第一篇：海尔成功背后的八个重要因素
海尔，人们想起它的经历都会为之惊叹——从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂到今天成为全国家电行业的带头大哥，并且走上了国际化的道路。截止2016年，海尔大型家用电器品牌零售量站全球的10.3%，实现八连冠，在全球独占鳌头。20年的时间海尔就完成了百年企业所达到的目标。那么海尔成功的因素有哪些呢?杭州弘道经邦品牌策划公司告诉你海尔成功背后的八个重要因素。
一、张瑞敏严格的质量把控
说到质量两字，还记得海尔那件闻名中外的砸冰箱事件吗。当大多数企业只顾大规模生产时海尔开始抓质量管理，这是海尔成功的重要一步。众所周知，质量是产品的生命，名牌产品必须要由质量为基础，否则一切都是空谈。
二、差异化新产品
走产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满足消费者需求的新产品。
虽然质量是企业的生命，但是没有个性化的特色产品，也不能满足更多消费人群的需求，更不可能成为名牌产品。改革开放以来，中国人均收入不断增加，生活水平不断提高，人们的消费心理上出现了有了个性化需求。基于这，海尔通过技术创新，开发出了一系列新产品。而且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使用的小型洗衣机，占据了很大的市场空间。海尔在家电行业产品的差别化，使众多消费者所接受。
三、正确的市场定位策略。
海尔产品定位在名牌产品的高层次上，在国内外市场，不同的家电产品有不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者。比如对学生人群开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。产品想顺利销售，得先对市场细分。这就要求家电厂商能正确地在市场上进行定位，确定目标顾客，从而迅速地打开知名度。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，企业要在特定的消费者群体中树立独特的产品形象和满足消费者的偏好，是实现一定的市场占有率的保证，也是实施名牌战略的基础。
四、客户至上的服务。
“产品是有形的服务，服务是无形的产品”，这个观念已深入民心。要培育家电产业名牌产品，售前、售中、售后的一体化服务是不可割裂的。特别是在当今家电行业产品性能几乎相近的情况下，优质的服务显得尤其重要。麦当劳、肯德基的成功很大程度上在于他们的服务质量，同样，海尔的成功也离不开优质的服务。海尔的服务可以概括如下：“随叫随到·到了就好·创造感动·信息增值”。况且，一个质量过关的企业要想成功，更应该要重视售前售中售后的服务。同样服务再好，倘若质量不行，也会让消费者失望。
五、到位的广告宣传
现代社会是信息时代，倘若企业不能利用广告媒体做宣传，那被人所认知也只能局限于某个区域里，也无法做大做强。海尔在广告宣传方面下足了功夫，用足了心思，用不同的广告体现海尔不同的产品以及产品的不同方面。好的广告宣传可以树立企业良好的形象，在这一方面，海尔导入了CI战略的策略，体现在企业风格、企业文化和企业战略上。海尔企业文化一直为国人所骄傲，它所创造的“小球斜坡理论”以及“OEC管理”一直被其他企业所学习利用。
六、良好的企业管理制度及经营理念。
海尔成长的过程中，跟“休克鱼”是息息相关的，也就是企业的扩张。海尔吃“休克鱼”靠的是企业的管理制度及经营理念。海尔18件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的，每一件都获得了成功。海尔兼并其他企业后，并不需要投资太多的资金，只需要派几个管理专家，在企业里进行海尔经营模式的复制，最后把那些兼并过来的企业真正变成“海尔的企业”，这就是海尔的高明之处，只注入经营理念的血液，就可以盘活了不少企业的资金和员工，变亏为赢。
七、多元化战略
现在海尔除了拥有的电冰箱的生产线外，还有洗衣机、空调、电视机等，而且手机也开始生产。海尔在产品开发的这一方面，采取的先发展龙头产品，然后在再逐个发展其他相关产品的战略，不断扩展企业的发展空间，走多元化战略道路。在扩张的道路上，海尔始终坚持的原则是：一是要把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。企业多元化的道路也要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界借接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅;二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为、追求形式上的大，而是为了实质上的强。
八、长远的国际化名牌道路。
海尔是中国家电行业第一个走出国门的企业，1998年提出了创国际名牌的战略并且开始实施。海尔以国际化的标准对待自己的产品，为了在国际上创造国际品牌，争夺国际市场的份额，它从德国引进技术，并向德国出口产品。随后它还进入美国的市场，并在美国设厂，产品在美国占据了一定的市场。相比那些只追求眼前利益，局限于本国的企业甚至某个区域的企业来说，海尔有更长远的眼光和目标。
第二篇：成功背后
成功背后
成功是人人渴望得到的，亦是人人心上咱们的。然而在成功的背后。确蕴含了无数的挫折和打击。一般人只望见成功者威风凛凛得站在光荣的高塔上，却没看见他爬上塔顶之前所饱受跌打的痛苦经历；反以为是上天降临将福带在他的身上，自叹不是幸运人，而怨天尤人。
拿破仑说：“光荣的成功不在乎永不失败，而在乎每战每败。”有些人一经挫折便一蹶不振，意志消沉；有些人勉强爬起，但却灰心悲观。像这类的人，是绝无到达成功境界的可能的。一个真正的成功者，他必然跨越失意的樊离，克服种种不幸，以不断的失败当做磨练自己的利器，以无数的挫折当做引导自己先向希望的良师益友。到处哭诉着自己的不幸，那才是天底下最没出息的人。成功的背后，总是掺杂着无限的苦难辛酸。如居里夫人，在发现镭的过程中，使用粗劣的器材设备，经历无数的实验失败，经将其研究成功，又如贝多芬“用苦难铸成欢乐”，每日与病魔相熬，决不向命运低头，终于成为“乐圣”，写下了无数不朽的乐章，因此，我们更加相信，失败乃成功之母。叔本华说：“一个人的心灵必需饱受挫折，才能有船舱般的稳重航海于大海中，否则，将是风的玩具！”尼采亦言：“没有岩石的阻挡，哪能激起美丽的浪花。”成功是人人渴望获取的。然而，欲获取成功却是要付出相当的代价的，那就是要磨练我们的毅力来。所以，巨石下的种子不死，风雨中的松柏长青，黑暗后面必蕴含着光明，苦难过后，便是耀眼的光明。
第三篇：海尔裁员上万背后
海尔裁员上万背后：用工难促机器人市场爆发 公司报道每日经济新闻[微博]郭荣村2014-06-24 00:31
每经记者 郭荣村 发自广州
“再过一些年，机器人会不会取代在座的各位呢？”6月18日，高工机器人产业高峰论坛在广州召开，一开场，高工机器人董事长张小飞就抛出了这样一个问题。
在上述峰会召开前几天，海尔首席执行官张瑞敏关于“裁员”的言论亦引发外界广泛关注。张瑞敏称，去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%，今年预计再裁掉1万人。
据了解，海尔减员的主要原因是制造业务的智能化减少了用工数量。《每日经济新闻(微博)》记者调查发现，不仅海尔，其他大型家电企业，比如美的、创维、格兰仕、格力、海信、志高和奥马等，也都在大量使用自动化设备或机器人。家电企业“标配”机器人
据美的内部人士介绍，2010年公司家用空调事业部在各个车间广泛应用各类三轴、四轴机器人。2011年下半年，美的机器人应用进一步提速，家用空调事业部提出了“精品战略”，机器人能够更精确地对一些工序精心加工，保障产品质量，因此更大范围被使用。
2012年，美的空调成立了专业的机器人设计加工团队，自主研发了电子、钣金加工装配机器人生产线。公司表示，今后在一些关键零部件组装、焊接和测试等方面，也将加大机器人应用范围。
美的向《每日经济新闻》记者提供的数据显示，在生产线机器人应用方面，目前美的家用空调注塑生产线共计投入近200台、总装成品下线100余台，其他电子、部装装配机器人近200台。
除了家用空调事业部外，美的厨房电器事业部也有多条自动化生产线或机器人生产线。
创维内部人士告诉记者，公司在去年提出了名为“311”的机器人战略，具体指“投资3000万元，节约1000人，建成1条自动化生产线”。公司制造总部“机器人战略”正式提上日程，并在制造总部范围内全面挖掘可以由机器设备代替人工作业的自动化项目。
格兰仕的自动化程度亦较高，其中山基地南厂区的总装车间拥有26条生产线，冲压车间能实现从门网板、门体、外壳和腔体结构件等的自动化生产。除了上述企业，志高公关部部长黄通华以及奥马电器副总裁姚友军都向记者表示，公司有机器人设备。公开资料显示，格力、海信等一些家电也都在实施机器人战略。
降低人工成本提升产能
对于机器人的使用效果，家电公司几乎都持肯定态度。
美的内部人士举例说，假如按照5万元/人的平均年工资计算，一台15万元的机器人3年即可收回成本，同时，机器人的应用使得品质稳定得到保障、均衡生产能够顺利进行。经测算，2013年因自动化提升，美的家用空调事业部直接人工成本降低了800余万元。
美的方面称，应用机器人的岗位，大大降低了员工劳动强度，稳定了生产过程、提高了生产精度，节约了人工成本。
创维“311”工程项目共90项，涉及平板厂、机芯厂、模组厂、注塑厂、电源厂、元件厂，这些项目实施可节省400.5人，在制造总部全面推广后可节省2142人。
此外，创维内部人士透露，公司电源厂最先推进机器人应用。2012年共减少81人，占全厂人数的11%，全年生产效率同比提升31%，同时推行技术革新项目11项，专利2项，产生874万元经济效益。
格兰仕向《每日经济新闻》记者提供的数据显示，其总装车间2013年下半年单线产能效率提升了40%，人均效率提升了62%。
用工难促机器人市场爆发
在家电企业纷纷启动机器人项目的背后，我国已成为全球第一大工业机器人市场。
高工机器人产业研究所预计，未来几年中国机器人每年新增数量将会保持在35%左右，预计到2020年，中国市场工业机器人新增量将达到22万台。
“招工难、人力成本上升，成为中国机器人市场快速增长的重要原因。”张小飞说表示。广东省人力资源和社会保障厅的统计数据显示，今年春节后，广东省企业出现短期性用工缺口放大现象，峰值达到80万～100万人。
张小飞认为，目前中国人力成本上涨迅速，另一方面，企业对年轻一代员工管理的难度正不断加大，用机器人能够免除这些忧虑。
不过，让一台不会思考的机器去适应复杂的工艺流程，其实并不是一件简单的事情。
创维自动化研发一科一位工作人员告诉《每日经济新闻》记者，为了更好地推行自动化项目，他们需要仔细观察员工操作，深入了解生产工艺，然后和工艺员探讨生产要求，和自动化厂家共同设计方案，并制定项目任务书、启动项目，实时跟进项目的进展。“走遍了模组厂、注塑厂、元件厂、泡沫厂、电源厂、平板厂、机芯厂的每个生产工位。”在一篇内部交流文章中，该人士这样写道。
此外，在机器人设备的调试中，挫折也是家常便饭。除了设备安装调试等方面会遇到挑战，工人的操作技能也同样需要提升。
为此，美的花了大量精力对员工进行培训，以适应新条件下的岗位要求，推动用工模式的转型。“2013年已经从精益制造骨干培训班、员工定编管理、多能工管理、专业技术人员引进等多维度全面推进。”美的集团内部人士说。相关链接
中国逾七成工业机器人靠进口
6月17日，中国机器人产业联盟发布的2013年中国工业机器人市场统计数据显示，国内企业在我国销售的工业机器人总量超过9500台，按可比口径计算，销量较上年增长65.5%。
结合国际机器人联合会统计数据，2013年中国市场共销售工业机器人近37000台，占到全球销量的五分之一，成为全球第一大工业机器人市场。
从上述两组数据可以看出，我国虽然成为全球第一大工业机器人市场，但超过70%的机器人是进口的。
广州机械院工程师、广州工业机器人制造和应用产业联盟副秘书长周朝森此前在接受 《每日经济新闻》记者采访称，工业机器人市场掌握在国外四大品牌手中。
周朝森表示，机器人的关键零部件有减速器、电机以及控制器等。目前关键零部件技术国内企业还没有完全掌握，特别是减速器，高端的减速器被国外品牌垄断。
他还表示，相对来说，国内机器人电机和控制器技术比减速器要成熟，但跟国外比还是有差距。
在高工机器人产业高峰论坛上，本土企业如何战胜跨国企业成为重要议题。深圳市汇川技术股份有限公司运控产品线副总经理陈培正表示，国外企业也并不是所有核心技术都掌握了，但总体来说，国内企业还缺乏核心技术。
第四篇：海尔的成功
海尔的成功
作为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，海尔的成功自有它的独到之处。
我想首先从海尔的管理模式上去分析它的成功。
在创新实践中，海尔探索出了“OEC”管理模式、“市场链”管理，及“人单合一”发展模式。它们都引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
那么如此成功的管理模式到底有何秘诀？先来看看什么是OEC管理法。
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法。OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制（首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效）。管理口号是 “日事日毕、日清日高”简单来说就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
在我个人看来，这种管理方法非常好。就像这种管理模式的创始人海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说的那样：管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式=“OEC”管理模式。而这种管理模式就很好地解决了中国人拖沓、懒惰的习性（相对而言）所产生的问题。分析如下：
从“三个和尚”的故事，再加上世界著名的拉绳试验——德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤，我们不难看出一个问题： 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力程度将减小。这就是社会懒惰现象。
那为什么社会会存在这种懒惰现象呢？我觉得可以从至少两个方面去分析： 一：责任分散。随着组织规模的扩大，员工成员的增加，个体对组织的贡献会越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就会越小。
二：贡献模糊。随着组织规模的扩大，组织成员逐渐增加，个体会感到自己的贡献可有可无或无关紧要，付出的努力就会减小。
由此我们可以更加相信这种社会懒惰现象的普遍性。那应该怎样消除企业员工的这种懒惰性呢？从原因出发：明确每个人的责任与贡献。即要让员工个体对组织的责任与贡献能够清楚地识别。
再来看看OEC管理模式，海尔总裁张瑞敏先生建立OEC管理法则，做到
每天、每人、每个方面详细记录管理，又将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，从员工自己填写的数据的公正性与权威性去明确个体的责任与贡献，从而消除了社会懒惰现象的根源，真正体现了报酬与责任、贡献的对等。这是OEC管理模式成功的原因之一。
这种管理模式还有一个经典的内涵：精细化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。在这种每日检查、每日分析、每日提高的模式下人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。我们知道，当年，张瑞敏先生第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。如此强烈的态度，使得所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。张先生创立的这种管理模式正好迎合了海尔追求零缺陷的企业文化。这是OEC管理模式成功的另一个重要原因。
OEC管理法的成功还与它的激励机制侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。在个体责任与贡献如此明确，奖励机制又如此诱人情况下，员工奋发向上，追求卓越的激情可想而知。
以上三点正是OEC管理法能够在海尔成功实施的重要原因。而OEC管理法的成功实施则正是海尔成功的重要原因之一。
再则海尔的企业文化也是海尔成功的因素之一：海尔ceo张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化”。海尔有
着非常强的企业文化，从“海尔文化激活休克鱼”的案例中我们可以略窥一二。
1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化把原本属于“休克鱼”的红星厂激活了。四个月内转亏为赢。之后海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5．5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，而且盘活了近15亿元的资产。
在如此强的企业文化下，可以想象海尔人的办事效率有多高！那么如此强的企业文化，它的核心在哪儿呢？
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的创新力量才是海尔成功的秘诀（我的个人观点）。海尔的创新很多。海尔管理理念的创新上面已经做了分析。我还想从海尔的技术创新上去分析海尔的成功。作为国内首屈一指的白电跨国企业，我认为技术上的领先优势必须体现出来。海尔在这方面做得非常好。海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式也充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。在这种技术创新模式下，我相信高质量的产品定能不断涌现出来。只有拥有了具有市场优势的产品（随着社会的发展，服务也极为重要），企业才能安身立命于在瞬息万变的市场中。高质量的产品，再加上优质的管理，完整的销售渠道，铸就了海尔的辉煌。
第五篇：成功企业的重要因素
成功企业的重要因素
1.1 战略
1.1.1 清楚专注
战略要建立在清晰的顾客价值主张上
由外而内制定战略,尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为 保持警觉，随市场变化来调整战略
与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略 持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域
1.2 执行
1.2.1 毫无瑕疵
持续提供符合顾客期望的产品与服务
授权第一线员工回应顾客的需求
不断提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费
1.3 企业文化
1.3.1 绩效为导向
鼓励人人全力以赴
以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的公司价值
1.4 组织结构
1.4.1 保持扁平迅速
去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化 促进全公司的合作和信息交流
让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所
1.5 人才
1.5.1 尽量选拔内部人才担任中高层职位
1.5.2 设计并持续推动一流的教育培训计划
1.5.3 为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作
1.5.4 高层主管亲自出马争取人才
1.6 领导
1.6.1 专心经营公司
鼓励管理层加强与各层级员工的关系
鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力 指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事 公司领导团队的报酬与绩效密切相关
1.7 创新
1.7.1 引进破坏性技术和经营模式
1.7.2 运用各种技术设计产品和强化运营
1.7.3 在需要淘汰现有产品时绝不犹豫
1.8 兼并与合作
1.8.1 成长
收购能善用现有客户关系的公司
收购与公司现有优势互补的新事业
跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业 培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力
点击咨询 