论中小企业人力资源管理问题与对策(论文)

第一篇：论中小企业人力资源管理问题与对策(论文)

毕 业 论 文

2009级经济管理专业本科班

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论中小企业人力资源管理问题与对策 张锋

洛 阳

2011年8月28日

内 容 提 要

文章结合经济与管理学方面的有关知识，深刻地论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位，分析了我国中小企业人力资源管理的现状，指出了其中存在的问题和误区，并探讨了在新经济下顺应国际大趋势，积极推进我国中小企业人力资源管理工作的五点对策。

论中小企业人力资源管理问题与对策

在中小企业的发展中，人力资源管理起着举足轻重的作用，人才缺乏，管理手段落后，管理制度不健全，已严重影响和制约着我国中小企业的健康发展。因此，现阶段中小企业应采取积极有效措施，应重视人力资源的开发与管理，真正把其作为自身发展的一项重大战略任务去抓紧抓好。

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理

制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（一）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11504人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

（二）中小企业人力资源管理的主要问题

1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制。中小企业规模限制人力资源管理发展，中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源

管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察力，无法与企业结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下，在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发挥。

就拿中小企业人员培训来说，调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7%，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培

训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前而忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策 面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑，一是属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制；二是属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促使普遍性问题得到及时有效的解决。

（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才实行公开招聘，建立公开、公平、公正的招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才三个方面渐次入手。一是选才，在遴选组织成员时，适才可能比精英

还来得重要；二是留才，选合适的人才，并让他们安心地为公司尽心尽力地工作；三是育才，人力的训练及发展。

（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划，首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；其次，在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构，进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划；最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

（三）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约的方式把实现企业 的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等具体措施，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

（四）建立完善的绩效评估和约束机制

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。

（五）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力，还要注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化不仅是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结：在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争，确保企业内部运行良好，企业效益日趋增长，从而使自己立于不败之地。

【参考文献】

1、长城企业战略研究所．现代企业人力资源管理［J〕．企业研究报告。

2、万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略［M].广东经济出版社。

3、徐二明、孙健敏．人力资源开发与管理民大学出版社。

LM]．中国人11

第二篇：科技型中小企业人力资源管理问题与对策

科技型中小企业人力资源管理问题与对策

摘 要：人力资源是科技型中小参与竞争的核心优势，同时也是企业自主创新的最重要、最具创造力的资源。本文通过分析科技型中小企业人力资源管理存在的问题，结合企业知识型员工的特点，提出了一系列人力资源管理对策供科技型中小企业选择，以期对解决科技型中小企业的人力资源管理的问题有一定帮助。

关键词：科技型中小企业 ；人力资源； 企业文化

科技型中小企业对新兴产业的孵化具有重要作用，同时对激发区域的经济活力具有重大意义，在国家创新体系中发挥主体作用。科技型中小企业在我国经济发展增长和创新中占据不可撼动的地位。

但是科技型中小企业在管理方面存在诸多问题成为关注焦点，例如规模较小、整体管理水平不高、核心竞争力偏弱等。科技型中小企业的发展一直在资金、技术、人才、管理四方面存在问题。其中对高素质人才的需求最为迫切。对科技型中小企业而言，人才是其成长的最重要因素。企业的持续成长，需要技术创新人才，更需要高素质管理人才。人才团队的能力与素质，关系到企业存续，是企业自主创新的推动力。没有合理的人才团队，企业的生存与发展将会面临重大危机。

技术创新是科技型中小企业发展的最重要推动力，是其发展的最重要推动力，是决定其能否持续发展的重要因素。在创新的过程中，知识型员工起着最重要的作用。根据美国管理学家Drucker的定义，知识型员工是指那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人，成功的企业是尽力开发、运用并平衡员工知识和能力的组织。知识型员工具有创新力强、自主性强、优越感强、成就性强、复杂性高、流动性大等特点，对于科技型中小企业，应了解知识型员工的特点，制定符合本企业特点的人力资源管理策略，使人员整体效率得到提高，使企业自主创新能力得到提升，形成科技型中小企业自身的核心竞争力。

一、概念界定

科技型企业是根据产品的知识密集程度、技术密集程度、研发活动、经营规模、科技活动人员比例等主要指标来认定的。根据科技部对中小企业的相关规定，科技型中小企业是指职工人数在 500人以内，大专以上学历科技人员占职工总数比例大于 30%，R&D人员占职工总数比例在10%以上的企业。

二、科技型中小企业人力资源管理面临的问题

1.企业对人力资源管理工作的认识不够深刻

企业的人力资源管理工作要想取得突破性的进展，首先必须要转变观念，从战略的高度来认识企业人力资源管理工作对企业整体运营的重要意义。但在工作实践中，我国许多科技型中小企业缺乏以人为本，人才制胜的现代人力资源管理理念，对人力资源管理工作的重要性没有一个更深层次的认识和了解，把人力资源管等同于简单的人事管理过程，未能运用现代人力资本的理论与方法来指导企业的人力资源管理实践。具体表现在：缺乏人力资源开发的明确目标和计划；对人力资源管理部门不够重视，使得人力资源管理部门的工作内容仅限于人员招聘、工资发放、档案保管及其他一系列的行政事务性工作方面。

激励模式固定，效果不理想。大部分科技型中小企业过分强调物质刺激的作用，使用提高工资水平和提成比例达到激励员工的目的，从而忽视了员工的精神激励，如使得他们在工作中获得成就感和实现岗位价值的欲望。在短期内，物质奖励驱动的单一激励方式对调动和提高员工的工作积极性有一定作用，但是由于没有认真分析和考虑员工特殊的、多样化的需求，对于企业的长远发展非常不利。

忽视企业文化建设，不注重员工情感。有些科技型中小企业追逐短期经济利益，忽视企业文化的培育以及企业核心价值观的建立，缺乏激励员工共同奋斗的信念，仅以企业经济利益指导管理活动，与员工的情感沟通交流很少。使得员工安全感不高，没有应有的归属感，团队凝聚力不足，对企业无忠诚度可言，形成企业文化缺失和情感观念淡薄的环境，构成恶性循环。

2.科技型中小企业凝聚力较差，人才流失严重

科技型中小企业人才流失可以归结为内外两大影响因素：第一是内因，人才不满于现企业的状况，包括薪酬，企业认同感、归属感等；第二是外因，同行业其他公司为员工提供职位而导致其离职。

由于科技型中小企业总体竞争力不强，资金因素的制约等，薪酬水平一般较低，不能完全达到员工的预期值，甚至差距很大。同时，员工在企业文化缺失和情感观念淡薄的环境下，缺乏归属感与安全感，和企业之间没有形成心理契约，导致企业的凝聚力下降，人员流动太过频繁，核心员工往往流向更有实力的大公司，造成科技型中小企业的重大损失，如泄露企业商业、技术秘密，市场份额被抢占，企业运营成本的增加等，这已经成为阻碍科技型中小企业发展的一个难题。

3.未对企业人力资源的充分开发与培训

科技型中小企业没有把人力资源当做可以增值的资本，只使用不开发，在人力资源开发方面存在短视现象。原因主要有：第一，是出于企业运营成本的考虑，培训与开发短期内将耗费大量资金与时间。第二，由于频繁的人员流动，企业不甘愿花费大量资金培养人才为他人所用。第三，由于社会上又缺乏权威的专业培训开发机构，企业规模较小，单个企业组织人才培训和开发工作有一定难度。员工的培训与开发停滞不前，可能引起智力储备走向枯竭，员工的专业化知识的迅速老化。当员工无法从当前工作中获得升值空间的时候，他们会开始倾向于寻找同行业其他有升值空间的企业，使人才的流动陷入怪圈，企业处于被动地位。

三、科技型中小企业人力资源管理对策

1.将人力资源管理提升到战略高度

首先要认清人力资源作为第一资源的重要地位。战略型人力资源管理，就是将人力资源管理系统当做具有发展特性的一种管理工具，它的作用在于支持企业整体战略方针的执行，更在于其具备的能动性能够在很大程度上对企业的战略选择和调整产生深远影响。为了使企业人力资源管理制度与科技型中小企业知识型员工特点相契合，企业必须从人力资源战略制度化、员工激励手段多样化等方面将人力资源管理的地位上升到战略高度。

2.重视精神激励的运用

一方面由于科技型中小企业资金较为匮乏，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。另一方面，知识型员工具有成就性强、优越感强的特点，因此相对于物质激励来说，使用荣誉激励、榜样激励、情感激励等精神激励方法更容易产生效果。科技型中小企业可向员工详细描述企业发展愿景，用长期激励的方式，如股权、未来收益等而不是单纯使用高工资吸引、留住核心人才。另外，科技型中小企业还可以运用非正式奖励达到激励员工的目的。适时的对员工进行表扬或肯定，同样能够起到激励员工的作用。

3.培养企业文化，增强员工归属感

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”，也有利于减少员工流失。轻松的文化氛围和和谐的人际关系能对企业员工产生积极影响，使员工自发同企业的目标紧密联系，兢兢业业的做好本职工作，并且能够使员工的归属感得到提升，达到企业内部的和谐。

4.形成切实可行的培训开发体系

人力资本的投入是低投入高产出的应投资项目，给企业带来的增值是不可估量的。人力资本主要指的是在人员教育与培训等方面的各种开支投入而形成的一种可增值的资本。人力资本的优先投入是指在总投资固定的情况下，人力资本的投资需要优先进行考虑，并且所占比例逐步上升。这符合现代企业发展的必然要求，也是提高科技型中小企业竞争力、不断提高技术水平的内在要求。

对深圳华为科技有限公司等几家科技型企业的知识型员工进行问卷调查，发现对知识型员工来说，以下几方面的激励更能影响知识型员工的积极性：员工个人发展空间、公司发展前景、工作的挑战性等。与其他类型员工相比，知识型员工对个人的学习成长与发展非常重视。因此，科技型中小企业应该把人的发展作为首要考虑因素，为每位员工的职业发展做针对性规划，并提供相关培训，提高他们的能力。企业对员工越重视，员工对企业的归属感就会越强，为企业带来的收益就会越高。

参考文献：

[1]詹绍?V，刘建准.科技型中小企业知识管理、人力资源管理与技术创新耦合模式研究[J].企业经济，2014（09）.[2]汤颖梅，李福来，王怀明.科技型中小企业人力资源政策对创新能力影响的分析[J].科技管理研究，2010（10）.[3]陈莉，李东福.创业期科技型中小企业人力资源管理困境分析[J].人口学刊，2009（06）.[4]李永宁.科技型中小企业实现自主创新的人力资源管理策略[J].理论导刊，2009（03）.[5]王文惠，何有麟.东方管理学视角的企业知识型员工管理[J].企业经济，2013（05）.

第三篇：我国中小企业人力资源管理的问题与对策

山东经济学院学士学位论文

我国民营企业人力资源管理的问题与对策

摘要

改革开放以来，我国民营企业飞速发展，成为国民经济的重要组成部分。但是，随着我国市场经济的日趋完善和经济全球化的进一步发展，企业面临更激烈的竞争环境，民营企业在人力资源管理方面的落后性成为其进一步发展的瓶颈。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。本文首先针对民营企业人力资源管理的现状，指出目前民营企业在人力资源方面存在的主要问题并分析其原因，进而提出了相应加强人力资源管理的对策。

关键字：民营企业 ；人力资源管理；问题及对策

Issues and countermeasures on human resources management in Chinese

private enterprise ABSTRACT

Since the reform and opening up, Chinese private enterprise is developing rapidly, and become an important part of the national economy.But, along with our country perfect market and the further development of economic globalization.Enterprises are facing more competitive environment, private enterprise human resources management becomes the bottleneck.Therefore, how to strengthen and perfect the private enterprise human resources management has become the urgent problems to be resolved.In view of the status of the private enterprise human resources management ,I plan to point out the main problems in the human resources and analyze the causes, and then put forward the corresponding countermeasures to strengthen human resources management.山东经济学院学士学位论文

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目录

一、我国民营企业人力资源管理存在的问题..................................................................................................1

（一）人才流失严重.................................................................................................................................1

（二）缺乏必要的职位分析......................................................................................................................1

（三）缺乏人力资源规划..........................................................................................................................1

（四）人员招聘弊端较多..........................................................................................................................1

（五）对人员培训重视不够，力度不足..................................................................................................2

（六）缺乏客观的绩效评估体系..............................................................................................................2

（七）薪酬体系不合理..............................................................................................................................3

二、造成我国民营企业人力资源管理问题的原因........................................................................................3

（一）对人力资源管理缺乏正确认识......................................................................................................3

（二）实行家族式管理..............................................................................................................................3

（三）民营企业主的问题..........................................................................................................................3

（四）缺乏有效的精神激励......................................................................................................................4

三、完善民营企业人力资源管理的对策.........................................................................................................4

（三）解放思想，转变观念......................................................................................................................4

（二）淡化家族管理制度，举贤任能，唯才是用.................................................................................4

（三）提高民营企业家的素质.................................................................................................................4

（四）构建科学合理的人力资源管理体系..............................................................................................4

（五）采取有效的激励..............................................................................................................................7 参考文献..............................................................................................................................................................7 致谢......................................................................................................................................................................8

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一、我国民营企业人力资源管理存在的问题

（一）人才流失严重

随着中国加入WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进行交易和竞争。目前，上海、广州等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单”，他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才，许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具备极强的竞争实力。

国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本”的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。

与跨国公司与国有企业相比，民营企业在人才竞争中有很多劣势。在民营企业中企业前景不明朗或员工的职业生涯规划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，工作标准高等原因都导致员工跳槽。根据哲学观点，运动是绝对的，静止是相对的。在现代市场经济条件下，人才的稳定是相对的，流动是绝对的。但对企业而言，流动异常对企业的正常运营和发展是极为不利的，因此，人才队伍的稳定是非常重要的。有些民营企业家认为，劳动力市场对企业是敞开大门的，企业随时可以招到所需要的人才，因此，不在乎员工的高流失率。实际上，这些人的流失不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业遭受直接经济损失，而且增加了人力重置成本，影响了工作的连续性和工作质量，也影响员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业发展的潜力和竞争力。

（二）缺乏必要的职位分析

通过职位分析是要回答“某职位是做什么事情的？”和“什么样的人来做这些事情最合适？”这两个问题的。职位分析有着重要的作用，表现在：为人力资源规划提供必要的信息；为人员的招聘和录用提供明确的标准；为培训和开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；还为科学的绩效管理提供了帮助。但大多数民营企业在人力资源管理工作中，由于没有进行合理的岗位设置和必要的职位分析，没有制定规范的工作岗位守则，往往造成岗位职责的重叠，使得企业内部人与人之间，部门与部门之间互相推诿的现象频繁发生。这一方面影响人才的积极性和才能的发挥，另一方面也使得企业管理机制运转不畅。

（三）缺乏人力资源规划

大多数民营企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划。在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现许多短视行为。往往在企业快速发展过程中，人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员和技术人员的缺乏使得企业发展后劲不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业的高层经营管理人员缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有这种观念和意愿，但因种种原因而无法实行。

（四）人员招聘弊端较多

招聘是在企业总体发展战略的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位感兴趣并且前来应聘这些职

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位。招聘工作的有效实施不仅对于人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的意义，这主要表现在以下几方面：招聘工作决定企业能否吸纳到优秀的人力资源；招聘工作影响到人员的流动；影响到人力资源管理的费用；是企业进行对外宣传的有效途径。招聘工作如此重要，但在民营企业的招聘过程中出现了很多问题。

1.招聘程序不规范，招聘成本偏高。人才的招聘是企业为实现自己的发展目标，而引进“外援”的一种积极行为，招聘本身应具有明显的计划性、程序性和科学性。而我国的民营企业因缺乏规范的招聘规程，没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者多次重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时, 又费力, 造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

2.大多数民营企业在招聘时,往往只重视的是应聘人员的硬素质，即可以衡量的知识、技能，而对应聘人员的诸如写作能力、组织决策能力和人际交往能力等软素质却不太重视。同时，招聘方法也较单一落后，往往采用传统的面试法, 很少采用笔试法。虽然面试法比较简单、直观、节省时间, 但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低, 在招聘时, 往往凭经验办事, 重学历不重能力，甚至以貌取人。可以想象, 这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢? 3.大多数民营企业，在选拔人才时过多考虑人才的安全性或凭感情用事，不重视人才才能的大小。老板喜欢某个员工就凭感情任用和提拔，对其在工作中的缺点和错误，过于偏袒、放纵。另外，民营企业在人才引进和选用时，最担心莫过于人才对企业或老板的忠心和忠诚度。一方面，企业感到自己的亲戚朋友和创业元勋的能力不足以胜任企业的发展，急需从外部招进人才，但又担心从外部招进的人才不和自己一条心。在这种矛盾心理影响下，一些民营企业从自己的家族亲戚里培养和挑选继承人，另一些民营企业将从外部招进的人才置于某种框框内，限制了其才能的发挥，影响了其工作的积极性。

（五）对人员培训重视不够，力度不足

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训具有非常重要的作用和意义，主要表现在以下几个方面：有助于改善企业的绩效；有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工的满足感；有助于培育企业文化。

但是，民营企业在培训与开发中也存在很多问题。表现在：（1）不愿培训。许多民营企业主认为培训是为别人做嫁衣裳，万一培训之后员工跳槽，得不偿失。据南京大学赵曙明教授等人的调查，在江苏省100家企业抽样调查表明:30%以上的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年均不到10元；20%左右企业的教育、培训费人均在10元一30元之间。（2）浅层次的上岗培训。一线员工的培训大都停留在生产操作技能上，管理人员的培训少的可怜。（3）忽视培训的内容和质量。有些企业投入了人力物力，但效果并不好。究其原因在于培训目标与岗位相联系不足，与员工的工作绩效的提高联系不足，与员工个人发展联系不足。（4）多数民营企业不重视对培训效果的评估。据调查：有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。

（六）缺乏客观的绩效评估体系

目前, 虽然有很多民营企业采用了报酬与工作绩效挂钩的分配方式,但是,企业评价工作绩效的标准和方法却存在着缺乏科学性、公平性和客观性的问题。而且,绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到公开化,而是在“暗箱”中操作,致使员工心中存在疑虑和不满。还有一部分民营企业仍然是业主说了算,根本没有客观的量化标准。绩效评价标准的模糊性造成员工和员工之间、员工与企业之间的矛盾,员

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工的工作积极性调动不起来, 人力资源的使用效率降低。一些员工甚至因为企业在评价过程中不能做到公平合理,最终愤然离去,致使企业难以留住优秀人才。

（七）薪酬体系不合理

民营企业在薪酬管理中存在的问题主要表现在以下几方面：第一，薪酬设计不够科学。民营企业几乎不做薪酬调查，即使做了薪酬调查，也只是粗放式地观察一下薪酬市场行情。第二，内部薪资不公平。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系, 员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定, 随意性较大, 很难保持前后的一致性, 结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。企业内部薪资标准的不规范, 使员工产生不公平感, 极大地挫伤了员工的积极性, 出勤不出力的现象比较普遍。第三，薪酬支付缺乏公开透明性。企业往往采取背对背薪酬制度，容易引起员工好奇，并相互猜测，滋生不满情绪，影响工作热情。

二、造成我国民营企业人力资源管理问题的原因

（一）对人力资源管理缺乏正确认识

我国许多民营企业的领导人的观念仍停留在传统的人事管理阶段，未能充分理解现代人力资源管理的真正含义。他们认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业发展的第一推动力以及人才竞争是现代竞争的核心。没有对人力资源和人力资源管理给予充分重视，这必然导致民营企业人力资源管理出现很多问题。现代人力资源管理与传统的人事管理是有着本质区别的：前者以人为中心，后者以事为中心；现代人力资源管理的主体是市场运作的主体，他们的行为受市场机制的制约，传统人事管理的主题是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。等等。

（二）实行家族式管理

据调查，我国民营企业中有70%的是家族式企业。民营企业在初创时期主要是进行原始积累，家族式管理体制在初创时期无疑是最适合的，但随着企业规模的扩大，家族式管理显现出了许多弊端。其选拔人才通常是从自己熟悉的人员中物色，人员通常是自己人。这就造成了以下几个方面的负面效应：“自己人”一般文化程度不高，不利于科学决策；企业内部关系庸俗化，不利于管理；先到者对人才存在某种戒备心理。这种家族式的管理无疑影响到人才的培养和调配，甚至会造成人才的流失，影响整个人力资源管理。

（三）民营企业主的问题

在管理学中有一条“总裁定理”意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限。如果企业领导人的素质不高将会影响企业的发展。目前民营企业主一般存在三个问题：

1、学历不高。据统计，我国民营企业主中文盲占0.3%，小学为6.4%,初中为31.4%，高中为41.7%，本科及大专为19.5%，研究生为0.7%。据全国工商联对21个城市抽样调查显示：有70%左右的民营企业家看不懂财务报表，有90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。以这样的文化素质和知识结构，是不可能承担起面对激烈的市场竞争下管理企业的重任的。

2、缺乏现代企业管理的基本知识。不太懂得按现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分仍处于经验管理阶段。

3、民营企业主的权力制约问题。民营企业主一般集所有权与经营权于一身，一个人说了算，这会使得决策缺乏科学性。民营企业主的素质必然影响人力资源管理的水平。

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（四）缺乏有效的精神激励

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。激励方式主要分为物质激励和精神激励两种。大多数民营企业只重视物质激励而忽视精神激励。而事实上人的需求是多方面、多层次的，更高层次的需求一般都体现在精神方面。在面对跨国公司和国有企业激烈的人才争夺的情况下，民营企业如果不采取有效的精神激励就会导致人才流失。

三、完善民营企业人力资源管理的对策

（三）解放思想，转变观念

民营企业的管理者要摆脱传统的人事管理思想，真正理解现代人力资源管理的含义。（1）要更新用人理念，重塑用人哲学。西方人力资源管理专家曾说: “人是资源而不是成本”。企业应建立一种以人为中心的组织理念, 树立“以人为本”的用人思想, 强调把人看成一种资源, 而不是成本, 看作第一位的资源, 充分发挥这一资源优势, 用好企业的每一位员工, 使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。(2)多方面满足员工需求。行为科学理论和现代管理理论认为, 一切企业员工都是“社会人”, 而非“经济人”,他们不但有物质利益方面的追求, 还有社会心理方面的需求。必须从物质利益和社会心理两方面来激发员工, 提高劳动生产效率。要创造条件不断满足他们在物质利益和社会心理方面的各种需求, 为此，第一，应该尊重每一位员工：要使员工感觉自己是重要的；要认真倾听员工意见；对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。第二，全员参与生产决策，使员工的独立性和自主性得到尊重和发挥。引导和激励员工尤其是引进的人才充分发挥各自的才能, 使他们真正成为推动企业不断发展壮大的一种永恒动力。

（二）淡化家族管理制度，举贤任能，唯才是用

民营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业高层。努力塑造知识型组织，要相信外来人才的能力以及对企业的忠诚度，做到“用人不疑，疑人不用”。同时，企业也要借鉴国内外成功企业的管理经验，结合自身的实际情况，推动建立现代企业制度，努力使企业决策民主化、科学化。

（三）提高民营企业家的素质

绝大多数民营企业家的素质不高，且从未参加任何培训又不注重自身的学习与提高。而民营企业家的素质影响到了整个企业的发展，因此，民营企业家应该通过学习和接受培训，不断提高现代企业管理水平，塑造良好的个人魅力，这样才能吸引更多更好的人才促进企业的发展，为此，（1）应将企业家“送出去”接受现代企业管理培训。要为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，既要让他去参加培训，又要保证他足够的面子；而且要选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉到培训的巨大效用。（2）民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，民营企业主便应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的决策、管理。

（四）构建科学合理的人力资源管理体系

1．要进行职位分析

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人力资源管理是对人进行的管理，在组织内部这种管理并不是抽象的，它总是以组织所承担的活动为基础进行的，而一个组织所进行的活动最终都要落实到具体的职位上，表现为职位所对应的工作。因此，为了更好地进行人力资源管理，首先必须对组织内的各个职位的工作活动进行充分的了解，而这正是职位分析所要完成的任务。

职位分析是一项技术性很强的工作，为了保证其实施的效果，在实际工作中必须遵循一定的步骤。主要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。（1）调查阶段。该阶段主要完成以下任务：确定职位分析的目的和用途；成立职位分析小组；对职位分析人员进行培训；做好其他必要的的准备。（2）调查阶段。制定职位分析的时间进度表，以保证这项工作能够按部就班的进行；根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；搜集工作的背景资料；搜集职位的相关信息。（3）分析阶段。这一阶段主要完成以下几项工作：整理资料，审查资料，分析资料。（4）完成阶段。这一阶段的任务是编写职位说明书，对整个职位分析过程进行总结；将职位分析的结果用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。

2．制定合理的人力资源计划

中国有句俗语说得好，“凡事预则立，不预则废”意思是说，在做任何事情的时候，如果想要取得成功，必须提前做好计划，否则就会失败。人力资源管理同样如此，为了保证整个系统的正常运转，发挥其应有的作用，也必须做好人力资源计划，而人力资源计划是通过人力资源规划这一职能实现的。

人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。

人力资源规划的内容主要包括两个方面。第一，人力资源总体规划。主要包括：（1）供给和需求的比较结果，也称为净需求。（2）阐述在规划期内企业对人力资源的各种需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面的重要方针和原则。（3）确定人力资源投资预算。第二，人力资源业务规划。它是总体规划的分解和具体，主要包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。

3．要加强人力资源的招聘选拔工作，为企业的长久发展打好基础。

（1）在人才招聘和选拔的过程中，应根据招聘对象的来源、工作性质以及岗位特点采用多种招聘方法，一般有以下方法可选用：笔试、面试、一般能力测试、特殊职业能力测试、心理运动机能能力测试、情景模拟等等。

（2）在选拔录用时要遵循以下原则：因事择人，知事知人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录用；严爱相济，指导帮助。

（3）多渠道选拔人才。信息时代给民营企业在选拔企业人才的手段上更为广阔的空间。人力资源管理部门可以按照自己的实际需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、人才中介、高校招聘等多种渠道来选择符合自己企业发展所需的人才。

（4）必须充分运用科学的测评手段。现阶段相当多的民营企业在测评人才时的方法和方式十分原始，可以说是没有任何的人才测评手段，因此民营企业往往较难选择到合适的人才。针对这种情况，民营企业的人力资源管理部门应制定系统的科学测评标准，或者通过人才机构和专门的人才测评机构对人员进行测评，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性等个人综合素质。这样，企业才能为量才为用和视才授权提供可靠的依据。

4．建立完善的培训体系

员工培训的实质是企业对其员工的人力资源的投资与开发。发达国家一直都很重视员工的培训与开发工作。据美国《培训》杂志报告，美国商业界每年对正式培训的投资超过520亿美元，总体而言，每年有将近5000万人接受企业提供的正式培训，每人每年接受培训的平均时间超过30个小时。

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在培训的具体实施过程中，应明确：培训要有目的，有步骤，有系统的进行，否则，其结果只能是浪费人力、物力、财力。所以，建立完善的培训体系是十分必要的，可具体扩展为：

（1）做好培训需求分析工作。一个现代企业组织决定员工培训的需求时，应作如下几方面的具体分析：

a.组织分析：组织分析是审核企业组织的总体战略，并审核组织目标及其目标实现与组织结构的资源分配关系，如公司组织结构调整时，会导致下属部门的增减以及人员的相应调动，这就需要进行员工的培训。

b.职务分析：要做好培训的需求分析，有两个材料必不可少：职务说明书和职务规范表。前者规定了职务的名称、性质、职权范围及工作条件；后者则说明了从事该职务的人应具备的能力、条件及素质。从这两个材料中都会说明其工作条件和必须接受的培训，即我们可以通过分析这两个材料了解到应进行哪方面的培训。

c.人员分析：员工培训教育必须确定受培训的个人，然后根据企业各学历、各岗位人员的分布来进行培训需求分析。

（2）制定培训计划。分析了培训需求后，就可以制定培训计划了。这方面主要包括确定培训目标、设计培训项目、设计培训课程、选用培训方法、选择培训对象和培训教师以及有关的活动安排等。在制定培训计划时应注意根据培训需求而定，所确立的目标要与公司的长远目标相吻合，要具体，可操作性要强。

（3）应根据员工实际情况确定培训内容。我认为，对于不同工作的岗位的员工，其培训内容也应该相应的不同，综合员工的知识水平，工作阅历以及工作岗位的性质和重要性进行有针对性的培训。一般而言，民营企业在对员工进行培训时可根据企业组织层来建立培训体系。由于企业组织个管理层次的责任不同，因此对他们开发的重点也不同。

（4）最后需要建立有效的培训评估体系和激励机制。从前面我们了解到，大多数民营企业往往只重视培训的过程，而对培训效果评估却置之不理。其实培训效果评估对企业的发展也非常重要，一般而言，有效的评估分为四级评估：一级反映层评估，主要使学员学习后的反应；二级学习层评估，主要通过采用合适的方法检查学员所学知识；三级行为层评估，主要记录培训后学员的实际工作中的变化；四级结果层，即衡量培训是否有助于公司业绩的提高。此外，培训时还应建立激励机制，不仅把培训本身作为一种奖励手段，更主要时依据培训效果对员工进行物质奖励或精神奖励。这一切都重在合理实施。

5．优化民营企业的薪酬管理

首先，民营企业要建立以人为本的薪酬管理理念和体系。企业员工的需求是不尽相同的，以人为本的薪酬理念就是要了解员工的需求，以员工为中心，了解它们多样化的需求，并做出积极反应。其次，要确立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬政策。公平是保证企业的薪酬管理制度的激励性的前提条件，而有竞争力的薪酬政策企业在人才市场上吸引人才的重要工具。企业只有保持薪酬方面的公平性，才能提高员工的积极性和主动性。企业要保持具有外部竞争性的薪酬管理制度，并不是要提高整个企业总体的薪酬水平，而是根据职位的重要性不同赋予不同的薪酬分配权重。第三，实行公开透明的薪酬支付制度。背对背的薪酬制度只会引起员工的相互猜测，引发员工的不满。只有实行公开透明的薪酬制度才能使员工感受到公平，使其了解到薪酬高的人有其薪酬高的道理，薪酬低的人也有其不足之处。最后，建立以绩效为导向的薪资结构。由于薪资兼具保健效应和激励效应, 采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应和强化出工不出力的行为。所以，设计薪资结构时应做到：a.设置绩效工资, 使员工收入与工作业绩挂钩, 通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少, 充分发挥薪资的激励效应。b.在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。c.绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系, 与企业的经营目标相关联, 并且是可实现和可衡量的。

6．建立科学的绩效考评体系

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员工的工作绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。员工工作绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。

要做到提高企业员工的绩效，科学的绩效考评体系必不可少。绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。绩效考评是企业整个人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,为企业搞好人力资源管理提供依据。大部分家族式管理在考核员工工作绩效和工作效率上缺乏科学性，更没有健全的职能部门来进行这一工作。民营企业应根据企业不同的岗位性质特点、职责权限的大小及承担的风险程度来制定严格的考核标准，并根据工作的需要按照企业的具体情况进行定期或不定期的考评，及时地了解员工的工作状况，公开处理，以达到企业在考核过程中不断进步发展的目标。

（五）采取有效的激励

以往民营企业都更多的采用物质激励的方式, 忽略精神激励的价值, 而事实上, 人的需要和追求是多方面、多层次的, 更高、更深层次的需求大多体现在精神方面, 尤其在知识经济时代, 员工的素质不断提高, 这一点将表现得更为突出。所以,确立有效激励的手段应是多样化的,主要有以下几个方面:(1)薪酬。企业提供的薪酬水平,同其他企业类似职位提供的薪酬相比,应具有一定的竞争力。(2)多样化的福利。良好的福利是留住人才的基本措施。企业应充分了解员工的需要,制定多种多样的福利项目供员工选择,从而最大限度地保证福利项目的激励效果。常见的福利项目有:带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划、团体人寿保险、俱乐部会员资格、高级医疗保险等。当然,根据不同的福利项目,企业应设定相应的员工服务年限要求。(3)个性化的奖励。企业还应了解员工的喜好,根据员工的喜好在适当的时间给予员工个性化的奖励,往往会收到较好的激励效果。个性化的奖励可以是一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会的票或是足球赛的票等等。(4)利润分享。利润分享是较为常见的一种激励的手段,它更加注重人力资本的作用,有条件的民营企业可以采用。常见的利润分享形式有:利润分成制、员工持股计划、经理人股票期权。（5）授权与民主参与激励。信任员工的品质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。（6）成长激励。能得到个人成长与发展的机会，对于事业心强，有成就欲望的员工激励作用很大。成长激励主要是为优秀的员工提供进修、晋升、轮岗培训等机会。在这一过程中，员工能力得到了提高，当其才能得到认同和赏识时，便更乐于接受富有挑战性的工作并不断增加工作责任感。这样，员工在个人成长的同时，把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也受益匪浅，达到个人与企业双赢的境界。

参考文献

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致谢

在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，牟老师倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了老师悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。

在论文的写作过程中，也得到了许多同学的宝贵建议，同时还到许多在工作过程中许多同事的支持和帮助，在此一并致以诚挚的谢意。

感谢所有关心、支持、帮助过我的良师益友。

最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位专家表示衷心地感谢！

第四篇：探析我国中小企业人力资源管理问题及对策

探析我国中小企业人力资源管理问题及对策

摘要：人力资源管理对我国迅速发展的中小企业有着十分重要的意义，诸多人力资源管理问题也构成了企业进一步发展的阻碍，本文分析了其中的主要问题，并在此基础之上提出了解决的对策。

关键词：中小企业人力资源管理问题对策人力资源管理对我国中小企业的重要意义

当前经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。人力资源管理对我国中小企业的重要意义主要体现在三个方面：

1.1 企业生存发展的关键 企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。它们是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但是它们的地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大助力，它具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动，效能的发挥也都是以人力配臵的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用。失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配臵的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

1.2 使企业获取并保持竞争优势 科学、有效的人力资源管理可以使我国中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯.S.克雷曼的观点：“为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。首先，人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划可以使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出；有针对性的甄选招聘，使企业人员配臵达到最优状态，最大限度的利用人力资源，这样不仅可以减少人力资源的成本损耗，还可以减少培训开发的费用支出；科学的绩效考核、薪酬管理，可以激发员工的潜能，发挥能动作用，寻求节约、高效的工作方法，减少损耗，降低生产成本；明确的职业生涯规划、优秀的企业文化，能够让员工有更强的归属感，将个人的发展和企业的发展结合在一起，企业无须对员工进行严密的监控管理，可以大大降低管理成本。各种成本的降低自然就会让企业在市场竞争中处于价格优势地位。其次，人力资源管理是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素。企业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务，提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务。显然，只有企业实现了卓有成效的人力资源管理，才能拥有积极进取，团结合作，具有创新能力的高素质员工，才能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。

1.3 完善和加强企业管理 对于我国中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段，在研究企业管理发生演变历史的过程中，我们越来越清楚的认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。我国中小企业人力资源管理的主要问题

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要有：

2.1 人力资源总体规划的缺失 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的原因主要在于：①企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上，这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。②缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现，企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。对于中小企业而言，这种危害有时甚至是致命的。

2.2 培训和开发存在误区 人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。中小企业想要谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行，可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。

令人担忧的是，我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中的一些具有普遍性：

① 在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。

② 在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以许多企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。

③ 在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。

④ 在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定，企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半。

⑤在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

2.3 人员的流动过于频繁 时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配臵的矛盾日渐突出。毋庸臵疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的。但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：

① 不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留

于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。

②“人才逆差”现象。在我国中小企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工，这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。

③对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。解决我国中小企业人力资源管理问题的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，我国中小企业想要实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理的困境。针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题，采取切实可行的方法加以解决是必然选择。

3.1 制定前瞻式的人力资源总体规划

① 在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。

② 人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配臵计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

③ 人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

④ 要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。

⑤加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好、系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，提高人力资源管理者的整体素质。

3.2 建立培训系统，完善培训体制 培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我国中小企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资。企业应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准。培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性。根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计。在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果。培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果

是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.3 对人员流动进行正确的管理

① 企业必须正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。

② 企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。

③ 尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。

④我国中小企业在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

第五篇：中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文

中小企业人力资源管理存在的问题及对策

目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。

（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。

（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。

2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”

大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。

（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：

（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？

（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

3解决问题的方法

对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。

3.1企业整体的人力资源战略规划

对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管

理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。

3.2人才招聘

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理

得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

3.3培训管理

与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定

期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员

工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

3.4绩效考核

目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企

业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理

谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

3.6劳动关系管理

关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是企业留住人才的办法；对于刚毕业的大学生来说，与他们签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心。管理无定势。海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，中小企业只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风破浪，勇往直前。