最近培训心得――也谈后8090后员工管理

第一篇：最近培训心得――也谈后8090后员工管理

最近培训心得――也谈后8090后员工管理

--明阳天下拓展培训

最近给几家企业基层主管、班组长、车间主任讲课，有以下心得：

1、同样在深圳，生产产品和企业规模差不多，日资（港资/台资）企业和本土企业有很大不同。比如在规范管理、培训重视度、班组长的综合素质等方面前者明显占优。

规范管理体现在ISO****认证、5S/6S/7S等的实行效果上；培训重视度体现在培训预算投入、培训设施软硬件设施齐全度、培训频率和力度、培训管理规范度等上；综合素质体现在班组长的任职资格、学员的纪律性学员的配合度、学员的学习热情等上。

2、不管是什么行业的企业，最明显相同之处就是：对后80和90后员工管理方面普遍感到头痛。实际上，占中国总人数约1/5的后80和90后不容忽视，他们才是未来几年劳动力的主力军。

如何管理好后80/90后员工成为各级管理者关注的焦点。结合笔者授课中观察的情况，提出几点建议供参考。

一、改善企业文化和管理方式建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化；管理方式更人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施；通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同。

二、改良领导风格，建议实行教练技术式领导新生代喜爱支持和教练式领导；改良命令式和教训式单一领导方式；积极授权激励员工发挥潜能。

三、采用有效的激励方法用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充分了解新生代员工的需要；采用精神激励和物质激励结合的方式；激励要针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性。

四、人际沟通氛围用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分；鼓励同事间的情感交流活动并提供方便；营造信任的、愉快的沟通氛围。

切记：赏识――好员工是夸出来的；信任――你来做，你负责；期望――我知道你可以的五、注重他们的个人成长和职业发展尽可能的提供平台让员工发挥才能；大胆超前任用，激发员工的潜力；不拘一格的提拔人才；给予员工职业发展辅导。

六、注重团队合作帮助员工认识个人和团队的关系；共识团队目标能激发新生代工作激情；沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程；融入团队能快速增加员工安全感和归属感。

七、对他们进行压力与情绪管理管理者有积极疏导、无条件帮助的职责；对知识型新生代设立导师制；对务工型新生代设立专职辅导专员。

第二篇：也谈企业文化管理

作业：韩静霆

对企业文化的认识

什么是真正的企业文化？我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识－－即真正企业文化不是做表面文章。

首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。

企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作当成一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。

什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的发展战略，使企业抓住市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。

我想说，做企业，管理是头等大事－－这体现了企业发展万变不离其宗的道理。总之，我对于企业文化核心的理解就是：企业文化—核心是价值观—来源于核心的管理内容—人的管理—人事制度。

第三篇：也谈班组管理

也谈班组管理

接触到班组长是在饲料厂的工作中的，在工作过程中，慢慢的适应了长江饲料公司的企业文化，管理方法，工作情况。在接触中，也渐渐了解了作为一个班组长的职能，下面就我对班组长的工作情况的理解做一个总结：

什么叫班组长？班组长是生产班组的一个负责人，是最基层的管理人员，在公司的生产过程中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色。所以，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长能力的好坏则直接影响到公司工作任务的完成与否。那么如何做一个合格，优秀的班组长呢？

一、班组长做好表率，其一是自己要出色地、专业地完成本职工作，其二是要在工作上给班组成员带一个好的头。这是一个优秀班组长的基本要求。如若一个连自己的本职工作都不能胜任，不能树立表率作用，遇到困难就退缩的班组长，怎么能带领班组完成领导交代的任务？在实际工作中，有的班组长在班前会议上强调本组员工要严格遵守本公司的规章制度，但是自己却罔顾制度的存在，屡次违反制度，连自己都不能很好的遵守制度，如何能约束班组成员去遵守呢?这怎么能让员工信服？怎么能起到火车头的作用呢?有时偶尔听到他抱怨自己班组的某些员工不能胜任自己的工作，或者在工作上无法做到全力以赴。但是，他自己有没有想过：他有没有达到这样的要求？有没有为班组的员工做好一个好榜样？所以，如果当你的班组管理遇到了问题，班组长首先要想一想：自己做的怎样？

二、工作中要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。有的班组长在一些细节上吹毛求疵，而在落实规章制度上大而化之，把握不住重点；还有的班组长认为班组管的越紧越好，管的越死越好，为了显示自己的威严，往往会不顾及员工的面子，当众训斥，甚至侮辱员工的人格，这样的做事风格是很难让员工尽心尽力的。其实，我认为对员工的“严”要体现在落实工作和安全管理上，既不能无原则的一味放松，又不能约束员工的言行，否则，人为制造内部紧张，不利于调动员工积极性，在一定程度上影响了班组的凝聚力和战斗力。曾经听到员工告诉我害怕和他领导在一起工作，因为他那领导不管大事小事，也不问青红皂白，首先劈头就是一顿臭骂。所以当他们在一起工作时，氛围很是紧张，他工作起来也是战战栗栗，说话都不敢大声，唯恐哪一点出错，被领导批评。我觉得这样的领导完全不顾下属员工的感受，也无形中增加了员工的压力，这样会在一定程度上影响员工的发挥的。

三、班组长管理要有原则性。作为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，要与公司的利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，那就后悔莫及了。

一流的人才造就一流的团队，二流的人才造就二流的团队。一个豁达开朗，业务水平扎实的班组长绝对是一个称职的管理者，也绝对能打造出一个优秀的班组。同时也希望我们的班组都能打造一个出色的团队，为公司的生产加工保驾护航。

第四篇：也谈班级管理

也谈班级管理

下午，学校召开班主任会议，继续交流班级管理经验。老师们都各施各法，真是五花八门！但我认为最重要的是要结合本班的实际和学生的年龄特征进行管理。

我所带的一年级一班，孩子们基本上还算听话，当然难免会有一些让老师头痛的学生。在本学期他们已经懂得了比较好的规矩，或者说已经养成了一些好的习惯。所以我就着重培养了几个班干部，让他们参与到班级管理中来，也取得了一定的成效。例如，早读课上，要求班长要来早一些，并坐在讲台前进行带读（以身作则，从而影响并带动其他同学像班长一样），另外两个班长协助并指引陆续到来的同学拿着书进行早读，不允许在教室里讲小话或者与周围的同学玩。当然一开始并没有想象中那么好，总有一些不听话的，爱捣蛋的学生让他们力不从心的。当我进了班，第一件事就是要了解情况，并大力表扬按要求做好的同学，对那些不学好、调皮捣蛋的学生一律进行严厉的批评。

中午的国学经典诵读也是和早读课那样要求，并指定三名班长各负责管理每组过道两边的同学，同学们拿书的姿势，开不开口读书，两脚是否平放在桌子下，等等，都是他们工作的范畴。久而久之，孩子们就养成了一进教育就拿起书来读的好习惯了。

第五篇：也谈90后管理—与时俱进

也谈90后管理—与时俱进

一、前言:

长江后浪推前浪,江山代有人才出,当然后起之秀与未来领导的养成是离不开前辈的教导与引领,所以我们现在大家更关心的问题是:如何管理或引导好新生代---90后?

二、90后剖析：

什么是90后？其实这是一个时间概念，生于1990年以后的人我们称之为90后，但如果90后单单是一个时间概念的话，他们就不太会引起我们今天这么地关注，因为时间往往与空间是分不开的，空间是一个更空泛的概念，它可以包括经济、政治、文化、生活等等因素，而恰恰就是这些空间因素的变化，才导致90后的世界观、人生观、价值观与70后或者80后有很大的不同，当然这种不同不知道是好还是坏，而作为他们的“前辈”，我们总希望他们能更好地适应这个社会，或者说是更好地为创造一个更和谐、发展的社会。

三、如何管理或引导好90后？

这是一个很大的话题，即使是专家也不好给出一个非常明确的方法或模式，因此大家也只能在管理实践过程中慢慢摸索，同时也需要因主体与客体的不同而有所不同；在近两年来与90后一起工作的实践证明：90后步入职场其实是在“迫使”我们的管理必须朝“更正规的模式”运营了，因为我们这一代人逆来顺受惯了，且自认为我们以前都这样做是对的，而认为90后的想法或做法很难苟同，代沟就在这里。我想在这里利用

前段时间对90后员工进行的满意度测评来阐述我们应该在哪些方面进行改善以提高对90后员工的有效管理：

1.对工作本身的满意

1）责权匹配度：

授予他们一定的权利来行使他们的职责；90后确实不如我们这一代人能吃苦，但只要责权匹配，他们一定能很好地胜任他们的工作；

2）工作合适度：

要充分给他们空间让他们在工作中能发挥自己的长处，这一点，人岗的匹配对90后显得更重要，他们不喜欢做自己不想做的事情，而又不能像我们这一代人那样逆来顺受；

3）工作挑战性：

不要给他们太大的压力，90后的耐压指数是不够的，太大的工作挑战会让他们“逃跑或逃避”；

4）工作胜任度：

给予他们比较多的培训，让他们适任目前的岗位，这样让他们能有所自豪感，如果他们自己都觉得不是很能胜任而硬要赶鸭子上架，会“害”了他们；

2.对回报的满意度：

1）对工作回报的满意程度：

他们的工作表现一定要得到比较公平的评价，否则他们的行为会变的比较极端；给予充分的肯定的同时，给予一定的回报，这将使他们更服你；

2）事业成就感：

让他们觉得他做的工作对部门或对公司有着比较重要的价值，在一个团队中，谁都想成为LEADER，但LEADER始终只有一个；但其他成员也乐意做团队中有价值的工作；

3）薪酬公平感：

中国自古以来“不患寡、而患不均”的意识比较严重，让他们的工作得到应有的回报显得非常重要，或者公司的薪资政策能体现略高于同地区同行业其他企业的更好；

4）晋升机会：

职业生涯规划显得非常重要，人才接续计划中应该明确什么样的人在什么样的条件下应有什么样的晋升机会，包括职位的薪资的等等；

3.对工作背景的满意度：

1）对工作环境的满意度：

ISO14001的认证将是未来企业的必要手段，不断改善工作环境，降低职业病风险；

2）对福利待遇的满意度：

提升福利待遇空间，让他们觉得企业尊重他们的劳动；

4.对工作群体的满意度：

1）部门分工的和谐度：

相互合作的程度提高，让大家在共同的努力中愉快地完成比较复杂的工作；

2）意见沟通度：

让他们清楚的理解自己的工作与任务，并在工作过程中能自由地发表自己的意见与建议；

5.对企业的满意度：

1）组织参与感：

员工参与企业管理的元素增多，能让他们作为“主人”的心态与参与企业管理；

2）领导素质与能力的满意度：

90后是很难能容忍比自己差的人来管理自己的，上司是否胜任工作将也变的很重要；

3）对企业核心价值观的满意度：

个人价值观与企业价值观的冲突将变的难以调和，个性化是90后的一个突出特点，包容的企业文化将是未来企业文化的一个重要元素；