日本呼叫中心企业的人力资源管理对我国的启示（5篇范文）

第一篇：日本呼叫中心企业的人力资源管理对我国的启示

日本呼叫中心企业的人力资源管理对我国的启示

摘要：日本呼叫中心企业也曾面临从业人员离职率高、顾客投诉多、服务整体水平和效率不高的发展时期，但经过其对人力资源管理模式的调整使呼叫中心企业的服务质量或是人员流失的问题上都得到了很好的解决。日本呼叫中心企业的人力资源管理模式的转变对我国呼叫中心企业的发展具有极其重要的借鉴意义。

关键词：日本呼叫中心企业人力资源管理启示日本呼叫中心企业所存在的主要问题

1.1 从业人员的专业技术水平存在差异，不能为客户提供专业化的服务。呼叫中心解决方案要求其从业人员具备高度的职业技术能力及解决问题的软实力；但由于日本的呼叫中心企业为了控制经营成本并开始实行业务服务外包以来，企业很少能顾及到企业服务的未来延伸性从而导致从业人员提供的服务缺乏柔软性，从业人员整体的软实力不足。

1.2 非正式员工（派遣社员、兼职）在所有从业人员中所占的比重高，正式员工与非正式员工的工资差距大，从业人员的离职率高。日本的呼叫中心从业人员中，非正式员工（派遣社员、兼职）占有率为87%。与其他各国相比，各国呼叫中心从业人员中非正式员工的平均占有率为29%，其中美国为20%；英国为30%；法国为30%；德国为40%；西班牙为50%；而韩国为60%。从以上数据我们不难看出，日本的呼叫中心从业人员中的非正式员工占有率是超过世界其他任何国家的。非正式员工无论是在劳动条件还是雇用保障上面与正式员工有一定差距，所以较高的非正式员工从业率也给日本呼叫中心企业带来很多不安定的因素[1]。

从日本的呼叫中心从业人员的年收入来看，正式员工的年收入大约在500万日元左右（40万RMB），而非正式员工的年收入只有正式员工的一半，260万日元左右（20RMB万不到）[2]。即使从事同样的工作，正式员工的工资是非正式员工的2倍左右，差距很大。比起正式员工，非正式员工的离职率高。日本呼叫中心人力资源管理采取的解决方案

根据小川悦史对日本13家呼叫中心企业的从业人员从沟通、培训以及报酬等方面开展问卷调查得出，影响呼叫中心的顾客投诉率和员工离职率及服务水平的三大要素有：沟通的参与度、教育训练以及薪酬的高低[3]。日本呼叫中心企业从以下三个方面对人力资源管理进行了调整，逐步改善了从业人员离职率高、顾客投诉多、服务整体水平和效率不高的发展时期，使企业的服务质量得以提升；使人员流失的问题得到了很好的解决。

2.1 实施基于沟通之上的高参与（higt involvement）型对策。小川指出，高参与型对策与企业的收益是紧密相关的；高参与对策的活用可以为企业带来事半功倍的效果。在呼叫中心企业中，管理者和从业人员之间，应进行活跃的日常交流与沟通；让从业人员认识到，在这样的呼叫中心企业和管理者面谈的时候，是可以向上司转达自己关于工作的意见的。这样的让从业员工高度参与的对策，可以让员工产生对企业的归属感，把自己当做企业的一员，积极的投入到工作或团队建设中。

2.2 实施积极的教育训练对策。呼叫中心企业应为从业员工准备各种类型的教育训练项目，通过全方位的培训，让其熟练掌握与呼叫服务相关的各项专业技能。让员工认识到，企业是愿意为自己投资的，愿意让自己成长的，增强其对企业的向心力。在高参与度的职场环境中，让从业员工掌握与之相匹配的专业技能，从而为客户提供专业化的服务，减少由于业务知识及技能不足而导致的失误，从而降低客户投诉率。

2.3 实施高薪酬对策。高薪酬是可以刺激从业员工的工作动机，让从业员工提高工作积极性的一个很重要的因素。基于非正式员工的流失严重的问题，日本呼叫中心企业采用高薪酬的对策，把优秀、适用的从业员工的薪资定位在与从事同类工作的从业人员同等偏上的水平。借鉴日本经验，调整我国呼叫中心行业的人力资源管理模式

我国呼叫中心企业目前面临的人力资源管理问题主要有：员工流失率高；难以招到合适的员工；员工职业生涯规划不明确；绩效考核不合理。结合上文对日本呼叫中心企业状况分析及借鉴，可以提出以下解决方案：

3.1 建立以人为本的企业经营理念，加大对从业员工的培训及教育训练。客户服务企业的核心正在转向人与管理；人力资源管理的强化和改善已成为客户服务企业发展的关键所在。在诺基亚客户服务中心，人始终被摆在第一位。诺基亚的人力资本占客户服务中心投资的80%，其中员工的培训和发展费用占到人力资本投资的25%以上，而这里的人员流失率还不到5%[4]。

3.2 积极培养适用型人才。根据人力资源的管理理论，人岗匹配才能有效地激励员工施展其能力，同时也会降低企业的相关成本。但目前国内绝大多数的客户服务中心都缺乏专业人才，特别缺乏高端的对外客户服务人才。所以我们要依托各类高职院校来进行定制班、校企合作建立实训、实习基地，共同开发相关专业课程等方式来培养呼叫中心行业的适用性人才。

3.3 积极推进高参与型对策，对从业员工的职业生涯进行明确的规划。目前国内呼叫中心从业人员被广泛视为一种低水平没有前途的职业，这直接导致了很多人仅仅把客户服务的工作当做短期的过渡性职业。从业人员对与企业的将来发展相关的活动参与度低，没有企业归属感。企业要积极推进高参与型对策，让企业的管理者积极的去和从业员工沟通、交流；及时掌握从业员工对自身岗位的要求及建议，对自身职业生涯发展的期待。需积极的为从业员工的职业生涯发展创造条件，可从员工的职务等级由低到高的提升、工作轮换制的实施等方面进行规划。

3.4 通过利用适当的绩效管理工具，形成高效的绩效管理系统来提高优良员工的薪资待遇。绩效考核结果与员工薪酬和职业生涯规划直接相连，是人力资源管理中最重要、敏感的模块之一。呼叫中心企业可以在引入平衡记分卡的基础上，利用战略地图的方式将员工学习与成长、内部流程、顾客、财务指标与企业战略发展联系在一起，进行从服务领先到建立先进客户关系的转变。同时，也应加强直线主管的作用[5]。这样，通过高效的绩效管理系统来提高从业员工的工资待遇，无论是否为正式员工，都让其认识到自己所从事的工作在企业所有业务中是极其重要的，自己是企业必不可少的一员。这样可以增加员工的归属感与忠诚度，从而从根本上减少从业员工的流失。

参考文献：

[1]仁田道夫.コ?`ルセンタ?`の雇用と人材育成に?vする国?H比?^?{??.ビジネス?レ?`バ?`?トレンド研究会?蟾??.2007.7.[2]同上.[3]小川悦史.コ?`ルセンタ?`の人的?Y源管理が?M?成果に及ぼす影?.?U?有?友аЩ?.2009.11.[4]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.[5]杜晓琳.我国呼叫中心人力资源管理面临的四大问题及解决思路[J].中国商界.2009.8.作者简介：

任小芳（1980-），女，辽宁锦州人，硕士，助教，研究方向企业经营管理与业务流程外包，苏州工业园区服务外包职业学院商务管理系教师。

本论文为江苏省职业教育教学改革研究课题：呼叫中心职业培训项目开发与实践研究，编号：GYD6。

第二篇：浅论如何加强我国企业人力资源管理

论文关键词：企业；人才 人力资源管理

论文摘要：人才在企业竞争中起着决定性的作用，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势。本文通过分析我国企业人力资源管理存在的主要问题，提出了有效的企业人力资源管理模式，提出了自己的思考。

人力资源是企业发展最重要的战略资源，企业的竞争说到底就是人才的竞争。要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，牢牢掌握发展的主动权，就必须掌握人才竞争的主动权。企业应通过加强人力资源管理，建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制，要树立强烈的人才观念，充分重视人才、网络人才、科学地使用人才。企业只要拥有了优秀的人力资源，就能够不断地提升发展能力，实现企业的目标和价值，加强人力资源管理对于指导河南省地质矿产勘查开发局第十一地质队具有十分重要的意义。

一、我国企业人力资源管理存在的主要问题

在目前人才流动比较频繁，择业观念不断更新的今天，大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理，普遍缺乏人力资源规划与相关政策，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，功能远未发挥出来。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但十分缺乏如何将这些先进的管理思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径，没有很好的处理资历、职位、能力、智慧、贡献等在劳动分配体系中的关系，难以有效地激励员工努力工作等等。这些问题在第十一地质队不同程度地存在着。

二、探索有效的企业人力资源管理模式

人才问题，概括起来包括人才的培养、吸引和使用三个方面，培养和吸引是手段，使用才是最终目的，使用人才的过程也是人才的再培养、再提高的过程。当然，人才队伍建设机制是关键，只有形成科学、合理、充满活力的用人机制，才能真正形成人尽其才、才尽其用、用当其所、人才辈出的局面。如果机制不活，人才就难以配置到合适的位置，潜能也就难以充分调动和发挥。

1.创新人才培养机制，优化人才成长环境

大多数企业，特别是国有大中型企业普遍存在人员数量充足，但专业、知识、年龄等结构严重失调，导致一方面员工数量多、人浮于事，另一方面高层次的技术和管理人员又非常紧缺，无法适应不断发展的形势要求。所以，解决发展对人才需求的首要途径，就是要优化人才成长环境，强化企业内部人才培养工作力度。一是要在人才的培养上下功夫，提升现有技术人员专业学历，更新其专业技术知识，发挥其工作经验丰富的优势，通过继续培训使他们真正起到顶梁柱作用。二是要在优化人才成长机制和环境上下功夫。人才的活力取决于机制和环境，遵循人才资源开发规律，坚持选拔重用真正干事业的人，这是合理配置人力资源的必然选择。

2.盘活人才存量，用好现有人才

用好现有人才，是最基础、最基本的工作，也是最重要的工作。当前企业在人才队伍建设方面，由于人才使用机制还不够灵活，人才还没有完全配置到合适的位置，大量人才所学非所用，造成人才短缺与人才浪费现象的并存。所以，用好现有存量人才资源，减少人才的浪费，尤为重要和迫切。一是要善于识别人才。识别人才是使用人才的前提，要坚持全面辨证地看待人才。当然识别人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯乐”，而要靠科学完善的人

才评价和竞争机制。二是盘活人才存量，充分激发现有人才的潜能。使用好现有人才，需要对现有人力资源进行全面分析评估，对人才的整体状况做出客观分析和准确评价，并采取措施，最大限度地把那些闲置浪费及作用还没有得到充分发挥的人才配置到适合的岗位，发挥他们的优势，激发他们的激情，实现人才的科学合理使用。三是建立和完善企业内部人才市场，形成合理有序的人才流动机制。要正确发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用。四是搭建人才成长的事业平台，形成有效的激励机制。物质激励，使其收入与所承担的任务和贡献相符，既使人才的付出得到了合理回报，又使人才的价值得到充分认可。但仅仅通过物质激励是远远不够的，还要进行必要的精神激励，精神激励可以使人才的事业感、成就感和荣誉感得到满足。

3.扩大人才总量，引进急需人才

在人才竞争十分激烈的今天，企业根据自身发展的需要，有计划地引进各类人才，也是企业增强活力和竞争力的有效途径。当然要引进人才，企业必须具有一定的吸引力，要有良好的企业形象，能提供一个施展才华的舞台，要有舒心的创业工作环境，要有相当的工资报酬。但是如何留住人才、发挥作用，是企业目前应该重视和探索研究的问题。一是做好人才引进储备规划工作，严把人才引进质量。人才的引进应当慎之又慎，引进前必须做好人才引进的规划工作，对引进的人才的真实水平也要进行全面了解评估，防止由于盲目引进，而引进名不副实的所谓“人才”。二是建立灵活有效的人才引入机制。引进人才实质上就是引进智力、引进知识、引进技术，实现人才资源的合理共享。三是发挥优势，搭建平台，以美好的发展前景吸引人才。第十一地质队地理位置偏僻，工作艰苦，吸引人才的软硬件都还不够完善，我们要依托丰富的资源优势，打造人才能够发挥作用的事业平台，以广阔的发展空间和诱人的发展前景吸引人才。

4.优化人才结构，培养后备人才

作为企业一定要抓好经营管理人才、专业技术人才和一线技能操作人才这二支人才队伍，后备人才队伍是企业能否持续健康快速高质量发展的源泉和动力，后备人才培养是一种具有前瞻性的人才开发和积蓄机制，是解决人才总量不足，优化人才结构，防止人才流失的一种非常有效的途径。只有储足了后备人才，才能储足发展后劲。一是确定后备人才重点，优化人才结构。后备人才的培养过程就是一个人才结构优化的过程。在后备人才培养过程中，要按照发展战略需要，对人才进行甄选，从而确定后备人才的重点。二是坚持为用而储，储用结合。储备人才不是闲置供养人才，而是为了更好的使用人才。所以，一定要发挥人才储备“蓄水池”、“充电器”的作用，实现在储备中使用，在使用过程中储备，形成后备人才培养的良性循环机制。

5.完善人才工作机制，实现人才的优胜劣汰

要实现企业的全面发展，必须以人才整体素质的提升为基础。不同时期人才需求的重点不同，选人用人的机制、标准也不同，所以人才队伍的结构和整体素质也往往参差不齐，其中也不乏存在一些滥竿充数、碌碌无为的所谓“人才”。所以，要实现“能者上、平者让、庸者下”的选人用人新机制，就必须建立一套完善的人才工作机制。一是建立和完善人才选拔机制。在人才的选拔上，要坚持德才兼备，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选拔人才，坚决破除论资排辈等束缚人才成长的观念、体制和做法，真正把那些能干事、会干事、干成事的人才选拔或重用到重要岗位上来，使他们的聪明才智能够得到更加淋漓尽致的发挥，只有这样才能做到事业发展后继有人。

总之，发展需要人才，人才的成长需要好的环境、好的机制，好的环境需要靠人来创造，好的机制需要靠人来执行。所以，解决发展问题，归根到底，还是要解决人的问题。要想提升企业发展的能力，实现企业又好又快地发展，就必须尽快建立和完善现代企业人力资源管理的框架体系，充分激发和调动各类人才的主动性、积极性和创造性，全面提升企业人才队

伍的整体素质。

参考文献：

[1] 张艳妍，晏承为.浅析我国人力资源管理模式及创新[J].科教文汇，2008（1）

[2] 杨志国.与时俱进加强企业人力资源的管理与开发[J].内蒙古科技与经济，2008（8）

[3] 唐有川.浅论如何加强现代企业人力资源管理[J].科协论坛，2007（8）

第三篇：浅谈可口可乐员工培训对我国企业人力资源管理的启示

浅谈可口可乐员工培训对我国企业人力资源管理的启示

【关键词】可口可乐 员工培训 人力资源管理

【摘要】21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单位的重视。而作为全世界最大的饮料公司以及软饮料销售市场的领袖和先锋――可口可乐公司，在人才培养方面给我们提供了许多借鉴之处。

１、人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，首先对人力资源外在要素--量的管理：对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。其次，对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

２、员工培训在企业人力资源管理中的作用

员工培训在企业人力资源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企业要在日益激烈的竞争和异常迅速的变化中立于不败之地，就必须全面提高员工素质，使企业及员工能够在发展中适应外界变化，为新的发展创造条件，而实施适合企业长期发展的具有战略性意义的员工培训无疑是一种有效地途径。其中，员工培训在为企业造就人才、增加人力资本存量，树立良好的企业形象，提高员工对组织创新的认识、增强企业的生命力，提高员工工作绩效，改善员工工作态度、增强企业的稳定性等方面具有积极地促进作用。

３、可口可乐——培养人才是主业，生产饮料是副业。

拥有１１５年历史的可口可乐（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美国《商业周刊》以６９６．４亿美元的价值列为世界品牌之冠，连大名鼎鼎的微软也只能屈居其后。而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Ｃｌａｕｄｉａ说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”接下来我们就可口可乐的人才培训策略进行说明分析。

员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。

可口可乐公司的培训主要包括如下几个方面。（1）基础培训

基础培训包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等等。通过这些培训，可让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等等。通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。

通过这些培训，同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。

在可口可乐公司里，“公司给了他们许多培训的机会，他们在公司工作有荣誉感。他们从基层做起，他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。“（2）业务技能培训

根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。

可口可乐（中国）有限公司的业务技能培训做得很细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。这些培训使可口可乐（中国）有限公司的销售队伍成为一个有专业水平的业务组织。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，可口可乐（中国）有限公司的市场营销工作才开展得如此出色，在饮料行业中遥遥领先。（3）管理技能培训

可口可乐公司管理技能培训主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。

可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，可口可乐（中国）有限公司跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训“。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中尖阶层。（4）参观学习

见多识广是人才应具有的重要素质，而参观学习是开阔眼界、增长才智的重要途径。定期或不定期地组织参观学习，是可口可乐（中国）有限公司对员工进行培养的重要形式。通过参观学习，不但开阔了员工的眼界，学习了经验，发现了问题，还拓展了思路，激发了灵感，从而促使企业不断创新、事业不断前进。

可口可乐系统是全球性的，可口可乐（中国）有限公司经常派送员工到美国亚特兰大总部跟同事学习交流、到亚太区总部培训；公司还提供与泰国、菲律宾、澳大利亚等地区的销售人员、市场人员等同行进行交流的机会。这种整个系统资源经验共享是非常重要的培训方式之一。通过分享整个系统的经验，员工可以知道在不同市场情况下如何最有效地处理事件。公司一位员工说，“我在可口可乐接触了以前从未接触到的东西，这种丰富资源是在别的公司没法接触到的。公司出钱、并给员工提供时间，同时提供很好的培训环境。大家都喜欢这种培训环境、珍惜这种机会，因而感受颇深。” 通过一系列的培训，可以看到员工在一步步地成长。他们的成长，带动了企业的成长。通过不断的培训实施，员工的知识结构日趋合理，同时经验也日益丰富，从而整个企业的人员结构也得到了优化。通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上发展，基层基础扎实，高层高瞻远瞩，这种结构对企业的稳步发展具有重大意义。

４、可口可乐公司对我国企业人力资源发展中的借鉴之处： １）“以人为本”的企业管理。

美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。因此企业的管理应当本着“以人为本”。也可以说人力资源决定了社会的发展和经济的增长。“以人为中心”,对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化,它改变了过去“以事为中心”的状态,更多地对员工实行民主的、自主的管理,强调自我与团队合作的协同,充分尊重员工的自我及发展,注重员工积极性的调动,鼓励员工参与企业的生产管理活动。员工的自我价值和潜能被充分的发挥,工作更富有挑战性。２）企业管理中的人力资源战略

作为生产管理中起着重要作用的人力资源部门就必须考虑如何去鉴人、育人、留人、用人:建立人力资源规划体系;制定吸引人才的相应政策;制定人才以及员工的培训计划;留出人才发挥能力的空间,创造一切可以创造的机会;制定相应的人才激励政策。使人才有用武之地,促进企业的发展。充分实施以人性化管理、企业自主管理、企业文化为主要内容的人力资源战略。３）人员培训开发方面：

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而中国某些企业的领导对培训定位不清，只是简单地认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时，在这种观念的引导下，企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。因此：员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，要求各企业做好长远规划，不能只顾眼前的利益，摒弃由于资金瓶颈而放弃培训的错误想法，强化对人力资源教育的投资；

因此，中国企业在进行员工培训时要与企业的发展方向、规划相结合，改进培训方法，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。同时，也要注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体，从而改变这些领域人力资源不足和质量低下问题。对于中国来说，这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。

中国企业在入世之后，面临着来自外界的更多冲击与挑战，但也有了更多的发展契机。我们要从企业的长远规划着眼，解决好人才储备的问题，做好人力资源开发的工作，把握机会。我们有理由相信中国的企业将会向可口可乐公司一样在未来全球大市场的竞争中大有作为。

第四篇：浅谈可口可乐员工培训对我国企业人力资源管理的启示

浅谈可口可乐员工培训对我国企业人力资源管理的启示

【关键词】可口可乐 员工培训 人力资源管理

【摘要】21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。人力资源

管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单

位的重视。而作为全世界最大的饮料公司以及软饮料销售市场的领袖和先锋――可口可乐公司，在人才培

养方面给我们提供了许多借鉴之处。１、人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力

经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动

性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管

理，首先对人力资源外在要素--量的管理：对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对

人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳

效应。其次，对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和

行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能

动性，以达到组织目标。

２、员工培训在企业人力资源管理中的作用

员工培训在企业人力资源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企业要在日益激烈的竞争和异常迅速的变化中立于不败之地，就必须全面提高员工素质，使企业及员工能

够在发展中适应外界变化，为新的发展创造条件，而实施适合企业长期发展的具有战略性意义的员工培训

无疑是一种有效地途径。其中，员工培训在为企业造就人才、增加人力资本存量，树立良好的企业形象，提高员工对组织创新的认识、增强企业的生命力，提高员工工作绩效，改善员工工作态度、增强企业的稳

定性等方面具有积极地促进作用。

３、可口可乐——培养人才是主业，生产饮料是副业。

拥有１１５年历史的可口可乐（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美国《商业周刊》以６９６．４亿美

元的价值列为世界品牌之冠，连大名鼎鼎的微软也只能屈居其后。而重视员工培训，正是这家传统饮料公

司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Ｃｌａｕｄｉａ说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”接下来我们就可口可乐的人才培训策略进行说明分析。

员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广

泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久

而有效的，能让人终生受益。

可口可乐公司的培训主要包括如下几个方面。

（1）基础培训

基础培训包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等等。通过这些培训，可让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理

系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口

可乐规章制度等等。通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工

作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。

通过这些培训，同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。

在可口可乐公司里，“公司给了他们许多培训的机会，他们在公司工作有荣誉感。他们从基层做起，他

们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。“

（2）业务技能培训

根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。

可口可乐（中国）有限公司的业务技能培训做得很细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。这些培训使可口可乐（中国）有限公司的销售队伍成为一个有专业水平的业务组织。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，可口可乐（中国）有限公司的市场营销工作才开展得如此出色，在饮料行业中遥遥领先。

（3）管理技能培训

可口可乐公司管理技能培训主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。

可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，可口可乐（中国）有限公司跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训“。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中尖阶层。

（4）参观学习

见多识广是人才应具有的重要素质，而参观学习是开阔眼界、增长才智的重要途径。定期或不定期地组织参观学习，是可口可乐（中国）有限公司对员工进行培养的重要形式。通过参观学习，不但开阔了员工的眼界，学习了经验，发现了问题，还拓展了思路，激发了灵感，从而促使企业不断创新、事业不断前进。

可口可乐系统是全球性的，可口可乐（中国）有限公司经常派送员工到美国亚特兰大总部跟同事学习交流、到亚太区总部培训；公司还提供与泰国、菲律宾、澳大利亚等地区的销售人员、市场人员等同行进行交流的机会。这种整个系统资源经验共享是非常重要的培训方式之一。通过分享整个系统的经验，员工可以知道在不同市场情况下如何最有效地处理事件。公司一位员工说，“我在可口可乐接触了以前从未接触到的东西，这种丰富资源是在别的公司没法接触到的。公司出钱、并给员工提供时间，同时提供很好的培训环境。大家都喜欢这种培训环境、珍惜这种机会，因而感受颇深。”

通过一系列的培训，可以看到员工在一步步地成长。他们的成长，带动了企业的成长。通过不断的培训实施，员工的知识结构日趋合理，同时经验也日益丰富，从而整个企业的人员结构也得到了优化。通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上发展，基层基础扎实，高层高瞻远瞩，这种结构对企业的稳步发展具有重大意义。

４、可口可乐公司对我国企业人力资源发展中的借鉴之处：

１）“以人为本”的企业管理。

美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。因此企业的管理应当本着“以人为本”。也可以说人力资源决定了社会的发展和经济的增长。“以人为中心”,对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化,它改变了过去“以事为中心”的状态,更多地对员工实行民主的、自主的管理,强调自我与团队合作的协同,充分尊重员工的自我及发展,注重员工积极性的调动,鼓励员工参与企业的生产管理活动。员工的自我价值和潜能被充分的发挥,工作更富有挑战性。

２）企业管理中的人力资源战略

作为生产管理中起着重要作用的人力资源部门就必须考虑如何去鉴人、育人、留人、用人:建立人力资源规划体系;制定吸引人才的相应政策;制定人才以及员工的培训计划;留出人才发挥能力的空间,创造一切可以创造的机会;制定相应的人才激励政策。使人才有用武之地,促进企业的发展。充分实施以人性化管理、企业自主管理、企业文化为主要内容的人力资源战略。

３）人员培训开发方面：

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而中国某些企业的领导对培训定位不清，只是简单地认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时，在这种观念的引导下，企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。因此：员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，要求各企业做好长远规划，不能只顾眼前的利益，摒弃由于资金瓶颈而放弃培训的错误想法，强化对人力资源教育的投资；

因此，中国企业在进行员工培训时要与企业的发展方向、规划相结合，改进培训方法，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。同时，也要注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体，从而改变这些领域人力资源不足和质量低下问题。对于中国来说，这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。

中国企业在入世之后，面临着来自外界的更多冲击与挑战，但也有了更多的发展契机。我们要从企业的长远规划着眼，解决好人才储备的问题，做好人力资源开发的工作，把握机会。我们有理由相信中国的企业将会向可口可乐公司一样在未来全球大市场的竞争中大有作为。

第五篇：对我国中小型企业人力资源管理之我见

对我国中小型企业人力资源管理之我见

来源：中国论文下载中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成编辑：studa20

［摘要］ 改革开放二十多年以来，中小企业已日益发展成为我国企业的重要组成部分，对我国经济的发展起着举足轻重的作用，但中小企业在人力资源招聘、培训以及激励等方面仍存在诸多问题，本文通过对我国中小企业人力资源管理现状的探讨，进一步提出了优化人力资源管理的建议和措施。

［关键词］中小企业 人力资源管理 改革

一、引言

中小企业是我国国民经济发展的重要基础，也是提供就业岗位、增强市场活力、促进经济发展的重要力量。改革开放以来，我国出现了众多的民营中小企业，得到了快速发展，目前我国登记注册的中小企业占全国注册企业总数的99％以上，但随着全球经济一体化进程的加快，企业将向国际化迈进，竞争亦会日趋激烈，本身规模有所限制的中小企业将会受到更多因素的制约，其中一个重要的因素就是人力资源因素。

二、我国中小企业人力资源管理的现状

一个企业的全部员工的结构及整体素质，尤其是人力资源的开发使用状况，决定了企业的经营与发展水平。与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源都处于劣势地位，因此只有合理充分地利用好企业的人力资源，中小企业才能在市场竞争中保持一定的竞争优势，获取一定的经济增长。下面就依次探讨中小企业在以上几方面存在的问题：

1.中小企业招聘机制不合理大部分中小企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，但是素质却普遍不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；在民营中小企业中，普遍存在着狭隘的人才观，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性；有的民营中小企业认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对全才的依赖心理；而在家族式中小企业中普遍存在着用人唯亲、唯近的任人方式，人员录用主要依靠人际关系。

2.中小企业用人机制不科学国内中小企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少中小企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流，从而员工凝聚力下降。

3.中小企业培训机制不到位中小企业培训仅仅集中在对产品知识的培训，目的是为了促进员工对企业所经营产品的了解，提高员工对公司的生产效率。企业的培训安排缺乏人才培养长期规划，对员工的职业发展缺乏指导。员工工作一段时间后，在企业中找不到个人的发展方向，看不到发展的机会，无法了解企业长远的发展目标和战略规划、得不到充分的信任和授权。优秀核心员工的离职使得中小企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手。

4.中小企业激励机制不完善由于中小企业的资金实力有限，在给予员工的报酬方面无法与大型企业竞争，而且多数中小企业的薪酬体系设计不合理，缺乏对知识型员工的公平需要的考虑。员工将自己获得的报酬与自身的投入的比值与组织内其他人的该比值作比较，从而影响其日后的工作积极性。许多民营中小企业的企业主在分发奖金、红包时仅仅以下属给他的总体印象来决定多少，主观性、片面性较强。

三、我国中小企业人力资源管理的前景

1.树立以人为本的人力资源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企业一定会得到员工的尊重。在推行以人为本的和谐社会建设下，中小企业人力资源管理上要把企业发展与满足员工的需求统一起来，使企业发展的成果不仅体现在利润的增长上，而且体现在职工经济待遇、福利保障、社会尊重和企业文化建设上，实现和谐的发展。企业需要把激发员工的创造性作为增强企业创造力的着力点，真正体现尊重劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人力，最大限度地让员工在本企业实现自己的人生价值。此外还要把依法保护职工合法权益作为企业的责任和义务，依法支付必要的社会保障费用，杜绝因个人喜好随意解聘员工的行为，解决员工的后顾之忧。

2.完善中小企业产权制度和监督机制中小企业的发展初期，由于规模较小，家族化管理具有灵活、市场应变快的优势，然而随着国内中小企业的长足发展，企业规模不断扩张，所有权主体日趋多元化，所有权和管理权相分离也是大势所趋。通过两权分离，使管理权集中在企业家手中，从而通过企业家保证企业财富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企业的长足发展。在现代化的管理措施上，首先要完善股东会、董事会和经理层激励与约束机制，实现职能分工，实行科学监管，既给管理者以必要的自主权，又能防止权力被滥用；要合理运用年薪制、期权制等分配方式，使管理者真正对企业的绩效负责，对企业的未来负责，增强其自我约束动力。此外，需要引入社会化的监督机制，注重运用会计、审计和独立监事等措施，防止管理者利用职权侵害企业利益。

3.重视企业员工培训和职业生涯规划中小企业应根据各自企业的特点，结合本企业的人力资源培养规划，帮助员工确定自己的职业发展方向，结合企业的发展目标，确定员工个人的职业生涯与发展方向，使个人的发展目标与企业的发展目标相一致。管理人员应克服传统的逐级晋升职务的方法，鼓励员工通过个人能力的发挥和工作成绩获得职务的晋升。对于专业技术人员，企业应根据专业技术人员的专业技术能力和他们对企业贡献的大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是让技术人员为了职务的晋升来承担管理人员的职位。此外，需要建立完善的中小企业薪酬福利体系，中小企业的企业主可以加强与员工进行沟通，对员工关心的薪酬福利问题逐步地给以改善，这样，即使员工得不到大企业那样的薪酬福利，但也能够时刻能感受到企业的关怀，从而激励员工提高工作效率。

4.加强人力资源的企业文化建设中小企业要培养和建立自己核心竞争力，最终要提炼出能够反映本企业特色的具有人性化特征的企业文化精神与理念，并将之实实在在地落实到每一个员工的头脑中，使员工从内心深处理解它、认可它，将它融入自已的精神世界，以此为行动指南。在知识经济时代，企业文化建设和人力资源建设息息相关，中小企业可以通过企业内部创设的广播、报刊、网络、专题讲座等形式将企业文化精神渗透于其中，还可以开展形式多样的文化、体育和娱乐活动，不断提高企业员工的素质，培养员工的集体归属感，激发员工奋发向上，与企业同呼吸共命运，创造一个团结和谐的企业人文环境。

四、结语

人力资源管理既是专业性很强的工作，又是一项实践性很强的工作，因此，中小企业制定和实施科学规范的人力资源战略并非一蹴而就的，需要其在实践中坚持不懈，不断总结、修订和完善，进而建立满足企业自身发展需要的人力资源管理制度。总而言之，中小企业只有结合各自企业的实际情况，真正认识到人才对企业的重要性．并采取符合企业特性的人力资源管理策略，充分发挥人力资源战略的积极作用，才能使企业获得可持续的健康发展，在竞争中处于不败之地。

参考文献

[1]王成:民营中小企业人力资源管理分析[J].特区经济.2006，(12）

[2]孙书国:浅析国内中小企业人力资源管理[J].市场周刊.2006，(12）

[3]辛超丽:中小企业人力资源管理的困境与出路[J].贵州商业高等专科学校学报.2006,(12）

[4]张吉慧:中小民营企业应如何开展人力资源战略管理[J]．企业家天地.2006，(09）