航空公司客户化渠道营销战略

第一篇：航空公司客户化渠道营销战略

航空公司客户化渠道营销战略

旅客就是上帝？

在航空公司的市场营销领域，当我们谈及旅客就是上帝时，似乎就意味着我们天然的应该将我们最优质最体贴的服务无差别的提供给每一位旅客，并由此谋求旅客的满意与忠诚并藉此留住旅客，使他们一旦需要搭乘飞机旅行时就想到我们的航空公司而不是别人，最终，我们可以自豪的宣扬我们的旅客满意度调查表中所提升的那个小数点后面的数字。但是，我们是否想过，如果过分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必将陷入对所有的旅客等同视之的陷阱，从而出现一种为低收益的旅客提供了过多的服务同时对高收益的旅客却照顾不周。在这样的情况下，航空公司将无法将有限的营销资源最有效率的按梯次投入给重要旅客那里。

旅客的确是上帝，但可以说并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝将光明洒向人间，而虚假的上帝只会将航空公司的营销与服务的重点选择产生消极的影响。笔者无意于在纯粹意义上的航空公司服务的角度纠缠高收益旅客与低收益旅客，毕竟我们为他们提供了不同的座位等级、机上餐食、航站楼引导、休息室等差异化较强的体验选择，虽不够至臻完美，但相较于营销领域的资源配置已算得上令人称道。

价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”将这个概念细化到航空服务领域，我们就会发现，对于旅客来说特别是高收益高价值旅客来说，他们需要的更多是一揽子服务、商旅解决方案以及全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行全流程价值链要能够帮助高价值旅客便捷的完成机票采购以及变更甚至是诸如陆地交通、酒店房间、车辆预定、商务活动等整体需求方案。所以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个价值链。

同时，对于价格敏感型的低收益旅客来说，他们敏感的绝不仅仅是航空旅行这一个模块，而是对整个价值链的价格都相对敏感。区分了这两类旅客的类型之后，我们必须在市场营销领域寻找出有效地方式去针对不同的客户群制定产品、甄选分销（直销）渠道。

联想与IBM的故事

组织间营销一般来说须遵循两种基本战略：“标准化”战略与“客户化”战略。作为两种截然不同的策略，一旦运用不佳，就会不仅多花成本还得不到应得的利润。“标准化”战略是通过开发客户广泛使用的、标准化的产品与服务，以市场均衡价格或者低于市场均衡价格进行大量销售来提高收益的战略。但由于产品和服务本身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候，很容易出现价格战。当价格战一旦打响，唯有依靠“规模效益”通过压低单位成本来实现盈利。当然对于航空公司来说，实现“规模效益”将会有多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至是油价等因素的阻碍。

而“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通过收取附加价，以超过市场均衡价格的较高价格销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务满足客户的特定需求，也可称之为订制品。因为订制品并非像标准品那样面向多数客户，而是面向一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。

众所周知，2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。那么在这项历史性收购7年之后的今天，根据这两家上市公司年报中披露的结果显示，IBM 2010财年全年净利润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元，这是近百倍的差距。IBM在甩掉了“标准品”战略之后向着“制定品”战略奋勇直前，致力于解决方案的销售。根据客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等业务的IBM所生产的利润已经明显的与几乎只专注于PC业务（哪怕是全球PC业务）的联想拉开了差距。

显而易见，将营销资源更多的倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极作用。当然，航空座位产品有着极强的易腐性，对于一个座位来说，当航班起飞时，如果这个座位上并没有如预先的预期那样有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价值可言，而边际成本却几乎不会有任何减少。所以，航空公司所卖的产品——座位，既可以成为订制品，同样也可以是标准品。当然这便取决于航空公司采取什么样的营销组合。

从国美电器到京东商城

一般来讲，营销组合视之企业销售的产品（Product）、产品价格（Price）、销售渠道（Place）和广告宣传（Promotion）的组合，去这个四个单词的首字母称其为“4P”。采取的战略不同，组合应用也不尽相同。对于航空公司来说，我们所提供的产品同质化较高，且产品定价本身便是采取类似于客户化的策略，分时段、分条件进行差别化的歧视定价策略（子舱位差价），而广告宣传效果相对较难量化评估，笔者在此主要从销售渠道入手进行简单的“标准化”与“定制化”的战略分析。

通常对于标准化的产品，要想增加目标客户人数，就要尽可能提高覆盖率，此外，由于单位的边际利润率不高，因此必须要利用成本低、覆盖面广的渠道，如航空公司自营的的网站直销渠道、OTA等等，而传统批发商虽然具有覆盖面广等特点，但其如果无法通过提高运营效率降低组织间交易成本的话，这种广泛的覆盖也必将是空中楼阁，且搭建成本必然来自于航空公司向其提供的高额代理费。而“订制品”战略下的销售渠道主要可有航空公司自营的Call Centre以及提供高附加值的TMC构成。这种渠道的优势是可以提供“解答性服务”（即解决方案销售），高附加值为销售业务员听取每个客户需求，为其定制特定的一揽子旅行计划（独一无二的机票、酒店、车辆等服务的组合）提供了空间。

国美电器用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略，家电产品具有极强的“标准化”产品特征，而国美作为渠道的最大杀手锏便是提高覆盖、降低成本、呈现规模效益最终实现垄断。但进入互联时代之后，京东的进入，更是将这种“标准品”的战略发挥的淋漓尽致，互联网的广泛应用使得覆盖成本更加低廉，且进一步延伸了所在领域的价值链参与度，京东甚至自建了一整套物流体系。管理学大师，《追求卓越》的作者托马斯·彼得斯说过：距离已经消失，要么创新，要么死亡。好在，对于航空公司来说，作为单纯的机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中且信用等级高、特别是物流配送成本几乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路引入线上营销与渠道搭建的思路就显得尤为关键。与此同时，需要“订制品”的客户要求一般都会较高，正是因为市场上所销售的标准化的单纯机票产品已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费，但独特的旅行与相关需求只能依靠高品质的价值链延伸服务来实现，所以努力实现航空公司自由Call Centre的产品广度及充分依托提高高附加值服务的TMC是我们不得不面对的未来发展趋势。

在一个价值链上，没有一个企业能够为客户提供所有价值。航空公司看似提供的服务是两地之间的空间位移，但如果我们观察航空公司所处的整条价值链，我们就会发现航空位移服务不过是其中一环，除此之外还包括与航空有一定关联的酒店房间、旅游会展、租车预定、保险服务、餐饮娱乐等等。差别化的客户化战略可以使航空公司针对不同类别的旅客制定有针对性的营销策略，进而实现利润最大化，而其实现手段便是依靠特征不同且形态各异的销售渠道。笔者强调的所谓客户化的营销战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。作为航空公司，我们必须明白传统的渠道与旅客营销思维模式已经无法适应当下快速发展市场形式。我们只有充分了解如何通过航空该公司的上帝们来实现利润最大化，才能在这个竞争愈发激烈的红海种闯出一片蓝海！（本文曾刊登于2012年5月2日《中国民航报》，内容有删减）

第二篇：浅议农发行客户营销战略

浅议农发行客户营销战略

客户是信贷的基础，优质客户是农发行执行政策的载体和经营效益的源泉，从一定程度上说，农发行的经营发展和效益好坏，取决于是否有一个优良的客户群体。因此，客户营销工作是农发行经营发展必须解决好的关键性工作。笔者认为，农发行客户营销工作应树立三个观念，处理好四个关系，抓好六项工作。

一、树立三个观念

一是政策观念。牢牢把握农业政策性银行的办行宗旨和职能作用，紧紧围绕国家的宏观调控政策和产业经济政策开展客户营销工作。特别是现阶段，要突出落实国家“三农”政策、支持新农村建设这一主要职责，以政策为先导，以客户为载体，发掘和营销优质客户，从而优化信贷资金投向，有效增加信贷支农资金投入，切实加大政策性金融支农力度，实现农发行执行政策的总体目标。

二是发展观念。全行员工特别是各级行的决策者必须牢固树立发展观念，必须深刻认识到业务发展的紧迫性和极端重要性，用发展的眼光廓清农发行生存和壮大的思路，用发展的方法解决经营中存在的问题，用发展的手段实现职能作用，用发展的效应提升农发行的话语权。通过发展观的确立，形成全行上下一心一意谋发展、千方百计求发展、真抓实干快发展的良好发展态势。

三是风险观念。牢固树立风险观念，着力构建农发行特色的风险文化，在全行形成浓厚的防控信贷风险氛围，把风险防控工作贯穿于客户营销的始终。要通过学习培训和实践活动，提高信贷人员的风险

识别能力，做到客观、全面、准确地评价客户的政策风险、信用风险、市场风险，规避我行的操作风险，建立有效的风险防控机制，提高风险控制能力，为业务发展构筑坚强的风险保障。

二、处理好四个关系

一是处理好业务发展与防控风险的关系。业务发展是目的，防控风险是保障，二者的有机统一才能达到有效发展的最终目标。因此，必须正确处理业务发展与防控风险的关系。在客户营销具体工作中，必须以业务发展为先导，紧紧抓住发展机遇，奋力抢占客户市场先机，积极发掘客户资源，主动营销，超前营销，努力寻求新的业务增长点，切不可死板教条，空谈误事，导致贻误良机，坐失发展机遇。同时，又要实事求是，因地制宜，切忌不讲审慎盲目营销，造成企业“带病入门”，自寻风险祸患。总之，我们既要克服客户难选择、风险难控制的畏难情绪，又要防止为业务发展而降低门槛，缺乏审慎而盲目营销的冒进行为，确保实现有效发展。

二是处理好“大”与“小”的关系。在客户营销工作中，要摒弃“唯大是求”的片面观点，一味偏好大客户，而将优质小客户拒之门外。要以发展的眼光、效益的眼光、风险的眼光来对待大小客户。要一看企业机制体制，二看企业法人代表诚信状况，三看企业经营管理情况，四看企业市场发展前景，根据这些方面的主要情况，决定我们的营销对象，宜大则大，宜小则小，不搞“一刀切”。

三是处理好“多”与“少”的关系。对营销新业务的多与少问题，特别是管理行要立足经营行的实际情况来决定。根据区域经济的具体

状况，考察区域产业的发展规模、发展水平和市场竞争力，坚持资源优先、效益优先、资本优先、防控风险优先的原则，实事求是，因地制宜，区别对待。对资源充足、产业发达、管理能力强的区域，应适当多营销新业务，支持其做大做强。对产业基础和客户基础较差的区域，应加强风险控制，防止盲目营销。

四是处理好进与退的关系。在积极营销优质新客户的同时，必须加大劣质客户的推出步伐。要真正树立有进有退、有所为有所不为的客户战略思想，坚决主动地淘汰劣质客户，推进客户资源的优化配置。在风险客户的退出上，要由事实风险退出向潜在风险退出转变，由被动性退出向主动性退出转变，由战术性退出向战略性退出转变，防止“养痈遗患”。

三、抓好六项工作

1、抓思想观念转变，增强服务意识。各行要牢固树立以客户为中心的经营理念，坚决杜绝等客上门的老思想、老作风、老观念，要克服畏难情绪，扑下身子发掘客户、接触客户、了解客户，要想客户之所想，帮客户之所需，千方百计为客户提供服务。要克服厌战情绪，上下一致，通力攻坚。要坚决杜绝“吃、拿、卡、要、报、借”等不正之风和刁难客户等恶劣行为，努力培育良好的客户营销文化。

2、抓好摸底排查，建好客户项目库。各行要定期对辖内的客户状况组织全面摸底调查，深入了解客户资源状况，充分发掘有效的客户资源。对辖内客户要进行认真筛选，确定

出营销类客户、培育类客户、观察类客户，分门别类建立客户项目库，准确锁定目标客户，积极开展营销。

3、抓好调查审查，提高营销效率。地市分行和县支行必须从基础工作入手，夯实项目资料，提高报送质量。要建立项目资料审核把关制度，从项目客户经理、客户部主管到主管行长，按照农发行《贷款审查办法》的规定，层层审核把关，使上报资料真实、规范、完整、充实，避免反复补充，提高营销质量和效率。

4、抓好贷后评价,提升管理水平。及时开展贷后评价，是完善内控制度，化解潜在风险，改进信贷服务，提高管理水平的关键性工作。通过对新营销业务的合规性、安全性、效益性、企业发展趋势和贷款总体情况的评价，及时发现和解决问题，及时总结经验教训和改进金融服务，有效规避信贷风险，强化客户关系管理，实现又快又好健康、持续发展的目标。

5、抓好队伍建设，强化人才保障。农发行客户营销和业务发展，关键在人，打造一支高素质的客户经理队伍，才能达到能干事、干成事、不出事的效果。一要加快知识更新。通过建立有效机制，强化员工的危机意识和学习意识，提高员工强化自身素质的自觉性。要加大员工培训力度，特别是要强化客户经理的工商信贷管理、企业经营管理、企业财会、企业资产评估、经济合同法、贷款担保管理、电子撮合（网

上）交易、期货证券、市场预测、理财服务、贷款营销等方面的专业知识培训，提高客户经理团队的信贷驾驭能力。二要重视人才引进，广开进人渠道，招揽金融、经济、法律、信息等方面的人才，切实强化农发行的人才保障。

6、抓好薪酬制度改革，提升员工忠诚度。上级行应尽快研究和实施薪酬制度改革，建立与员工绩效基本对等的薪酬分配机制，强化企业利益与员工利益的对接，进一步提升员工对企业的忠诚度，更好地激发员工干事创业的积极性、主动性和创造性。

第三篇：品牌“全渠道化”营销

营销人必须要知道自己的品牌如何营销才能做到更快、更好，并以此来满足顾客的需求.而“全渠道化”营销则是一个好的营销方式，企业有机会转换全渠道的数据资料。让客户实现整体的品牌体验。以此来增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”营销.一方面使用数据，另一方面又生成数据。“全渠道化”营销的目的是让营销人增加其营销的商务价值。其中，营销人要以个性化、优化、智能化的方式沟通.要知道顾客群体在哪儿.从而获得有意义的数据资料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。欧博思营销专家认为他们的区别在于数据资料，当然不仅仅是数据资料的存在，而是数据资料如何被营销人所使用并优化。例如:一名顾客对一个品牌接触的多渠道可能包括:

一、在传统信箱中获得一个关于某实体服装店的纸质宣传单。

二、到访该店。

三、用Pinterest加关注.并链接到该店的互联网网站。

四、下载并加入该店的社交媒体应用程序。

五、参加该店的Facebook调查.以获得免费奖品。

对于许多营销人而言.多渠道营销不太容易操作，他需要所有渠道采取统一化的标准。多渠道有利于营销信息的传播，但是问题的关键就在于营销方不知顾客是否能正确地接到这些信息。

一个全渠道化的方式会淡出各渠道之间的界限。全渠道不仅限于将一个品牌在多个渠道中实行统一化.而更重要的是，全渠道营销人要发展。要成为自己品牌的搭建者，让顾客和你的品牌相处时感觉像在家一样。“全渠道化”营销让营销人成为品牌的实践者和品牌的质量管理者。此外.通过技术收集的数据资料能让全渠道营销变得更加容易实现。

今天的顾客.不再是单向的接收产品的顾客了:反而.他们希望被品牌“听到”，被品牌所理解。“全渠道化”营销必然将是品牌营销的新发展方向.营销人将变身成为“数据资料侦探”.既变成营销的规划者，又能收集相关的营销数据资料。

第四篇：航空公司分销渠道展望

航空公司分销渠道展望

航空公司如何看待渠道、有哪些力量在影响渠道，对未来渠道的一些期望。如何看待渠道？毫无疑问，我们是非常重视渠道的。分销渠道大约占60%的销量，分销渠道是我们最重要的销售渠道，这一角色在相当长时间不会改变。我之所以做这个判断，有两方面的价值支撑。

首先是从旅客角度，分销渠道是非常重要的。因为，分销为旅客提供了多样化的产品，他可以提供旅客想要的任何服务，机票、酒店、门票、火车票、保险、租车等，他不仅提供服务，还能给旅客出点子、写攻略，在很多时候，代理实际上在代替旅客向上游供应商谈判价格，显然，在这方面，代理比旅客更专业，这就是分销渠道存在的必然价值。

作为航空公司来讲，经历了连续20多年的高速增长，民航市场已经是一个买方市场，我们一定是顺应市场趋势，积极与分销伙伴进行全方位合作。分销渠道的价值，主要体现在两个方面。第一，为我的航班输送旅客。航空运输产品的核心是位移服务，经营的基础指标是客座率与座公里收入。很多代理是跟我有协议的，这份协议包括了数量和品质，这对于我的航班客座率是非常重要的。任何一个分销伙伴，只要能给我提供稳定的客源，就是有价值的，如果能提供高品质的客源，那就是核心代理。第二，分销渠道适度集中，有利于降低管理成本。管理分销渠道是有成本的，看得见的是代理费成本，看不见的是人工成本、沟通成本，还有违约成本。

入行这么多年，分销渠道一直在持续变革，这种变革，是一个复杂的过程，我简单归纳以下几种影响力比较大作用力。

第一个力量，是政府的约束性力量。中国民航的前身是空军飞行大队，这些年，我们这个行业逐步由高度管制的行业变成渐进式市场改革的行业。其他的领域如空管、时刻、航油、航材等等则比较缓慢。机票分销这一领域，是市场化改革动作比较多的一个领域，我简单列几个民航局的文件，大家可以窥见。比如代理费方面，2002年，民航总局联合国家计委、税务总局、公安部等多个部委下发这个《关于坚决打击暗扣销售和非法经营销售国内机票行为规范航空运输市场秩序的通知》，这里还规定着严禁向销售代理人超标准支付代理手续费，或以销售奖励等方式变相提高代理手续费标准；严禁以“净价结算”方式向销售代理人提供国内机票。到了2008年，民航局发布《关于改变国内航空运输销售代理手续费管理方式的通知》，不再规定代理费手续费，改为双方商定即可。又比如GDS方面，2012年民航局发布《外国航空运输企业在中国境内指定的销售代理直接进入和使用外国计算机订座系统许可管理暂行规定》，终于允许境外GDS进入中国市场，虽然还只是出境市场，但这一个趋势已经说明，民航局正在逐步放松对市场的管制，这将释放越来越多的市场活力。

第二个力量，是技术。科技是第一生产力，计算机革命催生了一个全新的世界。在民航业，2000年中国第一张电子客票在南航诞生，机票分销的革命势如破竹，彻底改变了国内的旅游市场。而中航信推出的IBE互联网订座引擎，结合成熟的第三方支付解决方案，则创造了国内同业净价平台这么一个全新的行业。2007年第一个平台易行天下成立，2008年初，我们内部第一份关于平台的观察报告用“雨后春笋”这个词来形容平台的兴起。时至今日，平台已经聚集了超预期的巨大交易量。平台模式的魅力如此巨大，去哪上市了，携程变成平台了，还

有各种平台也开始卖机票了。

第三个力量，是资本的力量。近几年，我们渐渐发现，机票分销这个市场里的玩家，已经不再是航空公司和代理了，背后开始出现各种资本的身影，一些名不见经传的新网站出现了，居然还成功上市了。过去价格战都是由几个航空公司在打，现在变成几个网站开始真金白银地杀得不可开交。机票行业这价格战还算是温和的，想想打车软件两家的价格战，还没找到盈利模式就砸十个亿，那简直是不可思议的。但是未来，在旅游行业，这也未必不可能。在资本的支持下，部分代理放弃短期盈利，争夺市场份额，会导致部分代理倒闭，完成行业洗牌。资本特别是国际资本的涌入，加速了国内旅游业尤其是在线旅游业的进化。凡是在欧美国家取得成功的商业模式，几乎都能在中国找到影子，而且往往这一类的创业公司能够受到资本的追捧。资本天生就是国际化的，他不仅投钱，还指路，可以说，资本是商业与技术的催化剂，未来将更加革命性地改变机票分销这一行业。

第四个力量是航空公司的力量。列在第四位已经是抬举自己了，其实主要是时间有限，就说点自己比较了解的东西吧。航空公司作为行业上游产品提供者，初始游戏规则的制订者，体量庞大，但利润率仅个位数。这样大的规模，使得我们迈出每一步改变都非常沉重。在快速的市场竞争面前，我们必须奔跑，但是实话说，大象跑不快。这一点是我们的亲身体会，在跟一些OTA的合作中，在与一些创业公司的交流中，我们明显感觉到，航空公司的步伐太慢了。但正因为如此，我们才更加依赖分销渠道，更加注重选择合适的分销合作伙伴，借助分销渠道的力量去吸引客源，提高经营品质，实现双赢。

在上述四种力量和其他力量的综合作用下，中国的机票分销渠道正在发生巨大的格局变化，在繁荣市场的同时，也出现了很多问题，这也是今天业内很多人士所关心的。

比如，网络平台造成的影响。同业平台的出现，使得原本航空公司——代理——旅客这个三级链条被拉长，有时候甚至会有六七个环节。这导致的结果是信息无法及时传递到旅客，每当航班延误的时候，航空公司的短信无法及时发到旅客手机上，就会产生大量的旅客投诉。链条影响的不仅是信息，还有退票问题、还有特殊旅客的服务问题等等。我们期待各位业内同仁能够携手一起解决这些问题。

比如直分销渠道冲突问题。一方面，官网直销渠道价格直减，冲击分销。这就是今天每一个代理都迫切希望能够直连航空公司官网的原因。这种现象确实有些不公平。可是如果航空公司把官网接口给代理人直连那么就意味着这个渠道已经不是直销渠道了，成了第二个B2B渠道，仍然抓不住客源，背离了做直销的初衷。而代理人也失去了代理费这唯一的合法的机票收入。这是一个巨大的悖论。

直分销冲突的另一面是，代理人修改产品使用条件，倒卖里程票，倒卖大客户票，随意定价，又冲击到了直销渠道。部分代理修改产品的退改签条件在网络平台上出售，造成航空公司产品的不一致，有价格欺诈之嫌疑，旅客因此还要投诉航空公司。

对于此类行为，我们的态度是十分鲜明的，我们欢迎代理人向我们提出产品建议，但不允许代理修改产品使用条件再以南航名义销售，这是违背机票销售代理协议的行为。

但是，以上都是治标。要根本解决上述问题，需要在市场监管方面做出调整。第一是该约束要约束，呼吁局方尽快建立对网络平台的监管机制，正视平台在行业的巨大影响力，给与其合理的行业地位和合法身份，并规范平台之间的竞

争行为，减少恶性竞争，保护旅客和从业者合法利益。对于修改航空公司产品使用条件二次发布这类行为，应严格禁止。

第二是该放开要放开，建议允许服务费合法化。按照目前规定，代理人被禁止向旅客收取服务费。这一规定，看似保护消费者利益，实质上，恰恰导致代理业服务水平长期低下，各种投诉屡禁不止。如果继续禁止代理费收取服务费，那么代理人将继续被迫走混合型经营，继续以批发谋取总量换取更高后返这一畸形模式，最终导致航空公司代理费成本居高不下、旅客服务水平低水平运营、价格欺诈层出不穷、直分销渠道冲突愈演愈烈的恶性循环。

大禹治水的故事告诉我们，堵不如疏。实际上，航空公司向旅客提供的是航空运输服务，代理则为旅客的出行需求提供最优的解决方案。这两者是相互关联但完全不同性质、不同主体的行为，其为旅客带来的价值也是完全不一样的，一个是帮旅客实现位移、提供舒适的服务；一个是提供专业的行程安排，挑选最适合的票价，也许是为旅客找到最便宜的机票或最佳的转机安排。也只有在专业代理收取服务费的参考系下，零佣金的直销渠道才能真正意义地为旅客节省成本。只有允许代理向旅客收取服务费，才能促进代理行业的进化，实现专业化经营，促进更多利基市场的发育，更好地满足旅客的需求。

第三，呼吁进一步发挥行业协会的作用，接纳分销平台、第三方支付等行业新成员的加入，这是我们去年在第一届论坛上的呼吁，今年再呼吁一声。

总而言之，机票分销的未来前景是乐观的。随着政府改革进一步深化、各路资本的涌入，旅游行业尤其是机票分销行业，会释放更多的制度红利，会有得到更多的社会资源进入这个行业。

第五篇：东方航空公司战略定位

东方航空公司战略定位

摘 要

随着经济全球化和国内市场化的深入，重组后的东方航空面临着巨大的挑战，在这种情况下，制定一个明确的战略定位意义重大。

本文通过运用战略管理的部分方法，从详细分析东方航空公司的内外部环境入手，总结出东方航空公司所面临的机会与威胁、存在的优势和劣势，然后运用SWOT分析对东方航空公司的战略选择进行匹配，最后给出东航的总体战略定位，并对达到战略目标，实现战略定位的实施手段进行了初步的探讨。

文章前半部分主要是对东方航空公司的外部环境因素：经济、政治、自然、社会、文化、技术、竞争因素的分析。在竞争因素分析中采用的是麦克尔·波特的竞争结构分析法。由于竞争因素的分析格外重要，所以与其他因素分开来放在第三、四章讨论。而五种竞争力中的行业内竞争状况分析，由于既描述了东航的机会与威胁，又包含了内部能力的分析，给出了东航的优势与劣势，同时还确认了东航的主要竞争对手，内容与其他四种竞争力不同，也更加的重要，所以单独在第四章中讨论。销售渠道由于具有购买者的特征，故纳入五种竞争力中买方一节的分析范围。

文中的第五章把前面对各种因素的充分描述与分析进行了一个总结归纳，提炼出东航所面临的机会与威胁、优势和劣势，为东航的战略定位做好准备，起到承上启下的作用。第六章利用第五章归纳的资料，运用SWOT分析的方法，对东航的战略进行选择匹配，然后全面

总结东航的各种战略选择，给出东航的总体战略定位——“以东西向为主，立足国内，连接海外；构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主，城市对航线为辅的航线网络；以多层次的，优质的服务，向广大旅客提供最有价值的航空旅行选择。”为了支撑东航的战略定位，本文接着对东航战略的实施手段进行了初探，给出了实现战略目标九条途径。

我相信通过正确的战略定位和有效的战略实施，东方航空公司必然能在未来的竞争中争取全面的主动。

关键字：东方航空公司，战略定位，外部环境因素分析，行业竞争结构分析，SWOT分析，中枢辐射航线

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中国的经济建设跌宕起伏，波澜壮阔。置身于其中的中国航空公司也经历着从无到有，由小到大的历程。在此间，中国的民航企业由政府的各民航局改制形成，从小飞机、小机队开始作起，经历90 年代初的飞速发展，也经历了90 年代末全面衰，落1998 年全行业亏损24.4 亿元。为了迎接入世后，国外航空公司的竞争，也为了改变中国民航业混乱的竞争状况，2002 年中国民航总局对民航业进行了大的改组，将民航局与企业彻底分离开将原来总局直属的九家航空公司合并为三大航空集团公司中国南方航空公司中国国际航空公司中国东方航空公司研究了中国民航业的资料后可以发现民航业全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的战略定位不清大量规模较小的公司拥挤在有限的客流丰富的航线上经营而中国广阔的航空市场并没有得到挖掘航空业存在着结构性的重叠问题当然造成这种现象的深层原因来自中国逐步向市场转型的经济体制和政治体制但随着这些深层问题的解决中国的航空公司将进入真正的市场化竞争同时随着世贸组织的加入中国的航空公司也面临着全球化的巨大压力如何应对这些挑战呢首先各航空公司应该认真分析自身的情况然后根据自身的内外部情况制定自己的战略定位最后通过有效的手段达到各自的目标形成多样性的竞争者这样就可以形成有序的航空市场竞争东方航空公司作为中国三大骨干航空公司之一肩负着振兴中国民航的重任而东航自身存在着许多问题与同行业别的公司比有很多不足因此一个通过认真分析自身内外部环境而得出的清晰的战略定

位对东航来说格外重要只有通过正确的定位和有效的战略实施东航才能在下一轮竞争到来之前超越对手获取未来竞争的主动