第一篇：组织行为学
1.组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的机体。
2.帕森斯社会功能对组织的分类：以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织
3.按组织的性质对组织分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
4.非正式组织特征：自发性、内聚性、不稳定性、领袖人物作用较大 5.组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学 6.组织行为学的性质与特点：边缘性、综合性，两重性，实用性
7.科学的研究方法应遵循的基本原则：研究程序的公开性、收集资料的客观性、观察与实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性
8.组织行为学研究的具体方法：观察法、调查法、实验法测验法、个案研究法 9.组织管理活动中个体行为特征：行为的自发性、行为的因果性、行为的主动性、行为的持久性、行为的可变性 10.影响个体行为的因素：1.个人主观内在因素：生理因素、心理因素、文化因素、经济因素2.客观外在环境因素：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素
11.理性经济人的假设：薛恩的假设：第一职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能像他们提供最大的经济收益，他们就会去干。第二因为经济性刺激物又是在组织的控制之下，所以职工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。第三感情，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。第四组织能够而且必须按照中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。X理论认为：第一人生来就是懒惰的，因此必须由外界的刺激物加以激励。第二人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。第三由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上市不能够自我约束和自我控制的。第四不过，人大体上课划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。
12.超Y理论与薛恩的复杂人性假设理论观点相近
复杂人性理论假设的主要观点是：1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，形成了一种错综复杂的动机模式3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应也是不一样的，没有一套合适任何时代、任何人的普遍的管理方法。13.人本管理的含义：1.人本管理的主体是人，是具有一定政治素质、科学技术素质、文化素质和操作技能的组织全体成员，而不是指少数组织成员或个别的领导人2.人本管理是同对物、对事的管理紧密结合在一起的，是在对人、对物和对事三者管理的紧密结合中，突出人在组织中的主体地位和能动作用。3.人本管理是把组织成员的个人价值与社会价值相结合，使个人利益和国家利益、组织利益一致起来，使每个组织成员认识到自己在为满足社会需要而劳动的同时，也在为满足自己个人的需要而劳动4.人本管理是要贯彻全心全意依靠广大劳动人民群众的方针，发挥组织成员在民主管理中的主体作用，强化劳动人民群众的主人翁地位5.人本管理是建立组织的人才开发体系，从战略的高度全面开发组织的人力资源，开发职工的现有潜能，全面提高组织成员的政治和科学文化素质。
14.社会知觉是知觉主体的一种特殊的社会意识，它影响着主体的心理活动，调节主体的社会行为
15.社会知觉的分类：对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉 16错觉现象的形式：知觉防御、晕轮效应（或哈罗效应）、首因效应和近因效应、定性效应 晕轮效应（或哈罗效应）：如果我们在知觉活动中，职能注意到某个事物或个人比较突出的特征，并用这个特征代表其整体的性质，这种现象就是晕轮效应。晕轮现象使我们不能全面认识问题，以点带面，会造成错误的判断与决策，这种现象特别存在于人员的选拔过程中。17.个性，在心理学的研究中，被定义为是一种个体特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和。从基本的概念分析，个性应该是既包括一个人的身体特征，也包括个体的心理特点，并在这些特点的基础上，在个体行为过程中，反映出个体的观察、思考、行为、情感等方面的综合倾向。
18.个性的特点：社会性、组合性、独立性、稳定性、倾向性、整体性 19.影响个性形成的因素：家庭的影响、社会文化传统的影响、社会阶层的影响 20.弗洛伊德将个性的成分分为本我，自我和超我三个部分
21.气质的类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 22.气质差异的应用：1.应用范围：人机关系、人际关系、思想教育2.应用原则：气质绝对原则、气质互补原则、气质发展原则
23.气质互补原则：组织中一般的工作，虽对气质特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由别的气质特征予以适当的补偿，基本上不影响工作任务的完成，这叫做气质互补原则。
24.能力是明确能力为个体完成某种活动所必备的基本心理素质，它也是基本的心理特征之一。
25.能力差异的应用原则：能力 限原则、能力合理安排原则、能力互补原则。26.价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、物、事)的意义、重要性的总评价和总看法。27.态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。
28.态度的形成和改变的因素分析：社会因素、个性因素、态度系统特性因素 29.平衡理论：1958年社会心理学家海德提出的“平衡理论”。他认为，认知对象包括世界上各种人、事物、概念等，有的各自分离，有的相互联结，组合成一个整体而被认知。30.认知不协调理论：是社会心理学家菲斯廷格于1957年提出的。他认为认知是指任何一种知识，包括思想、态度、信念以及对行为的知觉等认知元素。31.沟通改变态度理论：起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。沟通改变态度理论着重从沟通信息及其起作用所依存的诸条件论述态度的改变，也有参考和应用的价值。
32.情绪的调适与情感的培养：1.情绪的调节与控制：保持适宜的情绪状态、丰富并端正人们的情绪经验、引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。2.情感的培养：培养高尚的积极的人生观和世界观、通过多种途径，丰富人们的情感体验、培养幽默感，养成积极的人生态度。33.激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。
34.激励的含义：第一，激励有一定的被激励对象。第二，激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。第三，是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。第四，这些行为如何能保持与延续。
35.马斯洛的需要层次理论：1.生理需要。是人类维护自身生存的、最基本的、各种非习得的原始需要，它包括衣食住行等方面。在实际的管理工作中，足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。2.安全需要。是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。在管理工作中，安全需要可以通过工作合同书、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。3.社交需要。社交需要有时也称做归属需要，主要是指人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。人具有社会性，当胜利和安全的需要相对满足后，这类需要就突出起来。这种需要比生理、安全的需要更加细致，更加难于捉摸，它和一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。管理者满足员工社交需要的措施有：鼓励建立各种非正式群体、开展各种非正式的社交活动，以加强员工之间的相互交往；让员工加入各种团队，以培养其对团队的意识和认同感等。4.尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要加入一个群体，而且还需要受到群体成员的尊重和承认，并在其中享有较高的地位。这类需要可以通过设置各种工作头衔和职位、社会荣誉、奖励及其他承认认员工的形式来满足。5.自我实现需要。自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。这类需要 实际上是最难满足的。在实际的管理工以中，要想各种办法使员工有充分发挥其潜能的机会，例如让其承担挑战性的工作、员工参与决策、实行提案制度、支持员工好的设想，以尽量满足他们这方面的需要。
36.双因素理论：管理心理学家赫兹伯格提出的。保健因素（外在因素）包括公司政策与行政管理、技术监督系统、与主管的关系、与同级之间的关系、与下级之间的关系、工作环境或条件、薪金、个人生活、职务、地位、工作的安全性。激励因素（内在因素）包括工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长、晋升的机会。
37.双因素理论激励措施：1.管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上2.管理者首先要注意满足员工的保健因素3.管理者要使员工的工作丰富化，满足员工的高层次需求4.管理者要注意正确地发放工资和奖金5.管理者要注意正确运用表扬激励
38.ERG理论的基本内容：1.生存的需要2.相互关系的需要3.成长的需要 39.成就需要激励理论的主要内容：1.生理需要2.成就需要3.归属需要4.权力需要
弗鲁姆的期望理论：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。公平理论的基本观点是：当员工作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
40.综合激励模式与管理：提高内在激励。内在激励来源于工作本身及工作任务之完成所直接带来的满足感，对提高激励的政策来说，提高内在激励更为重要。提高外在激励。外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬，由 及 构成。
41.有效激励的原则：1.按需激励原则2.组织目标与个人目标相结合的原则3.奖惩相结合原则4.物质激励与精神激励相结合原则5.内在激励与外在激励相结合原则6.严格管理与思想工作工作相结合原则
42.激励的手段与方法：1.目标激励2.工作激励3.持股激励4.榜样激励5.荣誉激励6.组织文化激励7.危机激励
43.群体问题研究的创始人之一勒温认为群体成员的彼此相互依存是群体的本质特征。
44.群体的类型：对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。45.观众效应：简单的动作反应有明显的社会助长作用。1925年特拉维斯作了一项完成追踪视盘任务的实验，实验者要求被试者手里拿着一支铁笔，跟踪一个旋转圆盘上的目标，如果在圆盘旋转时铁笔离开了目标，就算一个错误。最初让被试者连续几天进行练习，使反应动作达到一个稳定的水平。然后把被试者带进实验室，让他单独作5次实验后。再让他在有4-8名高年级大学生或研究生在场情况下作10次实验。事先告诉这些高年级大学生或研究生，他们的任务只是默不作声地注意观察被试者的工
作。实验结果发现，被试者的工作成绩当有人在场观察时比单独工作时有很大提高，即错误率大大减少，甚至在单独工作时达到的最高成绩也低于有人观察时的成绩。这表明有别人在场观察时会发生“观众效应” 46.从众行为：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”
47.内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。顾名思义，内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作是一个群体。
48.内聚力的作用：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识 49.解决或减少冲突的策略：1.设置超级目标2.采取行政手段。A管理者可以通过改变结构来减少冲突b设置综合领导c妥协d压制冲突e教育f拖延或和平共处g转移目标
50.人际交往的原则：1.平等原则2.互利原则3.信用原则4.相容原则 51.改善人际关系的途径：在组织中。改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群众内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，通过细致的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。
52.信息沟通的原则：1.明确的原则2.完整性的原则3.战略上使用非正式组织的原则
53.团队建设的步骤：1.准备工作阶段2.创造条件阶段3.形成团队阶段4.提供继续支持阶段 54.社会弱势群体，也叫社会脆弱群体、社会弱者群体，它主要是一个用来分析现代社会经济利益和社会权力分配不公平及社会结构不协调、不合理的概念。55.弱势群体的类型：生理性弱势群体和社会性弱势群体
56.弱势群体的构成：1.贫困的农民2.进入城市的农民工3.城市中以下岗失业者为主体的贫困阶层 57.弱势群体的成因：第一，由于新的技术革命的作用，一些传统的职业正在被淘汰。第二，在工业化和现代化的过程中，整个社会要从一个以农村为主的社会转变为一个以城市为主的社会。第三，社会性弱势群体中大多是我国原有计划经济时期的基本阶级或阶层。第四，在我国现阶段，伴随着经济和社会的急速转型，社会各阶层的分化在一定时期具有扩大的趋势。
58.弱势群体权利保护的基本原则：1.以人为本的原则2.平等原则3.特殊保护原则4.区别对待原则5.合理性原则
59.弱势群体保护与管理的措施：1.社会的公正、公平和正义的问题2.社会保障制度3.建立政府与弱势群体的沟通渠
道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达。
60.弱势群体权利保护的基本方式：1.要建立起一整套稳定、明确的法律体系，来保障平等的公民权利2.要建立和健全一个保护和保障既有权利的社会环境和法律机制3.增强弱势群体在法规制定过程和执行过程中的参与4.完善弱势群体的权利救济机制
61.我们认为，领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用与特定环境的相互作用的动态过程。三种领导方式理论：1.专制方式2.民主方式3.放任自流方式 62.权力是个体影响其他个体(或群体)行为的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。必须在两个或两个以上之间产生，从本质上说是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富，它体现着权力拥有者的利益和意志。63.权力分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4..模范权5.专长权
64.个人品质论：斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不同的类型，即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。
65.德鲁克的观点：德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：1.要善于处理和利用自己的时间2.注重贡献，确定自己的努力方向3.善于发现和用人之所长4.能分清工作的主次5.能作有效的决策。66.四分图理论：
低
低 对工作关心的程度 高
68..费德勒模式：费德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力，任务结构，领导者与被领导者的关系。
69.领导决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策2.按决策结果的预测程度，可分为确定性决策，风险性决策和不确定性决策3.按决策的复杂程度及有关既定程序可循，可分为程序性决策和非程序性决策4.按决策主体，可分为个体决策与集体决策
括原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等 72.头脑风暴法：这种方法最早是由奥斯本于20世纪50年代提出的。其英文原意是指精神病人的胡言乱语，用于群体决策则是指让人敞开思想、畅所欲言的意思。这种方法是把有关人员召集在一起，在一个和谐的环境里，让人们无拘束地发表意见，并规定不允许对任何人的意见进行反驳，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见越多越受欢迎，但允许人们经过协商联合提出意见。采用这种方法，人数不宜过多，以十几个人为宜，时间以半小时至一小时为宜。据统计，这种方法每小时可产生60至150项建议，比一般方法多70%。尽管其中大部分建议可能毫无价值、不切实际，甚至荒唐可笑，但其中有若千方案可能很有价值，很有创见。这种方法的优点是使人解放思想敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间。从头脑风暴法中还派生出另一种方法，叫反向头脑风暴法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修攻这个方案，使之达到完美。73.德尔菲法：这种方法最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的，这是一种集中各方面专家的意见预测未来事件的方法，也可用来进行决策方案的选择。其具体程序如下：1.就预测(或决策)的内容，提出若干条明确的问题，规定统一的评估方法。2.根据情况，选择有关方面的专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。各专家互相之间不沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家意见不同而产生消极影响。3.将专家的意见收集起来，对每一个问题进行统计处理，找出答案中的中位数和分布情况。4.将统计结果反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改，全部过程要保密。5.把专家修改后的意见收集上来再进行统计处理，再反馈给专家，如此反复多次，专家的意见就会逐渐趋于一致。这是一种有控制的反馈法，采用这种方法要求征求意见的问题要明确具体，问题不可过多，如实地反映专家的意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。这种方法的好处是各专家彼此不见面，避免产生相互的消极影响；另外，经过几次反馈，专家意见比较集中，便于决策者下决心。74.如何让理解决策的民主化：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化-----吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。
75.鼓励职工参与决策的方法：1.民主讨论2.听取意见3.合理化建议4.越级参与5.职工代表大会
76.提高领导的有效性：1.组织对领导工作的要求2.领导者自身素质的提高3.领导者选聘4.领导班子结构5.领导艺术 77.领导艺术：1.待人艺术：1)对待下级的艺术：a知人善任的艺术b批评教育的艺术c关心、爱护的艺术d助人发展的艺术e上下沟通的艺术2)对待同级的艺术a积极配合而不越位擅权b明辨是非而不斤斤计较c见贤思齐而不嫉贤妒能d相互沟通而不怨恨猜忌e支持帮助而不揽功推过3)对待上级领导的艺术 78.韦伯的层级官僚制：韦伯认为，官僚结构的形式是现代世界中一直发展着的大规模的行政管理的最有效的工具。79.官僚模型的特征：1.建立权威与职权等级制度2.专业化强、分工明确3.规章制度明确4.有处理工作情况的程序系统5.人与人之间关系的非人格化6.以技术能力作为挑战和提升组织成员的根据和标准，并主张行政性组织中的组织成员应具有终身制职业的忠诚 80.最常用的两种组织类型：1.正式组织：是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责和权力、义务的一种群体机构，有时也称为正式群体2.非正式组织：梅约等人在进行“霍桑实验”时发现，在组织内部存在着非正式组织的因素。所谓非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的，在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不定性组织。两个重要的理论观点：1.诱因和贡献平衡论：巴纳德的诱因和贡献平衡论是关于组织生存和发展的理论。其中“诱因”是指组织为满足个人的动机而提供适当的报酬；“贡献”是指助于实现组织目标的个人活动。2.权威接受论：巴纳德的权威接受论认为，支配下属行为的命令是否为下属所接受，是决定管理人员的权威的关键。
81.管理层次。管理层次就是组织的纵向等级数，即有多少层次就有多 少等级。它是一种垂直方向的分工形式。如我们国务院的部门就分为部一司一 处一科四级。可见，行政组织结构中的管理层次把行政机关按本身不同的权 限，排列成地位有别的一个行政序列，即沿着直线从高到低垂直分布权力。科学合理地划分和组合管理层次是十分必要的，但中间层次过多，又往往是 产生官僚主义和办事效率低的一个重要原因。
82.管理跨度。管理跨度，也称管理幅度，是一个上级管理者直接有效 地管理下级的人数。其内在含义就是下级人员的活动需要上级的协调。它强 调的是能使活动得到有系统的统一的上下级关系。部属增加时，一定会增加 领导者与被领导者的直接关系，扩大部属之间的联系。如果超过一定的限度，领导者的精力、能力和时间等都是有限的，很难进行有效管理，所以对管理 跨度要有所限制。
83.组织设计的原则：1.目标明确、功能齐全2.组织内部必须实行统一领导、分级管理3.有利于实现组织目标、力求精干、高效、节约4.有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5.既要有合理的分工，又要注意互相协作和配合6.明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度
84.组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态 85.直线职能型结构设计优点是集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高领导的协调各种量加大；难于从组织内部培养熟悉全面的管理人才；信息传递路线长，使整个系统的适应性降低，对复杂情况不能及时作出反应；权力集中于最高领导层，是典型的“集权式”管理组织机构
86.事业部制组织结构设计优点便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益 87.矩阵型组织结构设计优点：打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使纵向联系和横向联系很好结合，加强各部门之间的配合，各项目组可以集中有限资源于单一的工程项目，灵活地执行任务，提高工作效率；权力与地位的分布更符合工程技术人员的民主规范，有利于共同决策，集中决策点；对专业人员的使用富有弹性，不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发员工的积极性、创造性，发挥和提高其工作能力；组织结构具有较好的适应性与稳定性，项目作业中具有内在的控制和平衡；项目组织和职能组织有沟通渠道，在时问、成本与绩效方面均能获得较好的平衡。缺点：尽管矩阵型组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些矛盾，但在目前的企业管理中相当流行。88.压力是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上合身体上的异常反应。89.压力的体验：组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的 压力的来源：1.环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，也会影响组织中员工的压力水平2.组织因素：a任务要求b角色要求c人际关系要求d组织结构e组织领导作风f组织生命周期
90组织文化的结构：1.物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识2.制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层，它集中体现了组
织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求3.精神层是组织文化的深层，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因
组织文化的作用：1.是组织生存和发展的基础与动力2.是企业久盛不衰的重要条件3.是管理的灵魂和最高目标4.是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子5.是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素
91.组织文化的功能：1.组织文化的导向功能2.组织文化的规范功能3.组织文化的凝聚功能4.组织文化的激励功能5.组织文化的创新功能6.组织文化的辐射功能
92.组织变革的基本动因：1.组织变革的内在基本动因1)组织目标的选择与修正2)组织结构的改革3)组织职能的转变4)组织成员内在动机与需求的变化2.组织变革的外部驱动因素1)科学技术的不断进步2)组织环境的变动3)管理现代化的需要
93.组织结构的柔性化：1.组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一2.表现为稳定性和变革性的统一
94.组织发展战略措施：1.激发组织的创新2.发展的价值观与可持续发展3.危机管理与风险管理4.知识管理5.工作生活质量6.创建学习型组织
95.怎样提高组织对危机的免疫力：第一，强化全员特别是组织主要管理者的危机意识，使这种意识融入到组织文化之中。第二，加强信用管理，树立组织在公众心目中的良好形象。第三，加强公共关系管理，并持之以恒。96.创建学习型组织“五项修炼”的内容：第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：全队学习。第五项修炼：系统思考
第二篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
第三篇：组织行为学
中国农业大学
结课论文
论文题目： 论工作压力的预防和疏导
课程名称：
组织行为学 任课老师： 班
级： 学
号： 姓
名：
摘要
随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。
关键词:工作压力 预防 心理疏导
目
录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1
1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素
„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1前言
从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。
1.1研究背景
耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。
1.2国内外研究现状
在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。
1.3研究的意义
随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择
2工作压力的概念
工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。
3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。
3.1导致工作压力的环境因素
（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等
3.2导致工作压力的个人因素有：
（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。
（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。
（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。
3.3导致工作压力的社会原因
员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。
4工作压力的疏导方法
随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。
4.1在思想方式上疏导工作压力
一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。
4.2企业进行内部疏导工作压力
一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。
4.3建立心理疏导机制
采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。
5归纳与建议
首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。
参考文献
[1] 左崇年.员工快乐与企业活力[J].经营与管理.2006(02)[2] 王莉,石金涛.员工离职的预防管理[J].企业管理.2006(01)[3] 吴珊瑚.工作为什么快乐[J].企业管理.2006(01)[4] 程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济.2006(03)[5] 王继文.EAP:让员工拥有健康的心[J].企业改革与管理.2006(01)
第四篇：组织行为学
《组织行为学》论文
学号：119094008
姓名： 金 辉
专业：工业工程
班级: 工111班
论激励理论在企业中的应用及个人启示
【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法．并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。
【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能．也是最令人感到困惑的职能．这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。
一、激励理论大致可以分为四种类型
(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。
1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。
2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
3、麦克利兰德的成就需要理论。麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。
4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。(二)过程型激励理论。
我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。(三)强化理论。
这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。(四)综合型激励理论。
综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。
二、激励理论在企业管理中的新进展
（一）、激励向企业经营者倾斜
我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下．企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次．企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。
（二）．侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究
1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论．这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励．这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系．从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步．但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的．难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。
2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能．并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据．设置合理的激励机制和约束机制．对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性．即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面．采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。
三．激励理论在企业管理中应用的实例
目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。
此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来；提高员工培训的针对性；采取灵活的培训方式；增强员工培训的危机意识；创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论；同时通过目标设置，激发职员工作的热情。
在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。
四、激励理论在现代企业和个人的启示
在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。
激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。【参考文献】
【1】 于广涛：组织行为学，清华大学出版社，2002.10 【2】 卢盛忠.管理心理学[M].浙江.浙江教育出版社, 2006 【3】 杨建良．人的动力激励[M]．上海：同济大学出版社，1989． 【4】 陈传明 周小虎.管理学原理，机械工业出版社，2009 【5】 孙立莉．激励理论述评[JJ．山东经济，2000(2)． 【6】 朱一佳：管理激励理论面面观_J]．社科纵横，2005．3 【7】 贺余伟：管理实用大全[M]．经济管理出版社，北京，2005
第五篇：组织行为学
组织行为学结课论文
公管1201 梁家星 2011012158 任何一种管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的诞生都离不开最终要为绩效目标所服务。失去了结果导向的管理，管理要么落入纯为管理而管理，使管理变得繁文缛节，落入形式主义，走入形而上学的误区，要么就会在执行当中一知半解，打下折扣，最终无人负责，结果难现。
在市场经济大潮中，无论是什么企业，都面临着来自各方面竞争加剧的现实压力，因此，决策作为结果导向型管理，显得尤为重要。作为国有企业，肩负着国家主体产业、主体经济的重大命运，在决策环节更是马虎不得。
群体决策
组织的大部分决策是群体决策(groupdecision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40％以上的时间是在开会，在进行群体决策。
群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。
群体决策同时具有以下6大缺陷：
决策意识固化
集体决策制是否会走入形式，主要是看我们对集体决策背后所隐含的风险的客观预估和实际运用中掌控能力的把握程度。集体决策所对应的是个人决策，解决的就是因个人决策、独裁或武断造成的决策失误。在某种程度上说，集体决策制的提出限制了个人权力随意发挥，这对于一把手而言，是一种责任的分担和权力的分化。国有企业作为国内的经济命脉和重大民生的主宰实体，承担着很大的责任，也掌握着很多的资源和权利，因此作为一把手，要从思想上重视自身价值，将竞争的视野放至国际。只有提高了竞争意识，才能提高思想觉悟，才能对决策的结果方方面面考虑周全，这是一把手在集体决策制中的思想转变。如果一把手不抱着这个积极态度去转型，在决策机制中还是以自我权力为中心，以形象工程为绩效，不从市场出发，不从实际出发，不从国家利益最大化出发，决策势必还是会出现重大偏颇。因为在管理当中，都必须以人为本，以人为核心。但我们也不能忽略，人是最宝贵的资源，又是最不可靠的资源。因此，作为从政治转型的领导干部，在执掌企业的时候，珍惜手中权力，知人善任真正实干、实用、实效的人，把自己放在企业体制之后，把团队放在个人价值之前，才能使集体决策落到实处。这是降低集体决策风险的第一要务。
决策效率下降
集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且部门间由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，从而形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。这是集体决策面临的第二个风险。解决之道就是首先明确集体决策的内容范围，从“三重一大”的原则出发，将自己本部门与其挂钩的相关事宜明确出来，并在一些重大事项上采取双向责任约束，出台部门经济责任制和个人责任制的责任体系制度，部门经济责任制主要是从经济指标、经济责任、经济权利、经济义务、经济核算五个方面对部门加以约束，个人要从经营、组织、管理、策略、作业、行政六大方面加以约束，而部门责任制和个人责任制作为绩效考核的中心内容，与其权力和利益对应挂钩，通过双制的完善，就能够理顺组织架构、部门关系、团队协同、个人权责，就能够有效避免责任不清、无所作为、绩效无果、效率低下的风险。
决策成本上扬
在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。作为一把手，能够当断则断，不能让决策由于各方原因久拖未果。所以在进行一项重大事项的决策时，必须明确出工作计划，明确出工作进度表和要达到的结果。在这个过程中，引入各方意见，反复论证，利用SWOT分析法，分析优势和劣势，机会和风险来最终做出决策，管理大师德鲁克说过：如果没有时间管理，一切管理都无从谈起。因此，时间是验证决策成本高低的要素之一。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。在管理过程中，有一个逻辑思维容易被忽视，就是很多今天的问题都是由于昨天解决问题的方法产生的，所以一把手的尽职更多体现在比一般人要有更高的视野，更冷静的思索，更全面的认识和更大容量的责任承担。在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。而这一点既发挥了集体决策的优势，又能将一把手的正面能量发挥到最大。
决策质量下降
由于参与决策的人员、权利、责任的不同，组合在一起，很难做到完全平等，所以一方面队员会有“站错队”的顾及，怕这次的决策意见一旦与上级领导不一样会影响日后的发展，所以明哲保身，保留真实意见而使得集体决策质量下降；一方面上级可能为照应这方关系，顾及那方利益而最终使决策求的平衡。为了杜绝这两种现象的发生，一方面加大信息化透明制度，对于一些牵扯民生的项目可以以征询意见的方式向地方乃至于全国征询意见，并向专家进行咨询论证，学习先进国家、企业的经验，根据本国国情和企业实际，拟定出切实的决策意见，在内部进行讨论决议。另一方面，发挥企业各方组织力量和功能，严格按照相应程序来执行，不能以偏概全，发挥监事会的真实作用，建立效果追溯机制，并按阶段、按计划客观评价。
决策内容泄密
集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。所以，在参与集体决策的人员中，企业必须建立相应的保密制度和竞业禁止制度，纳入到责任制度体系中去，并发挥法律的刚性作用，对此作出明确的规范要求。集体决策的内容都要经过保密设置，参与集体决策的人都要在项目意见书上写上自己的真实意见和签名，董事会给予相应保密，并经得起审计局、监事会的监督和审查。追求个人责任的时候便能够落实到人了。
集体决策在很多程度上是发挥了集体的力量，对于一些有冒险精神、魅力型领导或许是一种压抑的做法，久之则会挫伤这类企业家的商业智慧和积极性。在这个问题上，其实对集体决策深入解读后并不难以解决，因为集体决策发挥的是团队作用，是针对一个重大事项、目标所采取的决策形式，对于一把手而言，既要从团队的智囊团中获取最有价值的信息来为最终形成决策决议服务，还要全面整合做最后决断。集体决策并不是否决了一把手的决策权力，相反的对一把手的判断能力有了更高的要求，因为过去自己独裁状态时，虽然是自己说了算，但是没有人真正会对自己忠言逆耳，提供有价值的信息，久而久之大家就会表面上和和气气，出了事情领导一人抗。正如一位管理大师说“对于企业和企业家而言，坏消息知道得越早越好”。集体决策能从信息全面性上为一把手提供支持，当然，对于政府提出这样的决策形式，就要让一把手看到这种优势，国家和企业也要根据具体项目从权力和责任上都相应分化，比如人事任命就要以人事局为核心责任和权力单位，铁路项目就要以铁路为核心责任和权力单位，并给予一定的激励和奖惩措施，这个措施还是以部门和团队为基准为好，增强集体荣誉感和激励集体决策的效果。
决策绩效模糊
由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。决策有风险，决策有责任，从最高层领导来讲，要建立允许失败的机制，明确成败的标准，并能把集体的荣辱与共捆绑在一起，即使决策失误一回，也不能失了人心。在每一次事项决策之前，明确主要的责任主体，并给与相应的资源配置，激励支持，对可能要发生的潜在危机尽量做到预估充分，建立起决策绩效机制才能对最终“一锤定音”的一把手有一个绩效激励的作用，不然，到最后很多事情办好了，大家会争着抢功劳，内部搞利益分化，事情失误了，大家又你推我，我让你，互不承担，最后成为“无头案”不了了之。
相对比的话，个人决策的风险，则没这么多了，个人决策风险
个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。个人决策的特点 个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。
个人决策的局限性主要体现在两个方面：一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者；另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。
结论
个人决策的唯一缺点就是容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等
但是个人决策的风险仅仅是因为一个决策者的素质而引起的，而且个人决策具有以下优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。
相对比之下，群体决策的责任和决策成本风险远大于个人决策，同时容易出现“群体空想症”和“风险转移”的现象。
所以，在领导人不犯根本性问题时，群体决策的风险大于个人决策这是相对正确的。
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