战略人力资源管理理论综述

第一篇：战略人力资源管理理论综述

战略人力资源管理理论综述

战略人力资源管理理论综述

2009-2010第二学期

战略人力资源管理理论综述

中文摘要.....................................................1

一、前言.....................................................1

二、战略人力资源管理理论的发展历程..............................1

（一）战略人力资源管理理论的产生背景........................1

（二）战略人力资源管理理论的发展...........................1

三、战略人力资源管理的特征.....................................2

（一）战略性.............................................2

（二）匹配性.............................................3

（三）目标性..............................................3

（四）协同性..............................................3

（五）动态性..............................................4

四、战略人力资源管理理论的两种不同范式..........................4

（一）环境基础的战略人力资源管理理论(传统)..................4

（二）资源基础的战略人力资源管理理论........................5

五、战略人力资源管理理论基础...................................5

（一）资源基础观点......................................5

（二）人力资本理论观点...................................6

（三）行为理论观点......................................6

（四）一般系统理论观点...................................6

（五）代理及交易成本理论.................................7

（六）战略管理理论......................................7

七、存在问题及未来研究方向.....................................7

八、总结.....................................................7

九、参考文献.................................................8

战略人力资源管理理论综述

中文摘要

战略人力资源管理理论是由人力资源管理理论发展演变而来的一种较新型管理理论，应用于发挥在支持组织的战略中人力资源的作用。战略人力资源管理是近年来管理研究的一个瓶颈，本文主要从战略人力资源管理理论的发展历程、特征、主要理论基础等几个方面进行综述。

关键词：战略人力资源管理，演化历程，资源基础，理论基础，组织绩效

一、前言

战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理模式，它是从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和调整人力资源部门的工作方式，以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。简单来说，战略人力资源管理就是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（Wright&McMahan）。

二、战略人力资源管理理论的发展历程

（一）战略人力资源管理理论的产生背景

20世纪下半叶，随着经济和科技的高速发展，世界各国的竞争也越来越激烈，而人才的争夺更是处于竞争的中心地位。在20世纪80年代以前，企业已经在投资决策和市场营销中推行实施了战略管理，但是由于在当时人力资源管理受到一些主客观条件的制约，所以并没有被纳入企业战略管理的范畴。20世纪80年代，为了提高企业竞争力，各国企业争相引进新的生产方式和技术，以提高生产力，但因为没有同时重视改革人力资源管理体系，所以新的生产方式和技术并没有取得相应的绩效。这一现实促使人们思考人力资源管理在企业战略管理中的地位，并大胆提出将两者结合的想法。

（二）战略人力资源管理理论的发展

1978年，詹姆斯.W.沃克在《讲人力资源规划与战略规划联系起来》中初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这算是战略人力资源管理理论的萌芽。1981年，Devanna在《人力资源管理：一个战略观》中提出了战略人力资源管理这个概念。Devenna认为，战略人力资源管理是组织战略管理中不可或缺的方面，因为人力资源是组织获得竞争优势的最主要因素，所以组织可以通过改革人力资源管理的规划、政策和模式等来增强企业的竞争力，从而实现其具有竞争优势的人力资源配置；还可以通过人力资源管理的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而实现组织的战略目标。Niniger（1982）提出将人力资源规划与战略规划联结来增进组织的有效性的观点，标志着战略人力资源管理正 ①

① 林聪，翁晓玲.战略人力资源管理创新模型[J].人才资源开发2007（9）：P35

1页

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式形成。Beer（1984）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。①Kanter（1983）、Baird&Meshonlam(1988)认为组织需要一种战略人

②力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新锁产生的需求“战略奇迹”的速度。Golden（1985）总结了人力资源规划与战略联结的四种形式：（1）监督：很少联结，人力资源只负责传统的行政工作。（2）单通路式：战略规划领导人力资源规划（或相反）。（3）互惠与相依式：双方同时进行。（4）整合式：二者以互动关系同时进行。Miller（1987）认为战略人力资源管理是在企业中所有与人力资源有关的决策，而这些决策主要是为了协助实施企业战略以获得竞争优势。Schuler（1992）认为战略人力资源管理的关键在于整合和调适。Wright 和McMahan（1992）认为战略人力资源管理必须实现垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促进人力资源管理与企业战略规划互相整合，而水平整合则是强调使不同人力资源管理实践具有协调性和整合性。Wright对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性，Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。Wright等人（2001）认为战略性人力资源管理由三部分构成：一是人力资源管理实践系统，包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动；二是人力资本存量，包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和；三是组织成员关系和行为，强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等。陈维政等人（2003）认为战略人力资源管理的核心在于：人力资源是企业持久优势的竞争资源，人力资源战略必须与企业战略整合。杨清等人（2003）认为战略人力资源管理就是人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程包括了识别业务战略所需具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。Charles R.Greer（2004）以投资视角为切入点，依次论述了人力资本理论和人力资源的战略管理、战略规划、环境审视、战略实施、战略评估等，强调了人力资源在提升股东回报率和为利益相关者提供公平报酬方面不可替代的战略意义。③安鸿章（2005）认为战略人力资源管理有两个特点；一是将人视作组织中最重要的资源，将人才竞争作为了企业之间的主要竞争，二认为战略性人力资源并不一定指那些拥有高级别岗位的人员。④

三、战略人力资源管理的特征

（一）战略性

战略人力资源管理的本质是其“战略性”。人力资源管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源管理的核心特征。战略性的人力资源管理主要体现在四个方面：在战略指导思想上，是“以人为本”的人本管理;在战略目标上，是为了“获得竞争优势”的目标管（同上）林聪，翁晓玲.战略人力资源管理创新模型[J].人才资源开发2007（9）：P35（同上）林聪，翁晓玲.战略人力资源管理创新模型[J].人才资源开发2007（9）：P35 ③(美)查尔斯.R.格里尔（Charles.R.Greer）.战略人力资源管理[M].机械工业出版社2004（3）④ 安鸿章.战略性人力资源管理是现代人事管理发展的必然结果[J].经济与管理研究2005（5）①② 2页

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理；在战略范围上，是“全员参与”的民主管理；在战略措施上，是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。①但基本的观点认为战略性主要表现在“战略贡献者”作用。马托森从三个方面论述这种作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。沃尔里奇则提出了人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“职能事务性”向“职能战略性”转变。劳伦斯·s．克雷曼、乔森纳·斯迈兰斯基等人侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。②

（二）匹配性

企业战略和人力资源战略的一致性即战略匹配是战略性人力资源管理的关键。Wright等强调了战略性人力资源管理的两个核心特征，即: 适配性(fit)和适应性(flexibility)。③其中包括纵向适配和横向适配。纵向匹配也可以说是外部匹配，即人力资源管理必须与企业的发展战略匹配，和企业的发展阶段完全一致，考虑组织的动态性,并完全吻合组织的特点。横向匹配也可以说是内部匹配，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的匹配，通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性来完成。舒勒、胡博从组织战略目标实现方面论述了战略人力资源管理职能，他们认为战略人力资源管理是一种统一性与适应性相结合的人力资源管理，必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

④

（三）目标性

战略人力资源管理的另一个特征就是其目标性。战略人力资源管理的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。但是战略人力资源管理的目标与目标性也不同于人力资源管理的目标。其目标性具有两个显著特点：其一是战略人力资源管理范式下的目标更强调雇员的个人目标与企业战略结合在一起。也就是说，要通过合理的战略性人力资源管理战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。在企业管理理论中，对于人性的假设一直是各种企业管理理论的基础。而在战略性人力资源管理中，人被赋予了“自我实现的人”的角色，这也是人力资源管理的重要目标。其二是战略人力资源管理的目标更在于长期性、整体性。

（四）协同性

协同性，又称捆绑性，是指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用，共同服务于某一特定目标的组合模式。人力资源管理实践的捆绑性特征基于匹配性特征。正是由于各项人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应，所以才能促使运作中 林艳.浅议人力资源管理[J].经营与管理2005:P59-60 倪敏玲.试议战略人力资源管理的本质与特征[J].苏州大学学报2005（4）③ 孙锐，石金涛.战略性人力资源管理研究评析[J].未来与发展2008（3）：17 ④ 倪敏玲.试议战略人力资源管理的本质与特征[J].苏州大学学报2005（4）①② 3页

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人力资源实践间的捆绑。①

（五）动态性

动态性也可以说是灵活性，是指人力资源管理的柔性和灵活性．亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。动态性基于一个基本的假设，即组织的内外部环境是不断变化的。因此在人力资源管理过程中，组织追求的不是某种最佳的人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，它要求组织的系统保持柔性，人员保持柔性，更重要的是组织的文化必须具备创新求变的活力，组织学习能力的获取成为人力资源管理的一个重要目标。②

四、战略人力资源管理理论的两种不同范式

（一）环境基础的战略人力资源管理理论(传统)为了支持企业总体战略，早期的战略人力资源管理理论注重研究外部环境对人力资源战略的影响、人力资源战略与企业战略的关系以及不同企业战略下不同的人力资源战略。这种理论注重两部分的研究，一是内容，即战略的类型和特性；二是过程，即人力资源战略的形成、确认、分析和决策的机制与过程。例如,Miles 和Snow 在战略、过程和行为的分析框架下, 将企业战略分为防御者战略、探索者战略和分析者战略。相应地，人力资源战略可以划分为制造型（building)、购买型（cquiring)和分配型（allocating)。Schuler 综合很多人的研究，发展了一套完整的关于不同的企业战略和人力资源管理战略之间匹配、人力资源管理系统内部匹配的模型。Wright 将这种基于不同环境下选择不同的企业战略类型、进而需要不同的人力资源战略匹配的研究范式归结为战略人力资源管理研究的“两个匹配性”，即人力资源战略与组织内外部环境相互匹配的垂直匹配性, 人力资源政策之间以及各人力资源子系统之间相互匹配的水平匹配性。在稳定的环境中，企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配，意味着企业将在一段时间内能够维持这种匹配。

但是我们知道，环境并不是一成不变的，很多时候在一个动态变化的环境中,企业还需要具有“认识公司资产结构，并且不断适应外部和内部变化的动态能力”，这就涉及到另一个概念，动态环境下的战略人力资源管理。在动态变化的环境中，所有的竞争优势都是暂时的，竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。④而战略人力资源管理只有内外部相协调才能与企业战略相契合。在此基础上，Wright 和Snell 认为在动态环境中，战略人力资源管理的核心不仅仅是匹配性，还应该使企业的人力资源管理系统具有一定的柔性。由于企业发展战略本身面对高度不确定性环境所发生的变化，以及知识经济、信息经济和全球一体化趋势对人力资本要素流动的助推作用，使得人力资源战略的形成与 倪敏玲.试议战略人力资源管理的本质与特征[J].苏州大学学报2005（4）

王浩.战略人力资源管理的特征分析[J].商场现代化2008（3）：P307 ③ 程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学2004（12）：P82 ④ 郝婷媛.基于动态能力的战略人力资源管理研究[J].商场现代化2009（26期）①②③ 4页

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制定不得不适应新的形势和环境的变化，柔性思维下的战略人力资源管理正是适应这一新形势和环境变化的发展趋势。战略柔性能够提升组织应对变化的能力，其要求人员流程规划不仅仅依赖于既定的战略，还要考虑对未来的分析和判断，这是一个随着战略执行要素的改变而调整的动态过程。柔性思维下的战略人力资源管理理论的内涵主要包括：（1）战略思维的变化。(2)强调组织内的要素博弈性, 而不仅仅是组织对人力资源的计划性。(3)强调组织内人力资源的自觉能动的学习, 而不仅仅是组织对人力资源的激励、调节和控制。(4)强调的是以组织凝聚力和组织合力的提高来应对环境的不确定性和复杂性, 而不是通过不断地变化战略来被动地适应环境的变化。(5)强调以组织的创新来形成企业的核心竞争力来应对复杂、多变的环境。

①

（二）资源基础的战略人力资源管理理论

世纪80 年代后期，以资源为基础的企业观（resource based view of the firm）成为战略人力资源管理研究常用的理论基础。资源基础观，即企业控制的独特资源是企业赢得持续竞争优势的关键。Barney提出了企业内部资源成为竞争优势的来源必须具备的四个基本条件：稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，这成为后来判断企业核心资源的基准。Wright&Mcmahan认为人力资源满足成为企业竞争优势来源的基本条件，以资源为基础的企业观能够提供战略人力资源管理研究的重要理论基础。

与此同时，一些基于资源基础理论的战略人力资源管理综合框架已经开始出现。例如，Osterman认为企业内部存在四种不同的人力资源雇用子系统，即产业子系统（Indust rial Subsystem），工资化子系统（Salaried Subsystem），技能子系统（Craft-Subsystem），次级子系统（Secondary Subsystem）。Delery&Doty认为企业人力资源管理可以分为内部型、中间型和外部型三种模式。内部型员工是企业的核心资源。Lepak&Snell利用了人力资源的价值性和独特性，这两个纬度来解释了不同类型的人力资源与企业不同人力资源战略之间的关系。建立在资源基础上的战略人力资源管理理论认为。人力资源管理系统作为一个复杂性系统具有以下四个方面的特性：①人力资源的创造性与适应性；②人力资源管理的复杂性与因果关系模糊性；③人力资源管理的路径依赖性和动态性；④人力资源管理的系统层面特性。

五、战略人力资源管理理论基础

战略性人力资源管理的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根据各种不同的理论依据，例如一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论，提出不同的理论架构来解释好的人力资源实务与企业绩效的关系。

（一）资源基础观点

① 魏建中.企业人力资源柔性战略思维与管理[J].企业活力-人力资源开发2007（11）：P44

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最早应用在战略性人力资源管理的理论是组织经济学及战略管理文献中经常提到的资源基础观点。资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生。资源基础理论区分出三种组织资源，包含了实体资本、人力资本以及组织资本。Wright&McMahan认为如果个人的能力分配呈现正态分布，可以通过四个方向思考人力资源管理实务能否创造竞争优势：（1）某种人力资源要能创造持久性竞争优势，必须是因为该资源可以为企业提供价值，企业对劳动力的需求必须是异质的，而且必须有异质的劳动供给。（2）这些人力资源必须是稀少的，如果人力资源能力分配真的呈常态分配，则高素质的人力资源自然相对稀少，组织甄选系统的目标都是希望能够雇用到好的员工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，则是一个值得思考的问题。（3）为了维持竞争优势，人力资源必须是不可转移的。（4）若要成为竞争优势来源，资源必须是不可取代的，若一个企业拥有高素质人才，一旦其他竞争者发展新的技术，提高了生产率，该企业将失去竞争优势，不过若该项技术可以模仿，则该企业可以通过取得技术并加以发展，使其重获竞争优势。也就是说技术是可能被取代的，而人力资源才是持久竞争优势的来源。

（二）人力资本理论观点

舒尔茨(Schultz，T．W)1960年提出人力资本理论，Wright(1994)在此基础上提出人力资本池观点，他们全面、系统地分析了人力资本的稀缺性、价值性、难以替代模仿等特性及其战略价值，正是由于人力资本的这些特性与战略价值，使之成为企业获取竞争优势的战略资产。因此，战略人力资源管理必须重视人力资本的投资与开发人力资本理论观点认为，组织的成员所具备的技能与知识、能力等是具有经济价值的，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系。这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。①

（三）行为理论观点

另一个在战略性人力资源管理中常用到的理论是行为观点理论，此理论主要是源于权变理论。行为观点理论的主要论点是：员工的行为是战略及组织绩效的中介变项，而人力资源实务是为了诱导或控制员工的态度与行为，不同的组织特性及经营战略则会引发不同的态度与行为需求。换句话说，人力资源管理是组织的重要工具，以传递角色信息，支持期望达到的行为，以及审核角色表现，以达到组织的目标。Miles&Snow也提出类似行为观点，认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。

（四）一般系统理论观点

一般系统理论认为人力资源管理为一个大组织底下的次系统。Wright&Snell提出了用开放性的系统观点来描写组织的竞争管理模式，其中能力与技能被视为“投入”，员工 ① 张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].新华文摘2005(7)

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行为被视为“转换”，而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。在这个系统中，有效的管理才能包括：（1）才能取得；（2）才能利用；（3）才能维持；（4）才能剔除。有效的管理行为则包括：（1）行为控制；（2）行为协调。因此，一般系统理论认为，人力资源管理此次系统可经由取得、运用、留任及转换适任人才等功能，提升组织效能。

（五）代理及交易成本理论

另一个常见的取向是代理与交易成本理论。交易成本理论是从财务或经济学的观点来看组织中人力的交换过程，主要是想探讨什么环境因素可以促使组织进行内部交换来降低交易成本。Jones认为，有限理性及机会主义是造成人力交换的障碍。战略人力资源管理等各项活动可以有效管理雇主与员工的关系：可以使员工个人的贡献能清楚地定义出来，并适当地给予薪酬，否则员工将不会有诱因去提升绩效，而人力资源实务还可以作为衡量员工绩效的方法，透过这些方法，可以使员工行为及组织目标趋于一致。因此战略人力资源管理可发挥效用，使交易成本与代理成本降低，促进企业的效益提升。①

（六）战略管理理论

钱德勒(chandler)、波特(Porter)等人关于战略管理的经典理论，对战略规划、企业战略及战略管理进行了深刻的分析论述，这就为战略人力资源管理所内含的“战略性管理”，以及人力资源管理与企业战略相匹配提供了一个理论平台。②

七、存在问题及未来研究方向

战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配，而相对忽视人力资源战略中的弹性。

另外,研究者们一直致力于寻找最佳的人力资源管理的组合模式，但效果却不如人意。他们并没有对战略性人力资源管理实践的准确范围给出一致的定义，同时在是否存在“理想型”的人力资源管理系统及其是否依赖于组织战略等问题上也未达成共识。③

Way＆Johnson(2005)所说“尽管过去的这些年里许多观点和理论被引入该研究领域，战略人力资源管理研究仅仅能证明这种联系的确存在，但是关于人力资源管理系统为什么和怎样贡献于组织绩效的研究相对来说还较缺乏”。④

八、总结

战略人力资源管理并不是固定俗成的，而是新时期市场经济发展的产物，它是企业制度的一种创新，一种动态管理模式，其本身是随着企业的发展、形势的变化等诸因素的变 张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].新华文摘2005(7)龚一萍.战略人力资源管理：理论视角的探析[J].经济研究导刊2009（19）：P107 ③ 吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展评述[J].科技与展业2008（2）：P36 ④ 张小兵.战略人力资源管理研究的演化历程及进展评述[J].生产力研究2009（No.13）:P193 ①② 7页

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化而不断发展完善的。在理论界，虽然有越来越多的学者加入到研究战略人力资源管理的队伍中，但是至今为止了，仍未有适合大部分企业的管理模型理论，而且对战略人力资源管理理论的研究也似乎不够全面深入。但理论毕竟都是不断发展的，所以对于战略人力资源管理的研究等待着更多的学者去探索，并期待着能充分发挥战略人力资源管理的作用去奉献于组织绩效。

九、参考文献

[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].中国人民大学出版社，2003.[2]赵曙明．人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001.[3]（美)詹姆斯·W·沃克著，吴雯芳译.人力资源管理战略[M].中国人民大学出版社,2001.[4]程德俊.动态环境下人力资源柔性战略[M].南京大学出版社，2009.[5]（美）波特.竞争战略[M].华夏出版社,1998.[6](美)查尔斯.R.格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社,2004.[7]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学，2004（12）.[8]林艳.浅议人力资源管理[J].经营与管理,2005.[9]林聪，翁晓玲.战略人力资源管理创新模型[J].人才资源开发，2007（9）.[10]安鸿章.战略性人力资源管理是现代人事管理发展的必然结果[J].经济与管理研究，2005（5）.[11]倪敏玲.试议战略人力资源管理的本质与特征[J].苏州大学学报，2005（4）.[12]孙锐，石金涛.战略性人力资源管理研究评析[J].未来与发展，2008.[13]王浩.战略人力资源管理的特征分析[J].商场现代化，2008.[14]程德俊，赵曙明.资源基础理论视角下的战略人力资源管理[J].科研管理，2004.[15]郝婷媛.基于动态能力的战略人力资源管理研究[J].商场现代化，2009.[16]魏建中.企业人力资源柔性战略思维与管理[J].企业活力-人力资源开发，2007.[17]张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].新华文摘，2005.[19]龚一萍.战略人力资源管理：理论视角的探析[J].经济研究导刊，2009.[20]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展评述[J].科技与展业，2008.[21]张小兵.战略人力资源管理研究的演化历程及进展评述[J].生产力研究，2009.[22]周杰.战略人力资源管理研究综述[J].科技管理研究，2008.[23]杜恒波, 许衍凤.国外战略人力资源管理研究综述[J].江苏商论，2008.[24]刘迎春.浅析战略人力资源管理[J].改革与战略，2008.8页

第二篇：战略人力资源管理

东北农业大学战略人力资源管理结课论文

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

1.王虹,程剑辉,吴菁.员工流失分析与研究[Ｊ].商业经济与管理,2001(5):322.3.乔·H·特纳.社会学理论的结构[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.组织冲突研究回顾与展望[J ].预测,2004(3):74-80.6.孔冬.管理冲突与冲突管理[J].经济与社会发展，2004，2（3）：73-74

7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[M].经济与管理，2001，9

8.叶畅东.基于员工的团队内冲突管理对其绩效影响研究[D].9.都跃良，卓骏.高管团队的冲突管理[M].人力资源，2006，10：52-53

第三篇：人力资源管理理论

论文关键词: 人力资源管理 艺术类学生组织 应用

论文摘 要: 艺术类学生由于在思维、个性、学习过程和方法、组织开展活动类型等方面与其它专业学生存在差异,其学生组织建立建设要充分兼顾艺术类学生的特点。本文通过对现代的人力资源管理理念的分析,探讨其在艺术类学生组织建设中的应用。

学生组织是在学校党组织领导和团组织指导下的学生群众组织。它面向全体学生,是学校、教师和学生之间的纽带和桥梁,在维护学校利益、推动学校发展的同时,也充分表达和维护广大学生的具体利益;它是学生自我教育、自我服务、自我管理的重要平台,是校园文化的一个重要载体,是开展校园文化活动的主阵地。加强学生组织的建设,引导其健康发展,一方面可使学生从中锻炼自我、成长成才,另一方面可充分发挥学生组织在校园文化建设中的重要作用,这对于高校通过学生组织这个“桥梁”实施文化育人具有深远意义。

艺术类学生由于在思维、个性、学习过程和方法、组织开展活动类型等方面与其他专业学生存在差异,其学生组织建设既要考虑一般学生组织建设的共性,又要充分兼顾艺术类学生的特点。笔者通过对现代的人力资源管理理念的分析,探讨其在艺术类学生组织建设中的应用。

一、艺术类学生的特点

艺术类学生的特点可以归纳为:思想活跃、个性鲜明、创造力强却自由散漫。艺术类专业大学生由于自身性格特质,思维敏锐活跃,富有创新精神,是大学生中最为敏感和具有活力的群体。他们强调个性,自我意识明显高于非艺术类学生,追求与众不同,包括行为举止、待人接物等都喜欢按自己的方式和爱好进行,且不太注重别人对自己的看法。他们最显著的特点是有强烈的创作欲望及较高的创作能力,而其创作过程和方式往往表现出自由散漫的特点。由于受授课方式、生活和学习方式的影响,以及自身缺乏自律性,艺术类学生普遍存在着纪律观念淡薄、生活习惯懒散、基础学习松懈等现象。他们向往所谓的绝对自由,对纪律教育乃至思想道德教育有较强的逆反心理。

二、现代人力资源管理理念的应用

现代人力资源管理有几个基本特点:①人本特征。人力资源管理采取人本取向,始终贯彻组织成员是组织最宝贵财富的主题,强调对人的关心,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。②双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和成员的满意感与成长的双重结果;强调组织和成员之间的“共同利益”,并重视发掘组织成员更大的主动性和责任感。③战略性与全面性。人力资源管理以组织成员为基础,是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理,是对全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。④系统性和整体性。人力资源管理强调系统性,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性,一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性,另一方面是与组织中的其他战略相配合,支持整个组织的战略和管理。

现代人力资源管理的目标就是要保证组织对人力资源的需求得到最大的满足,最大限度地开发和管理组织内外的人力资源,维护和激励组织的人力资源,充分调动人员的积极性和创造性,使其潜能得到最大发挥。在艺术类学生组织建设中,针对艺术类学生的特点和学生组织建设中存在的问题,引入现代人力资源管理的理念和方法,从学生会人员及工作安排、成员招聘、学生干部培训、激励和工作考核等方面加强艺术类学生组织建设,最大限度地发挥艺术类学生的工作积极性和创造性,在实现学生组织目标的同时,也帮助学生挖掘自己的潜能,实现自身价值。

1.加强学生组织的人力资源规划

人力资源规划是现代人力资源管理的重要部分,是“战略性”的集中体现。而人力资源规划是以工作分析与评价为基础的。对学生组织建设而言,加强组织工作的分析和评价,开展人

力资源规划是学生会组织管理的重要组成部分。学生会由各个不同的部门组成,需要确定每个部门的主要工作内容,制定学生会干部及各成员的工作职责、工作量和任职资格。如在学生会制定学生干部职务说明书,可以明确学生干部承担的职务,所要履行的工作职责和工作内容,完成这些工作任务的标准,以及所需要具备的知识、能力和品质。一方面人力资源规划可为学生会成员的培训、晋升、人员调整、绩效考核提供准确的信息和依据,是学生会人事决策的重要基础,另一方面人力资源规划对调动学生会成员的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划有效进行的条件下,学生会成员才能明确自己承担工作的方向,从而积极争取相关的管理职位。同时也可以调动组织外部其他学生的积极性,踊跃加入到学生组织工作中来。在学生组织中开展人力资源规划有助于引导学生会成员进行职业生涯设计,有利于其职业生涯发展。

2.建立健全的学生组织招聘机制

规范人员招聘流程,健全人才选用机制,满足组织持续快速发展对人才的需求,是现代人力资源管理对招聘管理的要求。

艺术类学生组织成员的招聘要采取多样、灵活的方式。首先要规范招聘流程,使其制度化。如采取自愿报名、多方了解、公开竞聘、择优录用、试用考察的办法。自愿报名,就是在对学生会各部门工作内容进行广泛宣传的基础上,让大家自由申报,充分尊重大家的个人意愿,这样的学生干部在今后的工作中工作积极性也会比较高;多方了解,就是要充分研究学生的个人档案信息和申报材料,综合个人态度、工作经历、个人性格、同学的评价等多方面条件,确定面试的候选人;公开竞聘,就是要为候选学生创造一个公开、公平、透明的面试环境,充分展示应聘者的长处和特点。由于艺术类学生组织的工作经常会与其专业能力相关,对于公开竞聘的方式应根据岗位特点进行合理设计,将竞聘活动与展示个人才华相结合,充分体现艺术类学生的特色;择优录用,根据公开竞聘的表现和个人情况,综合各方面的意见,确定学生会的录取人员情况;试用考察,对录取的学生会成员进行一段时间的考察,在工作实践中观察其是否具备一定的工作能力及团队合作的能力。艺术类学生由于其自身的专业和性格特点,一开始对学生组织内从事的活动组织、策划等工作可能会报有非常高的热情和积极性,但在实际工作一段时间后,随着热情的消退,常规工作内容也比较枯燥,有些学生不太愿意继续受到组织的束缚或在纪律方面难以达到组织的要求。试用环节给学生一个充分了解学生组织的过程,也是指导老师观察学生工作态度的过程,在了解的过程中进行双向选择。

3.注重学生干部培训

现代人力资源管理十分注重对员工技能的培训,通过对员工进行有计划、有组织的培训,提高员工的专业技能,以达到组织与员工共同发展的目的。

在学生组织建设中,经招聘选拔出的学生干部,虽然工作热情很高,愿意为广大学生服务,但是缺乏经验,加上多数自身为独身子女的一些特质,一开始很难胜任工作。因此,对新的学生干部要进行系统的培训,使其了解学生会各部门的工作,培养一些基本的工作技能,明确自己在学生会所处的地位和今后要努力的方向。在培训的过程中,培训需求的确定也要以学生干部职务说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据,简单地说,将组织成员的现实情况和这些要求进行比较,两者的差距就是要培训的内容。艺术类的学生创造性强,而且艺术类院系开展的很多活动都与专业技能相关,因此对学生干部的培训不能把一些工作方法定得太死,关键是要明确需要完成的工作目标,鼓励他们创造性地开展工作,发挥自身的长处。

4.规范考核制度

企业人力资源管理中的考核制度是以企业价值创造为核心,使业绩透明化和管理系统化,把经营业绩与企业、部门和个人的回报相结合,保证企业整体战略目标得以层层分解和贯彻。学生组织中对学生干部的考核应以学生会工作业绩为主要核心,学生会工作业绩主要体现在学生会组织的活动在各级活动、比赛中取得的成绩,在本院系开展活动的多样性,调动学生参

与活动积极性能力,加强学生生活、学习管理等多方面。对艺术类学生组织的考核,一方面要考核开展活动取得的成绩,另一方面要考核学生会在提高学生组织纪律性、加强文化基础课学习等方面所起到的作用。对学生组织和学生干部的考核要做到透明化,进行公开述职,根据职责范围及管理目标的分解进行全体成员打分,结合指导教师的意见进行综合评定。

5.制定激励机制

现代人力资源管理中通过加强薪酬管理,把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来,共同分享企业发展所带来的收益,激发员工的活力,建立留住人才和吸引人才的机制,最终推进企业总体发展战略的实现。

在学生组织建设中,同样要通过制定合理的激励机制来提高学生干部的工作积极性,把学生干部个人的业绩与组织业绩联系在一起,增强其集体荣誉感。激励机制包括物质上和精神上的两个方面。对工作积极性高、创造性开展工作的学生要给予鼓励和表扬,对取得成绩的学生要实行物质奖励制度,具体办法可结合艺术类学生的偏好来制定。艺术类的学生由于个性鲜明、创造性强但组织纪律性不强等特点,在工作中要多鼓励少批评,积极引导。既要求有一定的组织纪律性,又不能因此而按部就班,失去活力和创造性,敢于放手让他们按照自己的思路和想法开展工作,但也不能袖手旁观,及时了解他们的工作思路和工作方法,补充不足,控制活动的进展和主要环节,对工作中存在的失误的学生干部也不能一味批评,而是要让其明白今后如何避免失误,使其工作能力在失误中得到锻炼和提高。还要帮助学生在学生组织中更好地认识自己,增强各方面的能力,实现自我价值,树立工作的成就感。

6.加强学生职业生涯管理

现代企业人力资源管理要求充分合理有效地利用企业内部的人力资源,实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡,最大限度地发掘企业现有人才,规划员工的职业生涯发展,使员工发展与企业发展保持一致。

学生组织建设应充分发掘艺术类学生在专业方面的潜力,在组织活动中充分展示他们的个人才华,并积极引导其与个人职业生涯规划靠拢,使学生在校期间通过学生组织的锻炼为将来的职业生涯做好充分的准备。

三、结语

艺术类学生组织的建设需要以艺术类学生的特点为基础而开展,采用以人为本的现代人力资源管理理念,把艺术类的学生作为组织最宝贵的财富来保护、使用和开发,在组织管理方式上,充分尊重艺术类学生的个性,扬长避短,把学生的个人成长和学生组织的发展相结合,这样才能在实际工作中充分发挥艺术类学生的创造性优势和专业优势,建立具有创造精神的组织文化。

参考文献:

[1]王欣媛.现代人力资源管理理念应用.合作经济与科技,2006,(11).[2]赵曙明.人力资源管理.机械工业出版社,2005-6-1.[3]严荣华,樊敏.艺术类专业学生学风建设存在的问题及对策研究.科技促进发展,2008,(8).[4]汪朝晖.高校学生干部队伍建设与管理工作研究.株洲工学院学报,2004,(1).

第四篇：(定稿)战略人力资源管理的理论模式

战略人力资源管理的理论模式

摘要：企业应该根据实际情况，采取适合自身的战略人力资源管理模式，从而实现企业绩效水平的提高。目前，战略人力资源管理有最佳实践模式、权变模式、形态模式三种模式。

关键词：战略人力资源管理；SHRM;理论模式

目前，国内外关于战略人力资源管理的研究，比较注重HRM和企业绩效之间的关系研究。但是，不同的学者有不同的研究思路，我们通过对各种研究思路进行分析、归纳、总结，发现HRM和企业绩效之间的关系研究思路可以分为三类，具体如下：

一、SHRM研究的“最佳实践”模式

最初的战略人力资源管理研究理论是“最佳实践”模式，很多学者都比较赞同这一观点，他们认为世界上肯定存在一种最佳的人力资源管理模式，这种模式比其他任何一种模式都更有效，而且当外部环境发生变化、企业内部战略改变时，这种最佳的人力资源管理模式仍然适用。换句话说，“最佳实践”模式具有抵御内外部风险，满足企业各个发展阶段对人力资源管理的需要，只要企业采用最佳的人力资源管理模式，就不需要特别关注外部经济、政治环境的变化，也不需要针对企业内部战略、结构、制度的变化而重新制定人力资源管理计划。“最佳实践”模式能够帮助企业获得较好的绩效。

推行最佳人力资源管理模式的学者意见非常坚定，他们始终认为最佳HRM模式是存在的，并且具有普遍最佳效果，无论企业处在什么样的环境中、实行什么样的战略计划、组织结构如何，这种最佳HRM模式都能够发挥最大的优势，并帮助企业提高绩效水平。另外，他们认为最佳HRM模式应该包括很多种最佳实践方案，但是，究竟有哪几种最佳实践方案，不同的学者有不同的看法。代表人物JeffreyPrefer是斯坦福大学的一名教授，他经过长时间的研究筛选出了7种最佳实践方案，并认为无论采用7种方案中的哪一种都会提高企业绩效。

二、SHRM研究的权变模式

随着研究的进一步开展，很多学者对“最佳实践”模式提出了很大质疑，因为根据他们的研究结果表明，随着企业外部环境发生变化时，人力资源管理模式可能要经过适当的调整，否则将不能与企业战略保持一致，也就是说力资源管理

模式受一些外在变量的影响。美国学者Doty等人为了研究人力资源管理与组织绩效的关系，选定了美国银行作为研究对象，经过长时间的研究发现，无论外界环境怎么变化，有些人力资源管理活动是不受影响的，继续保持可以促进企业绩效的提高；但是，还有一些人力资源管理活动受外部环境和内部战略、结构等因素影响的，当环境发生变化时，这些人力资源管理活动也应得到适当调整，方能发挥最佳作用。

McDuffie等人指出，人力资源管理模式促进组织绩效提高的前提条件是：第一，员工具有丰富的知识和较高的技能水平；第二，有良好的激励机制，能够激励员工将具备的知识和技能运用到生产或管理中；第三，员工的工作积极性、努力程度高才能促进组织获得较好的绩效。

以上的研究结论说明，人力资源管理模式和组织绩效之间并不是简单的影响和被影响关系，中间还涉及了企业战略这一因素。企业战略作用于人力资源管理模式，人力资源管理模式再作用于组织绩效，总而言之，组织绩效受人力资源管理模式和企业战略交互作用的影响。只有人力资源管理模式满足企业战略需求时，组织绩效才受人力资源管理模式的正向影响。如果人力资源管理模式滞后于企业战略，当企业战略调整时，人力资源模式没有及时调整，不能为企业战略目标的实现合理安排人员、组织人员培训等，势必会对组织绩效产生负面影响。这种研究思路指明了HRM活动受组织战略的影响，进而再影响组织绩效，我们称这种模式为“权变模式”。

三、SHRM研究的形态模式

1.这种研究观点认为，组织是一个复杂的系统，由多个子系统所组成。组成组织的各子系统之间是相互联系、相互作用的，要想使组织有效运转并获得较好的绩效，必须保证各子系统的正常运转，并且协调好各子系统之间的关系。如果，组织中的任何一个子系统出现问题，或者任何子系统之间发生冲突，都将会阻碍组织向前发展的步伐，严重的话还有可能使组织陷于瘫痪。所以，各子系统的目标一定要与组织整体目标保持一致，不能偏离或背离组织目标，只有各子系统团结一致、目标一致、行为一致，才能使组织成为有效的系统，并获得较高的绩效水平。Miller曾指出，形态是组织各要素有机结合、相互作用，从而实现共同目标。

2.“形态模式”的三种类型

根据形态模式这一研究思路，我们把HRM看成是一个有机系统，它有很多个相互联系的子系统构成。在HRM系统和企业绩效关系方面，不同的学者有不同的见解，具体可划分为三类：最佳系统的形态模式、权变的形态模式以及完全的形态模式。

结语

本文通过分析三种人力资源管理模式，希望能为企业人力资源管理提供参考资料。“最佳实践模式”提出，通过HRM活动的自身优化，找到最佳的人力资源管理模式，无论内外部环境怎么变化，企业都可以保持较好的绩效水平；“权变模式”指出，人力资源管理模式受企业战略的影响，只有二者相匹配了，企业才能获得较好的绩效；“形态模式”综合了前两种模式的观点，认为既要通过HRM活动的自身优化，又要考虑企业战略影响。

参考文献：

[1]许小东,孟晓斌.战略人力资源管理的两类角色理论观分析[J].管理工程学报.2006(04)

[2]罗殿军,付朝庆.战略人力资源管理维度特征分析[J].外国经济与管理.2006(09)

第五篇：战略人力资源管理图解

战略人力资源管理图解

人力资源规划：

▲配合企业整体战略达成进行人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划▲调整人力资源管理政策的和确定各项人力资源管理职能工作重心和指导方针▲统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，保证公司人力资源规划的实现，为公司整体经营战略实现提供有力的保障

岗位管理

▲根据公司战略及业务特点，对组织岗位进行设置与变更、岗位描述、岗位定员、岗位测评岗位人员配备、岗位考核、岗位培训岗位能力素质模型等系列的管理设计

▲解决组织成员分配工作任务和职责方式，实现组织的高效

▲收集高绩效行为特征，提取能力要素，形成不同类型企业中不同类别员工素质模型。▲考虑素质模型与企业战略、业务特点之间的契合度与匹配性，使员工的核心专长与技能有效地为企业的战略实现服务

▲岗位素质模型可以运用到招聘、绩效、员工发展、培训等人力资源多功能模块中。

员工招聘管理

▲一线经理感到公司的招聘职能永远无法真正了解他们的需求；

▲招聘管理要做到超前计划，详细分析，吸引优秀人才进入公司，帮助人才度过危险期

绩效管理

▲根据企业发展阶段、战略定位、组织与人员特征，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统

▲系统包括分层分类的绩效指标体系、考核方式、相应激励和奖励机制

▲提高公司全体员工工作业绩，增强公司市场竞争力，提升公司企业文化吸引力

员工培训体系管理

▲以培训需求为核心，以培养基于企业人力资源战略要求的员工核心专长与技能为目标，在组织管理机制基础上，从制度层面、资源层面以及运营层面系统构建企业培训开发体系

▲借助人才测评与绩效管理体系的互动连接，从培训角度对企业各类别员工的职业生涯规划以及人力资源开发进行界定

薪酬与福利

▲建立有效的薪酬管理体系，解决企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题

▲通过对工作说明书的分析，建立公司的职位分析因素体系，对所有职位进行比较，建立公司内部薪酬的公平性

▲通过市场数据的获取和岗位分析，设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序

职业生涯规划

▲了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，▲并设定有效的职业发展通道，通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面

▲这也是企业留住关键员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。

组织发展诊断

▲了解公司实际人力资源现状出发，采取人力资源问卷调查、重点岗位员工访谈了解公司战略和主要业务流程等措施，进行组织管理诊断

▲把公司管理层所思考的问题对全公司进行调查和数据分析，向管理层展现目前职工对管理问题的感知与意见

▲用量化的指标作为咨询思路的基础供公司最高管理层决策