组织行为学辅导

第一篇：组织行为学辅导

（2011.06.21）组织行为学期末复习（文本）

下面按大家的要求，对纸质的考试进行要求：

这就是《中央广播电视大学开放教育本科各管理专业组织行为学课程新编考核说明》，主要给大家介绍考试的方式、题型、内容范围、重点等。

考核方式：本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。1.形成性考核

形成性考核包括5 次作业，其中有1次课堂小组讨论（讨论案例），1篇学习心得或社会调查报告，1次综合训练。形成性考核成绩占学期总成绩的30%。

请注意:没有完成平时作业者不能取得该课程的期末考试资格或本课程的学分。2.终结性考核

终结性考核成绩即期末考试成绩占课程总成绩的70%。

期未考试题型和要求

1、期未考试题型： ⑴判断对错题;⑵单项选择题;⑶多项选择题;⑷案例选择题;⑸简答题;⑹案例分析题。

2、期未考试要求：

⑴判断对错题：考核学生对本课程基本知识的理解、记忆程度和作出正确判断的能力。要求对基本理论知识的记忆与理解中容易出错和易引起似是而非的问题，做出是对还是错的准确判断。这类题目占全部试题的6％左右。⑵单项选择题：这种题型是要考核同学们对基本概念、基本理论和基本运行规律的了解和掌握程度。此类题目占全部试题的12%左右。

⑶多项选择题：这种题型是要考核同学们对基本原则、方法和措施的了解和综合掌握程度。此类题目占全部试题的18%左右。⑷案例选择题：考核学生对实际问题的理解与判断能力。根据案例中的具体情况和所学的本课程的理论来选择正确答案。此类题目占全部试题的16％左右。

⑸简答题：考核学生对基本概念、理论、作用、原则、规律的识记与掌握程度。此类题目占全部试题的36％左右。

⑹案例分析题：考核学生分析问题和解决问题的能力。案例分析题占全部试题的12％左右。

本学期组织行为学课程的考核内容和要求：本次活动只介绍纸质考试的要求，对于参加网考和选修课考试的学生，请大家看网考方案和相关规定。

复习重点范围以中央电大本学期下发的《组织行为学期末复习指导》为准 第一章 组织行为学导论的考核知识点和考核要求

一、考核知识点

1.组织和组织行为学的概念

2.组织行为学的研究对象与学科性质 3.组织行为学的研究方法 4．组织行为学的产生与发展

二、考核要求

1、重点掌握：组织和组织行为学的概念和学科性质、特点和组织行为学的主要理论来源。

2、掌握：学习组织行为学的重要意义，科学的研究方法应遵循的原则，组织行为学的基本研究方法。

3、了解：组织行为学的发展状况。

第二章 个体行为的考核知识点和考核要求

一、考核知识点 1.人的行为分析

2.关于人性假设的研究 3.知觉 4.个性理论

5.气质、性格和能力 6.价值观与态度 7．情绪与情感

二、考核要求

1、重点掌握：影响人的行为的主要因素，人性假设的主要观点，个性理论与人的行为，知觉、情绪与情感、态度、价值观与人的行为，个性心理特征及其在管理中的应用。

2、掌握：人的行为的类型及人的行为特征，个性对人的行为的影响，个性的特点和作用及影响个性形成的因素，气质、能力、性格的差异与应用，知觉错误的成因及预防，管理者的知觉与管理方式的关系，工作满意度与人的行为的关系，情商的概念和影响个体情绪情感的因素等。

3、了解：各种个性理论的观点，知觉的类型与影响知觉选择的因素。

第三章 激励的考核知识点和考核要求

一、考核知识点 １.激励概述

２.内容型激励理论 ３.过程性激励理论 ４.行为改造型激励理论 ５.综合激励模式 ６.如何提高激励水平

二、考核要求

1、重点掌握：激励的概念，激励机制，激励的方式和技巧，激励的过程和有效性。

2、掌握：需要层次论、双因素理论、ERG理论、成就激励理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论、挫折理论、综合激励模式等激励理论的内容及其在管理中的应用。

3、了解：激励的模式、类型、作用，以及激励理论的发展，激励理论的文化局限性。第四章 群体行为的考核知识点和考核要求

一、考核知识点

１.群体行为的一般问题 ２.群体互动

３.群体中的人际关系 ４.沟通 ５.工作团队

６.弱势群体的保护与管理

二、考核要求

1、重点掌握：影响群体行为和绩效的主要因素，内聚力的因素和作用，人际关系的特点、类型和功能、人际交往的原则、改善人际关系的途径，沟通技巧。

2、掌握：群体的概念，人际关系的概念和内容，个人与群体的关系，群体规范，群体压力，工作团队的类型、作用和管理，群体冲突的性质、来源及处理方式，信息沟通的概念和谈判技巧。

3、了解：群体的类型，群体的发展阶段，社会抑制与助长作用，研究人际关系的重要意义、弱势群体的保护与管理。

第五章 领导行为的考核知识点和考核要求

一、考核知识点 １.领导的概述 ２.领导理论的研究 ３.领导决策

４.领导效能评估及行为监控 ５.提高领导的有效性

二、考核要求

1、重点掌握：领导的概念与作用、菲德勒模式、如何提高领导的有效性、各种领导决策的主要方法及优缺点。

2、掌握：领导的一般原则，领导特性理论的基本内容，行为理论的类型、三种领导方式理论的内容、领导连续流理论的内容、管理系统理论的内容，四分图理论、管理方格图理论、“途径—目标”理论、领导规范模式、不成熟—成熟理论的内容等领导理论的内容。

3、了解：领导者、被领导者的概念，其它领导理论的内容，领导理论的前沿发展概况，以及领导效能、领导行为的评估等内容。

第六章 组织行为的考核知识点和考核要求

一、考核知识点 1．组织理论 2.组织设计 3.工作压力 4.组织文化 5.组织环境

6．组织变革与对策 7．组织发展

8．组织行为的评估

二、考核要求

1、重点掌握：组织设计、组织结构、组织文化、组织变革的概念，组织理论的基本内容，组织设计的意义、要素与程序及其应遵循的原则，工作设计方法，组织文化建设，组织变革的阻力及对策，组织变革的动因、组织变革的内容、组织变革的基本模式，评估组织行为合理化的基本标准和方法。

2、掌握：组织文化的特征、结构与内容，工作生活质量和组织发展的内容及措施，工作压力的来源与后果、对付压力的方法与措施，组织环境的基本特性，组织变革的一般方法。

3、了解：组织结构的类型，构建和谐组织的重要性，组织发展的战略措施，当代组织变革的关键问题及组织变革与发展的新趋势，以及组织理论的最新发展趋势。

在复习简答和多选时，大家应注意以下重难点问题

1、我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型。

2、科学的研究方法应遵循的原则。

3、组织管理活动中的个体行为特征有哪些。

4、能力差异的应用原则。

5、麦格雷戈的“超Ｙ理论”与谁的理论观点相近？这种人性假设的主要观点是什么。

6、如何进行情绪的调适与情感的培养。

7、何谓激励

8、有效激励的手段与方法有哪些。

9、有效激励应遵循什么原则。

10、美国的罗伯特•豪斯和迪尔教授对提高人的积极性的观点。

11、内聚力有何作用。

12、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤。

13、人际交往的有哪些基本原则。

14、对弱势群体的保护与管理的具体措施。

15、领导权力及其分类。

16、菲德勒的对一个领导者的工作最起影响作用的因素。

17、个体决策因素

18、对决策民主化的理解。

19、怎样做才能提高领导工作的有效性。

20、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么。

21、什么是组织文化，企业文化的构成

22、组织设计应遵守的基本原则。

23、组织变革的基本动因是什么 ？

24、组织柔性化特点的表现

25、组织发展战略措施有哪些。

在复习案例选择和分析题时，大家应注意以下经典案例，尤其是做过作业的案例。

一、经典案例

1、尊重、理解、信赖。

2、研究所里的骨干为何留不住。

3、古井酒厂反思失误。

4、怎样看待奖金与荣誉。

5、大连三洋制冷公司的企业文化建设。

6、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长。

7、爱通公司。

8、王义堂现象说明了什么？

9、固定工资与佣金制。

10、贾厂长的困惑。

11、杨利平糯米美食厂。

12、建造“大家庭”。

13、利民公司。*

14、艾琳化妆品公司

*

15、日产公司怎样由衰落走向兴盛 *

16、年轻人辞职引发的**

二、案例分析常用的理论有： 公平理论、认知不协调理论、气质类型理论、组织文化理论、成就激励理论、群体冲突理论、人际关系理论、领导理论、组织结构类型及优缺点、组织变革理论

王承先：期末了，重点多看《期末复习指导》

第二篇：《组织行为学》(教育)辅导4

组织行为学（教育）学习辅导

（四）（七）学习型学校的特点及其构建

1．学习型学校的特点

学习型学校作为一种学习型组织，具有如下特点：

（1）有着持续发展的学校学习机制。

学校通过适当的激励、约束机制促进学校全员学习、全程学习和团队学习。

（2）有高效能的学校结构和团队。

学校组织结构的扁平化和学校临时团队的增多，为学校同级成员之间的相互学习、合作学习创造条件。

（3）学校领导发挥新的作用。

学校领导是高级学习主管，学校领导从传统的科层化管理转化为以学习文化环境创设为核心的柔性管理。

（4）学校组织成员拥有共同愿景。

学校组织有成员共同信守的教育理念、有全体成员致力于实现的长远目标和近期目标。

2． 学习型学校的构建

（1）利用五项修炼，构建学习型学校。

通过科研和培训，改变教职员工的心智模式；通过学习团队的建设，推动团队学习；建立学校的共同愿景；领导者系统思考学校问题。

（2）努力营造有利的学习环境。

建设高效能的学校组织结构和团队；建立持续发展的学校学习机制；领导者创造开放、有利于学习的学校组织气候。

（3）学习内容和形式的改变。

注重对隐性知识（知道怎样做，知道是谁）的学习；充分利用各种学习机会、学习资源和媒体进行学习。

附：学习资料

寻找学习型组织的真实含义

作者：韦华伟

提高“学习型组织”，大家马上就会想到“第五项修炼”。不少企业在建设学习型组织时，都是围绕“五项修炼”展开，包括进行培训、研讨和学习，但始终找不到学习型组织的感觉，尝不到学习型组织的“味道”，为什么呢？这包括两个方面，一个是对“五项修炼”没有正确认识，另一个就是对“学习型组织”建设抓不住重点。

学习型组织的尴尬。

不少企业感觉学习型组织象是海市蜃楼，远远看去光彩诱人，可就是无法走进。学习型组织作为一种新的企业管理思想，在刚推出时备受推崇，有人预言他将成为21世纪企业的组织型态，谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。很多全球知名企业，象壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织，认为未来的企业必须都是学习型组织，否则就会被市场淘汰！但学习型组织的建设却在企业管理实践上却遇到了障碍，连《第五项修炼》的作者彼得.圣吉都坦言不知道学习型组织到底应该是什么。这些言论未免让我们很失望，企业究竟能否成为学习型组织？

为什么要提出学习型组织的概念。

彼得.圣吉提出学习型组织的概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考，尤其是认识到企业管理虽然制度严格，等级规范，但“硬性有余、软性不足”，企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发，因此，企业文化、学习型组织、7S等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培育，把企业与个人紧密结合起来。

另外，企业运营的内外环境都日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。现代企业面临的不是信息不足的问题，而是信息过多的问题，如何对众多的信息进行筛选、整理、分享和有效利用，成为提升企业竞争力的重要手段。因此，圣吉先生基于西方企业管理的特点，并且吸收了很多中国古代哲学的思想和方法，象“系统思考”“无为而为”，提出了学习型组织的概念，目的就是让企业学会如何从外部和内部学习和利用知识，以提升企业的竞争力。

学习型组织建设中的问题。

我们来看一下中国企业对学习型组织的认识和实践有哪些问题。

首先是照抄照搬。要知道圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的，西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样，人员素质和管理水平差别很大。总的来说，西方企业虽然管理规范、制度严格、人员素质高，但由于西方企业对待人的态度更趋向于“经济人”假设，因此，企业和员工的潜能没有得到有效开发，因此彼得.圣吉是提出五项修炼的概念，包括“系统思考、共同愿

景、团队学习、自我超越和改变心智模式”，是为了提升管理层和员工的学习技能。但目前中国的很多企业，尤其是国营企业的现实情况是管理水平和人员素质都不高，还没有建立起系统规范的管理体系，因此，如果一味照抄照搬，那么还没有理解学习型组织的真正含义，是不可能取得成效的。

其次是贪图虚名。学习型组织的概念前几年很火，包括学习型城市、学习型社区、学习型社会等概念都应运而生，可是我们思考一下，究竟什么是学习型组织，我们取得了哪些成效？恐怕不是那么乐观。企业经营不是靠炒作，《从优秀到卓越》的作者科林斯经过研究那些取得历史性跨越的公司后发现，这些企业都是在勤勤恳恳和兢兢业业中发展壮大的，他们的领导人大都意志坚定但性格内向，并不喜欢炒作和“出风头”。没有完美的管理方法，关键是与企业的现状相适应，“跟风走”和“形象工程”的心态不仅无济于事，而且使企业经营受到损伤。

再者是不得要领。我们说，国内企业的学习型组织建设要考虑公司发展现状、企业文化和经营特点，把学习型组织这种理念与企业的日常管理结合起来，不要浮在空中。这包括，如何通过制度规定、文化氛围、考核方式、激励机制等各种方法来建设学习型组织，如果不理解学习型组织的真谛，只是在门外徘徊，不得要领。

如何让企业“学习”起来？

一、打造基础管理平台。

学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及到包括组织结构在内的企业各个“硬”的要素，包括战略、组织、流程、制度等等，这是“硬功”，是建设学习型组织的前提，没有这个“硬功夫”，学习型组织建设就无法落地。学习型组织对这些企业要素提出了新的要求，比如要求组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心。

在设立组织结构方面，建议设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设的维护，主要工作为标竿管理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且配合人力资源部进行相应的考核。建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。

不少企业在建设学习型组织时，认为只要做了培训，学习了“五项修炼”，组建了学习小组，就是建成了学习型组织，其实不然，“五项修炼”是学习型组织建设的“软”功夫，是对管理者和员工的技能要求，培训和学习小组都是学习型组织的一种表现形式，而非学习型组织的实质。学习型组织的第一步，是首先打造自己的企业“硬功”，做好管理平台工作。

二、塑造学习的文化和氛围

学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。

三、构建培训和学习体系

韦尔奇就任GE总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。

学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。

尤其是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。

另外，企业的学习可以从三个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习，包括各种管理方法，如流程、策略、方法等。

四、构建知识共享与交换平台

这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，诸如ERP、KMS等，可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。

要让这种平台发挥作用，要求员工要“悬挂”自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。

良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，很多公司会定期向员工推荐、印制或者购买学习资料，并且组织部门就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流，另外，公司还可以设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，及时公布企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，让知识得到增值。

五、标竿管理。

通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。

公司需要成立专门的组织来进行标竿管理工作，其实质是企业的一种变革管理。最好采取矩阵式的组织结构，人员可由研发、市场、营销、生产、人力资源等部门抽调，并建立详细的标竿管理制度，接下来就需要定期收集和分析市场上先进的管理方法、技术、策略等，并及时协调相关部门人员在公司内部进行试运行，如果效果良好，则可以推广到整个公司。

六、提升团队学习技能。

彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，不是指企业的组织型态，而是说企业要建设学习型组织而必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一点必须借助“五项修炼”，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深，是团队和个人进行学习的重要方法，需要我们慢慢体会和实践。

企业在建设学习型组织时，往往搞不清“五项修炼”与学习型组织的关系，其实五项修炼是对团队中个人的内在要求，要求团队成员必须必备这五方面的技能，才能使企业成为学习型的组织，“五项修炼”是建立学习型组织的内在和软性的要求。但要建设学习型组织，更为关键的是必须在企业内部构建一套面向学习型组织的基础管理平台和运行机制，这是外在和硬性的要求。只有做到内外兼修、软硬相宜，企业才能真正的“学习”起来！

第三篇：组织行为学

组织行为学

组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究

2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究

组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学

组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解

缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感

2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通

缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素

问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：

5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法

组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性

第一章 个性与个体行为

基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式

2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关

3.实施明确的奖惩制度

梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体

4.建立新型的领导方式

基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人

2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式

基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率

2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式

3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性

2.继发性

卢因B=F(P*E)B是个体行为

p是内部驱动力、特征

E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性

情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。

个体行为的心理过程:1.认识过程

2.情感过程

3.意志过程

第二章 个体心理与行为

需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：

价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果

3.影响忍耐力

4.影响相容性

工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬

3.支持性的工作环境

：1.研究成员对认同程度的核心指标

2.了解成员的态度及动机

3.是不被接受的信仰态度及行为合理化

4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系

价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应

影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）

知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质

2.社会实践 3.个性因素

性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统

2.培养坚强的意志

3.形成自我教育的能力

情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。

第三章 群体行为基础

群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用

从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用

2.群体压力抑制成员的独立性

3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论

群体互动过程：1.协同效应

1+1大于2相互作用效果增大

2.社会促进效应

激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向

如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足

2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表

非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用

对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体

3.注意做好非正式群体中核心人物的工作

第四章

沟通

沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上

网络对沟通的影响:1.沟通方向

破除传统的沟通界限 2.沟通方式

灵活组合3.沟通网络

提供了更好的技术平台

跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异

跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点

2.加强跨文化培训

3.海外管理人员本土化

第五章

团队

团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理

第六章 冲突

群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员

4。把蛋糕做大

5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气

第七章

组织结构与变革

组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用

2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求

古典组织理论：1.泰勒科学管理理论

设置计划部门，实行职能制，例外原则

2.法约尔行政管理理论

提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路

3.韦伯官僚模型理论

近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论

3.霍桑实验，XY理论

现代组织理论:系统理论

阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论

组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制

机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度

有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观

解冻—变革—再冻结

2.急流险滩观

面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变

组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位

克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买

4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用

3.通过持续对话增加主管与员工的沟通

第八章

组织文化

组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性

组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段

组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化

组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合

第九章 组织学习

个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统

3.组织主动影响个体

组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型

组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可

学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力

学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致

学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。

十章领导

领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体

领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上

领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人

领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间

2.将时间打包，互补干扰

3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：

一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人

二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点

目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点

十一章 激励

激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向

激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励

激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则

第四篇：组织行为学

中国农业大学

结课论文

论文题目： 论工作压力的预防和疏导

课程名称：

组织行为学 任课老师： 班

级： 学

号： 姓

名：

摘要

随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。

关键词:工作压力 预防 心理疏导

目

录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1

1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素

„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1前言

从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。

1.2国内外研究现状

在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。

1.3研究的意义

随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择

2工作压力的概念

工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。

3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。

3.1导致工作压力的环境因素

（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等

3.2导致工作压力的个人因素有：

（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。

（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。

（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。

3.3导致工作压力的社会原因

员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。

4工作压力的疏导方法

随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。

4.1在思想方式上疏导工作压力

一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。

4.2企业进行内部疏导工作压力

一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。

4.3建立心理疏导机制

采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。

5归纳与建议

首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。

参考文献

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第五篇：组织行为学

《组织行为学》论文

学号：119094008

姓名： 金 辉

专业：工业工程

班级: 工111班

论激励理论在企业中的应用及个人启示

【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法．并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。

【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能．也是最令人感到困惑的职能．这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。

一、激励理论大致可以分为四种类型

(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。

1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。

2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。

3、麦克利兰德的成就需要理论。麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。

4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。(二)过程型激励理论。

我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。(三)强化理论。

这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。(四)综合型激励理论。

综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。

二、激励理论在企业管理中的新进展

（一）、激励向企业经营者倾斜

我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下．企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次．企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。

（二）．侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究

1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论．这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励．这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系．从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步．但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的．难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。

2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能．并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据．设置合理的激励机制和约束机制．对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性．即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面．采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。

三．激励理论在企业管理中应用的实例

目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。

以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。

此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来；提高员工培训的针对性；采取灵活的培训方式；增强员工培训的危机意识；创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论；同时通过目标设置，激发职员工作的热情。

在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。

四、激励理论在现代企业和个人的启示

在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。

激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。【参考文献】

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