浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

第一篇：浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。

领导力分析层次可以划分为个人领导力、团队领导力和组织领导力。个人领导力主要是研究领导者个人以及他们与其下属个人之间的关系，团队领导力主要是研究领导者和下属集体之间的关系，组织领导力主要是研究企业的高层领导如何影响组织的绩效。

冲突是人与人之间最为常见的问题，人们在不同意对方观点和相互对立的情况下就会出现冲突。在工作场所，冲突是不可避免的，因为人们看问题的观点不可能完全一致。因此，作为领导者，如何管理冲突，尽量避免消极的冲突发生，从而促进企业工作目标的实现，这是团队领导力发挥要解决的一个重要问题。在实际工作中，领导者管理冲突的风格有五种，即回避型解决风格、调和型解决风格、强制型解决风格和谈判型解决风格、合作型解决风格，不同类型的冲突解决风格分别适用于不同情形的冲突管理，领导者要根据具体情况选择使用。几种解决风格各有特点，一般地，回避型解决风格可以维持双方关系，但无法解决冲突；调和型解决风格可以维持双方关系但可能会达不到预期目标；使用强制型解决风格时，如果强制者的观点正确的话可以制定更合理的决策，但可能会导致他人对领导者的不满和敌视；谈判型风格可以迅速解决冲突，而且可能维持工作关系，但相互让步可能会影响工作效率；合作型解决风格可以找到解决冲突的最佳方法，但往往需要花费更多的时间和精力。

要充分发挥团队领导力的作用，团队的建设管理不可或缺。而要做好团队的建设与管理，必须对不同的团队形式有正确的认识。在实际工作中，常见的团队形式有职能式团队、跨职能式团队、自我管理式团队。

张宇先生

—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

1、职能式团队。职能式团队是由同一职能部门的员工组成的，他们拥有共同的目标，易于形成完成工作目标的凝聚力。但是这种团队通常难以应对外部环境的变化，同时还往往只关注专门部门的局部领域而忽略或是不重视整个组织的使命，导致部门之间的合作性较差。

2、跨职能式团队。跨职能式团队是由不同职能部门的员工组成的，这种团队组合形式能大大提高组织的工作效率和效果，同时利于不同职能部门员工的技能交流，在高效团队中出现的正协同效应有助于他们实现超过成员个人业绩总和的业绩水平。但这种团队的成员由于是来自不同的职能部门，各成员之间的工作协调性、凝聚力以及对工作目标理解的一致性等方面可能会造成一定的影响。

3、自我管理式团队。自我管理式团队通常在成员上是跨职能部门的，并在诸如管理自身、工作的计划安排及对问题采取行动之类的决策领域上拥有很高的决策权，其成员共享或是轮番承担领导责任，互相对更高的管理层设定的业绩目标负责，是一种层次较高的团队领导力素质模型。

团队在业务开展过程中，应该根据业务的类型、繁简程度配备相应的人员，组建不同形式的团队。如：在承接涉及复杂业务系统企业的审计业务时，必须借助软件专业人员实施内部控制的测试，此时就应该由本所的该类专业人员或从事务所外部聘请专家，组成跨职能的团队（项目组）开展工作，团队领导力能够协调团队内来自不同部门人员之间的关系，这样才能有利于工作的开展。

第二篇：权力制衡机制在团队管理中的重要作用

权力制衡机制在团队管理中的重要作用

[摘要]我们这个组织和很多组织完全不一样，我们不但要求你出钱，更希望能凝聚企业家的精神，让更多的企业家投入其中，投入时间和精力。

嘉宾简介：任志强，阿拉善SEE第五任会长、著名企业家。采写：杨子云，腾讯文化高级编辑。

【编者按】2014年6月5日，阿拉善SEE即将迎来十周年庆典。在此之前，腾讯文化专访现任第五任会长任志强先生。阿拉善SEE生态协会，从2004年成立起，就一直倍受各界关注，一是因为这是中国企业家群体的一部分自觉联合起来，承担环境责任；二是阿拉善SEE采取了一种在中国大陆前所未有的民主治理方式。十年过去，SEE坚守了哪些最初的传统和理念？经历了哪些冲突域变革？又有了哪些改变？这是每一个关心SEE成长的人都关心的话题。现任会长任志强先生在SEE的经历，颇显特殊，他在第一届时两次竞选监事皆无奈落选。在第二届高票当选监事长，在第四届当选章程委员会主席，第五届高票当选会长。是唯一的把SEE管理层三个重要职位都当选了一遍的人，监事长、章程委员会主席、会长，这三个角色设臵，在SEE分别意味 着什么？任志强先生在这三个岗位上分别有什么贡献？在对话中，他强调了权力制衡的重要，强调了规则和章程的重要，更强调了公共服务是一种责任，需要付出时间和热情。因篇幅原因，以下发布采访第一部分内容，实录如下：

腾讯文化：任先生你好，很高兴能在SEE十周年之际，向身为现任会长的您提问。我的第一个问题关于您个人。您在SEE曾两度选举失败，第二届成功当选监事长，第四届成功当选章程委员会主席，第五届当选会长。您是SEE这个机构里唯一的先当选监事长，继而当选章程委员会主席，目前又当选会长的人。请问，这三个职位，在SEE里各自有怎样的角色设臵？您在这三个角色中分别给SEE带来了什么贡献？

任志强：SEE是一个完全开放的公益组织，更多是用民主的一种治理方式来进行的。当第一次刘晓光要用任命的方式去安排理事会时，大家提出反对意见。可以说，我们在第一次会议上就否定了刘晓光原来提出的人选，进行了一个充分的、完全民主的自由选举。

在这个自由选举过程中，因为很多人之间是陌生的，很多人之间是第一次见面，而有些人是处于一个团体内的，比如台湾的企业家，他们相互之间熟知或者互相认识，所以在第一次搞选举时，他们可以形成统一的意见。但就其他成员来说，很难在一个完全陌生的情况下达成统一意见。参选监事、监事长，我认为权力的制衡很重要

开始时，我并不想竞选执行理事，主要是觉得我可能拿不出那么多时间和精力，所以我第一次参与竞选是想当一个监事。我们认为在一个民主的组织之内，如果没有一个好的监督，可能会给执行理事会过多的权力，必须有一个好的监督才能让这个权力不至于滥用，让整个机构符合所有捐赠人、赞助人或者完全公益的想法。因此在第一届时，我两次竞选的都是监事。

但我的两次选票都不够，尤其是第二次时，是一个国民党的财务官和我PK。他认为他从事过财务的工作，更具备监督的能力和条件。所以在补选时，他当选了。但我认为，监事不仅仅是需要有财务的知识，更需要的是按照章程对理事会的权力进行监督和管理。因此，虽然在第一届我没有当上，但第二届我竞选上了监事长。这时候大家发现第一届我们选的马蔚华监事长并没有完全尽到责任，不管是在财务问题上还是按照章程去维护治理结构的问题上都有所缺陷。所以在第二届他也想继续再当监事长时，他被大家否决掉了，我以最高的票数当选。

我认为我具备监督的能力，尤其是那届当选的会长为王石。更多人认为需要一个强有力的监督机构共同维护权力的制衡，以防止权力过渡向某一个方向偏差，最后使公益组织失去公益性，或者把大家的钱花在不合适的地方，或者过多地干预了会员的权力等。第二届时，大家公认我在监事的活动上做得比较到位。一直到卸任时，我们仍然提出了一大堆监督意见，同时也在几次会议上约束了执行理事会的权力。出任这一届监事时，我动用了大量的时间，一年差不多得有30—60个工作日要去做这些工作。到第三届时，我没有再参选，因为我觉得我拿不出更多的时间保证我去履行职务，所以既没有参选执行理事也没有参选当监事。

章程对于NGO来说像国家宪法一样非常重要

第四届我又再次竞选了章程委员会的主席。原因是因为我发现有些章程需要修改，尤其是章程中对权力制衡的问题，对角色的有些约定问题存在缺陷。我当章程委员会主席这一届，可能是修改章程范围和内容最多的一届，前前后后修改了大概40个局部地区和条款，包括增加和减少的、改了个别称呼、个别字的。作为章程委员会主席，确定章程的问题要听取所有会员的意见，让组织更具备合理性。就像我们公司有公司章程、国家有国家宪法一样，章程对于NGO来说是非常重要的一个东西。

最初，我们可能过于理想化，认为大家目标一致，章程即使有些不合适的地方，也可以在执行理事会里约束到所有人员。但其实不是，因为在很多问题上会出现偏差，尤其是在最初时，我们只有协会没有基金会，后来除了协会以外又有了基金会，在这两个组织之间进行调和，让这两个组织变成一个组织，形成一个共同的力量，这需要在章程上做一些调整和修改。所以在第四届 时，我作为章程委员会主席主导了章程的大量修改。

竞选会长：因为我有了更多的时间服务于公益事务 到第五届时，我竞选当了会长，主要是因为我已经从原来的岗位退下来，时间更充裕。60岁之前，也就是第四届之前，我还承担着国有企业一个重要的工作岗位，还有国有资产增值保值一大堆的工作。不可能拿出更多的精力完全投入到公益组织中去。退下来后，虽然我还担任着企业的职务，管理一部分企业的任务，但我有了更多时间从事公益活动。所以第五届我竞选了会长，因为我认为自己完全可以拿出更多的时间为SEE这个组织服务。

退下来以后，除了在SEE，我们还组织了读书会等其它的公益活动。那这些公益活动在过去为何不能做？是因为我拿不出更多的时间投入到这些活动中，因为这需要大量的时间联系事务、安排组织等。但从国有企业岗位上退下来后，我的时间相对自由，行程更容易被自己掌握。

之前要不断地受别人安排，如国资委、区政府，他们会安排一些你所不知道的会议，突然就把你的时间占用了，但你又不能不服从，作为一个下级必须服从。脱离国有企业职务之后，这些东西就少了。比如每年至少有两个月时间的学习，我可以不去参加；政府的一些工作会议可以不去参加；政协委员我也不当了，所以，我可以拿出更多的时间从事公益活动。从我当选到现在为止，投入的时间比我当监事和当章程委员会主席投入得更多，仅仅为了建立会员片区、吸引更多会员加入，今年已经安排了多个地方的各种组织活动，如长沙、西安、厦门，这个月还要去云南，还有很多。

这些活动都不止一次地而且一定会占用大部分时间。很多人以为NGO组织或者公益捐助只要出钱就行了，我们这个组织和很多组织完全不一样，在于我们不但要求你出钱，更多是希望能凝聚企业家的精神，让更多的企业家投入其中，要投入时间和精力。

去年修改章程后，允许在片区进行一些活动，利用片区活动吸引更多的企业家参与。否则仅仅在阿拉善地区治沙，有些片区的企业家觉得离得很远，不能直接介入。在片区或者在地区从事一些小型的环保事业后，可以让更多人直接参与，这样就有利于吸引更多的企业家加入到这个队伍中。所以这一届我们的一个重要任务是至少新吸收将近200位会员，这是我们定的目标。过去我们是200多人，所以有着翻一番的任务要求，这是一个很繁重的任务。

吸收更多的会员恰恰也是为了吸引了更多的资金。因为我们基本上是按照每个会员一年捐10万会费的方式吸引更多的资金投入到环保中。今年我们荣誉会员已经有30多个，他们交满了10年钱。作为荣誉会员，就不再支付钱，为了补充这一部分资金，就需要更多的会员加入，而我就要拿出大部分时间和精力，从事各种各样的宣传活动。比如今年6月1日—6月5日组织儿童嘉年华活动，希望从孩子教育能够保护碧水蓝天、保护动物等，我们也有6月5日“环境日”的公益论坛，包括我们要组织8场音乐会来宣传保护碧水蓝天的环保任务，吸引更多的人能注意，和吸引更多的人能从我做起，这样的话就需要我们投入更多的时间和精力。

我想在SEE这个公益组织里，为什么我会把所有的职务都担上？在最初时，可能我只是从不想投入更多时间的角度去参与，只想去监督结果。当我发现这个组织存在一些问题就要修改章程。修改完章程后，我自己要带头按照新的章程去做。当我能拿出更多时间时，就要把这个组织建立得更加庞大与完善。所以，只有我一个人把这三个工作都担任了一遍，而且我希望这一任十年期的组织活动能做得比前几届更好。

机构选举激发会员热情

腾讯文化：谢谢您完整的回复。这一长段话里我理解有三个关键词：一个是“权力制衡”，二是“章程和规则很总重要”，三是“从事公共服务要舍得花时间”。我想问您的第二个问题是，从一开始竞选监事落选到第五届时在189人中以186票高票当选会长，从您的亲身经历而言，您怎么看SEE的选举文化？或者，SEE是否有一个特别的选举文化？

任志强：我们在最初选举时，借用了台湾一些企业家们的建 议，因为他们在台湾经历过选举的过程，所以在第一届时，台湾朋友提出了一些国际公认的选举规则，我们是按照这样的办法执行的。

比如能不能拉票的问题，我们允许大家拉票，尤其是给每个竞选人一定的时间宣传自己的主张，来说服大家投自己一票。这个文化可以存在。

这次当选会长，我除了在国内朋友中间有一些影响力以外，我之前在SEE当过监事长、当过章程委员会主席，他们都看到了，我做的一些事情获得了认可，所以他们愿意选我当会长。

另外，台湾的同胞们在这次选举活动中，把台湾选举的一些活动方式也带来了，比如穿着马甲，马甲上写了一些参选词，在现场进行了宣传和鼓动。换句话说就是拉票。我觉得需要这个。需要主要是因为所有会员不是每个人都同时跟你一起去参与你做的活动，有些人可能就开两次会认识你，所以需要从别人的嘴里和行动中看到你是什么样的。如果大家都认可，认可你的事迹，他了解后，也愿意投你一票。所以，若没有前面的发展过程，就不会有后面这么高的票。第二届我当选监事长时，88个人中我87票当选，只有一票没有投，也是很高的票数，这也是因为你做了很多事后，大家才逐渐了解你，才认可和承认你。我想这次也一样。

当选不是荣誉，而是责任 宣传自己的主张和自己已经做过的行动，是获取票数一个很重要的方法。SEE的选举是允许大家可以用这样的方式去宣传自己的。公益组织和企业不一样，不是为了盈利，也不是为了捐了钱以后挂一个名，更多是要求你把热心、精力包括你的智慧投入其中，让这件事做得更好。当你需要投入更多的精力和热心时，你当了会长，就不是能拿到更多的收益，完全不是那么一回事，而是你要承担了更多的责任，必须要为你的当选付出更多的时间。所以，当选与不当选，竞争的不是荣誉问题，而是责任问题。

第三篇：领导力：团队管理1天

团队建设 1天

第一单元团队和群体的区别

为什么说团队是绩效相乘而非相加？实例分享

 目标



 责任 合作

 技能与角色

游戏：加数字游戏

游戏回顾：为什么狮子率领的羊群能打败羊率领的狮群？

第二单元群体发展四个阶段，——每个阶段团队领导应该做什么？

（1）形成期（2）震荡期

（3）规范期（4）运作期

什么影响员工的介入？——尤其是专家。

当群体高度成熟„„

群体发展理论在实践中的应用

第三单元团队冲突处理

团队角色测试与分析

团队角色理论在管理实践中的运用

团队中的冲突处理：托马斯·基尔曼模型介绍

冲突处理之范例介绍：美国西南航空的“走近耶稣会”

第四单元打造高效团队





 管理者基本团队责任责任 团队合作的通用素质模型 团队仪式——您能想象一个没有开幕式的奥运会吗？ 基本的团队仪式：会议，集体活动，着装＆配饰，行为规则

本课结论：为什么“20%的中层管理者，决定公司80%的绩效？”

第四篇：领导力：团队管理2天

团队构筑 2天

第一单元团队和群体的区别

为什么说团队是绩效相乘而非相加？实例分享

 目标



 责任 合作

 技能与角色

游戏：加数字游戏

游戏回顾：为什么狮子率领的羊群能打败羊率领的狮群？

第二单元群体发展四个阶段，——每个阶段团队领导应该做什么？

（1）形成期（2）震荡期

（3）规范期（4）运作期

什么影响员工的介入？——尤其是专家。

当群体高度成熟„„

群体发展理论在实践中的应用

第三单元团队角色测试与分析，团队角色理论在管理实践中的运用

群体决策练习：野外求生实验

 团队合作中的沟通与相互理解

 团队中的员工关系管理＆冲突处理：托马斯·基尔曼模型介绍 管理范例介绍：美国西南航空的“走近耶稣会”

第四单元团队的五种机能障碍——团队合作不符合人性？

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 无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任

培养团队间真正的信任。信任不是一个人相信另一个人能把自己的事情做好。信任是团队成员相信他们同事的言行是出自好意，在队伍里不必过于小心或者相互戒备。——成员们能够放松地接受彼此的批评。

第五单元打造高效团队

 团队合作的通用素质模型

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 挑选团队成员，淘汰二流成员，减少人员流动率 制造良好团队氛围：提供工作的意义，＆短期的奋斗目标 创建学习型组织，设计成员之间的传帮带 团队仪式——您能想象一个没有开幕式的奥运会吗？

基本的团队仪式：会议，集体活动，着装＆配饰，行为规则

本课结论：为什么说“没有完美的个体，只有完美的团队”。

第五篇：团队领导力 论文

什么是团队领导力？在百度百科你会找到这样的解释：团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。团队领导力有多重要？团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。正如美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。团队领导力已亦是大学生重要能力之一，所以，T.E.N团队近日发起了大学生团队领导力调查，从数据中认知与分析当今大学生团队领导能力。

首先来关注我们的调查的基本情况，本次调查共计收到53份有效问卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他们的年纪占比分别是大学一年级15名（占比：28.3%）他们的年纪占比分别是大学一年级35名（占比：66.4%），他们的年纪占比分别是大学一年级2名（占比：3.77%），他们的年纪占比分别是大学一年级1名（占比：1.89%）。他们色学院分布。哲学0名(占比：0%)，经济学4名(占比：7.55%)，法学0名(占比：0%)，教育学3名(占比：5.66%)，文学4名(占比：7.55%)，历史学0名(占比：0%)，理学20名(占比：37.74%)，工学10名(占比：18.87%)，军事名（占比：0%），管理学7名（占比：13.21%），其他学院学生5名（占比：9.43%），再次感谢同学们从百忙之中填写问卷。

下面我们对一些具体问题具体分析。在“您认为团队合作的关键是什么”这一问题中，团队凝聚力这一选项以66.04的高得票率排在首位。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。如此看来，团队领导力高票率夺冠也是理所应当的。

但是团队中难免会有冲突，大家是如何解决团队中的冲突呢？我们在“当您自身的利益与团队利益发生冲突时，作为团队的领导您会？

”设计了三个选现象“以团队利益为重”“以自己利益为重”“酌情考虑”。同学们分别选择占比分别为81.14%，5.66%，和13.21%。可见大家还是以团体利益为重的。承然在日常团队建设中，难免会有个人与个人、个人与团队、团队与团队间发生冲突与矛盾，如何解决这些矛盾与冲突，这涉及到公司整体构架、体系、文化、制度建设等方面，那有什么解决的办法呢？

一、团队文化建设基础

团队文化建设是为凝聚团队力量、引领团队前进方向、完成公司发展业绩、成就公司美好愿景、创造和谐氛围的软实力，加强和注重企业文化建设，统一团队成员价值观，可以从源头上避免冲突的发生。

二、制度建设是保障 健全的规章制度，明确的工作流程，清晰的工作职责、岗位职责、工作分工，让团队成员知道自己该做什么、哪些该做、哪些不该做、哪些该怎么做，团队的工作规则必须依据制度规定来执行，团队成员也必须要遵守规章制度，保障团队发展的正常有序运转，同样可以为避免冲突起到制度保障。

在我们的调查问卷也有一些有趣的真实案例分析，就像下面这道题：“公司有两位年轻的经理,A经理觉得责任重大,每天刻苦学习相关知识,钻研技术,他认为,问题的关键在于能否向下属证明自己技术方面的出色.B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足,因此花很多时间向下属介绍自己的经验和知识,遇到问题一起解决,并积极和相关部门协调.你认为两位那位做得对?他们结果会如何?”，选项也很有趣: “A经理做得对,他的成就肯定比B经理高.”

“A经理做得比较对,但是他有少许不足,如果不注意跟员工的合作,可能会引起他们不满.”

“B经理做得比较对,但是他应该努力钻研技术,不然会引起员工的不服气.” “B经理做得对.他会在公司更有成就”

这道题选项很平均，没有特别的突出，就我个人而言，我认为b经理相对做得对，领导的作用是什么？团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

也就是说，领导在领导的作用应更加突出，如果团队不能协同工作，单独的个人将难成大事。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：

一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。

三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

通过本次调查，看来同学们已经有一定的团队协作意识，不过还需在实践中强化这一意识。下面来谈谈我本学期的上课感想: