企业文化培训(干货)[范文模版]

第一篇：企业文化培训(干货)[范文模版]

企业文化的渊源与发展

大家好！

应孙强群主邀请今晚在企业家战略同盟群和大家分享企业文化知识。非常感谢孙强群主给提供的这个和大家相互学习交流的机会！

今后我将陆续和大家分享以下内容：

1、企业文化的渊源

2、企业文化决定企业的效益与寿命

3、企业文化的结构

4、企业文化在企业管理中的地位与作用

5、企业文化建设的误区与问题

6、企业文化与思想政治工作的共性与个性

7、企业文化建设的方法与步骤

今晚咱们共同分享：

1、企业文化的渊源

2、企业文化决定企业的效益与寿命

通过分享，共同探讨企业文化的渊源以及它在企业发展中到底有什么作用。

现在许多人士认为，企业文化是虚的，中看不中用，只有企 业在发展到一定的程度，为了提升形象或者迎接上级检查时，可以做做，对企业发展没有什么促进作用，白花钱。对此在坐的各位企业家肯定有相同的认识的，今天咱们实行讨论式分析。

今天咱就从企业文化的发展历程，及发展渊源去追溯和讨论一下它的发展和作用，看企业文化在企业发展中到底有没有作用，有多大作用，是实的还是虚，是真还是伪。

广义的企业文化：是指企业在生产经营过程中所创造的具有该企业特色的精神财富和物资财富的总和。

狭义的企业文化：是指企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识，行为习惯以及价值观等，其核心是企业的价值观。

一、企业文化渊源

（一）企业文化的渊源

企业文化“研于美国，源于日本，根在中国”。因为日本企业文化是把东方领导思想运用于企业管理的结晶。而东方领导思想的萌芽起源于中国夏商周时期，被称为：前轴心时代。而西方文化、古希腊文化和佛教文化起源于轴心时代，即中国的春秋战国时代被称为轴心时代，相差一千多年。中华文化其代表思想有周公的：其代表思想有周公的：“敬德、保民、慎罚、用贤”。

企业文化也就是将中国儒家的“仁以处人，有序和谐”，道家的“顺其自然，无为而治”，及后传人中国，被中国弘扬光大的佛家的慈悲思想与西方管理学有效地运用于企业管理之中的产物。

企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。

第二次世界大战后，日本仅用了10年时间就医治了战争创伤，人均国民收入从1945年的20美元增加到1980年的8940美元。日本的汽车、家电等产品源源不断地输入美国，他以其优质、价低、物美对美国的产品构成极大的威胁，抢走了美国企业在本土的市场份额（日本汽车占领美国及世界市场80／100以上）。

此时，愤怒的美国人也出现了砸日本汽车现象，但砸完车后美国人做了两件事：一是自发的组织起来保护私有汽车；二是他们开始研究日本的汽车、家电等产品抢走美国企业在本土的市场的根本原因所在。

中国人砸车现场。

1979年美国埃兹拉〃沃尔格出版了《日本名列第一》，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成 “日本冲击波”开创了企业文化研究的先河。

帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。--理论 7S代表7个英语单词首写字母，其中：战略、结构和制度属于“硬件”。风格、人员、技能、共有的价值观属于“软件”。--7S理论表达了将战略、结构、制度、风格、人员、技能、共同价值观看作是影响企业文化函数的7个变量。

认为美国企业管理过程中过分强调了前3个“S”，对后 4个“S”重视不够。日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他 4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。

托马斯〃彼得斯和小罗伯特〃沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》。归纳了成功公司的8个共同点，其中突出一条是长期坚持形成有自己特色的企业文化，以此作为企业发展的动力。

研究结果表明：一个企业总裁的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。

一个著名的大学举办了一个高级管理人员培训班，并做过这样一个实验，培训时，把所有学员的手机集中管理一天，然后对每台手机的来电话进行统计和分析，结果发现，老总来电话少的，企业往往是管理好，发展好的。

--这个实验说明了一个道理，一个企业你只要形成了完善的企业文化系统，在实现了文化管理的前提下充分授权，老总只要抓好决策和管好人，当好教练和牧师就行了。“小企业做事，中企业做人，大企业做魂”。天天忙碌的老总，一定是只知道做事类型的领导，他领导的企业决不会做大做强的。即使在特殊时期，因一些特殊因素做大了，但决不会做持久和做强，这是客观规律……

无数的实践说明，新型管理者不能再像传统经理埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是应着眼于文化管理。

他们的职责应是：设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的厚重的文化。企业是树，文化是根，只有根深叶才会茂，公司才有美好的前景。

有这样一个例子，企业家带领10个员工站前头，带领50个员工站中间，带领1000个以上工怎么带？

只有学三国的刘备了----作揖笼络人心；学魏国大将军吴起吸毒----感化人心了！魏国大将军吴起用吸毒的方法，感动的魏国的一个老太太的两个儿子都战死在沙场。管事是小学，管人是中学，管心是大学！古人都知道攻心为上，难道我们不能用在企业管理中吗！

什么是企业文化： 就是通过系统文化建设，将企业的物质、行为、制度和精神有效地结合起来，打造企业思想管理宗教，形成促进企业发展和员工幸福的思想意识，行为习惯，实现员工与企业同向同行同荣。

（二）中国企业文化的发展过程

中国企业和学术界明确提出和开展企业文化研究，始于八十年代中期。但作为一种客观的文化现象，企业文化早在我国近代民族工业企业的发展中就曾有意识地开展，并颇有建树。

创造了近代以同仁堂、瑞蚨祥为代表的老子号，这些老店经历了百年沧桑能够生存到今天，他的秘诀也在于他成功的经营理念。

同仁堂古训:“修和无人见，存心有天知”。

瑞蚨祥百年经营宗旨：“至诚至上、货真价实、言不二价、童叟无欺。清朝第一儒商胡学岩的成功之道非常简单，其实就两块牌子: 对内一块是：“戒欺”。对外一块的是：“真不二价”。

为什么有人说世界上最有文化的民族是犹太民族。

犹太民族不是比别的民族聪明，而是因为他们流落世界各地，只有多思考，知识多于他人，有一技之长，才能保护自己，所以，他们在世界政治和经济舞台上就显得比别的民族优秀。

犹太民族灭国近2000年，二战后又建立以色列国，其根本原因在于他们的宗教文化起到了决定性作用。

中国在历史上亡国有两次，一是元朝被蒙古征服，另一次是被清满征服，但中国却用悠久的文化征服了以上两个民族，形成了以“儒道释”为主要内容的中华文化，构建起了中华民族大家 庭！

所以说，文化的生命力是最强和最持久的。同样，一个企业也一样，要想把企业发展成同仁堂那样的百年不衰的企业，只有靠文化。

（三）改革开放后的企业文化发展

八十年代中期以来，随着经济体制改革的不断深入，中国的企业受到的竞争压力越来越大。为了提高竞争力，国内的企业普遍学习国外先进的管理技术。从开始着重学习国外企业的规范管理，到有意识地关注国外企业的企业文化，反映了国内企业管理的进步。

但是，在当时技术相当落后、管理上不正轨的情况下，企业文化不可能得到企业家的十分重视，只能停留在谈论和宣传的阶段。在这种大环境下，国家的发展又出现了偏差，那就是“技术第一，不重视人文”。造成了当今中国的道德沦丧，出现了让国人和外国人无法理解的困惑----老人摔倒该不该扶起来！

所以说，有些韩国学者说中国人都有病了，全国上下在讨论 一个我们韩国幼儿园小孩都明白的道理----老人摔倒了该不该扶起来！

改革开放后，国内产生了许多红极一时的企业，也同时出现了三位企业界的风云人物：步鑫生、马胜利、鲁冠球。

但前两位却因不重视和不是懂企业文化建设，不按市场规律办企业，结果只是昙花一现。而鲁冠球却成了“常青树”。

-----这时“挣钱才是硬道理”成了社会主流文化。

中国现代企业文化的代表

但海尔、联想、华为、海南航空等企业由于重视企业文化建设，在改革开放的中后期逐步发展壮大起来。他们发展起来的最主要原因有两个方面: 一是有“术学西方，道法古人”的共性。

二是形成了适应时代潮流的---“创新、爱人、自然”核心理念。

海尔员工的《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

华为的狼性管理与职工公寓。并提出“企业是人的企业”。

联想提出“办企业就是办人，要使全体员工与企业一同发展”。

海南航空四大---大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。海南航空将中国深厚浑朴的传统文化与西方管理的锐利求新进行了有效结合。

海航集团员工

二、企业文化与效益及寿命的关系

下面我们通过分享企业文化与效益及寿命的关系来证明企业 文化的作用。

（一）企业文化决定企业的效益与寿命

据统计：西方国家企业的平均寿命40-45年，中国企业的平均寿命3-5年。东西方企业管理界的学者通过对上世纪七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三分之一破产或衰落了，著名大企业的平均寿命不足四十年，大大低于人的平均寿命。早亡的原因很大程度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。

讲一讲我住的一条街商铺的变迁。几乎是隔上一段时间就会有新的商铺开业举行庆典，这象征着同时又有商铺倒闭！两年前，我买了一条新裤子因长，想剪短点并锁边，找了几家买衣服的店铺都被拒绝了，但一家卖裤子的小店铺却很热情地接待了我，并免费为我服务。事后，我一直在关注它，心里也在暗想，如此商铺遇到困难过不去，我一定会帮助他，没想到它没得到我帮助，从外面看好像越来也红火，带着疑问我最近第二次光顾了此店铺----百圆裤业。

原来它有很好的文化，它们的文化是：

1、无论您在哪里买的裤子，我们都免费为您服务，熨烫、缭边。

2、穿裤子到百圆，百圆裤业祝您人缘、家圆、百事百圆！

此案例说明：无正确价值观文化的企业是短命的，再小的企业或者店铺只要有正确价值观文化，它就有强大生命力的！美国管理学者汤姆.彼得斯，南希.奥斯汀在《寻求优势》中指出：一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。

----其实质就是核心价值观

企业要保持长盛不衰的秘诀在于抓住企业文化的三个价值观：

第一是人的价值高于物的价值。

也就是重视人才。也就是现在说的有以人为本的意识和措施。

第二是共有的价值观。

就是共同利益要高于单体利益。“一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的；这样的社会在经济上也是缺乏效率的；以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。”（1998年诺贝尔经济学奖金获得者：剑桥大学美籍印裔经济学家阿马蒂亚•森）

第三是社会价值高于利润价值。

兰德公司20年跟踪了500家大公司，最后发现，其中100年不衰的企业共同特点：有超越利润的指标。具体为遵循上述三原则。

松下电器七大精神创造出了---松下神话！

第一精神：生产报国的精神 第二精神：光明正大的精神 第三精神：亲爱精诚的精神

第四精神：奋斗向上的精神

第五精神：遵守礼节的精神

第六精神：顺应潮流的精神

第七精神：感恩图报的精神

松下幸之助不但是个企业家，更是个思想家，他的七大精神，充分吸纳了儒家仁、义、礼、智、信、恕、忠、孝、悌的思想核心。

麦当劳公司的成功文化

它的企业价值观表现为：精益求精的服务质量和清洁舒爽的饮食环境。

海底捞成功的文化----幸福服务。

海底捞的幸福服务充分建立在信任和授权基础上，形成了以家为核心的强大凝聚力，把工作建立和上升到幸福的高度，给我很多的思考。

可口开乐的品牌价值

可口开乐总裁说过：即使战争把所有的可口开乐公司都炸毁，用我们的文化和品牌三个月内又会展现在世界各地。稻盛和夫与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，被誉为“当代松下幸之助”。他的经营理念就是四个字：

“敬天爱人”

其含义是做应该做的正确的事情，把员工放在首位，充分体现了以人为本的理念。

——也就是说，日本企业不但注重了企业发展的“硬环”而且更重视了企业发展的“软环境”，重视人的本能。

——这也是一个典型的先理念后行为的案例。“敬天爱人”理念成就了日本的明治维新和稻盛和夫经营神话。

日本企业强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值

特点有以下几方面：

一是建立了“和”的观念引导下的企业文化价值体系。“和”的主要内涵是爱人、仁慈,和谐,互助,团结、合作、忍让等。“和”的观念是对人的主体性的强调,于是产生了日本企业的共同理念和集团主义精神。

二是集团主义竞争意识。集团主义竞争意识是日本企业精神的象征。尽快达到预定目标, 尽可能地激发自身活力,调动各种 潜力。

三是以灵性主义为特征的企业管理体制。推崇信念与情感力量排斥理性逻辑的管理思想。形成了日本集思广益的集体领导艺术和注重长期经济效益的经营思想,制定出以市场潜在需求为导向的新技术产品政策,实行终身雇佣制和年功序列工资制，形成了家庭般温馨和谐的组织氛围,充分发挥了人的积极性和创新精神。

但目前日本企业也出现了一些问题

日本著名管理大师大前研一，写了一本《低智商社会》的书，全面分析了日本经济衰退的根本原因是“智商衰退” … …--其根源在于高速的经济发展，人们的学习力下降，加上政治不稳定，也应验了中国的一句古话“富不过三代”，所以日本近年提出了，向外学习，包括向中国、印度、韩国等他们认为的“劣等民族”学习… …。

--许多专家研究认为，日本松下、夏普、东芝等知名企业，输给三星，华为等企业的根本原因在于：

一是“傲慢文化”，缺乏包容性所致，整天和邻居闹矛盾打架，影响了发展。其根本是民族文化出现了问题，大文化问题殃及到企业发展。

二是受美国新自由主义的影响，倡导个人主义，实施能人治企，把好的传统给丢了所致。一个企业在发展中如果能从以下两个方面高度重视人的因素，就能获得持续发展。

重视人的需求的多样性。运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。

始终坚持人本管理。通过尊重人、关心人，激发人的热情。就是通过关心人，把每个人最特殊的信息挖掘开发出来，实现知识和智慧共享，以增强企业的核心竞争力。

通俗地讲，企业文化是企业家经营哲学。

（二）失败的案列

案例一：柯达胶卷失败的原因分析

很多专家分析柯达失败的原因主要在于：

1、虽是数字影像的发明者，但没跟上数

码摄影时代。

2、决策保守，错过了转型的时机。

3、创新不够，没跟上市场的需求。

但从企业文化角度分析，柯达失败的根本原因是错误的价值理念所致。

柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务。

这是一个典型的利润价值高于社会价值的价值观。

正因为这一错误价值理念，导致作为最早发明数字影像公司，没有考虑推动人类进步社会性因素，而是怕影响自己的胶片市 场，将发明的第一台数码相机藏了起来，等醒了的时候一切都晚了。

案列二：双汇火腿

双汇火腿万隆以铁的纪律和“六亲不认”而闻名。对于偷盗企业财物者一律开除，甚至一根火腿肠。

有“中国屠夫长”、“肉类工业的教父”、“肉类品牌创始人”美誉。而且把制定的“诚信立企，德行天下”价值观，挂在了墙上，却没有植入企业经营中。

万隆所领导的企业由于没有以上三方面价值观，结果经营中出现了问题，被社会广泛的曝光。

第二篇：企业文化专题培训

公司企业文化专题培训班工作总结

根据新的形势与要求，对企业员工加强培训已是一项深入持久的重要任务，为了继续提高企业员工的企业文化素质，在集团公司《关于印发广西树立电业集团有限公司企业文化培训办法（试行）的通知》（桂水电司文[2010]49号）文件精神的指导下，作为..发电分公司的企业文化官、文化专员，我们经过统一部署和精心组织，在2010年12月9日和2010年12月10日召开了德保发电分公司全体员工企业文化专题培训，现将这次企业专题培训的情况总结如下： 企业文化官***总经理讲解了课题为《打造软实力促进企业发展》等内容，企业文化专员***总经理主要讲解《加强企业文化宣传实现文化落地生根》的内容，通过这次培训取得了以下成果：

1、采取《企业文化建设必需与企业可持续发展的战略相结合》的理念。企业的发展离不开企业文化的建设，企业最后的竞争就是文化的较量。通过培训促使使员工解放思想，围绕科学发展，不断创新更新，与时俱进，让革新成为一种自觉的行为。革新精神的行动力来自于强有力的学习和培训。提出了“强企业塑造强人才，强人才创造强企业”的行动目标，认为只有培养出具有强执行力的人才，才能够认真贯彻企业的文化。提出做事速度要比别人快30%，成果要比别人高30%的概念，从而积极推进工作效率，使革新活动

进一步显现，推动企业更好地发展。

2、企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。使员工深入认识到企业文化对于企业的发展的重要性。从而使员工积极推进企业文化，有力地提高员工工作的积极性和工作效率。塑造良好的企业文化:以人为本的管理理念;以做人以诚为本 以实为先、做事以廉为本 以勤为先、俭以养德 廉以养身、大事小事 秉公办事、大节小节廉字为节 的行为准则来约束自己;以民主治企、奖评激励、监督约束等制度执行;以教育培训、开展活动丰富精神文化。使企业文化能渗透到企业的各个角落生根发芽，成为企业的成长动力。作为集团旗下发电公司企业文化专员，必需把企业文化建设纳入企业战略规划，摆上重要议程与教程，力求企业文化完善提高与宣贯。

3、全体受训人员能够积极参与，学习态度端正，切实做到认真听课，做好笔记，按时独立全面完成培训前后作业，培训中学员之间坦诚交换意见，相互交流沟通，相互借鉴学习，团结协作。达到了培训预期效果。

2010年12月12日

第三篇：企业文化培训

企业文化培训: 企业文化培训:核心价值观管理 培训 在联想,企业文化培训被称之为“入模子”;在平安保险,以“员工同化管理”体现;在南方李锦记,高层则 以“麻辣火锅”来比喻……这样的文化案例,多在拥有强势而严谨的企业文化模式中体现得淋漓尽致.企业 文化培训被提升到极高的地位进行管理,其重要性不言而喻.在经盛管理咨询的企业文化管理咨询实践中, 我们认为企业文化培训体系的搭建实则系核心价值观认同的管理过程.澄清理念,统一共识,行动一致是 企业文化实效的检验标准;而企业文化培训正是达成如上目标的最重要手段.很多拥有先进管理思想的公 司,尤其是跨国公司,新员工培训最重要的一环就是企业文化培训.这些公司设计了完整的集中培训计划, 向员工系统地宣讲企业文化理念,并要求员工明确什么是企业提倡的,什么是企业反对的,使员工在未来 的工作中遵从企业价值观,尽快融入到团队当来.例如在宝洁公司,为了背景不同,性格各异的员工们能 依照公司的核心价值观精诚团结,有效地合作,公司会选拔那些认同本企业文化的员工,并在新员工进入 公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工,并使其贯穿影响在整个组织之中.心一致,行动一致 战略与文化管理模式日渐受到中国企业的重视,并已经被上升至高端决策的高度进行系统应用.可惜的是 时至今日,不少企业管理者对于企业文化的理解仍然肤浅.企业形象,品牌,以人为本,人性化管理,柔 性管理这样的词汇经常挂在他们的嘴里,但言行不一致是他们最大问题.企业所有的问题多将归结到人的 问题上.企业文化的重要性就在于统一思想,鼓舞士气,凝聚人心.而企业文化要落到实处,需要有系统 规划,运行体系,同时更要认识到企业文化工作应当抓住的是共同价值观管理.为什么?员工采取什么样 的行为模式最终取决于价值判断.文化的背后是理念,理念统一,才能达致共识.尤其是在不断吸纳新的 团队成员加入的过程中,相信绝大多数企业都有这样痛心的经历:留不住人才最关键的并非能力问题,而 是价值观冲突而造成巨大的沟通成本以及执行成本,最后双方都不得不放弃.人力资源管理者是否能够依 据企业个性文化,尤其是核心价值观在选拔及磨合之初即进行价值观的甄别,将大大降低企业的人力资源 投资成本.在我们的咨询客户中,不乏这样的客户,新员工大部分在试用期第一个月内流失,其中很大的 比例在第一周就不辞而别,这是一个令企业管理人员迷惑不解难以接受的局面.而另外一个极端的客户则 采取大浪淘沙的做法,试用期新员工很多,并且企业进行极为主动的文化灌输,价值观转变工作,然后即 使是过几关进

来的新员工,仍然保留 10%的转正率,留下来的就视为精英重点培养.针对这个过程,企业 文化培训的应用及考核是非常好的管理工具.将价值观认同进行到底 很多企业文化管理者经常迷失在文化的汪洋大海中,感觉到文化工作很难做.事实上那是因为没有抓住价 值观认同这一文化实施的关键问题.企业文化建设,不从价值观认同入手,反而沉醉于浮华的文字,无效 的形式,这对企业来说,这样的文化建设毫无意义.企业文化落实需要通过企业文化培训的体系持之以恒 地进行.而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理.围绕核心价值观,整合企业理念,明确建设方向, 汇编文化教材,设计培训体系,检验培训成效.联想集团在企业文化培训方面应当讲走在中国企业的前列,“入模子”是新员工进入联想的第一步,不进入 联想的老君炉,被联想的企业文化同化的人,是不能成为联想人的.按照联想的传统,每一个联想员工,在入职以后 3 个月的试用期内,都必须参加“入模子”培训,否则不能 够如期转正,“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据.这是联想从 1991 年开始坚持不懈的,联想的 各级干部,也有自己的“模子”,得到提拔的新任经理,总经理,必须参加相应的培训班.

企业文化培训的形式必须要“像白居易的诗, 老太太都能懂”;企业文化培训的过程, 就“好象广州人褒亮汤, 不煲足时辰,味道就出不来”;企业文化培训要形成“吵辣椒的效果,只要一闻,不想流眼泪也得流”.只有 价值观认同的基础上才能达成如上的培训效果,但仅仅有价值观的认同仍然不够.在企业文化理论和实践 中,我们经常讨论这样的问题:在一个强力型的文化状态下,认同与追随是不同的价值观融合程度.认同 通常指不提倡也不反对,只是接受现状,较为被动;而追随则是指鲜明拥戴,全心付出,主动奉献.因此 企业文化培训不能仅停留于新员工同化流程,在职员工的文化培训同样非常重要.

“文化”贵如油,润物细无声 那我们到底应该如何开展卓有成效的企业文化培训呢? 第一,确定方向:整合以核心价值观体系及辅助价值观为主的企业文化理念,使之成为企业文化培训的基 本标准;同时,应当结合公司中长期发展战略规划确定文化现状与未来的差距性分析,明确企业文化培训 的重点内容.第二,系统规划:在公司战略要求下,配合文化战略规划,建立文化运行体系,进而设计企业文化培训体 系.企业文化培训的内容及授课方式是直接影响培训效果的,所以要分基层,中层及高层设计不同类型的 内容及方式,同时在内容上还应包括企业文化理论知识以及企业个性文化理念两个部分.第三,方式方法:企业文化培训的开展既要狂风暴雨,更要润物细无声.强

第四篇：企业文化培训

企业文化培训

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

课程目标：

公司文化是一种资源，提高了企业的整体素质。

凝聚作用：以良好的人际关系减少了内部的摩擦与消耗，增强了内聚力。

导向作用：用共同的价值观产生的内在号召力，引导员工朝共同方向努力。

培训背景：

行业现状——

很多企业在企业文化建设和企业文化管理中都或多或少地遇到了下面这些问题： 如何建设落到实处的企业文化？

如何准确地挖掘企业传统文化的优秀因子？

如何使企业文化真正融入到企业的经营管理实践中去？

当现有的企业文化不能支撑企业战略发展时，如何变革企业文化？

在企业界，我们会看到这样一种现象。有些企业能够办成百年老字号，长盛不衰，始终保持旺盛的生命力。而有些企业只有三五年的寿命，昙花一现后，就销声匿迹了。就连一些借助政策优势、市场机遇一夜成名的大型企业也逃脱不了如此命运。为查找这些企业衰败的原因，西方一些企业管理大师们通过认真研究，发现这些企业都有一个共同的特点：就是缺乏内动力，没有先进的企业文化领航。在这个经济全球化的时代，今后企业间的竞争将不仅仅是经济实力、科技实力的竞争，说到底，是文化力和文化优势的竞争。

纵观古今中外，无论多么新的产品都会成为文物，无论多么高的科技也必将成为历史。在历史长河中，惟有文化可以流芳百世，历久弥新。中外成功企业的实践证明：谁拥有文化优势，谁就拥有人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。反之，不重视企业文化的企业就不可能拥有长久的生命力和竞争优势。如果文化根基发生了动摇，精神支柱坍塌了，再强的企业也会垮台。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《企业文化培训》课程！讲师简介：

谭小芳老师介绍

专业经历：

著名营销策划人

著名国学企管导师

著名领导力训练专家

全球500强华人讲师

亚太地区十大金牌讲师

中央电视台《对话》节目嘉宾

被众多媒体誉为中国领导力训练“教母”

北大、清华、复旦、人大总裁班特聘教授

她是领导力研究五大家之一：长期以来，由于缺乏市场规范，所以也造就了领导力培训领域鱼龙混杂。可不管再混杂，有这么五位大师，都是业内公认的领导力培训权威。他们是——东曾，曾仕强、西余，余世维、南杨，杨思卓、北王，王育琨、中谭，谭小芳。这个“中”，指的就是中原流派杰出代表、河洛文化管理应用导师、国学领导智慧的集大成者——谭小芳老师。

她曾任麻省理工学院国际研究中心访问学者，全球品牌网、《销售与市场》、和讯商学院、新浪财经等多家专业媒体专栏作家，发表文章已达数百万字。著有《博弈影响力》、《博弈领导力》、《策动旅游》、《忠诚来自孝经》、《弟子规企业读本》、《中国农村经济组织融资问题研

究》、《接待与洽谈口译》等，据统计，世界500强企业中超过200家接受过她的训练。她在企管咨询行业中首创“三力工程”，全面提升了高层的决策力、中层的在职力与基层的执行力。她践行“强国必先强企，强企必先强人”的理念，10年间足迹遍布东南亚与国内各地，帮助500多家企业解决了管理难题，培养了10，000多名企业高管、7000多名管理顾问和培训讲师，进一步证明与奠定了谭老师在领导力训练发展领域的卓绝地位。

她拒绝空洞言教，她用结果证明所说的一切，讲自己所做，做自己所讲。她的《总裁领导力》课程，被誉为企管界十大必上课程之一，在全亚洲开设各类公开课2000多场，受训人员达50万多人，受训企业都得到极大改变，全面业绩提升30%—200%，多次接受国内“中央电视台”、“人民日报”、“新华日报”、“香港明报”、“香港大公报”、“中国经营报”、“新华网”、“搜狐网”、“新浪网”、“新华网”等各大媒体采访。

课程大纲：

课程导入部分：

为什么你的企业内部总是有矛盾？

为什么你的企业执行总是不到位？

为什么你布置的工作属下总是做不好？

您是否为您的企业团队没有凝聚力而困挠？ ——以上所有问题的根源在于：企业文化！

一、企业文化的概念

1、企业文化的结构与内涵

2、企业文化的形成与发展

3、企业文化的作用

4、企业文化的要素

5、企业文化的分析与诊断

二、企业文化建设与企业发展战略的关系

1、企业文化建设与品牌文化

2、企业文化精神层（观念）的分析与诊断

3、企业文化制度层（行为）的分析与诊断

4、企业文化物质层的分析与诊断

5、企业文化建设的常见误区

三、诚信领导与诚信企业文化

1、谭小芳论诚信领导

2、诚信做人重于诚信经商

3、学习修炼提升诚信能力

4、诚信文化造就诚信领导

5、重塑企业形象/弘扬企业精神

6、加大塑造力度/突出诚信形象

7、改革发展目标/定位诚信企业

8、提高经营水平/迎接入世挑战

9、创建学习型企业/实现跨越式发展

10、运用企业诚信文化/统领公司一切工作

四、企业文化：永久的“团队凝聚剂”

1、做能创新的“火车头”

2、创新让团队永葆活力

3、和谐成就高效团队

4、妥善处理团队冲突

5、信任是高效的第一步

6、实行有效的绩效管理

案例：企业文化管理——美国公司的秘密武器？

分享：向巴菲特学习——用企业文化建起经济护城河

五、企业文化专项诊断评估工具

1、企业文化自我评估问卷

2、员工工作价值调查问卷

3、员工满意度评估问卷

4、工作满意度调查

5、工作描述指数评估

六、企业新文化的导入

1、企业文化形成的内在动因

2、企业文化形成的机制

3、员工对新文化形成积极态度的过程

4、企业文化建设的主要环节

5、企业价值观的形成案例：企业文化管理——美国公司的秘密武器？

分享：向巴菲特学习——用企业文化建起经济护城河

七、企业文化建设的评估与重点策略

1、企业文化建设的评价指标

2、企业文化建设的三级评价体系

3、企业文化建设的重点策略 案例与比较：

美国公司文化核心--“导弹模式” 日本公司文化核心--“家庭模式”。韩国公司文化核心--“方阵模式”。新加坡公司文化核心--“火箭模式”。德国公司文化核心--“网格模式”。港台公司文化核心--“菱形模式”。大陆公司文化核心--“圆圈模式”。

八、企业文化建设规划

1、企业文化战略规划编写

2、企业文化发展纲要编写

3、企业文化规划编写

4、企业文化专项规划编写

九、企业文化形象设计

1、企业文化形象设计

2、企业文化精神层设计（MI）

3、企业文化制度层设计（BI）

4、企业形象识别设计（VI）

十、企业文化变革

1、企业文化变革的一般模式

2、企业文化变革方向

3、企业文化变革的推进

案例讨论：IBM公司的文化变革

十一、企业文化实践篇

1、企业文化建设的策划

2、企业文化建设的重点

3、企业文化建设的方法

4、企业文化建设的创新

5、企业文化建设中要注意的几个关系

6、企业文化建设成功的衡量标准

十二、企业文化落地实操

1、内化于心——理念传播有方法

2、固化于制——人人都要OEC3、外化于行——自我经营效果好

4、氛围营造——目视系统理念清

5、身先士卒——干部带头群体动

6、寓教于乐——活动组织聚人心

十三、企业文化常青之路

1、文化是竞争力的支撑

2、文化是管理的最高境界

3、文化是企业忠诚的动力

4、文化管理胜于一切手段

十四、企业文化案例篇

案例：日本东京公司文化

案例：韩国公社伦理纲领

案例：华电国际十里泉发电厂：“三立”文化使老厂久盛不衰

第五篇：企业文化培训

客户第—

概述：客户是衣食父母

要求：

尊重他人，随时随地维护公司形象；

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；

具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

概述：共享共担，平凡人做非凡事

要求：

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作；

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论。决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

概述：迎接变化，勇于创新

要求：

适应公司的日常变化，不抱怨；

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；

创造变化，并带来绩效突破性的提高。

诚信

概述：诚实正直，言行坦荡

要求：

诚实正直，表里如一；

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点。表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳；

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”；

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

概述：乐观向上，永不放弃

要求：

喜欢自己的工作，认同企业文化；

热爱工作，顾全大局，不计较个人得失；

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

概述：专业执着，精益求精

要求：

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。