第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述(大全五篇)

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第一篇:第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述

第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述

2007年3月18日至19日。由中国人民大学劳动人事学院、中国人民大学书报资料中心《人力资源开发与管理》杂志主办的第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议在浙江绍兴召开。来自中国人民大学、浙江大学、同济大学、上海交通大学及中粮集团、江中集团等单位的专家、企业管理人员近60人参加会议。会议就人力资源战略规划与企业竞争力等问题进行研讨。现将主要观点综述如下。

一、关于人力资源管理理论问题

中国人民大学曾湘泉回顾了薪酬理论的发展过程,并介绍了薪酬理论的新发展――总报酬模型。他认为,在新的总报酬模型中,薪酬、福利同样发挥着重要、基础性的作用,而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三部分。

(一)薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容,包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资,通常直接决定于组织的价值判断和薪酬结构,不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。浮动薪酬通常对应一定的风险性,它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。

(二)福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响。大致可分为社会保险、企业年金及非工作时间报酬等几类。

(三)平衡工作与生活。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度。甚至只是一种惯例或一种价值观。平衡工作与生活主要包括提供灵活的工作时间、安全和宽松的工作环境。重视员工的身体健康,关心员工的赡养对象,提供信贷支持以改善员工的生活质量,支持员工融入所在的社区生活,鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极作用等。

(四)绩效与认可。总报酬模型充分强调绩效管理的重要价值,绩效计划为员工努力指明了方向,是对员工技能或能力水平的最好证明;绩效反馈有助于激励员工和促进绩效改善。认可是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注。被人认可并承认自己对组织的价值,是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的,如果能创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围。组织将很快能看到员工的工作状态正向着期望的方向发生改变。

(五)个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力,通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会指组织重视人才的培养,规划员工的职业发展,并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间,确保优秀的员工能在组织中发挥出最大作用。曾湘泉指出,总报酬模型重新审视了人的价值,将多种激励方式有机地整合在一起,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。

二、关于人力资源管理的实践问题

(一)怎样进行强调人才梯队建设。浙江大学王端旭认为,人才梯队建设总体原则有六条:一是战略导向原则。公司要基于发展战略来确定人才梯队建设需求,员工要基于公司发展战略来设计自己在公司的中长期发展。二是适度超前原则。面向公司内外部环境的变化,人才梯队建设要适度超前并进行必要的人才储备,避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。三是内部培养为主原则。人才梯队建设应以内部培养为主、外部引进为辅,即使外部引进的人才也要继续进行内部培养,使他们发挥更大的作用。四是领导责问培养原则。各级部门负责人对下属部门的人才梯队培养工作负直接责任,人员培养的成效将纳入年度考核。五是优胜劣汰培养原则。对梯队成员不论资排辈,实行“赛马制”滚动培养,让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。六是多通道个性化原则。坚持专业培养与综合培养同步进行,不能一刀切,为人才选择设计针对性的发展通道和培养方法。工作选择模型应是双向选择和动态匹配,以公司回报和员工投入的方式来阐释工作选择。还有学者认为,必须重视高层管理人员的管理技能培训。每个管理层都有侧重点,不同的管理层对概念技能、人际技能和技术技能的要求不同。谋生不是员工参与工作的唯一动机,员工希望的是在工作中获得更多的满足。

(二)如何构建以合作关联为特征的部门绩效管理指标。早期的人力资源管理比较注重对每个人的管理,注意发挥每个人的作用和积极性。事实上,即使每个人的积极性都得到充分发挥,也不能保证这一群体的绩效一定达到顶峰。如何提高群体的效益,从而提高企业的绩效,已引起重视。同济大学罗瑾琏认为,绩效管理的具体运作流程主要由三个环节组成:目标设定、过程监控和分析调整以及绩效考核,而这些都是围绕公司战略目标展开的。部门关键绩效指标的生成方法和形成包括三个步骤,首先是形成素材收集、整理与分析,包括访谈与分析、业务流分析、职能梳理、基础文件、现状诊断等。其次是指标优选与权重测量,包括公司级指标分解、指标库制作、指标优化等。最后是交绩效小组讨论,并审议确定。如此形成的部门绩效管理指标有以下特征:(1)战略目标的设定由构想变为现实。(2)丰富绩效理念的指标结构,包括职能结果类指标、团队合作类指标、学习成长类指标。(3)无缝链接。以合作关联为特征的部门绩效管理指标一方面基于公司战略计划,另一方面结合公司文化建设方案和ERP项目等。绩效管理方案的推行价值关键在于绩效文化的形成与绩效人才的培养。通过问题沟通、绩效知识积累、操作指导、方案培训等人才培养方式,关注员工对绩效管理方案的理解能力、推行能力和过程控制能力,最终形成一致化的绩效目标文化。罗瑾琏指出,文化、结果、能力都是导向。主要是看战略点和基础导向。企业刚开始时可能会使用一些手段达到短期效益,但时间久了会导致员工的抵触情绪。只有导向作用才可以产生长久效益,而这需要天时、地利和人和,把企业和员工的目标有效结合,以达到组织、个人目标的双赢。

(三)如何强调组织与员工之间双向的承诺。上海交通大学顾琴轩教授认为。组织和员工之间的双向承诺尤为重要。员工对组织的承诺可解释为员工对受聘组织的忠诚程度、认同和投入的态度。而组织对员工的承诺则表现在组织支持感、组织对员工的关心和重视。只有双向合力作用,才可产生积极的互动。还有学者认为,要做到“高承诺”的人力资源管理,应从战略性人力资源管理做起,通过富有竞争力的奖酬与绩效管理制度、完善的职业晋升与发展通道。有效地进行认同管理和沟通管理,实质是让员工参与管理,构架起优秀的企业文化。这也是人力资源管理的最终目的。

三、关于人力资源管理理论与实践的结合即高绩效人力资源管理系统建设问题

高绩效工作系统又称高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等,是人力资源模式演进的一个阶段,是一系列改进后的人力资源管理实践活动的统称。高绩效工作系统的基础是公司内部高度一致的、能确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。孙健敏教授认为,高绩效人力资源管理系统还存在一些不足,应值得注意:人力资源管理实践对组织绩效的作用机制尚不清晰,理论和实证研究均须继续解决这个“因果模糊”问题。

第二篇:第三届全国公共管理院长论坛

第三届全国公共管理院长论坛和

2008全国MPA教指委工作会议在科大召开

9月的合肥,秋高气爽。由全国MPA教育指导委员会主办、中国科学技术大学承办的第三届全国公共管理院长论坛和全国MPA教指委工作会议,于9月11-12日在此召开。本次论坛的主题为“中国MPA发展战略”,下设:“MPA教育的现状与前景”、“ MPA教育与我国服务型政府建设”、“ MPA招生政策与措施”、“ MPA教育教育发展的政策环境”等四个分论坛。来自人力资源和社会保障部、国家公务员局、国务院学位委员会办公室的领导和负责人,及国内98所高校的代表共176人与会,其中包括全国MPA教指委委员19人。

安徽省常务副省长孙志刚,人力资源和社会保障部副部长、国家公务员局党组书记、全国MPA教指委主任委员杨士秋,中国人民大学校长、全国MPA教指委副主任委员纪宝成,中国科技大学常务副校长侯建国、国务院学位办副主任李军等有关领导应邀出席论坛并发表了讲话。

9月11日上午8时30分,第三届全国公共管理院长论坛和全国MPA教指委工作会议正式拉开帷幕。安徽省人民政府常务副省长孙志刚在开幕致辞中对到会的院长、专家表示热烈欢迎,向与会嘉宾介绍了安徽悠久的历史、厚重的文化以及欣欣向荣的发展现状,并用一组和经济发展指标有关的详细数据阐明了安徽正处在厚积薄发、加速崛起的关键时刻。孙志刚副省长在讲话中指出:在安徽谋求突破发展的关键时刻,需要大量高素质的公共管理人才,本次论坛在合肥的召开,为安徽培养更多高素质管理人才提供了一个机遇。他还以公共管理的实际参与者身份,指出自2001年中国启动MPA教育以来,在国家有关部委的正确领导下,在MPA教指委的协调推动下,在全国众多高校的支持下,中国的MPA教育紧紧围绕现代化、科学化、专业化的要求,培养了大批高素质公共管理人才,为促进我国经济发展起了重大作用。孙志刚副省长在讲话中还特别向与会专家介绍了中国科大的MPA教育特色,认为中国科大的MPA教育立足安徽,辐射全国,致力于加强和兄弟院校的合作交流,积极开展MPA教育的探索,推进MPA教育发展,为安徽、乃至全国的社会发展培养了大量高素质的公共管理人才。他希望中国科大,以及在座专家所在的各院校能继续与安徽携手合作,培养更多更高素质的公共管理人才。中国科技大学常务副校长侯建国院士在讲话中首先指出,本次论坛由中国科大承办,并作为中国科大50周年校庆系列活动的重要一站,为即将到来的校庆增添了浓郁的学术气氛和文化气息。随后,侯建国副校长向与会的有关领导及兄弟院校代表介绍了中国科大50年锐意创新、进取不止的发展成果,回顾了中国科大50年办学历程中几经波折,但一直坚持学术优先、育人为本,并取得了丰富的成果。据不完全统计,中国科大培养的每1000名本科生中就会出现一名院士和700多名硕士博士,目前,学校正在以校庆为契机,继续坚持创新、寻求突破。侯建国副校长充满自豪的别向与会代表特别介绍了中国科大管理学院在公共管理教育方面的成果,尤其是中国科大MPA教育的设臵的4个格局特色的培养方向。

人力资源和社会保障部副部长、全国MPA教指委主任委员杨士秋在大会上做了《推进MPA教育新发展,建设高素质专业化公务员队伍》的主题报告(全文已发)。杨士秋副部长在讲话中首先对中国科大即将到来的50周年校庆表示祝贺,认为中国科大50年艰辛发展所取得的成绩非常了不起,本次论坛能够成为中国科大50年校庆的重要内容,我们深感自豪。这次论坛是我们到中国科大学习的一个好的机会。此后,杨士秋副部长重点从国家正在进行的行政体制改革入手,和与会专家共同探讨如何大力推进MPA教育在中国的发展。他深入阐述了公务员管理面临的形势与任务,强调围绕大局推进MPA教育新发展,论述了进一步加强MPA教指委自身建设的重要性。他指出,当前公务员管理的法制化、规范化等已经初步形成,高素质、专业化的公务员队伍也初步形成,但仍然面临着管理法规体系不健全、难点热点研究不够深入,作风建设需要加强、能力有待于进一步提升、公务员法的配套法律法规有待健全等问题,而这些问题正是MPA教育的发展空间,也应当成为本次论坛中专家研究的重点。中国人民大学校长纪宝成在讲话中首先肯定了中国科大所取得的成就,认为中国科大经过50年的不懈发展,跻身国家著名高等学府,成就卓著,英才辈出,50年校庆之际又朝着 “创寰宇学府 育天下英才”的目标,踏上了新的征程。随后以全国MPA教指委副主任委员的身份,阐述了他对MPA教育在中国发展的若干观点。他说,杨士秋副部长代表全国MPA教指委做的主题报告,从全国的背景和大局,阐述了MPA教育面临的新形势、新任务,从战略高度提出了MPA教育的发展思路和要求,希望各位与会代表认真思考,深入讨论,通过本次会议和会后的工作贯彻落实。纪校长指出,MPA教育应当针对“提高公务员能力是行政体制改革的核心要求”这一需求,采取具体的措施实现这一核心;认为讨论MPA教育发展战略,确立中长期发展规划刻不容缓;并结合国家的干部制度、用人制度,提出了中国MPA发展的战略目标、困扰MPA教育发展的学历学位问题、MPA教育的人才培养问题和MPA的中国特色和国际视野问题,希望与会的专家进行深入研究。最后,纪宝成校长还特别呼吁参会的专家重视国情,重视当前的时代特征,发展具有中国特色的MPA教育模式,而不是一味照搬照抄国外的模式。

国务院学位办副主任李军的发言充满哲理,他从刘琪带领的中国奥组委成功筹办了北京奥运会、刘琦葆担任四川省委书记期间遭遇汶川地震、刘翔因伤退出奥运赛场这三个事例提出三个问题:中国在今后的发展中如何与世界相处?人和自然如何和谐相处?当我们肩负重大责任和压力时怎么去应对?以此得出的启示是当我们面临的环境、所处的形势、需要满足的要求发生重大变化时,我们的MPA教育该如何应对?他认为,经过改革开放三十年,社会对政府的执政能力已经提出了更高的要求,从而也就对公务员素质、对MPA教育提出了更高要求;公务员法的颁布从法律层面对公务员建设提出了要求,如何通过教育的手段达到这些要求则是所有MPA教育者们需要考虑的问题; 全球化不断加剧的今天,MPA及时的引入国际视野刻不容缓。综合考虑以上问题,李军认为MPA教育者们应当站在战略发展的高度、改革完善的深度、实际需求的角度来系统研究MPA教育的建设和发展,完善当前的MPA教育是法律法规机制、运行体制、管理体制。提出退出机制。在讲话的最后,李军还提出了MPA教育的准入、退出机制问题,希望与会的专家能予以关注、研究。

11日下午,西安交通大学公共管理学院院长朱正威教授、上海财经大学管理学院院长张欣教授、中国科技大学管理学院副院长陈晓剑教授分别从MPA教育发展的政策环境、招生形势、国内外MPA教育发展比较等角度做了专题报告。朱正威教授从社会转型、政府转型、人事制度政策改革等方面入手,探讨了中国MPA教育发展所面临的有利政策环境和需要解决的问题;张欣教授通过一系列的对比向与会代表展示了中外MPA教育发展的异同;陈晓剑教授则通过大量翔实的数据、分析论证了我国MPA招生人数总体上升、局部波折的现状,并提出通过高质量的培养水平切实提升MPA教育的吸引力,是MPA教育持续发展的前提。11日下午至12日上午,与会院长和代表分成4组,就4个服务年论坛主题进行讨论,讨论内容涉及MPA教育的各个环节,其中MPA教育在建设服务型政府中的作用;MPA教育的导向、招生录取、分数线划定;学历学位协调等问题成为普遍关注的焦点。代表们就这些问题提出了各自的建议与意见。与会的教指委委员们在11日下午、12日上午召开了2008年全国MPA教指委工作会议,国务院学位办黄宝印处长参加会议,薛澜副主任委员、朱立言秘书长主持会议。与会委员认真讨论了杨士秋主任委员的主题报告;听取了中国人民大学公共管理学院董克用院长关于MPA “双证班”试点工作的报告;听取了全国MPA教指委秘书处办公室主任杨凡关于财务收支情况的报告;就第二批MPA培养院校教学合格评估等工作进行了研究,并讨论了相关工作。

12日举行的闭幕式由中科大管理学院执行院长梁梁教授和全国MPA教指委秘书长朱立言教授共同主持。梁梁对全国MPA教指委充分信任中国科大管理学院,交办如此重要的会议表示感谢,并称“院长论坛”和“众多的专家”都是一种“稀缺资源”,给中科大提供了难得的学习机会。他介绍了中科大MPA教育的进展和设想。朱立言教授对各分论坛讨论情况进行了总结,并指出承办方中国科大对会议“很重视,组织很严谨、办了一届很好的论坛”。闭幕式上还确认了第四届全国公共管理院长论坛的承办方,根据自愿申请与教指委评议,上海财经大学获得下届论坛的承办权。

报:MPA教育指导委员会主任委员、副主任委员,国务院学位委员会办公室,教育部高校学生司,国家人力资源和社会保障部公务员管理司

送:全国公共管理硕士(MPA)专业学位教育指导委员会委员,MPA各试点院校,教育部学位与研究生教育发展中心 抄:MPA教育相关院校。

第三篇:人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料

一、单选题

1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案: b

A.认知B.态度

C.智慧D.谦虚

2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案: c

A.工作成就 B.工作绩效

C.工作满意度 D.工作态度

3、最早提出组织承诺的是()。标准答案: d

A.科特 B.梅耶

C.阿伦 D.贝克尔

4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案: b

A.组织效率 B.组织承诺

C.工作绩效 D.工作分析

5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案: b

A.个体知觉 B.社会知觉

C.归因 D.群体知觉

6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案: c

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后,人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案: a

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容,一是工作成熟度,二是()。标准答案: a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不属于人性的内容。标准答案: d

A.自然属性 B.生物属性

C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代,美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。

A.社会人 B.经济人

C.管理人 D.复杂人

11、社会学习理论的创始人是()。

A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克

C.莱文泽尔 D.班杜拉

标准答案: d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A.绩效 B.成员满意度

C.团队学习D.外人满意度

标准答案: c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。

A.团队任务职能 B.团队维护职能

C.团队沟通职能 D.团队决策

标准答案: a

二、多选题

1、影响工作满意度的因素有()。

A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬

C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系

E.个人特征与工作的匹配

标准答案: a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。

A.感情承诺 B.书面承诺

C.规范承诺 D.口头承诺

E.继续承诺

标准答案: a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。

A.首因效应 B.光环效应

C.投射效应 D.对比效应

E.刻板效应

标准答案: a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()

A.分配公平B.程序公平

C.互动公平D.法律公平

E.组织公平

标准答案: a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。

A.在对相同环境做出的几种反应中,那些能引起满意的反映,将更有可能再次发生

B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度,并增加未来再次发生此行为的可能性,这一原则有时也称为“强化原则”

C.那些随后能引起不满意的反应,将不太可能再次发生

D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度,并减少未来再次发生此行为的可能性,这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果,即既没有正性的也没有负性的事后结果,在若干时间后,这种行为将会逐渐消失,这一原则有时也称为“消退原则

标准答案: a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一,其具体步骤有()。

A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

B.惩罚原则

C.要对这些关键行为进行基线测量

D.功能性分析

E.干预行为

标准答案: a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。

A.绩效B.成员满意度

C.团队学习D.外人的满意度

E.薪酬

标准答案: a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。

A.自我克制型 B.自我保护性

C.自我暴露型 D.自我实现型

E.自我实践型

标准答案: a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究,他用()高度相关的角色来说明管理者。

A.工作计划类 B.人际关系类

C.信息类 D.任务处理类

E.决策类

标准答案: b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。

A.自信心 B.创造性

C.内驱力 D.领导动机

E.随机应变的能力

标准答案: a, b, c, d, e

三、名词解释

1.人力资源:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分,具有以下七个特点:不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.绩效辅导:主要包括两方面的工作:持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作:计划跟进与调整、过程辅导与激励;信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息,主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

3.薪酬调查:就是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。

4.案例分析法:是把实际中的真实情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

5.人力资源管理:就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理,以实现组织的目标。

四、简答题

1、与自然资源相比,人力资源有哪些特点?

答:人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分,与自然资源相比,具有以下几个主要特点:

(1)不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有,具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

(2)时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约,而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下,努力发挥其作用。

(3)时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同,由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点,所以对人力资源的开发使用要用当其时。

(4)生物性。人力资源存在于人体之中,是一种活的资源。

(5)能动性。自然资源在开发过程中,完全处于被动的地位,人力资源则不同,可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望,有目的地确定活动的方向,创造性地选择自己的行为。

(6)再生性。一般而言,自然资源大部分属于非可再生资源,而人力资源在劳动过程中被消耗之后,还能够再生产出来。

(7)增值性。人力资源不仅具有再生性的特点,而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答:通常,一个良好的绩效计划应该包括以下的内容:

(1)员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?

(2)达到目标的结果是怎样的?期限有何安排?

(3)如何评价这些结果是好是坏?

(4)如何收集员工工作结果的信息?

3、简述绩效信息的收集方法。

答:绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用,信息收集是一项细致、系统的工作,收集方法包括:

(1)观察法:即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

(2)工作记录法:员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录,这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

(3)关键事件法:就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励,对下属存在的问题及时反馈和纠正。

(4)相关人员反馈法:管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息,员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触,因此要注意让相关人员提供信息,比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意,所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、工作分析的作用和意义是什么?

答:工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点:

(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

(2)进行工作分析,使组织可以更合理地使用员工,避免员工使用过程中的盲目性。

(3)进行工作分析,使组织中每个人职责分明,分工明确从而提高工作效率。

五、案例分析题

案例题:通达公司员工的绩效考评

通达公司,成立于20世纪50年代初,目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门,只有一些职能部门;总公司下有若干子公司,分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作,公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案,以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面:被考评单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说,很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈,只是到了奖金分配时,部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析:

(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?

(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?

答:分析要点:

(1)绩效考评在人力资源管理中具有如下作用:为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据,为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

(2)存在的问题及改进办法:①考评目的不够明确,也太狭窄,仅仅为了奖金,因此,要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性,太笼统。需要进一步细化,加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈,要面谈。

第四篇:人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源:物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义:所谓人力资源,就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征:形成过程的时代性;开发对象的能动性;使用过程的时效性;开发过程的持续性;闲置过程的消耗性;组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义:企业人力资源的开发与管理,囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法,对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配,使人力物力经常保持合理比例,同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调,充分发挥他们的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动:(1)获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。(2)保持职能活动有保持员工的工作积极性,保持健康安全的工作环境。(3)发展职能包括职工培训、职业发展管理。(4)评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。(5)调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的:(1)为满足企业任务需要和发展要求。(2)吸引潜在合格的应聘者。(3)留住符合需要的员工。(4)激励员工更好的工作。(5)保证员工健康和安全。(6)提高员工素质、知识和技能。(7)发掘员工的潜能。(8)使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义:(1)提高生产率,即以一定的投入获得更多的产出。(2)提高工作生活质量,指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。(3)提高经济效益,即获得更多的盈利。(4)符合法律条款,即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势:(1)人力资源开发的地位将发生根本变化。(2)人力资源开发将成为全民的普遍观念。(3)人力资源开发的价值将发生变化。(4)重视人力资源开发的科学性。(5)人力资源开发的手段和方式多样化。(6)人力资源开发终身化。(7)更加注重情商的开发。(8)需要具有时代性的高素质人才。(9)科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。(10)人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势:(1)人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。(2)人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。(3)人力资源管理工作人员地位的显著提高。(4)企业内部人力资源管理虚拟化。(5)人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵:人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划,在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征:全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础:人性假设,经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策:人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析,是指对某特定工作岗位做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法:工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念:人力资源规划是系统的评价人力资源需求,确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测:需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法:现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测:确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源:内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义:员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力,又有兴趣到企业任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则:保证被录用人员达到规定要求;公开原则;平等原则;考核竞争原则;全面原则;择优原则;量才原则;效率原则;确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序:制定招聘计划;落实招聘组织;寻找、吸引求职者;挑选录用员工;检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序:发布招聘信息;应聘者报名;测试;确定聘用人员。

外部招聘程序:初选;面试;人力资源测评软件测试;笔试;其他测试;审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整:管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐,包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源:学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法:通过“熟人”介绍;从专业机构推荐;通过广告招聘;合作伙伴之间推荐;其他渠道

3、外部招聘的内容:(1)招聘渠道:学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐(2)招聘条件:基础素质、综合素质(3)广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法:初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类:认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试

第五篇:人力资源开发与管理

1.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?为什么?

答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有:

(1)工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,不断发生扯皮推诿的现象。

(2)人员配置不合理,效率流程低。有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。

(3)工作对人的要求没有具体标准,缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。

(4)缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升;在激励机制方面,工作成果及其表现没有合理的标准,员工的报酬不能体现其价值与能力。

职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提,对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限,能够实现战略传递,明确职位边界,提高效率流程,实现权责对等,强化职业化管理。可见,有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。

因此,公司决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定是正确的。

2.请用本书中所讲到的知识,分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些问题?

答:职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中,存在着这样一些问题:

首先,他们没有明确职位分析原则,即没有立项、准备阶段。一般来说,职位分析需要遵守:(1)以战略导向:强调职位与组织和流程有机衔接;

(2)以现状为基础,强调职位对未来的适应;(3)以工作为基础,强调人与工作有机融合;(4)以分析为基础,强调对职位的系统把握;(5)以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。

其次,职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程,需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面;信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准,企业内在的组织层面的信息与期望,组织内部与职位相关的各类人员,外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息,收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员,方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时,这些问卷回收率低,填写效果不理想;并且在进行职位访谈时,能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外,该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部,主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通;其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。

再次,职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全,更没有经过信息反馈验证,人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书,以此作为参照,结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息不准确;另一方面,缺乏写职位说明书的经验。因此,只能结合自己的判断,东拼西凑—些材料,最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统,给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

最后,该公司都没有形成确实有效的职位说明书,就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解,对其所提的很多问题,也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。

3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题?请用课程中的知识加以分析。

答:职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具,公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。

(1)对于访谈法:

访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有:访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是,该公司在进行访谈时没有培训访谈者,能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人,主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通,到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙,能够把双方的时间凑一块,实在不容易,因此也就没有事前沟通、技术配合等。

(2)对于文献分析法:

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析,来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工,通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺,也无法验证原有描述的真伪,因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息,编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。

(3)非定量问卷法:

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式,其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集,适用范围广泛,能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后,他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符,不能很好的收集信息,而事实也确实如此。没有及时的沟通,大家都不了解这次问卷调查的意图;没有设计个性化的问卷,大家不理解问卷中那些陌生的管理术语;没有相关的咨询服务,很多人想就疑难问题向人力部进行询问,也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视,存在很多草草了事和代填的现象。因此,该公司的问卷是不成功的。

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