企业员工激励之我见

第一篇：企业员工激励之我见

人力资源管理中心——张倩

企业员工激励之我见

我踏入人力资源管理领域的第一步是做基础的劳资及相关工作，待到发展成为一名人力资源管理中几个模块的主管时，员工激励其实是我工作的一项内容。

我的领导当年曾告诉我一句话，他说：“作为一名以高新技术产品为核心业务的企业的人力资源管理者，并且公司主要依靠员工智慧获取经济增长，对于这样的人力资源管理者，员工激励其实就是一门行为艺术。”这句话，对我的影响很深，由此，我知道，不仅仅是员工激励，其实整个人力资源管理就是理论知识和行为艺术的结合。

一、我的员工激励概念

（一）理论概念

企业的员工激励，就是企业为了完成组织目标（可以理解为经济效益、社会效益和发展战略等），通过满足员工需求而进行的刺激。理论上讲，员工激励有以下几个要素：

1、为了完成企业组织目标而进行。脱离企业的组织目标而进行的激励是资源上的浪费；

2、满足员工需求。激励要建立在对员工需求充分调查和掌握的基础上，员工需求根据其自身条件可有很多层次，脱离需求进行的刺激不仅仅是资源上的浪费，有时还会与主观意愿背道而驰，更有甚者，会造成员工队伍的不稳定。举个简单的例子，将员工甲从销售类级别较低的岗位，调到管理类级别较高的岗位上，虽然涨了工资、加了津贴，却不能满足其发展意愿和性格特长，相当于阻断了其相对较快捷的发展道路，反而降低了工作积极性，“牵一发而动全身”，还会影响到整个团队；

3、刺激。激励，不管是正面激励还是反面激励，都要能够刺激所要激励的目标，促使其产生工作积极性，达不到刺激的效果，就起不到激励的作用。

（二）我的看法

除了上述观点以外，我对员工激励还有以下几种看法：

1、按照激励目标可分为“目的性激励”和“发展性激励”。

① 目的性激励。是指企业为了某一阶段的经济利益或其他收益而进行的阶段性的，不定期的激励，其方法和流程只能根据组织目标的完成情况临时制定。以软件公司为例，从新产品的立项到研发、投放市场，再到市场信息反馈，进而产生新一轮研发改进，因为涉及到新的经济增长点，必须要对整个过程的参与者进行激励，因此，可根据新产品研发周期的长短具体制定激励措施。如 人力资源管理中心——张倩 果从立项到市场信息反馈的周期较短，参与人员较少，可选择适当的时间、频率较低地进行激励；相反，这个周期若较长，参与人员较多，就必须在每一个环节进行过程中，频率较高地进行激励。

② 发展性激励。我认为发展性激励是通过满足员工个人发展需求，为企业人才战略而进行的定期激励。多数是与绩效相结合的总结性激励，例如宏观进行的年终评奖、阶段性组织机构整合和职位系统调整、薪资结构调整；具体进行的个人薪资调整、职务调整、享有待遇调整、培训机会调整等等，通过满足员工的发展需求，为企业的人才战略服务。

2、员工激励是手段，不是目的。

由于历史因素的影响，不论是员工职务晋升、工资调整、奖金发放，甚至降级、扣款、除名等本应该作为激励手段，却往往被看成是阶段性的工作总结，很大程度上依此结果决定员工下一阶段性工作中所承担的角色和面临的机会。因而，人力资源管理者往往本末倒臵，为了进行职务调整、工资调整、甚至奖金核定，仅仅注重考核员工的当期表现，忽略了观察通过上述措施的实施，员工在下一阶段性工作中的表现，或者忽略了根据员工的个人情况而研究采取上述哪种措施才得当。

如果走进这个误区，那么人力资源管理者就成了管理奖金、工资的“人事部”，而不是进行人力资源开发整合的“人力资源部”。

3、员工激励是间接结果。

员工激励往往是一系列人力资源管理行为所产生的间接结果。诸如上浮工资、职位晋升、公开表彰等等奖励行为，往往可以满足员工一定的需要，从而产生工作积极性；再例如免职、扣款、公开批评有时也能调整员工消极心态，产生工作压力，再转化成工作积极性。所以，企业在采取任何人力资源管理行为时，应当充分考虑这种行为所针对对象的工作积极性，充分考虑到一旦影响其工作积极性的后果，和企业的承担能力及拯救措施。也就是说，凡事要考虑周全。

4、员工激励是（人力资源）管理者的行为艺术。这一点在智慧型人才集中的企业里尤为突出。知识分子的个人需求比较复杂，除了生活需求外，还有对荣誉、社会地位、职业发展和实现自我价值的需求。相对于其他人群来说，其社会机遇较多，因此生活需求比较容易被满足，其他需求往往地位上升，甚至占据最主要的地位，而其他需求却比较抽象、感性，可以从管理者的行为中获得。我举这样两个例子：

列一：某公司定期统计通讯录，员工甲是公司会计，但每次下发的通讯录中，甲的名字和联系方式往往被写在最下方，甚至排在公司勤杂工和试用期员工的后面，前几次，甲感到不满意，不被重视；但几次下来，甲产生了不安情 人力资源管理中心——张倩 绪，猜测公司是否要解聘他，极大地影响了工作积极性，甚至产生厌烦抵触情绪。

列二：某大型公司年终聚餐，人力资源部是这样安排落座顺序的——总经理的两侧是公司本年度综合评定最高的骨干员工，同桌的是本年度综合评定较高的骨干员工；依次，副总经理同桌是其主管范围内综合评定较高的员工；高层领导的餐桌周围安排公司骨干员工落座；依次按照岗位情况及综合评定情况安排。

中国人传统的对荣誉的追求往往产生不自觉地排序心理，从上述两个列子中看出，名字的顺序代表公司或公司某一部门对员工的认同程度；座位的次序能体现出公司或公司领导对员工的肯定程度；越多的与领导接触的机会表示将会获得领导更多的关注，在满足荣誉需要的同时，也能满足工作发展需要。

可见，作为人力资源管理者，要多么注意自己的言行，必须坚守原则，先律己，再与人。

二、保证员工激励行之有效的前提

1、细致的薪酬构架。

物质激励是所有激励方式中最容易被接受、效果最直接的方式，物质激励最有效的方式是薪酬激励。企业刺激员工所要达到的组织目标有时很细微、有的可能没有经济利益；有时为了达到组织目标需要较高频率的激励，因此要有细致的薪酬架构来满足这样的激励方式，既能促成组织目标的完成，又能服务于企业人才战略。

2、合理的奖金制度。

奖金分为阶段性的绩效奖金和目标性的激发奖金，两者根据组织目标的重要性不同，在不同阶段定期、不定期设臵。保证奖金的合理可以采取如下措施：

① 保证员工努力程度与奖金有直接关系； ② 奖金的额度必须受到员工重视；

③ 整套奖金计划必须容易接受和理解，奖金额度必须容易计算； ④ 奖金的各项标准要尽量明确、客观、量化； ⑤ 帮助员工树立达到奖金标准的信心；

⑥ 奖金奖励应该有连续性；要保组织目标分成阶段性实施，并在不同阶段适当安排奖金激励，激励员工向下一阶段进发。

⑦ 尽量保证员工或员工代表参与奖金政策的制定。

3、符合组织目标的绩效办法。

必须以符合公司组织目标的绩效办法指导员工激励工作，并且根据公司发展战略及时调整绩效制度，同时根据公司组织目标及时调整绩效办法，和各种绩效参考指标，同时也可根据临时或短期项目的具体情况出台临时绩效政策。人力资源管理中心——张倩 保证绩效办法不脱离实际、符合公司组织目标。这样才能对激励进行指导，保证激励方向正确，成本得当。

4、正确的职业生涯规划。公司人力资源部应对员工，至少是骨干员工或需求员工提供正确的职业生涯规划。帮助其在公司内找到正确的发展方向和适合的岗位；为其描述经过主观努力可达到的个人愿景，将其个人发展与公司发展相结合，将其个人需求与公司组织需求相一致，这样，无论是正激励还是负激励，无论采取何种手段，只要适时、适度，均能调动其工作积极性。

三、员工激励体系

我个人认为，既然激励是一种间接结果，激励的行为往往渗透于人力资源管理行为的各个环节中，方法有时比较感性，因此，显得比较零散，难于形成体系，但因其具备一定的模式和手段，同时遵循一定的理论和事实依据，所以，员工激励还是有自身的体系可循，只是流程往往体现在人力资源管理的其他模块之中。我认为，掌握以下两大指导思想，员工激励体系的构建可以说具备“骨架”了。

（一）划分员工梯队。

划分员工梯队就是按照一定时期内员工的综合评定，将全部在职员工划分层面等级。划分员工梯队便于有针对性地制定更加有效的激励办法，预算激励成本。最先采用此种办法的通用电气，通用公司每年都会将世界范围内全部员工按照一年内的重要参照系数进行综合评定，然后按照评定结果进行排序（层面划分），圈定出企业下一年度应重用的员工、应重点培养的员工、应重点考核的员工和一部分必须淘汰的员工。现在这种方式被大多数企业采用，通常采用的办法是按照2：3：3：2的比例将员工分为四个梯队，针对不同的梯队分析个人需要，制定激励策略，其实此种方法还可以推广为整个人力资源管理的基础工作，即将员工分成梯队管理。要注意以下几点：

1、梯队划分以员工岗位为指导思想。岗位决定其重要性，所以岗位在梯队划分中的系数最大。

2、主要考察员工发展潜力。员工发展潜力是第二大系数，防止错误地淘汰掉由于客观或短暂原因暂时状态不佳，没有工作成果的员工。

3、本年度综合评定为重要指标。

4、不排除特殊情况。某些特殊情况需要个别分析再作决定。比如说：工作力下降的老功臣、前三大参照系数均略低的残疾人士、利用率较低的冷门专业技术人才等等，都不能一刀切。

（二）目的性激励和发展性激励相结合。

如果能将二者完美结合固然最好，但有时由于特定原因，公司的组织目标 人力资源管理中心——张倩 与人才战略产生冲突，这就需要人力资源管理者寻找二者的交集，或者做出正确的选择了。

1、制定定期发展性激励的制度原则。根据公司中长期经营规划和人才战略，制定定期的发展性激励的制度原则，以期储备人才、整合员工队伍。如每年进行奖金评定、两年进行一次组织机构调整和职位系统整合、提供定期培训并颁发公司内部职称、文凭，并在薪酬体系中认同这种认定等等一系列措施。在薪酬、绩效、培训甚至公司章程中体现这种原则。再配合适时地、细化的办法。

2、制定不定期目的性激励的操作办法。根据公司短期或临时的组织目标，按照需要制定激励办法，以期达到提高员工工作积极性，顺利完成组织目标。如新产品立项后投入研发中期、研发结束后投放市场初期、市场占有率达到一定程度后反馈信息搜集中期等等，都要进行有效的激励，保证组织目标的实现。

四、员工激励体系下的办法

激励分为正面激励和反面激励，由此，激励的办法也分为奖励和惩罚。

（一）奖励

一般来说，奖励有物质奖励和非物质奖励，我觉得关于奖励有下面几点应当关注。

1、非物质奖励的方式。非物质奖励具有特殊性和极端性，用好了，往往事半功倍，用不好，甚至影响员工队伍稳定。它大致有以下几种，我并用我的一句话理解简而盖之：

① 目标激励——让员工在企业发展目标中找到自身的目标； ② 内在激励——让适合的人到适合的岗位去，投其所好； ③ 形象激励——给与表现优秀的员工众所周知的奖励；

④ 荣誉激励——通过给与荣誉满足员工自尊和社会地位需要；

⑤ 兴趣激励——给与暂时落后、但有发展潜力的员工展示自己长处的平台；

⑥ 参与激励——给与员工针对企业管理发表自己意见的平台； ⑦ 感情激励——人性化管理。

2、奖励的技巧。

① 针对不同的职工要采取不同的奖励方法； ② 综合运用物质奖励和非物质奖励；

③ 拉开物质奖励的档次，控制奖励等级的差额。等级差额小，搞成平均主义，不起作用；等级差额大，员工意见大，造成员工队伍不稳定，必须适度控制。

④ 适当控制员工奖励期望。通过充分的绩效考核使员工冷静面对自己的 人力资源管理中心——张倩 工作状况。

⑤ 树立明确的奖励目标。

⑥ 掌握奖励的时机和频率。要依据组织目标的内容、性质控制奖励的时机，掌握奖励的频率。

⑦ 注意员工心理疏导。奖励实施前尽量降低员工对奖励的期望概率，奖励实施后，引导实际获得比自身期望值低的员工正确面对工作。

（二）惩罚

惩罚是一种负面激励，运用得当可以激励员工改善工作状况，提高工作效率，惩罚也有物质和非物质的方式，我在这里就不赘述了，我谈谈我对员工惩罚技巧的看法。

1、杜绝不教而诛。前面说过，激励不是目的，而是手段，那么，同样惩罚也不是目的，是手段，万万不能为了惩罚而惩罚，要考虑通过什么样的惩罚能够激发先进。

2、尽量不伤害被罚者的自尊心。

3、不能全盘否定。要在肯定基本的基础上，惩罚过失。

4、切忌打击面过大。能够“杀一儆百”最好，切忌“法不责众”。

5、原则性需结合灵活性。再坚持原则的同时应考虑不可抗力造成过失、客观条件造成消极的因素，并针对员工加以区分对待。

6、奖惩应结合运用。

员工激励是人力资源管理中最抽象、操作方法最零散、最不具客观衡量标准的一个模块，但也是当今企业最热门的、最需要的探讨话题。我从劳资开始步入人力资源管理领域不足五年时间，资质尚浅，我希望能与各位优秀的同事继续在人力资源管理领域学习理论知识，积累实践经验！

第二篇：企业员工激励之我见

企业员工激励之我见

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目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励，难以激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是善于激励员工，从而吸引、留住了大批人才。所谓激励，就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。下面笔者对如何加强企业员工的激励问题，谈一些自己的看法。

一、激励员工的重要性

（1）有利于鼓舞员工士气

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

（2）有利于员工素质的提高

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效

用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

（3）能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

二、激励员工的原则

1、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

2、激励要奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、激励要有公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

三、激励员工的手段

1、目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近。

2、物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。

3、任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。

4、荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常用以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。

5、信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。

6、强化激励：正强化是对良好行为给予肯定；负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。

7、数据激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励，就是把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。

8、情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。

四、激励员工的方法

1、经济激励法

首先，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。

其次，要重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。

最后，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜奖励水平，才能体现其劳动价值。

2、任务激励法

把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发，去做内心不愿做的工作。

3、纪律激励法

用纪律和制度来约束和规范执行者和*作者的行为，这是一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。

4、政治激励法

解放前，“民生”轮船公司总裁卢作孚为了将“服务社会、便利人群、开发实业、富强国家”的“民生精神”灌输给每个“民生”职员，要求每周二、三、五上午8点到9点举行早会时，向职工宣传：“一个人不能只打个人的算盘，越是为自己打算盘，结果是越顾全不了自己，应该用全部精力为社会服务，让社会离不开你，社会自然就得养活你。你把一桩事业搞好，这桩事业自然也就会解决你的一切问题。”进而还提出了“公司问题由职工解决，职工问题由公司解决”的口号。卢作孚的做法就是政治激励法。

5、情绪激励法

情绪激励法就是通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。

6、关怀激励法

企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

7、尊重激励法

松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以他主动征询员工的意见。他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。

8、行为激励法

用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。

由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生

命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养员工、激励员工。美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”也就是说人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。

如何做好企业员工的激励工作，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。大家应该在今后的工作中，根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

（作者单位：中铁十三局六公司人力资源部）

第三篇：激励员工技巧之我见

如何激励员工士气

如何激励员工士气

在之前的认证培训过程中，很多企业的领导者经常会问我:怎么才能提升员工的士气?工资我也加了,保险业买了,员工旅游我也组织了,都没用!真的是如此吗?我们不妨举三个故事,希望能给读者一些启发。

战国时代,一个有名的大将军名字叫吴起,有一次吴起战后巡视营区时发现有一位坐在路边兵哥,作战时脚受伤,由于来不及妥善治疗已经溃烂化脓,吴起二话不说,马上俯下身子用嘴巴帮伤兵得伤口吸脓,这位伤兵感动得热泪盈眶,这感人的行为传到这位伤兵老家,传到伤兵的母亲的耳朵里,老妈妈听到后老泪纵横,苦得死去活来,许多人不解的问她说:“吴大将军对你儿子这么好,你该高兴才对啊,怎么反而伤心地哭了?”老妈妈说:“我儿子死定了！因为他会为吴起卖命，视为知己者死啊”果然这位伤病伤愈后，为报答吴起而奋勇作战，最终战死沙场。

故事二：日本某大啤酒的副厂长父亲过世了，请假回家治丧，总经理和其他同事也纷纷到他家吊唁他的父亲，上香表达吊唁敬意，总经理上完香后绕到灵堂后面跟治丧委员会要了一套丧服（没有人认识他是总经理，因为世上什么都有人骗，不至于有人骗丧服吧，所以误以为他是外地赶回奔丧的亲戚，所以就给了他一套丧服），总经理披麻戴孝后就跪在家属行列里面，所有的人来祭拜都给人答礼，开始大家都披麻戴孝的朝一个方向跪着，不留意他，直到公司后来又来人吊唁，鞠躬答礼时才发现，披麻戴孝跪着谢礼的却是本厂的总经理。故事在治丧完毕后被带回公司，副厂长销假上班后，大家都对副厂长说：大丈夫！有面子！总经理都亲自为你父亲披麻戴孝！副厂长说：我这辈子只能在这家啤酒厂干到退休了，如果我跳槽到别家工厂去，所有的人都会说我忘恩负义、说我畜生不如！

故事三：广东中山某餐饮全国连锁企业，由于餐饮行业的特殊性，节假日要正常营业，在春节期间对每位在驻外地工作的员工家属寄去节日慰问信和礼物；并把评选业绩突出的未婚优秀员工的父母亲、已婚员工的妻子儿女送到这位优秀工作者的身边，共享天伦这乐。这种人性化的管理得到了员工的认可，也增强了员工的归属感。

三个故事已经分享完了，不知大家有何感想？他们所作的都是人做的事，不是神作的事情，除了第三个故事外，跟钱都没直接关系，那么我现在想问的问题是：如果是您，您愿不愿意去做呢？员工也都是人，人啊，就像种子一样，您怎么种他就怎么长，然后你要给他一个环境，环境不对，他就长不好！

如果还认为提高员工士气很难得话，请再回答几个问题：

1.老板、经理、主管您工作餐在哪里吃饭？你是跟员工一起在工厂食堂吃工作餐呢还是在贵宾室、办公室就餐？还是上馆子？然后我们再来思考，如果老板、经理、主管跟我们一起在饭堂排队吃饭员工有什么感觉呢？士气高不高呢？这样道理很简单，做起来也没任何难度，只是您愿不愿意做而

已。

2.老板、经理、主管您穿什么衣服上班？要求员工穿工服，您呢？你不是公司的员工吗？如果您也是公司员工，您为什么不穿工服呢？员工9点钟上班，老板，您几点钟上班？

3.孔夫子说过：“安贫乐道未若富而好礼”。老板、经理、主管您做到了富而好礼了吗？您不会不知道富而好礼能刺激人的彭大潜能为您卖命，这个简单的道理吧？

4.用什么来刺激员工呢？钱+前！不错许多员工都是奔“钱”来打工，当企业的薪资待遇不是行业最有竞争力时，就要用“前”来弥补，员工会考虑公司的愿景、考虑老板的为人、考虑公司的管理体系及晋升机制是否值得选择？也就是前途的“前”，觉得有前途就留下；没前途，就骑驴找马。所以企业要留住人才要科学处理这相互相成的两件事。

5.末位淘汰制，如果能科学地运用末位淘汰制能有效地激励员工士气，相反会伤害员工士气。通俗的说：末位淘汰制就是在企业的绩效考核末位者叫他滚！它能给企业员工带来压力，有压力才有动力，从而达成目标。那么就产生以下几个问题：实行末位淘汰制的前提是什么？是全公司实行末位淘汰制还仅仅是业务部门或场地实行呢？淘汰的标准是什么？是职务越高责任越大呢还是刑不上大夫？

激励员工的基本方法

激励员工有很多方法,不妨从以下十五个方面浅谈我个人体会，共同探讨，以求改善。

一．管理者要亲自对员工的杰出工作表示感谢。这里有个小技巧,就是说最好你能一对一的机会当面表示感谢,员工表现成绩佳的时候就是对您工作的支持,实在没机会单独感谢,在电话里表示感谢也行，随后要公布表扬，树立榜样作用。

二．要肯花些时间倾听员工的心声，尽量满足员工的合理需求。员工不光是抱怨的时候需要和您沟通,委屈时需要您的安慰和鼓励；如果您是一个很愿意沟通的领导者, 员工没抱怨时,有些工作建议等等,多听员工的心声也会暴露您的管理死角,并能提高您的威信,并且只有您多和员工沟通,多听员工心声,您才能发现员工的工作问题、生活问题,最终您帮助员工解决好了这些问题时也促进了工作，也就等于促进了管理者的业绩。

三．工作设计要合理，并及时进行工作评价。把所有您辖区的工作岗位职责等等，要详细、科学并人性化的设计出来，并合理地给员工交代清楚，另外对员工的阶段性比如说是一个月、季度性、半年性、一年性的都要对员工有所评价，并与他奖惩挂钩，员工需要这个评价他才能及时更正自己的工作行为。

四．要创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励积极主动和创新。这点说起来容易做起来难，企业经理人一般都明白这个道理，但这有赖于整个企业创造一

个好的企业文化来把这件事情做好。

五．要让员工及时了解公司的经营状况机，以及每个员工在工作中所扮演的角色及公司给他个人发展的愿景。

六．要让员工参与决策。尤其是那些对其有影响的决定，一定要让员工或者员工代表参与，这样员工才会满意并乐于去贯彻执行。

七．对于员工那种升迁、奖励、奖惩和他个人利益相关的事情一定要跟他个人进行沟通，不能强行派给他。

八．企业提供的薪酬待遇要具有市场竞争力，建议在条件允许的前提下，薪酬待遇走同行业市场的的中等偏高档次，可以在一定程度上降低员工流失。

九．给员工创造学习新知识和成长的机会，并且指导员工完成个人工作目标。

十．要及时召开庆功会，无论是公司、部门，或是场地，有了杰出表现的时候，及时开个庆功会对这些功臣进行祝贺，个人的自尊心能及时得到精神激励，并且整个的团队精神也得以加强。

十一.在组织内部倡导沟通无极限，时常的沟通，把一些矛盾都消除在平常中。十二.建设外界社会认可的企业文化，什么就外界认可呢?光自吹自擂，企业管理者认为我有好的企业文化了，外界不承认等于零，首先企业文化要员工认可，其次是外界认可，这才是高明的企业。

十三.管理者要有职业化的素养，能够以身作则，自己往这方面培养，这样才能突破、不断地进步，从中低层管理者进步为大经理人。

十四.要倡导团队精神，在企业内部宣传“人人为我，我为人人”这种概念，使大家明白只有同心协力，团结互助整个事业再有保证，只有企业发展壮大了，个人的利益才有保证。

十五.企业管理者要适时地适当地关怀员工的个人生活，就是说八小时之外的管理，有些民营企业家就做得很好，使员工对他感激，反映到工作价值上就是努力地、尽心尽责地为他工作，给他的企业创造出了一流的效益。

阳光100游艺城：

覃振华 整理

2011年6月23日

第四篇：企业员工激励十招

企业员工激励十招

事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窝里像发疯一样工作”,是“工作中毒”,这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。

我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。令谭小芳印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首府江宁(南京)时，曾国荃明目张胆地鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁(制造愉悦)。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦(制造恐惧)。说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。

这里举一个反面的例子：楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色 ”会被下属看得很清楚，跟着他的人越来越少。

说起来，还是《亮剑》的李云龙来得实在：李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办?对不起，到一边闻味去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬!具体怎么办呢?谭老师给出如下方法：

1、逢年过节的好多老板会搞个全体握手会，握着员工的手深情的说“家里还好吧”,然后去握下一个。员工既为你的关怀感激涕零，你也不用去听一些冗长乏味的故事。

2、创造一些让员工跟你接触的机会，喝喝茶聊聊天卡拉永远OK,你本来就要吃饭的，多双筷子而已。能和老板一起happy，什么感觉?是不是要加工资了?是不是要升级了?还不好好干?

术是工具，无所谓好还是坏，关键看老板的出发点，谁比谁傻?出于糊弄员工的需要而用那叫“伎俩”,出于真诚发自内心的关爱那就是“技巧”了。但在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些技巧可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。

1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大!比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用!

2、为每个员工设定具体而恰当的目标

讲师谭小芳认为，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

经理提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

3、对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢?很简单因为她进步了。

举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴!然后抱着孩子在那里亲啊亲!”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢!先是一顿批评，“你怎么这么笨啊!真不成器啊!„„”

谭小芳老师认为，经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以出发为代表的负激励。

4、针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

如：每年在内部网络或媒体杂志上做1-2次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。例如：内购房屋，优秀员工特殊福利，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境，信息化设备，办公用品的人性化配备等等，让员工处在“阳光”普照之下。

5、奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

6、实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。

谭小芳认为，由于销售部、业务部人员工作自主性强，分散在外，管理人员很难监控员工的整个工作过程并发现问题，所以采用柔性化管理手段可以让员工自觉地去完成他们应该做的工作。

7、构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

8、团队之歌

如：团队会议快结束时用片断歌曲做结束，或者比如让大家一起喊个口号什么的，铿锵有力，热情激昂，来激励大家一天的斗志。

9、积分激励卡

对于一些新兴行业，新锐企业，尤其是“80后”的员工，传统意义上的激励方式已经失去诱惑力，要想获得良好激励，经营管理者要多下功夫。

奖励卡片：给需要表扬的员工一张漂亮的卡片，上面写着领导感谢的话。员工可以把它置于桌上，或贴在自己工作间，领导的鼓励抬头可见，哈哈„„能不心花怒放，疲惫尽消吗?

10、温情感动激励

工作时间紧或工作压力大，强度大的员工，带薪休假是其需要的奖励，或者组织一些家属或亲人参加旅行派对，并且把活动的照片和图像在部门内进行展出，与大家分享旅行的愉快，轻松的工作环境和氛围，同样是一种激励，甚至比你多发工资还要有效。

谭老师建议：比如春节了，中小企业如果安排得开，可以提前几天放假，让员工好买票(一家网络公司就采取了谭老师的建议，让员工提前一周回家，把工作带回老家完成，员工很满意，而且坚持工作到大年30!)或者给员工买一个回家的机票，这都是温情的激励。

谭小芳老师在长期的员工激励和企业培训工作中发现，令很多培训师最头疼的问题不是员工激动不起来，而是激动维持的时间太短。当然，人不是机器，我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲，而在于分解企业的愿景。

第五篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.