第一篇：【管理】2018“组织重启”：人力资源的去中心化与逆向流程
2018“组织重启”：人力资源的去中心化与逆向流程
2018-03-09
前阵碰到一位总裁，说想做股权激励，但不知如何入手。他们是家传统行业的公司，之前的股权非常集中，一股独大。公司经营情况不错，去年净利1 000万。想做股权激励的原因是，老板做得有些累了，想通过激励员工来解放自己；同时，老板也感受到了公司未来发展的危机。这位老板提出了三个困惑：
一、股权给员工多少比较合适？15%？30%？40%？50%？甚至更高？
二、全员都给，还是只给一部分人？股权赠送还是卖？如果卖给员工，怎么估值？
三、员工是不是真的看重这个股权？员工获得股权后，是不是真的能被激励到？ 类似的场景，在最近一两年很常见。员工激励，看来已经成为企业一个共性的问题，亟待解决。
去中心化，组织演变为智能区块链
今天这个时代谈的员工激励，已经不再是提拔、加薪、奖金、福利等传统做法。大家发现，这些做法不能从根子上解决问题。（发100个月工资作年终奖的王者荣耀除外。）
但是，传统股权激励的做法，能解决问题么？ 除非你能如华为那般，作为创始人的任正非，只保留百分之一点几的股权，其余百分之九十八点几的股权都让给员工，同时，公司能保持极高的利润，并且每年都分红；又或者，你正在进行资本市场的计划，员工们能看到股权变现的巨大机会。否则，股权激励的效果，未必就比加薪或奖金激励的效果好！
正如党的十九大报告中提出的，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。新时代已然不同。信息技术迅猛发展，劳动者个体价值已经崛起。加薪容易见顶。同理，一家公司，又能有多少股权可以分？僧多粥少！
以区块链的概念为例，区块链可理解为区块和链，每个个体都是一个区块，独立行事，但又有链相互链接不至于分散。基于的算法机制公开透明，并被算法约束。所以同理，要持续释放组织的活力、不断激活员工的价值，必须要有更具颠覆性、去中心化的“组织变革”。组织变革是老生常谈的事，但在最近几年却显得格外不同，各大企业开始了更多新的探索。我将之称为，“组织重启”。组织重启，让企业尝到变革的甜头
无疑，传统的金字塔式的科层制组织结构，由于不能适应新经济、新技术和新生代人才的要求，已经走到了尽头。取而代之的“组织重启”，将是一场质变。组织重启的一大特征便是：弱化雇佣，去中心化、去领导化、去科层式，把大做小，构建更为灵活、敏捷、智能的组织。如永辉超市，在2016年取消了三大事业部，取而代之的是，以品类经营为单位的营采合一的“商行”小团队。2017年11月，永辉董事长张轩松在一个公开演讲中称：我把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”。海尔则早在2005年就提出“人单合一”模式、2012年“网络化发展战略”、2014年“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的新组织变革思路，60000名员工在海尔平台上创业，形成了2000多个小微企业，如今这当中的77%年销售额过亿，海尔也成功从制造产品的企业转型为孵化创客的平台。
以海尔、永辉、小米、美的、顺丰、德邦、OPPO、韩都衣舍、怡亚通等为代表的先吃螃蟹者，已经在这一轮进行的新组织变革中尝到了甜头。
企业经营管理的三大经典命题，即战略、组织、人。如今的互联网、技术革命、共享经济，正在快速重构组织与人、货币资本与人力资本之间的关系。我们必须要不停歇地思考：员工的需求是什么？客户的需求是什么？
组织重启趋势下，基于管理过程的传统劳动关系将会日益式微，“去劳动关系化”、基于结果的新型合作模式将会由个案逐渐成为主流。从股权激励，到裂变式创业或事业合伙人制； 从管理控制，到高度赋能； 从分工式，到分布式； 从雇佣关系，到合作关系； 从薪酬分配，到权益分享；
从高度的工作敬业，到工作生活的平衡； 从分工明确到边界模糊、随需而动； 从封闭的企业，到开放的生态圈……
这些都对企业管理者们提出了全新的挑战。2018年，所有的公司，都应把“重新定义组织”作为首要任务，并付诸实施。逆向流程，让“组织重启”得到战略保障
要让组织充满活力，除了扎进这场史无前例的“员工激励、赋能运动”外，消除“沉淀层”，找到不符合企业发展要求的员工，并有效地将其请出，同样非常重要。
有的企业，每个员工看起来都勤勤恳恳，但10年、20年过去了，企业虽然存活下来了，但一直都没能取得长足发展。为什么？
因为这样的组织往往缺乏了活力基因，员工出现严重的同质化，人才生态缺乏活力，也就难有大的突破。这样的组织看上去还活着，其实已经死了。
物种需要多样性，而组织也需要流动，具备不同能量的个体，才能使得组织构成良性生态、有冲突有互补，才能创造更多的可能性。否则领导层很容易变成一座知识孤岛，对组织形成知识覆盖，无法有螺旋式上升。
一直以来，人力资源管理的工作重点都是招聘，帮助企业把适合的人才招进来。反过来讲，将不合适的人请出去，就不怎么受人待见了。“逆向流程”研究的正是这个事！2017年，中国如日中天的一些企业在“逆向流程”方面，都有“亮眼”表现。以阿里、华为为例：2017年3月，湖畔大学第三期开学典礼上，马云在谈到阿里曾在某大年三十的晚上狠心开掉了一名高管时，引来场下一阵骚动，课间休息时还有人特意去追问，这样做是否太过残忍。马云回了一句：“开除人心要善，刀要快！”此言一出，火速占领了各大媒体头条。
2017年初，华为内部传出消息，华为中国区开始清退34岁以上交付工程维护员工和40岁以上研发员工。任正非在2月24日的内部讲话中回应：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。”
在4月的讲话中，任正非谈道，“每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主管，将压力传递下去。”
据了解，华为从2001年至今，一直都采取末位淘汰制。从公开报道看，华为对员工管理的办法，包括每个员工制定“完成额度”，年终绩效考核评估，剔除考评最差的5%员工和5%管理层等，基本沿用了美国“财富500强”公司过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
而华为的“评级去渣”、“强制退休”等，甚至比末位淘汰鼻祖通用电气等的做法走得更远。任正非认为，“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活”。明知违法而为之，管理学上的效率与法律上的合规，永远是一对矛盾。企业要的自然是效率，但在强调效率的同时，如何获得一种平衡，控制好风险，是一门艺术。
马云在讲“刀要快”的同时，强调“心要善”。华为在做末位淘汰时，同步贯彻“执行上柔和与包容、人性化沟通”两大灰色思想。要让组织充满活力，必须消除“沉淀层”；要找到、激励及留住好的人才，解雇的能力与解雇的动作，同样重要！
2018年逆向流程，也将成为企业的标配；实现不了逆向流程的人力资源管理，将无法胜任企业发展的要求。
智能手机需要不定期系统更新，系统更新后重新启动，以自动修复系统存在的BUG，并能升级新功能，让整体运行更加流畅。激活组织，也同样需要一次“系统重启”！
人力资源部需要重新定义，认知并瞄准新的战略方向。组织架构、薪酬福利、劳动关系调整，人力资本与货币资本共治，人力资源部从职能向经营的转型……2018年，对这些颇具战略意义问题的解决能力，将成为人力资源管理价值的重生关键！
作者系劳达管理咨询公司/劳达律师事务所创始人魏浩征，上海人才服务行业协会副会长，中国劳动法和员工关系领域的顶尖专家
第二篇：2007年10月中小企业人力资源组织与管理试卷
2007年10月中小企业人力资源组织与管理试卷
发布日期 ： 2010-7-28 16:23:27 点击次数：1146
2007年10月河北省高等教育自学考试
中小企业人力资源组织与管理试卷
（课程代码5170）
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个选项中只有一个是符合题目村注的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1、以下不能反映人力资源的质量的是[ ]
A知识水平B职业道德 C专业技能 D家庭出身
2、以下最适合于中短期人力资源预测的方法是[ ]
A经验预测法 B现状预测法 C自上而下法 D模型法
3、不可以用作表示晋升计划的指标有[ ]
A晋升条件 B晋升比率 C晋升时间 D员工数量
4、年龄要求、学历要求、工作经验要求等，是以下哪类信息[ ]
A任职资格 B综合素质 C工作环境 D工作活动和工作程序
5、对脑力工作者，最适合的职务分析方法是[ ]
A面谈法 B典型事件法 C专家讨论法 D材料分析法
6、新员工第一天上班要见到的人，应该是[ ]
A总经理 B部门主管 C企业所有者 D行政管理人员
7、员工在日常工作中一边工作一边接受的培训是[ ]
A操作培训 B辅导培训 C在岗培训 D技术培训
8、员工参与是一种激励方法中的[ ]
A物质激励 B精神激励 C既是特质激励也是精神激励 D目标激励
9、对员工的惩戒一般情况下适宜哪一种方式[ ]
A口头或私下 B公开进行 C书面进行 D发布公告
10、以下不涉及到员工的绩效管理，可以解决的问题有[ ]
A不街道自己有什么样的权力 B没有机会学习新技能 C被管得过死 D工资过低
11、下面是目标和标准法的优点是[ ]
A不容易将个人目标和工作单位的目标联系起来 B增加了绩效评价会议上双方意见不一的可能性 C可能让员工和经理站在同一条船上
D不可能对评价结果最具有法律保护作用
12、在对团队的奖励措施中，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给其所在的团队。这种做法称为[ ]A拉克计划 B甘特计划 C罗恩计划 D斯坎伦计划
13、下列不属于福利范畴的内容的是[ ]
A岗位津贴 B子女教育津贴 C疾病、人身保险 D住房补贴
14、晋升路线设计一般采用的设计思想是[ ]
A专业化 B单元化 C层次化 D多线化
15、根据适应性原理，在解决职务适应性问题时应考虑采用[ ] A同种原则 B等质原则 C等量原则 D适量原则
16、人力资源的主体有[ ]
A咨询顾问人员 B固定工 C临时工 D兼职人员
17、据估计，下面哪种渠道的消息占到中小型企业内部总消息量的50%[ ] A小道消息 B下行消息 C平行消息 D上行消息
18、以下可以准确预测的是[ ]
A辞职 B辞退 C退休 D离职
19、对生产一线的体力劳动者，最适合的职务分析方法是[ ] A面谈法 B观察法 C专家讨论法 D典型事件法
20、当部属们都表现很差时，表现普通者就容易被评为杰出，这属于[ ] A印象偏误 B对比效果偏误 C以偏概全偏误 D过宽偏误
二、多项选择题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
21、人力资源的存在形式有[ ]
A智力 B技能 C经验 D财富 E体力
22、人力资源需求预测包括[ ]
A现实人力资源需求 B工资涨幅 C未来人力资源需求 D预算 E未来流失人力资源
23、工作丰富化，应遵循的原则有[ ]
A增加要求 B赋予更多的责任 C赋予职务自主权 D服务反馈 E技术培训
24、参与岗前培训的人员包括[ ]
A企业所有者或总经理 B部门主管 C薪资人员 D行政管理人员 E其他员工
25、采取惩戒措施时必须考虑的因素包括[ ]
A考虑行为的目的 B考虑行为的原因和动机 C是否必须惩处 D考虑给予何种惩戒 E考虑如可给予惩戒
26、绩效评价的方法包括[ ]
A评级方法 B以战略为依据的方法 C以目标为基础的方法
D排名方法 E领导评价法
27、计量工资主要适合于下列哪种情况[ ]
A生产规模小、便于监督管理的企业 B企业有比较完善的管理制度和操作标准 C劳动成果无法个别测量的工作 D员工的劳动成果可直接计算数量和检验质量 E机械化和自动化程序高，员工工作绩效直接取决于分工协作方式的工作
28、出现下列哪些情况时，单位可以对当事人予以免职[ ]
A年终考核不及格、一年内记大过三次者 B玩忽职守，办事不利，有具体事实且情况严重者 C威胁主管，撕毁、涂改公司文书者 D在外兼营企业影响组织利益者 E仿效上级主管签字或盗用组织公章者
29、通常造成中小企业安全事故的原因主要包括[ ]
A自然灾害 B意外事故 C危险环境 D违章操作 E设备老化 30、下列哪些属于岗位技能工资主要考虑的员工劳动能力价值依据[ ]
A劳动岗位 B劳动技能 C劳动强度 D劳动环境 E劳动责任
三、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分）
31、岗前培训
32、奖惩激励
33、潜在人力资源
34、工资
35、仲裁
四、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）
36、防止非正常辞职的手段有哪些？
37、目标和标准评价法的缺点是什么？
38、职务分析包括哪些常规步骤？
五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
39、请联系所了解的某一中小企业，论述力资源规划的主要内容。40、小型企业上下级之间如何进行有效沟通。
六、案例分析（本大题共2小题，每小题5分，共10分）
41、某家电集团下属的某电视机厂，1996—2000年一直占据洗衣机市场全国销量第五位，但2001年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场战友有率下隆了20%，跌落全国前七位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意，售后服务由各地经销商负责，但这也导致公司各地办事处工作消极。
起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。
2001年，由于洗衣机市场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨或销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。分析以上材料并回答问题：
1、该公司绩效管理失败的原因是什么？
2、结合案例分析企业绩效管理的意义。42、2007年3月，由于公人关系部因特殊原因造成人员空档，人力资淅部从电工班抽掉了一名曾在公关部任过职、沟通能力较强的电工暂时代职。
这名电工在公关部代职两个月后，便向人力资源部提出加薪的要求，理由是他在公关部的工作职责、内容、承担的压力等与其在电工班时完全不同。但之前公司并没有给代职员工涨薪的先例，考虑到工作性质的差异性，结合公司的实际情况，人力资部在今年6月给他上调 了300元的薪水。但这名员工并不满足，认为所获薪水并不能真实反映其工作的价值，在7月底再次要求人力资源部调整薪水，并提了一个公司难以接受的薪酬要求。“这给我带来了一个大难题”。人力资源部经理张保平说，“实际上，公司内部的薪酬体系中，公关人员和电工这两个岗位的价值差别并不大，另外，在上次调薪之前，我对他在公关部的工作做过考评，发现他在代职期间并没有带来非常显著的工作业绩，但在公关部的岗位中，缺了他，又会影响部门的正常运作。”如果拒绝他的要求，显然会对他的工作积极性带来负面影响；但调薪又与公司的制度明显对立，该不该给他第二次调薪？张保平感到非常为难。请结合本案例分析这个员工将来还会不会回到原岗位上？回到原岗位和不会回到原岗位的方案怎枯设计？
07年月中小企业人力资源与管理试题答案及评分标准：
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）
1D 2B 3D 4A 5B 6B 7C 8B 9A 10D 11C 12D 13A 14D 15A 16B 17A 18C 19B 20B
二、多项选择题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）
21.ABCE 22.ACE 23.ABCDE 24.ACDE 25.ABCDE 26.ACD 27.BCD 28.ABCDE 29.BCD30.BCDE
三、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分）
31.岗前培训就是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工。
32.是指对员工良好的行为给与肯定和奖励，使其保持和加强；对员工的不良行为给与处罚，使其修正自己的行为。
33.潜在人力资源实指现在不被企业直接支配，但企业可以通过各种方式加以开发利用的人力资源。
34.工资是员工收入中比较固定的部分，常常由员工的基础工资、职务工资、技能工资、工龄工资以及若干国家政策性津贴构成，是企业人工费用中的成本性支出。其中，基础工资保证员工维持最低生活水平，职务、技能工资是对员工个人劳动力价值的认可，是劳动力商品交易的结果。
35.仲裁就是当员工与企业在劳动合同方面产生问题和矛盾的时候，由劳动行政管理部门牵头组织成立劳动争议仲裁委员会，本着公平、公开、公正的原则，作为第三方对劳资双方因劳动合同的不同解释而引起的争议进行裁决。
四、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）36.防治非正常辞职的手段有：
（1）把好招聘关。重点考察其个人稳定性与忠诚度。（1）
（2）规范管理制度。将人员流失的损失与风险降到最低。（1）
（3）提高薪金待遇。强调对内公平、对外有竞争力的薪金待遇以避免员工因薪流失。（1分）（4）加强平等沟通。通过沟通及早发现并解决问题以避免员工不满度累加。（1分）
（5）员工只顾计划。用“金手铐”将员工与企业紧密相连可以最有效的防止员工流失。（1分）
37.（1）与评级和排名方法相比花费的时间更多，因为它需要在前面的计划会议时投入更多的时间。（1分）
（2）要求经理和员工开发一些制定目标和标准的技能，以保证这些目标和标准有意义且可以度量。（1分）
（3）与评级和, 排名方法相比可能需要更多的文字工作。（1分）
（4）与评级与排名的方法一样，如果经理部不知道为什么要进行评价的话，它也可能会被误用敷衍塞责过去。
38.计划阶段，明确目的、意义和步骤，所用方法，确定样本，指定时间表，组建小组等；（1分）设计阶段，进行问卷和访谈提纲设计；（1分）信息收集阶段；（1分）信息分析阶段，进行统计、分析、研究、归类等；（1分）结果表达阶段，编写职务描述和任职资格初稿、与相关人员讨论、确定试行稿、确定为正式文件。（1分）
五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
39、人员补充计划、培训开发计划、人员配备计划、薪资激励计划、人员晋升计划、员工职业计划、劳动关系计划和退休解聘计划。（每论点1分，举例说明2分）
40.逻辑性、条理性强、卷面整洁，是重要依据，适当加分。（1）如何顺利地与员工沟通（2分）（2）如何正确倾听（1分）（3）如何提出问题（1分）
（4）如何艺术的回答问题（2分）（5）如何处理反对意见（1分）
（6）如何回避措手不及的事件（1分）（7）如何摆脱沟通困境（1分）
（8）如何采取有效的纪律处分（1分）
六、案例分析题（本大题共2小题，每小题5分，共10分）10 41.（1）企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。（1分）公司应该在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更要重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。（2分）
（2）①如果企业的目标很清楚，并且他们同每位员工任务都相互关联，那么企业将更有效率。②当员工们都知道自己工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率会提高。（2分）42．可以有下述两种方案：（任何一种都给0～5分）
如果在计划中，这个员工还会回到原岗位上，则不要调整基本工资，但对其代职的期间的绩效收入按照代职岗位的比例水平予以测算和提取。这样，该该员以日后回到岗位时，也不会出现基本收入忽升忽降的尴尬，而其在代职期间的收入又根据绩效表现得到了认同，无疑也是一种公平的表现。
如果公司已经准备让这个员工将来保留在新岗位上，本着同岗统筹的原则，可以再次调整薪酬到本职位等级的最小值（员工在新岗位还有一个适应的过程，一开始不宜调整到较高水平），然后随着业绩变化而逐渐调整。
不过从案例来看，这个员工绩效水平不佳，目前HR要做的，不是和员工沟通薪酬调整的问题，而是他还能不能胜任这个岗位的问题
第三篇：学习精细化管理与组织流程优化心得
学习精细化管理与组织流程优化心得
首先，我衷心感谢各位领导给了我这次学习机会，在这短暂的3天时间里，是我对精细化管理与组织流程优化有了更深层次的认识与理解，洞悉了精细化管理与组织流程优化的深邃。以下是我对这次学习的体会。
结合我个人工作经历，通过对这次学习，更多的时一种思考，不管怎样，我都要对自己反省，更需要在不断的学习、工作中改进。随着社会的不断进步，企业的竞争日趋激烈，对人才的选用更是综合考虑。更基于个人为公司所创造的价值，因此无论是个人还是公司都必须迎合社会，我们只能通过不断的提高和学习保持自身在社会中的地位，而追求完美则是我们持续发展的动力。
精细化管理是企业核心竞争力的主要因素。未来企业的发展必须有一套科学的管理模式，我们必须将这种模式引入自己的工作当中。关键的管理在于“细”，细节决定成败，细微之处见功夫，细节的宝贵价值在于，它具有创造性的，是独一无二的，无法重复的，细节影响品质，细节体现品位，从细节中可以显示差距。我们每天都在重复一样的事情，可是与同行业相比，我们的业绩为何不增而减呢。就以2012年集团评审规程来说，我矿的三本作业规程虽入围，但同义棠煤业公司的规程相比，差距就一目了然，规程中必须有开掘巷道的预想地质平剖面图、临时支护平剖面图及支护设计参数验算的依据等，这些在我们规程中体现的并不是淋漓尽致，即使有，但个别地方缺少尺寸标注，古人有云：“千里之堤，溃于蚁穴。”我们正是因为没有注
重细节，每件大事无不是从“细节”中获得胜利。我们只要记得天下大事都是从精准要求做起，是从点点滴滴的小事做起，细微之处见管理，在工作中必须严格要求自己求精求细，在精细的过程中创造精品，达到意外的收获。
在充满竞争激烈的当代社会，精细化的管理起着决定性作用，一是规范，我们所从事的每项工作都必须符合系统的要求，大众所认可的；二是科学，从科学的管理角度入手，例如，掘进机在截割煤时都必须按照一定的顺序进行截割，再如规程、措施的编制等都必须符合操作要求；三是周到，一个产品在生产过程中每个环节都应考虑到，做到层次清晰，即每个环节做到何种程度就一目了然。例如，机采面中的采煤机，煤机在割煤前，维修工未对其进行检修、维护保养，那么在生产过程中煤机就会出现故障，影响下一环节的运行。因此，我们在做任何事情前，必须将每个环节考虑到，可能会出现哪些问题，如何解决，尽量将其影响范围减小，这是作为一个管理者应当具备的条件。
如何将精细化做好，一个企业的精细化管理，需从人治转变为法治，精细化管理的前提是建立一套合理、科学的、健全的制度和体系，在一套完整的体系中将个人智慧发展为团队智慧。一个强大的企业不能靠能人靠团队，不能靠经验靠系统，一个企业并不是因拥有了个别优秀人才而持续发展，它是靠集体所有人员去完成，最后达到极致的效果。我们不否认这套系统在刚开始运行时，中间会出现多个问题。煤矿企业是一种特殊行业，安全是第一。安全的前提是遵循一定的章
程，井下每施工一条巷道必须有相应的作业规程，规程在批准前需经过各部门领导的审批意见，并对其某些地方欠缺处进行修改，即所谓的“流程”是不断提炼出来，之后下发到施工单位，由区队技术员对工人进行培训，并考试合格。在施工过程中即为安全护航，同时也杜绝了“三违”现象的发生，生产效率大大提高。此外，每月规程的复查是必不可少的，针对井下工人在操作过程中不合理之处进行再次修改，以求做到精益求精。这样的实例在我矿数不胜数。“麦当劳”之所以成为品牌、日本电子技术的超越无不依靠一个科学的体系、量化的工作安排，一切只为顾客服务。他们把每件小事看成大事处理，全身心的投入状态，按照企业科学的规章制度去规范操作。
总之，通过这次系统的培训，使我感受甚深。在今后的工作中，我会更加审视自己，我会持有一种高度负责任的态度，做到事无巨细，不断扎实自己，把精细化管理与流程优化渗透到每个环节，消除盲点，从而步步走向目标。
第四篇：组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析
组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析
【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实
现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。
【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource
management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to
other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction
recruitmenttrainingperformance managementsalary
【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7
Abstract7
摘要
1.1 研究的第1章 绪论11-1
4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16
1.1.1 研究的行业背景
1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方
1.1.2 研究的目的与意义1
21.2.1 研究的范围12-1
3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构
42.1.1 组织结构的2.1.3 人
基本形式14员配置14开发1
52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1
52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利
15-16公司历史16
第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26
3.2 公司现状16-2
33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717
3.2.2 公司近三年的发展战略
3.2.4 单位技术开发
3.2.6 公司组
3.2.3 单位经营管理能力17
能力17-183.2.5 人力资源现状18-21
织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26
3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问
3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31
4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30
27-31
4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28
4.2.2
4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相
5.1.1
4.2.5 呼叫中心30-31
关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34
31-32
5.1 招聘管理改善31-34
5.1.2 招聘评价体系的建立
5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善
34-37
5.1.4 招聘流程
5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈
职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38
5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37
5.3.3 单独建立销售人员考核制度
385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素
5.4 薪酬5.4.2
设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40
5.4.1 合理确定薪资40-41
福利管理改善40-45工资结构414346-47
5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密
致谢
5.4.5 福利制度43-45
参考文献47-48
结论45-46
第五篇：金地王强--房地产企业组织结构设计与流程管理
房地产企业组织结构设计与流程管理
主 讲：王强
地 点：清华科技大厦A座第二会议室 速记提供：创世德速记
王强：
各位同学好，我今天下午主要是讲房地产组织架构与职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的朋友，他们跟我讨论的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的情况下，各个公司遇到的情况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。
首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。
这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确实有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给
中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。
设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关系。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。
在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：
1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。
2、由于在开发项目上的经验欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。
3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。
但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得非常
非常厉害。比如去年20—30万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到50万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。
第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。
因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。
第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应该达到什么样的深度？要不要标具体尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？如果可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必须在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括附近可能有一个脏乱差的菜市场，或者是附近有一条动工的公路，他会把所有的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。
所以这三项加在一起的话，目前无论我们在哪个组织情况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织情况下解决这三项的情况也
是不一样的。
我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。
比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。
第一种方案是没有错的，但是第二种方案为什么会出台呢？很简单，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个出发点是不一样的，一个出发点是建筑师把户型做好就OK了，但是反过来讲，社区景观是占非常重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视直接导致第二套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的意见，就是景观设计师和建筑设计师在设计上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，出发点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身需要一个组织上和流程上的细化和优化。
这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必然要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不可能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不采用这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说OK就OK了，老板说不，就不行了。大家碰到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应该听营销的、或者应该听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不需要沟通，因为老板已经定了。
但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必须要做的事情，一般是和政府关系直接挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；第二营销策划；第三设计方案；第四成本控制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的情况下，沟通一般没有结果，一般就是所有的事情都要老板说了算。这种情况会带来几个特点：第一决策权高度集中；第二决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简单。不是简单，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场配合、简单的沟通协调还是会有，谁都说服不了谁的时候，就直接升级到总经理这边，也是满快的一个决策。
这件事在最初的时候，我估计现在所有的房地产企业都经历过这个阶段，包括现在很多大企业也在用这个管理模式，比如说我们的SOGO，包括现在华侨城、包括中海招商，都有一部分决策是这样决策的。但是这里面对于我自己来讲，有一个比喻，这个东西从逻辑上有一点不太通，为什么呢？我相信不是每一个总经理都是全专业出身，而且中国也没有全专业的专业，这个总经理可能要不就是设计出身，要不就是工程出身，要不就是营销出身，这三个专业出身的总经理占的比重还是满大的。当然还有一部分总经理是从土地拓展这块出身的，但是没有一个总经理真正能够挎两个专业，比如这个总经理以前做过主管工程设计的老总，他会对工程设计非常了解，但是也有一个问题是成本控制，但是我们底下一、二、三、四、五个专业都要让他来批办，让非专业人士来拍板，比如这个总经理是工程出生，但是营销和设计两个部门产生矛盾了，请工程出身的总经理拍板，这个拍板纯粹就是瞎拍了，两个专业人士请不专业的人士来拍板，有一个好处就是每一个专业都规避了自己的行政责任，老板懂不懂没关系，但是他说了算就OK，即使这个方案做出来以后奇丑无比，也不是我设计部的事
情，是老板的事情，这样底下都比较安全。
我曾经举过一个比较极端的例子，有的总经理是成本出身，对成本管得会比较严，工程和成本是直接挂钩的，管工程的副总就是期望设计部出一个变更，把外墙的防水涂料去掉可不可以？为什么要去？一去一平米少十块钱，设计部说这不能出，如果出是违反规范的。工程部说这个涂在里面是看不到的；设计部说万一漏水怎么办？你出不出这个变更？你不出这个变更，现场签证的费用没法出。纠缠不下，然后找老板，找老板的时候双方假如是比较好的沟通机制，就可以坦白地说出来，设计部说我不能出这个东西，这是违反设计规范的，但是工程部说这么做也可能不漏水，但是大概可以省五百万出来，假如是工程设计出身的话，会觉得这个东西不能去，但是成本出身的老总有可能会把这个单子批下来，如果设计部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是总经理拍板的。所以这是一个比较极端的例子，我相信绝大部分是不会做这种蠢事的，但是我曾经遇到过这样的事情。但是这个决策会很快，讲完以后，总经理只要答应就可以了，部门之间如何协调呢？就是把问题上升到说了算的人那里，官职比较大、决策权比较集中、也比较快速，形成了大概这样的架构，上面是总经理，下面直接面对的就是营销副总、工程副总等等，当然旁边其他的职能没有写。但是副总我们也可以改成经理，营销部经理、设计部经理、工程部经理、成本部经理，改成经理意味着什么呢？上面的总经理可以改成项目总经理，架构是一样的。所以这个架构不完全是一个公司架构，但是这个观点要清楚，这是公司架构，同时它也是一个项目架构，我只要把下面的总经理加上项目总经理，下面就是营销经理、再往下就是营销人员。汇报制度都是单线汇报，直接向总经理汇报，所有的决策权由总经理拍板，这是最简单的房地产开发的组织结构。
我们可以基本算一下在基本架构里面大概需要多少人？总经理一个人，有的时候在企业里面会有一个副总，营销、设计、成本、工程加起来有四个人，有兼职的话薪水也要付双份，再往下就是执行梯队，营销、设计、成本、工程，也是四个人，还没有算底下做基本工作的员工，当然这一个组织架构下来，可能不是很精确，但是大概是这个
量级的人，有的公司比这个还要多。
比如在设计口上配两个建筑师，可能总数一下就上去了，基本的项目配置，假如是以项目制运行的话，最少的架构是九个人。在我们公司的一些项目上，我觉得会远远超过九个人，会设计成什么样的结构？营销经理、彻底经理、成本经理，下面一般还会有设一个专职秘书，做文案管理，工程上一定不会只有一个人，工程上一般会三到四个人，根据楼盘的大小确定。所以一般比较正常的项目团队应该在14—15人左右。还有更多的，假如监理的属于挂牌监理的，工程可能直接就上10个人，所以大一点的项目组会有20—23个人。也有比较精简的，那是另外的管理模式，跟这个是不一样的。这是基本的项目制架构和人员的数量，大概是这样的。
这是我们要探讨的项目制最简单的雏形，包括人数、包括决策机制，但是这里面我们稍微总结一下，这里面所有的专业决策者以及他自己专业决策的决定都是在总经理手里的；第二所有的专家系统，就是以一种职能建议的形式出现，但是没有行政和业务上的决策权；就是总经理听谁的，跟谁沟通的比较多，知道他了解这个专业，比如营销出身的老总会对营销部提出的建议接受比较快，所有的决策系统都是职能建议而不是职能决策的形式出现；第三决策的速度往往有两个阶段：要么非常快、要么非常慢。快慢的前提在于决策者本身如何；第四所有的决策判断和平风险判断取决于决策的能力。一般要是公司架构的话，这个决策会比较慢了，比如我们公司只有两个项目或者三个项目的时候，决策都会比较慢，为什么呢？因为我们发现，我们在各个职能做决策的时候，老板不在的时候，是没有人会拍板的，老板要出国半个月的话，有些方案设计基本就停下来了，老板不在，没人拍板。也有可能会很快，老板在的时候就会很快。当时我所接触的很多东西其实是以慢为准的，真的不是很快。为什么呢？因为同样一个项目决策，至少有四个决策的时候，总经理要想，因为风险要他背的时候，总经理本身就是大股东或者投资者的时候，他会拼命想明白风险对我到底有多大，这样做一般都是比较慢的。比如设计，很多老板不是设计出身的，他一定要搞明白你为什么要设计成这个样子？这样
就需要我们的设计管理者有很强的说服能力和感染能力，让老板认为这个方案是对的。假如说这个经理人有这个能力，项目进展会很快。但是更多的情况是什么呢？建筑师出身因为他受专业教育时候，他是很难讲清楚建筑风格为什么这样好、那样不好的，没有绝对的标准，这些就会和老板扯很长时间，也扯不清楚一件事情。但是如果有两个方案的话，我们广东有很多的风格会很快，像碧桂园等等，因为它风格全部是一样的，这样就会非常非常快，因为你要尝试新的风格的话，你花费的精力得不偿失，还不如做我们熟悉的项目、或者做老板熟悉的风格，这样项目进度会非常快，只要一看是这个颜色、屋顶是这样样子，很快就会批了，你走他的套路的时候，再加上决策权高度集中，项目就会发展非常非常快。碧桂园是非常明显的例子，碧桂园的楼都长得一样，但是它达到的目的是什么呢？它上市了，因为他的土地储备和现金流非常良好，它可以上市，当然这是另外一种企业战略了，它走的不是产品策略，它走得是大规模复制的路子，这里面有项目制组织模式就有这样的特点在里面。
项目制有项目制的好处，而它的好处是职能制做不到的，项目制是没有错误的项目，因为主要的风险都放在一个人的身上的话，他可能对风险评估得非常细致，这个项目不会犯错误；第二培养出一个全能的总经理，什么样全能的总经理？通过一两个项目的设计，这个总经理会对所有职能部门的性质、工作范围有一个认识，他会成为一个非常全能的总经理；第三项目团队执行能力很强，因为在这种项目里面，项目执行能力是处在第一位，个人发挥的空间并不是很大，这是项目制的正结果。
什么叫项目制呢？就是以项目总一头为大，这是项目制。当然还有一个负结果，就是做出一个没有错误的项目，就是它不会出错，但是也很少出彩，很少可以见到一个非常好、做得非常激进，或者让人耳目一新的感觉，一般都是以稳妥为主的。
第二项目制的负结果，就是对项目人的依赖性太强，第三项目制的团队执行力很强，这个团队的主动思维和工作能力是偏弱的，他执行力强，就意味着他可以不太动脑子，而且有的时候
动脑袋还是瞎动，与其这样，还不如大家老实一点了。
第四难进行大规模开发，为什么呢？没有一个企业不想把自己做大，但是不会大到和记黄埔和万科那样，扩张是每个总经理最原始的冲动，没一个总经理希望守着一亩三分地的，在项目初期的时候，这也是一个满成功的制度，包括金地在初期的时候也是采用的项目制，那时候我在什么位置呢？我就是设计经理，虽然那时候我已经是设计部的高管了，但是承担的是设计经理的职责，公司的总经理可能就是项目总经理，我是设计经理，我们的副总是营销经理，他是营销出身，这三个家伙在一起，混了一年多的时间，做出了几个非常好的项目。那时候苦到什么程度呢？我们一起调户型、调方案，我自己跑到郊外买石头，半夜12点总经理一个人在项目上晃，打电话问我这个地方到底好不好？我说好，他说不好。好在他那时候还有点概念，他觉得他自己可能是不对的，结果他说这样吧，我现在在现场，你也过来吧。我说老大，都半夜一点了，我就过去了。但是这个项目是我们香蜜山的项目，当时就是以项目制的雏形出现的。大家金地公司最后拓展非常快，发现这种方式是玩不转的，我们不可能总经理在东莞待三天，再到广东待几天跑到半夜，每次看到门、窗户就把我叫过去，这样的话三个公司都会死翘翘的，所以基于这个原因，公司在2003年的时候就迅速转到职能制系统上去。这是由于项目的扩张太厉害而造成的组织架构的调整，而不是这个项目做完了，我们应该调整组织架构了，我估计没有人为了调整而调整，而是业务量扩大到一定程度的时候，感觉到目前的管理方式是不能满足现在业务需求的时候，才会做出调整，那个时候我们就走向了职能制。
这不只是金地的做法，万科在1999年时候也开始做这个事情，他们走得比我们更极端，为什么要从项目制走向职能制呢？这三个框就是刚才画的组织架构的雏形，假如说我们有三个项目的话，一个项目9个人，三个项目就是27个人，假如一个公司有十个项目的话，是不是意味着公司要有90个人，还只是一线职能系统的人，还没有算上后勤保障、还没算上人力资源、还没算上财务系统，如果采取这种单方面叠加的办法，万科应该是上万人才对了。万科现在大概三千人左右，现在金地在全国有40个项目，我们曾经花了一年半的时间从项目制转到职能制上。这样的话人不能叠加，就意味着制度上的一个重叠，或者制度上的改善，才能做到在有限的人员增长的幅度下，来调整出一个更好的格局，完成更好的结果。也就是三个项目可能需要27个人员，但是27个职能人员可以通过职能改善，可以管15个项目，但是目前金地公司的设计部现在大概是20个人，它现在手里管的大概是17个项目。万科的人员今年比我们很多，像万科在华南区的总部平均下来应该是一个建筑师能够管两到三个项目，但是这里面不是一个建筑师管，可能是两个建筑师管四个或者五个项目，最起码从职能系统里面，每个人所能控制、管辖的项目面积、项目数量都是非常多的，这和它的组织架构有直接的关系。
做项目运营就有一个最基础的要求，否则就不要做多项目了，我们在多项目的情况下，我们必须要控制一个原则标准，万科的项目产品标准基本都是一致的，最早顺驰公司当初有一个问题，就是在被收购的前一年，他们意识到一点，就是他们在顺驰全国的质量相差太厉害，没有一个统一标准，那时候想收，想中央集权，把标准统一，这是大公司必须要做的事情，必须要有几个标准在里面：第一必须要有统一的质量标准；第二必须有规范的运作模式，就是从设计部出来的设计标准，无论是面向3个项目还是30个项目，标准应该是一致的。工程部也是一样的，漏水率要控制到3%，换到宁波、换到南京的话就有可能达到30%，这也是作为一个多项目开发或者大公司不能容忍的事情，因为这个会直接影响到客户的满意度，就是业主对于一个企业的认知是不一致的，这样造成的损失是很大的；第三从内部来讲就是绩效考核标准也必须一致，这几个公司的绩效考核，或者是对我们每个公司内部的职能专业考核，像设计部、营销部、工程部考核的标准是一致的，不能因为所处地不同，而出现考核标准不一样，考核标准不一样，意味着对于做得优秀的员工不公平，对差员工的纵容是对优秀员工的不公正，所以这种考核标准必须要统一；第四多项目运营必须要考虑资源利用的有效性。我刚才讲人力资源，我们举了一个设计师的例子，什么叫项目制呢？一个项目总下面可能有一到两个设计经
理帮他把这个项目做完，四个项目就有八个建筑师，是分在四个项目里的，之间没有任何的沟通，因为每个项目是一个封闭的体系，也就意味着八个建筑师只做四个项目，但是如果八个建筑师合在一起的话，通过一些项目的调配，在某一个阶段可能三个建筑师做一个项目，也可能一个建筑师作三个项目，这就是对人力资源的有效性利用了。但是在项目制里面，两个建筑师只能做一个项目，因为他们是封闭在项目的框框里面的。
物理资源是什么呢？比如说一套图纸或者一套营销手法，或者一套比较优秀的工程管理经验，在项目制里面就很难能够进行一个复制，比如在南京的项目就很难找到途径，把这个标准放到成都来进行实施，没有这个平台，因为是独立分工的，职能部门之间基本是不怎么进行主动沟通的，因为大部分目标很一致，把自己所投的项目做好是第一位的，别人的项目怎么做，不关我的事，他亏了他少拿钱，但是我的项目绝对不能做差了，但是他那个项目借用我的资源做得很好，我一分钱拿不到。项目治理里面有一个非常简单的逻辑，所有的项目人员、所有的发展都在项目区域里面，跟第二个项目没有任何关系，这是一定要注意的，不要指望项目之间建立非常好的沟通机制，两个项目之间没有任何利益关系的时候，项目中间的人员没有任何理由沟通，也没有理由把自己的好东西拿给第二个项目来用，除非你公司有这个平台基础，强令他把这个东西拿出来用，但是公司也不可能做到这一点，因为你根本就不知道他兜里有什么东西，你怎么让他拿出来？这就是项目制带来的最大的问题，就是横向没有打通，封闭性特别强。所以说多项目或者是职能制要解决的就是这个问题，我刚才说的物理资源就是一个经验和平台的组织，就是有效资源能够在项目之间拓展，这是我们为什么要从项目制走向职能制。
第一个统一的质量标准，就是一个职能标准，设计质量、成本控制、工程质量，四个一线部门必须要有统一的质量标准，放到任何一个项目都是一样的；第二个规范的运作标准，就是组织流程的建设，无论任何项目，设计部向工程部提交的图纸必须是一致的，这样才能保证工程质量是一致的，才能保证成本控制是可控的；第三绩效考核，绩效评估机制也是同样的，完全的公平公开绩效考核机制会直接导致每一个业务执行者的价值导向进行修改，比如你不鼓励进行工程上面的偷工减料，只能靠绩效标准，先约束工程部不能出类似这样的荒唐建议，第二假如你出了，我还有绩效考评机制进行约束；第四资源利用的有效性。要做这几件事情的话，就产生了职能部门，但是这个职能部门跟我们说的项目制里面的职能部门是不一样的，从最表象来看，我们把各个项目的设计人员汇集在一起，放在同一个办公室，设计部就产生了，这个并不是这么简单汇集在一起，并不代表他们把在各项目做的事情做在一起做，不是这样的，这样可能会更低效了，他们会在一起，必须是有一些无法实现的工作，才能成为一个职能部门，最起码有一个比较在里面。
还以设计为例，左边有是一个单项目制的运营体系，在设计这块的职责是设计、生产和服务。它的生产就是产生一个设计图纸到施工图、服务、项目跟踪、工地上有什么变更、突发事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程签证、工程变更全部落实到财务指标上，做一个成本的付款，这是非常简单的服务生产型的职能定义。
右手边同样有设计、生产、服务三项，但是只是职能里面其中的一项了，而不仅仅是这一项，必须要在多项目同时运作的情况下，设计部要制定统一的设计标准、统一的设计流程，包括建立统一的产品标准，这几项在项目公司里面是做不到的，为什么呢？它没有必要建立这些东西，即使建立了也可能是在自己的本部门，或者在本项目系统里面用，也没有任何理由用到其他项目上去，因为其他项目的老总可能整个编制都不一样，两个项目的老总对建筑师的使用是不一样的，有的项目老总就认为，建筑师就应该多在家里看图，把你手头的专业工作做到，图纸变更少，或者你把设计院盯得死的，这是你设计部应该做的事情。但是另外的老总会想，你既然是在我的项目上，你应该为项目服务，你应该到工地上去干活，我相信至少有50%的总经理会让建筑师去下工地干活的，因为我见过百分之百这个概念的，说你建筑师坐在屋里干什么呢？说我在看图，你看什么图？你到现场去看吧，现场工人说这错了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑师就会想，我到工地会有一个问题，我们建筑师跟我讨论过，因为我们从项目制向职能制转型的过程中发生很多有趣的事情，当时我是反对建筑师下工地的，我是坚决反对的，因为我是建筑师出身的，但是本身从公正的角度来讲，不应该下工地的，下工地会有一个很大的弊端，为什么呢？你会发现工地上只有一个建筑师熟悉图纸，我们曾经发生过很多事情，我们的现场工程师打电话，说谁谁谁，你应该到现场来，这边有问题了，建筑师就疯狂地跑过去，一看这不对啊，这不是我的问题，到底什么问题呢？出现什么事情了？现场施工队说出问题了，因为你最懂问题，所以你跟施工队直接沟通，到底是你的问题还是施工队的问题，因为工程部认为设计图纸应该由设计部来看，工程部只管工程进度和工程质量，至于盖的错其是对，应该是现场建筑师的问题，应该和施工单位进行直接的沟通，沟通完了以后，苦笑不得，其实是施工队把图纸看错了，把工程盖错了，所以让很多建筑师在工地忙于应付这方面的问题。但是一旦这个习惯形成以后，会带来一个反面的作用，图纸是越来越烂，为什么？他天天坐在工地上，对设计院沟通才是他的本质专业，把设计图纸做好做细才是他的本质专业，一般我所认识的项目总经理，真的有很大比例的是所有的职能部门都是为工程负责，因为项目制的第一要务是把项目准时盖完，而且不出工程质量事故。但是作为公司的总经理，他可能不会局限于这一方面，他可能会站在整个企业运营的角度来想这个问题。
但是，有一点，作为企业的总经理，有相当比例的会偏向另外一方面，偏向于营销。就说我是见过这么多的房地产公司，没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位的，第二它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么？因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是具体卖不卖得动呢？就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间一定是有倾向在里面，而这
样会直接影响到整个部门之间的沟通。
但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必须要做到的，而且也是一个长期的任务。比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计部，两个部门的职能是完全不一样的，最起码在多项目运作的情况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必须要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。
设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最起码可以确定一点，物业管理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个有名的咨询公司做客户满意度调查，万科永远是排在第一位的。在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。设计也是一样，万科现在一直在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以直接出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期非常短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般控制的设计变更率粗一点的话会在10%，什么叫设计变更呢？设计变更造成的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少？高的有的企业会达到10%，低的会到3%，但是万科在标准化产品里面，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一需要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。这是带来成本的急剧减少。
第二他产品的开发周期非常短，设计可能一个月、一个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在160—180天，我做过最快的就是155天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。我算一个帐，假如说150天大概5个月的时间，他花一个半月的时候，剩3.5个月，他就可以比别人早开盘3.5个月，这个帐算得比较模糊，你投入的资金3.5个月产生的利息是多少钱？它只是一个项目，假如10个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资大概在50亿的时候，你算一算是利息是多少钱？这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。而且这一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，所有的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如A03号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节省大量的时间成本，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。
营销部有没有呢？工程部有没有呢？成本部有没有呢？我相信他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。我曾经探讨过万科工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必须要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发现万科为什么在扩张这么快的情况下，万科去年销售额超过一千亿，但是你发现它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。虽然我是设计出身，但是对于房地产公司我不讨论它的产品是不是很厉害，我只讨论它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的安全性。顺驰在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是
必须要做的事情，这也是但项目职能不能满足大规模生产的根本原因，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的安全机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心能力。
实际上这几个人从项目上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赋予了在公司层面的部门职能。这样我们就产生了一个最简单的矩阵结构，设计管理部把所有的设计师从项目
一、项目
二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最后还是归到设计部比较好。这个人隶属于设计管理部，为项目提供设计服务的设计精力。但是这也是在职能治理的第一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。如果设计老总和工程老总达成一致的话，他会比较好过一点，如果达不成一致的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应该向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们直接PK，项目总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不可能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的意见，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。两个都不听也简单，就直接走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。
这只是简单的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严重的问题，因为出现双头的话，就出现一个问题，这些方案到底谁说了算？是设计总监说了算？还是项目总说了算？项目经理如果觉得不够大的话，直接找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管所有的项目设计方案的，这个总监应该是负责所有项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整个项目负责的，这个项目是他的项目，他不喜欢这个项目方案你就必须得改，这里面就出现了非常严重的问题，设计方案谁说了算？这只是设计方案，我们还有营销方案、成本控制、还有工程管理，这些总监都有的。
刚才矩阵比较简单，现在我画这个矩阵出来，这就是相当复杂的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不可能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以直接越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。
这个矩阵画出来就比较麻烦了，这个矩阵也是困扰了我们很长时间，到底由谁说了算？假如由左边控制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应该管什么，设计方案由设计总监定了，营销方案由营销总监定了，成本由成本部控制，我项目经理应该做什么呢？好像没什么事情可以做了，但是应该很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢？这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢？设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最起码设计总监和营销总监在管的项目上应该均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一致？因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，成本又不同意，最后你会发现出现一个比较搞笑的情况，设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一致，因为这两个比较容易达成一致，两个总监都喜欢花钱，他们俩比较容易达成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，总算花了一个
半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了？我不知道。说我们三个为什么打架了？为什么为我的项目打架？我怎么不知道？这种情况很容易发生的，不可能避免。
假如这个项目在子公司的话，就更难避免了，为什么呢？一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发现你们两个在协调，你们已经协调一个月了，给你们打一个电话，你们讨论的已经变了，现在广州房价已经涨了，你们讨论问题的前提不存在，不要讨论这个问题，赶紧调。调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把所有的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发现有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的所有人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病；第二就是及时反应速度非常非常慢。因为以前项目制的时候，直接向项目总，项目总只要满足财务和成本的报批顺序就好了，超过30万的必须上报总公司，30万以下的问题项目总可以直接签掉，有这样的流程。现在不行，出现设计部、营销部了，大家要讨论清楚，这30万的变更是设计部的责任？还是营销部的责任？还是工程部的责任？责任必须要分清楚，就扯了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当初项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当初项目制的时候，我签了，我一个人背着很简单，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。到现在我相信我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简单，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但
是怎么解决呢？下半场再说，大家先休息十分钟。
（休息十分钟）
王强：
下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满复杂的问题，为什么？因为每个项目都是直接能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个提供服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制改变是否成败的核心问题。
这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有浪费的时间，这意味着项目管理沟通成本非常大；第二决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最后还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本大概是15万，在项目总本身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再讨论到底是什么原因造成的。但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，一定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢？因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标——项目总指标，你今年给我挣50万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本增加，所以大家必
须要分清楚，这个变更到底是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们一定要先看图纸，到底是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么？因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。
第三就是职责不清带来决策缓慢。职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大职能部门，里面权责就不清了。比如刚才最简单的例子，设计方案设计总监认为我的职责，因为我是管设计部的，所以我的设计方案要具有时代领先性，方案要做得漂亮；然后项目总说，我这个地方是在东山的，不需要做这么超前的项目，做这么超前的项目也可能客户接受不了，太超前了，设计总监说我不管，我这个部门的职责就是做出优秀的产品，你能不能卖是营销部的事情。这是一个权责不清的问题，这是非常典型的权责不清的问题。我在后面会讲到，矩阵式管理出现很多新的部门，出现很多新的权力分配，但是有一点，出现混乱的问题就一个很简单的原因就是出现很大的部门本位主义，以前没有设计部的话，就不存在部门本位，有设计部的话，有相应的绩效考核，你要做到什么水平，你要做好的产品。但是恰恰有一点，营销的销售率是不背在设计部身上的，但是如果不做矩阵式管理的话，项目总如果房子卖得好坏跟他有直接关系；第二房子品质好与坏也跟他有直接关系，他会在里面自我均衡，但是现在我们把这两个均衡切开了，一部分房子盖得好看与否，划给设计部；第二房子好卖不好卖，划给营销部，项目总比较郁闷，他们两个达不成一致的话，我这边就得停工。第二，项目总左看右看，这个房子怎么的设计的立面在东山一定是死路一条的，但是设计总认为这是北欧现代简约风格，东山人民应该喜欢。到做决策的时候，项目总就把流程拿出来，你看方案决策应该是我来决策的，你项目总只要做就好了；项目总说我死你管不管？那是总经理的事情，不是我的事情。有这样的实例，就是设计总监害了总经理，这个方案是不能动的，因为这是我们做的标准化产品，结果销售老总卖不动，就被撤掉了，有这样的事情，很冤，撤了两个总经理，最后发现不是总经理的问题。
第四，在这种改制的初期，项目总一定会出现成就感的丧失，为什么呢？因为前期项目都很忙，他要决策营销方案、设计方案、工程方案，最后发现出了四个老总，把他全搜得一干二净的，他感觉他就是现场工程部经理了，他会感觉到很空，不知道该做什么事了，所以项目总会出现成就感的丧失，他会怀疑我这个项目总是否应该把总经理去掉，没必要担总经理的位置，这是矩阵式容易带来的负作用。
但是我们从正面想，为什么矩阵式管理是一个比较统一的认识？现在是走大规模集团开发的话，或者是大规模产业布局，必须要走矩阵式管理？包括美国通用走的基本都是矩阵式管理，但是它的分权形式是不一样的，基本都是矩阵式管理，也有很明显的好处：
第一能够充分发挥职能专家的作用，使得职能专家的专业能力能够全部渗透到项目，保证专业标准的一致性，公司的抗风险性会很强；我在做设计总监的时候，无论是四、五个子公司，他所有的方案我是有一票否决制的，无论设计总监和营销总监说这个图画得有多么好，我可以一票否决。这意味着一个职能老总最基本的作用就是能够统一一个集团的职能标准，无论营销方案还是设计方案还是工程质量标准，他能够通过职能建立能够统一这个标准。
第二职能部门经理是内部的，在大的平台里面调配整合，就是两个建筑师在两个单项目里面各做一个项目，但是在设计部里面可以做三到四个项目都可以。
第三职能部门也可以从所有的项目合作中建立统一合理的项目职能合作流程，是一个很好的公司管理制度。为什么呢？就是因为它所有的职能人员无论营销设计，是在一个大的职能平台里面的，他可以介入到其他项目的情况，营销部门一般在职能部门里面都会有一个周例会制度和月例会制度，在这个会里，不同项目的经理会把自己遇到的问题和怎么解决，把这个事情在总部门里面进行统一的陈述，这样就可以有一个平台，其他的项目经理可以规避他所犯到的错误。
第四专业性人员的职业发展和职业归属感的建立。这也很重要的一件事情。因为从职能部门来讲，一定有两类人：一种是业务型人才，一种是管理型人才。从设计部来讲，不是每个建筑师都有非常强的能
力，能够做到沟通管理能力很强，或者能够跟项目总和其他职能达成很好的沟通关系的。但是一定有另外一批人，专业能力可能比较弱，但是他的沟通协调能力非常强，能够解决部门之间协调的矛盾，就是说在建筑师人员梯队里面会分两条线：一条是专家组线，就是这批人嘴可能比较笨，性格比较倔，但是他专业能力非常强，我们就把他划到专家组系统里；另外一批人就是性格比较开朗、沟通能力比较强，专业性比较差一些，可以把这些人划到综合管理里面去，这两类人是互补的。这样对每一个人来讲，都可以房地产公司设计部找到自己发展的方向，虽然嘴比较笨，但是看图和设计的能力比较强，可以往建筑设计师的方向走。另一方面另外一批人业务能力不是很强，比如一年两年的小员工，但是他做事非常机灵，沟通技巧比较强，但是专业能力不行，这样他的发展就可以负责一个项目的统筹和推进，他可以去盯设计院的进度，以及负责和其他的部门经理进行相应的工作上的沟通和交接，或者谈判或者解决冲突都是可以的，这样他的职业发展在房地产设计部里面可能就会走到一个专业主管或者副经理或者经理的位置上。这样就是两类人都可以在房地产公司的职能部门都可以找到自己的职业归属感，这样就不会把一个沟通能力比较差的人放在多头管理的位置上，要同时面对很多人，形成非常复杂的沟通管理工作，这样放的话，我当初所牺牲的三个建筑师都是这么牺牲掉的，也是通过这三个建筑师牺牲我才明白，我是犯了很大的错误，我把很专业的人才放在综合的管理岗位上，这也是我自己的教训。
第五就是新的产品和工作流的研发成为可能。因为所有的人力资源是其中的一个职能部门里面的，但是一个项目的间歇期，比如今年大部分不拿地了，设计部可能本来是十个建筑师，去年人家在矩阵式管理做得比较顺的时候，十个建筑师有七个也完全可以负责这十几个项目的运转了，剩下的三个建筑师怎么办？就把去年的工作梳理起来，做为下一阶段的工作标准；第二新的产品研发是可以启动的。但是如果三个余下的建筑师放在项目上真的是闲下来没有事干了。就是他处在这个大的职能部门里面，可以在大的平台里面拓展自己的业务空间、工作空间，而且生产任务不是很紧张的时候，能够把一些原有的制度
和经验做一个积淀，最终成为公司最宝贵的财富，这就是职能部门最大的作用，它会时刻成为公司发展的保健医生。作为单项目，这个项目做完了，没有项目，项目组一下就裁掉了，这几个人全部分到其他项目上去，是从零开始的，这也是为什么我不建议把职能经理归属在项目上管的最基本原因，项目永远是一个阶段性的业务，但是职能部门是一个长期的业务，把职能的业务人员放到项目上的话，他的职业发展和归属感会很难做到令人满意的，而且流动性会非常非常大。所以我建议在这四大职能部门里面，无论是属于组织归属，一定是属于这个职能部门，他职业发展也是在职能部门里面，而不建议放在项目上。
项目制的负结果，就是我刚才讲的，也是我们职能制的优势所在，正好全部是弥补掉的，基本是一个一对一的关系，项目的负结果是做出一个没有错误的项目，第一就是专家能力，他可以在可控范围内做出最精彩的项目，如果做出平庸项目的话，这个专家已经不是专家；第二培养出一个全能的总经理，职能部门更依赖的是职能组织平台，不依赖任何一个人，因为建筑师系统，从设计总监开始起，至少有五到六个人，任何一个人在这个组织协调好的时候，缺任何一个人，这个组织都可以良好地运行。在项目制里面做不到这一点，对于一个项目来讲，这个总经理一旦有所变化的话，这个项目全盘运作就会瘫痪；第三项目团队执行能力很强，主动思维和工作能力偏弱，但是职能制不一样，职能制因为会有很明确的职业归属感，所以他也希望在职能平台上得到自己很高的发展空间，有一定的思维能力和工作激情在里面；第四就是项目制很难进行大规模开发，职能制就是为了保证大规模开发，而且无论是从产品的抗风险能力还是工程流程的研发，都是为大规模开发做很好的前期技术的铺垫的，这就是一正一反。
所以，项目矩阵式管理目标就是做大做强，并不是矩阵式管理比较时髦，我们才做矩阵式管理。从项目制到职能矩阵式，也是一个由无序向有序进化的过程，由独立的单位管理向组织化管理进行组织进化的过程，这个说得比较拗口，一个是单打独斗，靠老板的管理方式向一个职业经理人或者向一个组织系统的完善进行转变，抗风险能力
就会大大加强。组织体系的改变首先显示在每个企业面临的最敏感的问题，就是重新划分一个决策权，无论是总经理、还是项目总、还是职能总经理，都要重新划分权力。在这个矩阵式管理里面，职能专家系统不再是一个项目建议者的角色，而是在他的专业领域做一个决策的角色，这就是最大的转变，就是从项目总里面的项目决策权，把专业权力全部拿走，这就是项目总非常不爽的事情。
矩阵式管理就是多个职能专家对项目做出的综合决策，营销总监做营销决策，设计总监做设计决策，工程总监对工程做出决策，形成了项目的绝大部分的主要决策点，这几个决策点集合，最终形成项目的总体开发计划。所以这方面你会发现，我们很多的决策点从原来的单一的项目总经理手里拿走，被分流到各个职能系统里面。这是好事还是坏事呢？我可以给大家描述一个例子。
很多项目总都属于高管，一般最早的项目总还曾经是由总经理代理的，比如拓展总监带一个项目总，当项目总是很荣耀的事情，但是现在我们已经改变了，比如万科的项目总经理，你看这个人可能只有32岁，这是我在武汉万科跟同事聊天的时候，他给我介绍一个朋友，武汉万科的项目总经理，很年轻，我问他有多大？他说32岁，我说32岁做项目总经理？他说这没有什么可奇怪的，像我这个年龄的人在万科做项目总经理的人很多。我说你做主要什么呢？他说我就负责项目按时完成就可以了。我说设计呢？他说设计我不感。营销呢？有营销部分去做。工程呢？有工程职能部门支撑，我这边就是推动大的职能结点，按时完成，然后把工程现场一些突发性工作协调好，这是万科项目总的定位。我觉得是满有道理的，而且我们现在也是往这个方面发展，项目总不是高级管理岗位，像我是一个执行者，这顶的话，在座要有项目总的话，不要有什么不高兴的，假如一个公司你有十五个项目，项目总是高管的话，公司基本就没法玩了。所以我认为项目总不应该是高管，他是冲锋在最前线的团长，真正的决策者在总部这边，只有这样多项目开发才有可能。所以在这里面，原来项目总觉得很荣耀的事情就是所有的权力都在项目总一个人手里，而职能制是把所有的权力分流到一个职能总监手里，这样来说项目总的岗位描述必
须要有一个重新的定义。
第二就是专家决策的合理性怀疑。既然把原来项目总的一部分职能决策权放在职能总身上，这意味着什么？就是对职能总监的定义也是不一样的，为什么呢？你把原来项目总所负责的一部分权力拿走，拿走的只是一个专业权、决策权，其实不一样，你拿走的还有对这个项目成败相应的责任。项目总假如不对过程负责的话，没有必要对最终结果负责。这也就意味着如果设计总只对设计方案关心，对最终客户的意愿不关心的话，你要对经营结果负责任。营销也一样，你只是卖得好，但是是不是达到了营销的绩效指标？也不完全是，假如卖得好，有两个原因：一个是卖得好，一个是营销手法出色。所以项目结果必须考虑多方面的因素，同样的片区你一平米比别人多卖三千块钱，我相信没有任何一个老总会说是你营销策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是产品做得好。所以在这方面的分权，以及所谓的专家决策，在整个项目中的角度，这方面都需要在座的注意。所以在这方面假如我们把项目总经理对项目经营结果不作为他主要考核指标的时候，其实项目总对他的位置也就不需要迷惑了，权拿走了，实际你的责任也小了，我们现在项目总的定位就是如何能让大职能之间快速协作，让项目达到快速发展的目的，这就是项目总职能的定义。
但是从这样的分析以后，原来的职能，设计职能、营销职能的定义就必须有所转变了。所以在这里面这句话比较长，不过我觉得还是有必要念一遍，大多数公司向矩阵式管理的过程之中，所面临的不仅仅是简单的职能再分配，而是从整个公司管控层面，从每一个人、每一个部门，都需要根据矩阵式管理模型，重新自己的工作职责，重新找回在新组合之中的位置。这里包括项目总包括职能总，另外就是权力重新分配并意味着某个岗位的加强和削弱，而是由于组织架构的变化，使某一个关键岗位找到新的组织模式，像新的组织协作方式以及新的绩效设定和考核模式，都要进行相应的调整，这实际是很细密的工作，我们公司大概调了一年半，到现在还没有完全调整到位，通过职能调整，你会发现你动了很多东西，包括人力资源架构，包括新的岗位职能说明书，包括新的流程、包括新的绩效考核方式，包括每个
部门的绩效考核点侧重都和原来的项目制不一样的，这里面的工作量是非常巨大的。
所以矩阵式管理体系不是那么简单能够建立起来的，尤其在企业初期以项目制为业主主体的情况下，要改成矩阵式管理的话，难度是挺大的，尤其在企业需要快速发展套现的情况下，要小心，这一动，最起码半年的时候整个组织系统是混乱的，每个人都在找自己的位置。像这种转变必须要注意的是：
第一必须要建立非常清晰的组织决策体系，因为矩阵式管理和项目制管理，最大的核心是决策者不一样，这是根本。首先要建立非常清晰的决策体系，这个建立不清楚，后面一系列的体系都是混乱的。第二体系建成了，每个岗位的清晰职责再定义，设计经理应该干什么？出现一些不可调和的矛盾，他如何在新组织体系里面进行处理？在原来的项目制里面，可能很简单，项目总就说了算，项目总经理认为你应该这样做，你就这样做了，但是到了设计部的时候，就不能这么做，因为设计部也自己的专业道德，而且是有考核底线的，比如你出了一个把防水层去掉的设计变更的话，无论总经理让你批的也好，还是谁让你批的也好，你出这了你会损失很惨，因为你基本上就不是一个专业设计师的角度来出现的，而只是一个听话的角度出现的，你就没有必要在设计部大的专业职能部门里面工作下去了。一旦项目总遇到这个问题会怎么办呢？当初在项目制上，项目总说了算，他担责任我不担，你可以不担，但是有的职能部门有设计部的时候，他会怎么解决这个问题呢？他会升级，他最多可以审计到设计总监这个部门，他们来讨论这个无理的要求是谁提出来的？最早的设计经理在归属的项目上管的时候，设计经理最痛苦的事情就是他有一些专业底线被项目总触及到，但是项目总可能不知道这是专业底线，他只好服从，他服从的是行政级别，不是自己的专业操守，但是现在有了设计部，他就有了向上的疏通平台，第一这个事不能做，第二如果要做，我有相应的设计管理流程，我可以出，我必须要等设计总监签字才能发下去。设计总监和项目总是平级对话的，但是设计经理和项目总不是平等对话的，这两个在平级对话的时候，就显现出安全机制，设计总监
可以告诉项目总，让我出这个变更是非常无理的要求，我可以通过行政级别的平等，把一些不规范或者以后可能发生危机的决策，从这个层面全部过滤掉。唯一有可能受到处罚的，就是违反了职业操守，无论项目总认为设计总经理怎么不听话，但是考核全百分之百是在设计总监手里，设计总监认为他说的对，只是认为这个设计经理沟通能力不行，但是他的专业没有问题，所以这是双头管理的好处。就是每个人站在哪方面，分得很清楚。
第三全力建立横向沟通机制以及绿色通道。刚才说的是职能总监和项目总监之间的矛盾，但是实际上任何企业发展都不希望老总打得一塌糊涂，实际上矩阵式管理的变革最大的要点必须要打通横向沟通机制，要打通职能部门和项目沟通机制，很多公司发生问题，就是没有横向打通，为什么没有横向打通呢？就是设计部有自己的卡和业绩，我的业绩跟你不挂钩，我只要做得漂亮，我的任务就完成了，这就是非常典型的横向沟通机制和绿色通道没有打通的。
第四必须建立有效的考评机制以组织绩效代替个人绩效。因为项目总面临的是部门，不再是设计经理，设计经理做的任何决策应该是设计部的一个组织决策，他是一个代言人而已，其他的职能部门也是一样的，这四大职能部门出的结果必须代表整个部门的水平，要以组织绩效或者以组织的标准代替个人判断。也可以这样讲，当初单项目制的时候，项目总好与坏与他的设计经理有直接的关系，现在设计经理归属设计部管，意味着项目总对项目的最终成败体现设计部门的水准，并不是设计经理的水准。所以在营销方案也好、设计方案也好，出的水准必须能够代表这两个总监的水准，这是你职能部门存在的最重要的理由，就是你要保证产品产出的质量和一致性，这就是职能部门存在的价值所在。这里面也需要包含建立横向沟通机制，不能以单专业的考评作为这个部门的最终考评，而一定是以勾连关系的考评一致，谁说设计部对产品的最终售价没有责任？如果设计部只是一个纯粹的设计部门，那这条考评体系是有问题的。
第五必须要严防死守，杜绝部门本位主义的苗头出现。为什么这样讲呢？也和前两项有直接关系，考评结果导向的不同，部门本位也
会产生不同性质的部门本位。假如说你考评机制或者考评条款设立是以勾连关系做出来的话，列出来的每年考核指标一定是不一样的，比如设计部今年的设计变更率不能超过多少，今年要获几个建筑专业大奖，今年的客户对你项目的喜欢程度，翻译过来就是客户满意度大概有多少，但是唯独不写由于设计失误对产品收益率的影响，这个指标可能很难量化，但是必须要考虑量化，如果没有最终的经营指标压在设计部门身上的话，他真的可以不对经营指标负责的。为什么呢？因为年初签的KPI压根儿就没有说收益率对我的工作判断有多少，那都是营销部的事情，这样我在一年的工作里面我会压根儿不考虑最终收益是多少，因为跟我无关。
一旦出现这种情况的话，你会发现什么情况？他设计部会只做在年初签的军令状的事情，越权一步的事情，只要对他不利的，他都不做，到年底发奖金的时候，就是按照军令状做的，你不写清楚是你公司考虑不周，我也不会提。矩阵式管理公司在对每个部门做年初的业绩目标界定的时候，是非常考验你的管理技巧的，没有那么简单，设计只管设计、营销只管营销，最后你会发现没有任何职能部门为项目总的业绩买单。我们曾经出现过这种情况，有一个部门连续四个季度，按照他定的KPI，连续四个季度考核都是A，四个A，但是我们觉得不太对，他四个A，因为他原来签的量化工作指标分向，他都做得非常好，但是总觉得这里面有问题，我们开高管会的时候，我说我们来一个高管和项目总的投票，所以各部门评先的时候，我们说来一个高管和项目总的投票，因为我们已经觉得有问题了，最后发现什么？九个项目总没有一票选这个部门。为什么？很简单，他自己的指标全部完成了，但是他的代价是把其他部门搞得一团糟，我不配合你，我配合你，我的指标就超标了，明白吗？假如说成本部设计部在房地产公司里面被投诉比较多，工程部比较倒霉，前面三个部门的所有工作失误最后都栽到工程部身上去，但是设计部和成本部被投诉是比较多的，比如成本部这个季度按照公司考虑的话，这个季度只能付出三千万的工程款，然后有一个项目突然发生了紧急情况，比如现在人工费涨了，原来签定的总包合同不能成立了，必须要由市场统一定价，这个时候
假如说成本部拿着年初签的KPI，这个月只能付三千万工程款，他就只付三千万，他一定是A，项目总是一个C，为什么？因为施工队停工了，你不给钱我就不做了。那工程部怎么办？说你这样吧，我这个季度指标是三千万，你让施工队先做起来，我下个季度补给他行不行？因为下个季度就差三天了，那不行，因为过三天这个季度就过了，我还是A，所以他得了一个A，那个项目得了一个C，为什么？停工三天。你说这个部门能拿A吗？在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以独善其身的，一旦有一个部门四个季度都拿A，其他几个部门也是拿A的，这个公司是非常优秀的公司，企业管理做得非常好，大家同心协力都拿A没有问题。但是你拿A，正好反过来，其他三个部门没有一个人上B的，你说这个A能给你吗？因为那三个部门拿C的原因都是你A造成的，最终投票的时候九个老板没有一票投这个部门的，这就是过程考评和结果考评的反差会非常巨大。
反过来讲就是在年初给这个部门设立绩效指标的时候是不合理的，从他来讲，他们要完成绩效指标，他们一点错都没有，但是为什么最后就错了？就是当初给他定任务的时候，公司没定好，造成了这个结果。说白了，没有和其他业务部门产生勾连关系，他只看自己的问题，就产生了非常著名的部门本位。所以在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部门的损失作为代价的，就是不让步，在矩阵式管理里面是最为恶劣的情况，就是我只关心自己的结点，不关心临近的结点，这是矩阵式管理里面最要杜绝的东西，一旦有苗头，必须要及时打下去。矩阵式管理变革要点：
第一清晰的组织决策体系，明晰在新的组织架构情况下，在项目开发流程中的新的项目决策点和职能决策点；需要对公司基本的流程再建，不是在基本流程上进行改造，而是再建，重新做的，这个规律量满大。
第二清晰的岗位职责定义。无论是新的职能部门还是新的项目总经理，岗位职责都是要重新定义的，强职能一定意味着弱项目，弱项目就意味着对项目总这个岗位重新定义，他不应该是高管，他就是一个
工作目标非常清楚的项目推进者，职能部门干吗呢？第（1）项目业务决策是很正常的，支持项目；第（2）项目成果监控制度的建设，比如说一个区域公司下属六个子公司，要保证项目成果一致性，必须要建立相应的检查和沟通机制，比如说项目巡检机制、项目回访机制，巡检机制是硬性检查，回访机制是软性的沟通，都是要做的，但是会有很多种做法，但是这里面非常考一个人的管理技巧；第（3）比如说区域标准化，生产工序研发，你区域管理和单项管理完全不一样的，包括这里面各个职能部门，你们的职能架构可能要重新进行调整的，定职能并不能像以前一样几个项目人加在一起，就是职能部门，没有那么简单，职能分工是完全不一样的。
后面还有一个新产品的研发，还有职能部门的生产标准的制度建设，很多很多，可以罗列出来。这就是建立职能部门以后，不同于原来的项目制的职能经理，要做的工作非常多，我只是列了一点点而已，根据公司的情况不同，慢慢积淀不可能一次到位的，包括现在万科也是在不断地修正自己的管理体系，每年都不一样。项目总的工作是干什么呢？他的主要目标：
第一就是讲究项目的快速推进或者正常推进，关注项目的正常运营，运营结果不由他负责，但是他必须把项目过程中发生的事情及时上报给公司，寻求资源支持。从项目整体角度来讲，对职能部门的决策，他必须作出自己的判断，对还是不对，立面的好与坏他要作出判断，但是他有责任，这个立面在我目前招的施工队根本做不出来，你坚持要做的话，需要公司找另外的施工队把立面做出来。
第二各个职能部门，因为职能部门之间还有沟通结果，他们的沟通结果是否正确，或者是否有可能犯错误，因为正确与否，项目总只有一个建议权，但是明显错误还是有可能发生的，尤其在项目越来越多的时候，职能部门之间的沟通也会减少，也会犯错误。但是对项目总来说，他针对一个项目的时候，他会及时发现决策的失误，甚至一些冲突，及时做出项目的调整，他应该起到一个项目润滑剂的作用。
第三建立强有力的项目执行团队，必须靠项目总。他不是高管，他是一个协调者，也只有这样的岗位职责，我们才有可能用到三十几
岁的项目总。
而从公司治理层面来讲，一定要鼓励建立横向沟通机制，就是为了避免决策层级太多而引起的决策链太长以及机构臃肿的层面，矩阵式管理人员一定要比项目制多，尤其越往上越这样，你会发现一个大的集团公司，高管比较多，会出现这样的情况，五个副总，一个副总底下可能就一个人，不过这是矩阵式管理的一个特点。所以必须要关注他的弱点，确实有明显的弱点，而把解决这方面的弱点上升到公司层面来做，单靠职能部门做不了的。
负面作用就是效率缓慢，这里面必须建立几个大的机制：第一职能部门内部的沟通机制由职能部门自行建设；第二项目与公司之间的畅通沟通机制；第三职能部门之间的沟通机制，这里还有职能部门与项目之间的沟通机制，这几个在单项目里面是不需要的，因为它都是含在小项目单元里面，现在这种机制你发现会直接影响到沟通效率以及产品的产出，这就是建章建制，而且这个制度是必须有公司层面直接推的，初步建立可能由职能部门自己建立，一旦成规定、成制度、成流程的话，就上升到公司层面里做。这样才能从某方面缓和由矩阵式管理带来的比较复杂的决策链这些问题。
而且要注意，矩阵式管理形成的是一个正统规范的管理制度，但是它不能解决所有的问题，比如说突发问题，比如说三千万的工程款的事情，这个时候必须要有一个绿色通道，项目总可以直接反映到公司总经理，请求他进行行政支援，为这个项目健康发展，而且多付的这笔钱在这个季度不进入今年的考评体系，这样是可以的，这就叫绿色通道。
矩阵式管理是有效的考评模式，把每个职能部门和项目之间的考评做一个乘数关系，做得再好，项目上有问题，你就是乘以零，你还是零。实际最终就是以项目结果为导向，把这个作为职能部门非常重要的考核指标，才有可能把项目和职能两个部门全部连接在一起，他们才有可能协作。最简单的办法就是在绩效指标设定上，把它做一个乘数关系，设计方案获了无数奖，什么生态奖，建设部的大奖，包括优秀楼盘，但是你的业绩不好，你还是零，你获的奖一点用都没有。
但是这里面是满考管理水平的，这个业绩指标很难设。
其实乘数里面是没有系数的，系数一般就是0.5、0.6，比如比较简单的考核逻辑的话，就是乘数关系，项目是0，你设计做得做好也是0，是的白一点，这里面说设计如何和项目挂钩呢？实际很简单，不可能项目直接挂钩，但是他可以和其他部门挂钩，比如你设计有没有成本？有成本，这是可以挂钩的。那对他本身来讲，不出错是第一位的，但是不出错是你应该做的，你能否在减少成本的情况下，不出错？第一优化结构，但是不能触及到危险的底线，不能打太多的擦边球；第二优化设计方案，比如原来都是33层的，你出一个很好的方案，抹到平均20层，成本压了很大，如果能压到18层以下是另外的量级了，但是你带来的是覆盖率的提高，通过你建筑师的手法，你能把很密的设计环境让客户感觉不到，你一定是得A的，大概是这种关系，希望设计部门做的任何事情都能够以项目导向为出发点，而并不是以自己的业务导向为出发点。所以这几点做到的话，项目销售是没有问题的，在这种矩阵式管理的初期，要杜绝的就是刚才那三千万工程款的问题，很多问题出在这类问题上，因为这三千万工程款的事情就完全没有站在项目上进行考虑，完全是站在部门本位上考虑，我刚才举的是负面例子，假设说你能做到每个职能部门指标设计能够和项目进行直接挂钩或者间接挂钩，这是非常考工夫的，我们也有几个指标可以做到的：第一比如说设计成本，里面有两种：一个是你设计的成本，第二是设计失误造成的成本，这是可以是考核项；第二是客户满意度，这也是项目上的事情，比如客户对你小区园林的满意度，对户型使用的满意度，有多少因为设计造成的漏项投诉，都有专门的国际公司进行调研的，包括分专项调研，包括专门对设计进行调研；第三有没有采取合理的设计管理流程，使你的设计周期缩短，而且质量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全国最好的建筑师。多，你能同时负责多少个项目；快，是设计周期；好，是质量；省，根据企业的现有情况，可以逐次提高标准。其实这几项都是和项目挂钩的，没有一项指标是设计部自己提的，我认为全是外部的咨询结果，就是把它所有工作的好与坏不允许他自说自话，全部是外部调研的结果，这样可以做到他和团队之间的协作，包括省钱，比如说给成本部下另外一个指标，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核业绩里面，而并不只是说成本省了多少钱作为一个目标的话，我相信刚才那三千万的事根本就不可能发生，所以在业绩考评指标的设计里面，在矩阵式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。
最后两点就是在初期需要注意的一些事情，在初期由项目制向矩阵式转变，很容易受到项目制的惯性以及原有的行政模式，在初期会很大程度影响你的架构的清晰设立，刚开始如果不清楚，以后会更乱，所以在前期设计的时候权责要弄清楚，矩阵式本来就很难操作。再加上妥协和含混的权责设计，使得本身就负责的矩阵式模式显得更加难以实施和令人沮丧，管理成本会大幅上升，决策会更加缓慢。设计总监的方案可能会带来问题，因为设计总监还没转过味来，突然背经营指标的时候，可能转不来弯来，但是这时候最多说有一个妥协的办法：第一设计方案一定是设计总监定的；第二项目总有建议权，以前是项目总定方案，现在一定要反过来，设计总监定设计方案，项目总有监督权，甚至给你一个绿色通道，你投诉到总经理那里都没有问题，但是除非总经理说了，这方案要改，因为总经理是第一决策人，公司总经理是第一决策人，除此之外没有第二个人可以否定设计总监的方案，营销方案也一样，工程方案也是一样，但是前提就是设计方案还是设计总监说了算，营销方案是营销总监说了算，工程方案是工程总监说了算，否则后面会更乱，人员走一大堆，包括一些项目总都会走掉。
矩阵式管理模式是安全的，但是要解决它本身的毛病必须要建立一个畅通的沟通机制，沟通机制建设的重要程度不亚于我们如何执行矩阵式管理，而它本身矩阵式管理的特点也要杜绝职能部门的本位主义，这是百分之百会出现的问题，万科也有，金地也有，都有这个问题。但是大体方向向好，否则这些公司不会都走矩阵式，它是有好处的，由散点式的管理模式向统一标准、统一流程、强力协作型进行演变。
但是有一点是前提，就是所要求的管理绩效，远高于项目制管理，所以在公司还不能承受重大变革的时候，不要一刀切下去，你会发现，管理会失控，最后你会发现公司的总经理会累得半死，原来挺好，一改怨声载道，总经理的工作量大了一倍，他才想到是要延续以前的项目制管理，还是坚定不移地走矩阵式管理？他一想还是项目制，矩阵式管理其实有一个非常清晰的特点，专家决策机制，不是老板决策机制，你没有这方面的专家，就不要做矩阵式管理，就相当于金地如果没有我，就不会矩阵式管理一样，但是我的部门本位主义也挺厉害的，他们说我很强势，我说我这个人很强势？我一点也不强势，他们说这就是你强势的地方，从来不认为自己强势，都是一样的。
不过有一点，虽然说我强势，但是最起码金地在矩阵式管理没有出现很大的问题，就是项目总和总监之间的关系协调非常好。更多的要做到高效，协同关系的建立是第一位，更关键的是矩阵式管理什么时候最高效呢？在几个的结点上或者位置上，工程总监和设计总监能够通过一两个项目达成信任机制是最重要的，沟通半天达成高效的唯一途径是要达成信任，什么时候决策快呢？我们以前做项目决策的时候，项目制的时候，项目总到他那儿他签了，但是现在多了一个职能总和设计总监，他要通过这个方案，通过一个项目去磨合，刚开始项目总可能不爽，但是通过一个项目周期的磨合，你设计总监做什么事情必须要让项目总知道，设计部出去的任何东西，都是你只能总监确认过的，关注大结点；第二他所决策的东西，比如成本、工期，他在出这个方案的时候，他已经和营销总监以及和工程总监对一些大的关键指标都有所沟通，你项目总问的任何问题都可以回答上来，比如成本有没有超标？已经跟成本沟通过，已经跟成本部核算过，可能只超过一百万，整个投资是15个亿，超标一百万可以忽略不变。通过一两个项目磨合的话，你会发现最后的时候，项目总会很放心地把这个事情交给职能总监，但是这个磨合如果达不成的话，会继续扯皮，永远扯不清楚。但是这个信任机制达成，就需要管理制度、沟通制度以及中国的人情化管理。所以矩阵式管理如果要运行成熟的话，最少一年半已经很厉害了，先要适应大半年，剩下的时间就是大家重新适应这
个机制，然后达成新的机制，只有这样才能成为可能性，否则就是决策速度比项目制还要慢。
这就是总结了，前面都已经讲过了，矩阵式管理会很有效地建立一套完善的专业管理团队，企业在业务专家培养方面，以及综合性管理干部培养层面，都会有相应的企业平台相对应。在每一个业务层面，无论是管理还是纯业务层面，公司都有相应的平台，像做综合性管理的话，可以由职能平台转到项目平台，都是可以的，而且职能式管理平台跟咨询公司一样，为什么越老越值钱？因为他积累的案例和样本越来越多，他以后就靠这个来赚钱，就像老酒一样，酒是越放越醇的。矩阵式管理一旦运行，只要能够开始，并且能够存活下去，有利于公司健康的机制会慢慢积淀下来，积淀到一定程度你就发现，从人治走到规范化管理的职业经理人，会使企业走向一个更加规范化的状态，为企业的大规模扩张提供了非常好的管理基础。
但是有一点要注意，根据企业本身的发展情况和资源情况，要采用适合自己的管理模式，在这里面项目制管理不见得不好，矩阵式管理不得最好，千万不要因为这个时髦，就搞矩阵式管理，没有相应的人力资源配备和相应的制度，采取矩阵式管理模式，还是满冒险的一件事情。
好，今天就到这里，谢谢大家。提问：
刚才我看到讲义上有金地案例，可是您并没有讲到金地？ 王强：
我刚才讲的都是金地案例。提问：
矩阵式和强项目的两个结合？ 王强：
这个上面写的大概是一个月前发的提纲，还没有改，和这个有点靠不上，以我这个版本为准，强职能型和强项目制不太可能并存的，一定是一个强一些。
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