吉在《第五项修炼》中所提出的“学习型组织”。相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作积极性也不高。

3.建立激励性的薪酬管理系统 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。在现代企业的分配制度中，对人力资源，企业中任何一名员工，实行的是工资制，对人力资本，企业中的技术创新者和职业经理人，实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。

薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险.但随着知识经济时代的来临，全面质量管理、顾客服务理念、成本管理等新的管理思想的出现，企业越来越要求强调满足顾客需要、提高工作效率和控制成本等企业目标，并迫切需要一种新的薪酬制度以激励员工将工作重点放在更好地为顾客服务等方向上。作为知识的载体的人是企业最重的资源，而他们所掌握的知识、技能和能力是决定企业竞争力的关键因素。企业比以往任何时候都更需要依赖员工的创造性为企业的生存和发展出谋划策。而员工的创造性在很大程度上取决于他们的知识、技能和能力。因此，可以考虑在直接薪酬与间接薪酬相结合的基础之上，引入并完善更具激励性的技能薪酬与绩效薪酬相结合的薪酬管理制度。

从另一方面理解，薪金报酬是组织影响激励员工行为方式的最为有力的奖励手段，它有助于吸引和保留员工，满足员工广泛的需要，可以激励优秀业绩，影响组织的结构和文化。虽然薪金报酬可以履行以上职能，但这些职能经常是以相互冲突的没有计划的方式加以实现的。许多组织不是根据一个经过深思熟虑的战略性报酬计划来决定是否对员工加薪;反而，他们经常是根据各种特殊的情况来作出这种决定。例如，许多组织是在其中高级管理人员或业务骨干即将辞职时，才决定提高他们的薪金和其他物质待遇水平。这种行动有助于留住要辞职的员工，但可能会伤害他们同事的积极性，因为这些同事可能与提出辞职的员工一样优秀，却得不到加薪和其他物质待遇。因此，组织需要考虑怎么样才能加以更为协调一只的方式，使报酬系统在组织中发挥作用。

在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策。为了保证内部公平，还需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。也因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P（岗位、绩效、薪酬）管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培

养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。高工资也能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲，高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式，这就是提醒管理者在激励的实战中要慎用高工资激励，要讲高工资激励和其他的激励手段配合适用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人员应开列一张企业愿意为之付酬的技能清单，在决定与薪酬挂问题上，可将薪酬与以下三种技能相联系：一是纵向技能的深入，即员工在其专业领域内钻研得越深，技能等级越高，可得到的技能薪酬就越多；这能有效地激励员工成为相关领域内的专家。二是横向技能的扩展。如果员工能学习并掌握组织内其他部门的知识与技能，则可以获得更高的技能薪酬。这能鼓励员工成为多面手，便于企业在需要时进行劳动力的跨部门灵活调配。三是自我管理技能。即自行制定工作计划、自行安排工作进度和决定完成工作任务的方式等方面的能力。员工的自我管理能力越强，所需要的指导和监督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能为企业带来明显的好处：它实际上提供了一种制度机制，能广泛而有效地调动员工的学习热情，使企业不断向学习型组织迈进，在员工的学习中逐步培养出企业的发展后劲，建立起企业的核心竞争能力。同时，随着员工自我管理能力的提高，削减部分管理职位将成为可能，有助于企业实现组织结构的扁平化目标。也使员工认识到，薪酬的多少并非取决于管理人员，而主要是自己努力的结果，决定了他们将不再站在批判者的角度去评判企业的薪酬制度，而会将注意力更多地集中在富有建设性的学习技能和展示技能上。至此激励员工们为企业创造出更多的贡献。

5.奖金奖励管理

奖金是薪酬管理的一个部分，它是一个奇妙的东西，有时你会觉得它难以捉摸，因为它常常使你陷入困惑之中。在不经意之间，员工为你拼尽全力，用彼此的心形成一种默契。同样是不经意之间，员工与你反目成仇，抬腿走人。看似不经意，但是要你用心注意，就会发现：马思边草拳毛动，雕盼秋云睡眼开。在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。而在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立，你多必定我少，同事又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。

6.奖励与薪金的惩罚

必须强化现有的激励形式，如物质激励和精神激励。

（１）、物质激励：经济处罚，发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，外出考察、总经理

特别奖等。

（２）、精神激励：获奖证书，通报表扬，明星员工荣誉称号，照片上光荣榜；在强化现有的激励形式的同时，可适当增设新的激励形式。如可考虑设立下列激励项目：优秀部门（团队、班组）奖、创业精神奖、特殊贡献奖、荣誉职员称号、破格晋级等。

比如，对犯错误的员工可以进程惩罚，这样可以降低薪酬的等级，但这却无疑会大大损伤员工积极性。虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心里负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，讲使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成损失，为了弥补的过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出色。从而可以保持这个岗位原有的工作效率，不会造成公司很大的损失，增加企业的成本。

7.总结薪酬管理需要规避四大误区

A、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。

B、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。

C、加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。

D、培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。

激励性薪酬管理是为了激励员工做出优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。总之，激励是企业发展的源动力，健康人性化的激励机制是激发企业活力的基石。只有长期有效的激励和“阳光照耀下”的激励机制才是企业力量不竭的源泉。

参考书目

①《员工管理必备全书》东方智编著，当代世界出版社。2005.4

②《企业人才与薪酬管理》叶华编著。企业管理出版社。1999.6

第四篇：谈企业人才的激励与薪酬管理

谈企业人才的激励与薪酬管理

摘要：企业的发展建立在人才的基础上，怎样使人力资源价值达到最大化，不断提高企业人才资源的激励和薪酬管理水平，是企业人才资源开发和管理过程中需要重点思考的问题。本文认为，企业应该走出人才的认知误区，建立正确的企业价值观，创造有利于促进企业健康和可持续发展的营运环境，进一步探索全新的人才激励手段，并充分利用员工薪酬激励等措施。

关键词：企业人才；薪酬管理；人才激励

1引言

现代经济增长理论认为，一个地区的经济发展通常经历三个阶段，从劳动密集型发展阶段到资本密集型发展阶段，最终进入人才和科技创新的密集型发展阶段。换句话说，经济发展首先由劳动力驱动到投资驱动最后再到人才科技驱动。面对激烈的竞争和知识经济的出现，迫切需要鼓励更多的人才对未来经济发展的需要作出改变，越来越多的企业开始将重心转移到人力资源和人才竞争上。获取、留住和使用优秀人才是商界的难题，其中最复杂和最困难的是企业如何提供人才激励，即如何有效管理薪酬。

2人才激励与薪酬管理的定义

激励就是人们通过不断的努力来实现自己的目标愿望，这与怎样满足个人的特定需求有一定关系。企业管理层规划、确定以及调整员工薪资标准水平和薪资结构的过程被称为企业薪酬管理。薪酬管理基本上

包括评价和控制薪酬水平比例调整，即薪酬的组成和配比、薪酬有关的业绩指标的选择和确定薪酬水平的标准。企业薪酬管理的加强，是建设企业文化的重要手段，是企业吸引力和凝聚力的重要支柱。企业通过绩效考核和薪酬激励制度向员工表明自己的目标，它有效地影响员工的行为和态度，进而影响企业战略目标的实现。

3人才激励与薪酬管理的不足之处

（1）管理理念相对落后。就我国相当一部分中小企业而言，一些企业领导人不了解薪酬管理的职能，也不了解薪酬管理方面的科学知识。企业薪酬管理理念仍然处于相对落后的模式，即停留在以就业和就职为基础的薪酬体系中。不良的薪酬管理制度不利于企业的凝聚力和吸引力，从而限制了企业的长期规划和发展。

（2）激励机制失效。激励是最常见的一种薪酬管理制度，在这种制度下，公司可以直接向工作积极性高的员工提供激励，然而激励是有时效的，任何激励都可能随着时间的推移而降低其有效性，这符合边际效用减少的趋势，这样一来，企业的激励机制就会出现失效问题。在一些企业，激励措施不起作用，因为个别经理过于强调个人差异，忽视了团队建设。或者过于强调团队而忽视人员，导致利益的不平衡。如果企业的激励措施严重失效，企业发展情况会变得更糟。

（3）薪酬设计不合理。企业自建立之初就会伴随着相关的薪酬管理机制，然而，由于企业的发展周期较短，相当多的企业在薪酬设计方面存在明显的缺陷，特别是在科学性上。首先，企业薪酬机制的设计深受资本主义思想制约，薪资管理制度中，员工的个人绩效对工资高

低的决定作用很小，而员工的教育、资历和技术知识的作用则占比较大，这直接导致了员工之间不合理的等级分配，导致员工积极性严重受挫。其次，企业的薪酬制度缺乏竞争力，企业对人才价值的最直接表达无疑是高薪酬和低薪酬，缺乏竞争力的薪酬体系无法吸引员工进入企业。最后，薪酬管理不是很专业，缺乏专业人员，这导致了薪酬管理存在缺陷，严重损害了员工的工作积极性。

4企业人才激励和薪酬管理优化措施

（1）改变落后的管理理念。首先，企业薪酬管理人员应充分利用薪酬和绩效两大方面来挖掘员工的潜力，使其能够充分发挥自身价值，企业可以通过向员工发放带薪休假或设立小股东方式来提供激励。其次，对公平薪酬理论应有新的理解，也就是可比价值。将员工薪酬公平性放在更广泛的平台上，转移员工对薪酬的注意力。最后，工资激励对员工的精神满意度也很重要，行为心理学研究表明，心理满足不仅是经济上的，而且还是精神上的。就像占据权力地位的欲望，也是重要激励，因此，薪酬管理的现代概念必须将个人的精神需要纳入一般的奖励制度。

（2）制定科学合理的薪酬管理体制。首先，对企业各岗位进行科学全面的分析和评价，并编制相应的岗位评价报告。其次，在工作评价报告的基础上，结合企业本身的经营管理状况，拟定一项明确的薪酬奖励制度。最后，薪酬管理制度必须随着企业和工作的发展而发展，不是一成不变的，工作内容和工作强度以及权力关系指标应直接影响绩效考核成绩。对于薪酬管理制度不完善的企业，应特别注意这一方

面，特别是能否利用最佳决策模型，制定一个相对科学的薪酬标准制度，或者，通过对几个项目的实验模型来测试薪酬制度实际运作的可行性，最终选择最佳方案来确定薪酬管理相关制度。

（3）对企业薪酬管理方式进行优化改进。一方面，企业可以根据自己的经营条件和经营水平，对员工持股计划进行测试，员工可以利用企业的年终奖励换取部分股票，从而成为企业的小股东。员工持股方式在国外大型企业中已经成为实现人才激励的长期模式。与此同时，员工直接参与企业的管理，他们在企业里除了金钱和物质有需要，对权力的需求是普遍的。企业可以根据员工的实际情况提供人才激励，选择合适的人加入企业的管理层，共同对企业进行管理。通过这种方式，他们的心理需求得到了满足，管理企业的潜力得到了最大限度的发挥。

5结束语

人才是企业成功的关键，企业必须为人才创造有利的环境，为他们提供展示的舞台，创造一切有利条件，使人才价值最大化。要做到这一点，企业必须能够利用各种有效的人才激励手段，研究分配方式，充分发挥薪酬的激励作用。与此同时，还要创造良好的企业文化，以人的情感动机为中心，打造良好的人际环境。为优秀的人才提供更多的个人发展机会，例如就业方面的培训和晋升机会，不断引进、发展、使用和留住优秀人才，不断提高他们的工作水平，使他们成为企业可持续发展的动力。

第五篇：浅谈以人为本管理与薪酬激励

浅谈以人为本管理与薪酬激励

公文易文秘资源网 张 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。

【关键词】以人为本；人本管理；薪酬；激励随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争压战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。

一、以人为本的人本管理的特点及涵义

1．以人为中心，把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。

2．让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。

3．让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

1．了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。

2．爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计

薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。

3．激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。

三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

1．必须以物质激励为核心。员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，国有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才，急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位（下转第29页）（上接第55页）工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励，积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法，重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度，我国现行的福利项目，如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等，已由“暗补”变为“明补”，但由于其僵化的形式，统一的缴纳比例，千篇一律的项目，很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当，更能起到激励作用，使员工获得较高的满意度。

2．必须注意精神激励。精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式，具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。因此，企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种激励方法。生存与发展是人的本能需求，薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管理中的企业，通过指导员工的理想信念，将企业目标与员工个人理想有机结合方法，充分提高劳动生产率和管理效率。