浅谈现代企业员工特点及激励策略

第一篇：浅谈现代企业员工特点及激励策略

浅谈现代企业员工特点及激励策略

作者：何忠长

目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率方面越来越关注了。如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。

激励有很多方面，有物质的，也有精神上的，有具体的，更有粗象的！激励也不是人们所说的奖励那样简单，激励实际有很深的内容。现代企业的员工根以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。具有一下特点：

１、创造性强。他们主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使知识资本增值。

２、独立性强。由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。

３、成就欲强。他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

４、自我完善欲望强。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。

５、流动意愿强。他们有明确的奋斗目标，对现代企业的员工如何去激励他们，我认为应该采用如下的激励策略：

１．精神物质相结合。知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机的结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点，既要有物质的方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇，比其他的员工要高，使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。

２． 长期短期相结合。企业在发挥员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。

３、个人组织相结合。营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中，人员较少，灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，更喜欢自由安排时间，以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此，组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点，尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

4、合理的薪酬制度－薪酬制度扁平化

目前西方企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，又称为薪酬扁平化。将工资级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和 主管享受一样的工资待遇，当下属的 技能水平和知识技能超过主管时，下 属的工资便有可能超过主管，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员 工的具体收入可根据当年的业绩弹 性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性。

第二篇：员工激励特点汇总

讲授提纲什么是激励？激励的特点员工激励的理论及技术具体的激励措施

◆激励的含义◆员工激励的特点Ｍ电讯公司的业务员小赵外出做业务的时候，总

被客户嘲笑：“你们公司不是要被卖掉了吗？”小赵很疑惑，回来询问公司。可

是老板说：“100 个放心，咱们企业经营状况好着呢！”直到有一天，小赵在出差的路上买了一份报纸，发现上面刊登着公司已经

被转卖的消息，小赵非常愤怒。他的同事小李则是在出差一个月，回到公司以后

才知道的，就更生气了。◆激励的理论及技术内容型激励理论：马斯洛的需要层

次学麦克米兰的成就激励理论赫茨伯

格的双因素理论过程型激励理论：期望理论公平理论公平差别阈理论行为型激励理论：条件反射理论归因理论挫折理论◆激励的理论及技术内容型激励理论：马斯洛的需要层次学麦克米兰的成就激励理论赫茨伯格的双因素理论过程型激

励理论：期望理论公平理论公平差别阈

理论行为型激励理论：条件反射理论归因理论挫折理论●马斯洛的需要层次论需要层次论一种需要基本满足，下一需要成为主

导需已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。如果你要激励某人，知道他处

于何种层次，然后去满足它及以上层次需要。较低的从外部满足，较高从内部满

足●赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论激励保健双因素理论分清两种因

素防止反向转化●亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论公平理论1相对剥夺

与绝对剥夺绝对剥夺：甲2000 元→1500 元相对剥夺：甲2000 元→2200

元乙1500 元→2000 元2 员工的参照物：自我-内部；自我-外部；别人-内

部；别人-外部。3中介变量：性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业

化程度。公平理论4 员工感到不公平时的选择：a 改变自己的投入b 改变自己的产出c 改变自我认知d 改变对其他人的看法e 离开工作场所公平理论5 与不

公平报酬的4种观点：a 如果以时间计酬，报酬高的人的生产率高于公平者b 如

果以产量计酬，报酬高的人比报酬公平的人产量低，质量高c 如果以时间计酬，报酬高的人的生产率德于公平者d 如果以产量计酬，报酬高的人比报酬公平的人产量低，质量低附加条件: 报酬高带来的不公平比报酬低容易忍受；不是所有的人都敏感。6 分配公平比程序公平分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响, 程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。●期

望理论内容：一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望

强度以及这种结果对行为的吸引力。着眼于三种关系：努力―绩效、绩效―奖励、奖励―个人目标关系期望理论可以解释工人在工作中没有受到激励而只求得过

且过：a 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来b 如果我获得

了好的绩效评估，是否会得到奖励c 奖励对我有没有吸引力理论前提：员工能

够清楚地看到努力―绩效和绩效―奖励的关系。●强化理论如何使良好的行为增

多？行为强化如何使不良行为减少？惩罚、行为消失在一个人身上既存在良好行

为又存在不良行为，怎么办？差别强化●经典性条件反射的强化Ｓ１Ｓ２ＲＳ３经典性条件反射的定义条件反射第一阶段：US

（肉末）UR（唾液分泌）US 伴随着中性刺激（节拍器）出现第二阶段：CS（节

拍器）CR（唾液分泌）注意第一阶段中要有多次的US 和中性刺激的共同作用。

第二阶段则是该共同作用的结果。谁能激励员工激励员工的方式和因素正式与非

正式的奖励工资与奖金的关系正式与非正式的奖励有效地使用奖励案例●惩罚的定义●差别强化的定义差别强化是一种行为学手段，它用以提高正性行为的出

现频率，而降低负性行为的发生频率。整个差别强化的过程涉及了正性行为的强

化和负性行为的终止。例：强化作用前提反应后果教练投过一个鲁克在体前接球

教练表扬鲁克并再触地球给他一个球结果：在以后的训练中，鲁克更倾向于在体

前接球。终止作用前提反应后果教练投过鲁克在体侧接球教练没有表扬一个球短

暂性停止训练结果：以后鲁克少有可能在体侧接球。◆具体激励的措施请把下列

行为分类：（1）因为没有给商场负责人回扣，程明推销的清洁剂被撤下货架，程

明的老板得知后把他骂了一顿。（）（2）老总说最近生意不好，大家各自想

办法把公司的产品卖掉，卖出去的钱就给员工开支。（）（3）Ｈ公司发表声明：

诚信和正义是招收雇员的首要原则。（）（4）小林上班总迟到，老板终于扣

了他的奖金。（）备选项：Ａ．正强化Ｂ．负强化Ｃ．自然消退Ｄ．惩罚内容

物质激励精神激励性质正激励负激励性质内在激励外在激励效用短期激励长期

激励利益激励精神激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励*

*员工激励特点汇总激励也称诱导、驱动（英文），是指从正面激发、诱导一定

组织和个人的组织所期望的行为；也包括约束和惩式组织所不希望的行为（管理

理论）。企业激励：就是企业根据人的需要，设计适当的奖惩制度，创造必要的文化支持环境，并借助信息沟通，来诱导和鼓励企业所希望的行为，抑制和归化偏离企业目标的行为。Ｍ公司的经理人就违反了激励的基本原则：信任和尊重才是最大的激励。害怕员工得知企业经营状况不好而隐瞒事实并不是借口。正是由于经理人的管理素质差，不注重对员工的激励，才导致企业处于濒临倒闭的困境。隐瞒带来的只能是负效应，而不是正效应。激励和激怒仅是一线之隔生理需要(如衣、食、住、行、性)安全需要社会需要（如归属、爱）尊重需要自我实现需要保健因素激励因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就当事人B 结果O 投入I 当事人A 结果O 投入I A同B比较OA OB IAIB OA OB IAIB OA OB IBIB OA OB IAIB 增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）根据职位分析和市场调查，确定每一职位的责、权和价值，根据评价结果建立薪酬制度。加强管理沟通，让员工客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例；贯彻效益优先、兼顾公平、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平的政策和制度。职责的履行激励反馈辅导公司上司管理层员工自己家人和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力职责的履行激励反馈辅导欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展职责的履行激励反馈辅导非正式的奖励

票拍拍肩膀

正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资 公司股贡献奖 电子邮件（CC 经理）培训邀请员工去家 提升 回扣真诚的感谢进步奖创新奖生日卡/蛋糕/礼物

里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001 种提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值工资奖金（工资的10-15%）500 元5000 元50 元奖金5 元奖金50 元奖金500 元职责的履行激励反馈辅导非正式的奖励 正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制 在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱 易于使用不易于使用 没有限制有限制职责的履行激励反馈辅导奖励要针对每个员工独特的需求--了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合--过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体--在记忆尚存时，用翔实的事实

说明原因多数情况公开使用--让员工个人和团队了解，营造积极的气氛 奖励的典范.doc

1、一个具体行为发生了；2、这个行为之后立刻跟随着一结果；3、于是，将来这个行为不太可能再次发生(行为被弱化了)。激励类型 效果 物质激励不满---没有不满精神激励没有满意---满意

第三篇：知识型员工激励策略

一、引言

知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。

二、知识型员工的需求特征

要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。

那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。

三、知识型员工的激励策略

承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。

首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。

其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。

最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。

四、当代若干激励实务及其借鉴意义

以上都是一般理论，要实现有效的激励，还需要进一步细化的方案。20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等，这些激励计划对于知识型员工而言，都有着强大的吸引力，应成为激励他们的主要措施。

第四篇：浅谈企业知识型员工的激励策略研究

浅谈企业知识型员工的激励策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影响 769 人

[论文关键词]知识型员工；物质激励；成就激励；成长激励；自主激励

[论文摘要]在知识经济时代，知识型员工成为企业的重要资源和主导力量。由于知识型员工的特殊性，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。从知识型员工的特点和激励因素出发，提出了应从物质激励和非物质激励两方面激励知识型员工的有效策略。

在知识经济时代，知识型员工越来越成为一个企业的重要资源和主导力量。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素——土地、劳动和资本。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识型员工则必须得到企业的高度重视。如何提高知识型员工的生产力是企业能否形成核心竞争力的根本。

一、知识型员工的特点

“知识型员工”这个概念是德鲁克提出来的，他认为，知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励知识型员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。

(一)专业技能强、个人素质高

知识型员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于受教育水平较高的缘故，知识型员工往往个人素质高，如心胸开阔、视野广阔、求知愿望强烈、工作极积进取等。另外，知识型员工还具有较强的学习能力和创新能力。

(二)心理期望高、注重自我实现

心理期望高是指知识型员工具有高的报酬期望和成就期望。知识型员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。通过学习，知识型员工增强了认识和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务。

(三)自主性强、渴望获得认可与尊重

知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在知识型员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。

(四)工作复杂、监控评估困难

知识型员工的工作复杂主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而工作，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。也就是说，知识型员工进行的大多是前所未有的创造性工作，因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。而目前一个人的专业知识早已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，他们的工作一般以知识团队的组织形式出现，以便获得知识综合优势。团队工作使得个人的绩效评估难度变大。

(五)流动性高、对企业忠诚度低

知识型员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而非某个企业。知识型员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的吸引力、缺乏充分的个人成长机会和发展空间的工作很容易导致知识型员工的跳槽。跳槽率高是知识型员工的突出行为表现。知识型员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、待遇高的单位。另外，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从另一个侧面加速了知识型员工的流动。流动速度的加快，流动方式的多样化，流动结果的失衡，造成了企业管理和发展的困难。

二、知识型员工的激励因素分析

理论界倾向于个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。从知识型员工的特点来看，他们的需求主要集中在发展自我和承担社会责任上。如果借用马斯洛需求层次论来解释，则他们已上升到了尊重和自我实现的需求高度。金钱本身对他们的工作表现并没有产生很重要的激励作用，他们追求在工作中给自己和别人带来意义。对知识型员工来说，金钱虽然不是第一位的激励因素，但仍是重要的激励因素之一。这并不是说高报酬就可以达到激励的目的，报酬是一种保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果没有它或不能保证公平支付就会导致员工的满意度下降。在当今知识资产倍受重视的时代，知识型员工的货币收入本身就已经比较高，其生理层面上的需求已经得到满足，同时，知识型员工需要在人力资本方面进行大量投资，以掌握更为先进的知识和技能，其本身有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转化为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。因此对知识型员工应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究，其中美国知识管理专家玛汉·坦姆仆(1989)以大量实证研究认为，知识型员工注重的前四个激励因素及其比重依次为：个人成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(28．69％)和金钱财富(7．07％)；美国安盛咨询公司(1998)与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励知识型员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者张望军、彭剑锋(2001)研究发现，激励中国企业知识型员工的前五位因素为：工资报酬与奖励(31．88％)、个人的成长与发展(23．9l％)、挑战性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和稳定的工作(6．52％)。国内学者郑超、黄攸立(2001)对国有企业426名知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入(48．12％)、个人成长(23．7l％)、业务成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。国内外专家学者对知识型员工激励因素的研究结果表明，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。也就是说，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。

三、知识型员工的激励策略

(一)物质激励方面

虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，知识型员工也有物质需要，因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。

1．提高知识型员工的金钱收益

对知识型员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使知识型员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了知识型员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。

2．保护员工知识产权的收益权

知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题，在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性，在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果，因此，企业必须遵守知识产权保护的法律法规，建立起有效的知识产权保护机制，保护知识型员工对其知识产权的收益权，以激励员工的工作激情，促进员工的知识共享行为，发挥知识型员工对企业发展的作用。

(二)非物质激励方面

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手。

1．成就激励

(1)提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。

(2)营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。

2．自主激励

(1)实行弹性工作制。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公费用。

(2)鼓励员工参与管理。知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资

源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3．成长激励

(1)加强对员工的培训。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

(2)重视员工的职业发展。在知识型员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁；或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

第五篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.