国企员工积极性提高的对策

第一篇：国企员工积极性提高的对策

论国企员工积极性提高的对策

（人力资源管理一班

2008190518）

曾维

摘要：员工对工作的态度在很大程度上影响他们的工作效率，但是当前的国企中很多员工的积极性没有被充分调动起来，所以总体来说生产效率不高。文章通过分析现状从而得出国企员工积极性不高的原因，并在此基础上提出相应的对策，希望可以对国企的现状的改善起到一点作用。

关键词：国有企业；员工积极性；行政控制

一、国有企业存在员工积极性不高的问题

我国的国企采用的是行政控制型的人力资源管理模式，行政控制型人力资源管理模式要求员工严格遵守组织的管理制度和规范，通过行政权力来管理员工，强调从思想教育层面来树立信仰、凝聚员工，从而提高员工的工作积极性和创造性。由于人是生产力三要素中最活跃的部分，而员工是企业人力资源的全部，且人力资本是企业最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业的物质资本有机的结合起来，充分调动员工的积极性，企业才会有效的创造财富，才会有经济效益和社会效益。可是同外企和民企相比，国企在基层管理、员工内在满意、用人机制上均不理想，从而导致当前国企里的很多员工由于各种原因积极性都不高，主要存在以下问题：

（一）工作效率不高

与外资企业较好的组织结构和良好的反馈与监督机制相比，国企在传统的大锅饭、平均主义”等习俗的影响下工作效率不高。这种没有绩效区分的工作方式让员工没有竞争意识，也没有被淘汰的压力，所以员工的积极性不高。

（二）缺乏责任感和忠诚感 虽然国有企业员工一直都认为是企业的“主人翁”，而且有工会组织、职代会制度等，但是这些都没有真正体现员工的主人翁地位，因而员工对组织没有归属感和忠诚感，也缺乏对工作的责任感同时也使得员工工作的主动性不够，自我价值评价不高。

（三）工作热情不高

由于收入不多，且内在潜能不能得到很好的发挥，因此国企员工的内在满意度较差，他们对工作期望不大，只是为了生存而工作，缺乏工作热情。底层员工不仅工资不高，而且工作内容繁杂没有挑战性，难以挑起员工的工作和创新的热情。

（四）离职或安于现状

由于国有企业的工作氛围一直沿用传统的事业单位性质，员工没有竞争意识，也没有被淘汰的压力，他们普遍安于现状，进取心不强，而高技术人才则选择能发挥他们潜力的地方跳槽。且员工对企业缺乏忠诚感，影响了国有企业的人心稳定和发展后劲。

（五）没有创新精神

国有企业由于传统文化的缘故容易产生“任人为亲”的现象，这种不公平合理的人才机制极大的扼杀了员工的积极性和创造性，使他们只是按部就班的工作，缺乏创新精神，特别是裙带关系的提升机制让普通员工产生不公平感，挫伤其工作积极性。

（六）工作积极性不高

对比外企以培训来提高员工素质和提升员工能力，国企一般只是将培训当成一种福利，没有真正针对员工的需要进行培训，因而起不到培训的作用，员工感觉到没有提升的空间，积极性不高。

二、国企员工积极性不高的原因 员工积极性不高的原因有很多，最主要的是以下这六条：

(一)平均主义导致没有工作效率

由于传统的大锅饭、平均主义”等习俗使国企缺乏较好的组织结构和良好的反馈与监督机制，因而其工作效率不高，且由于国有企业的工作氛围一直沿用传统的事业单位性质，是由以团队为单位来完成工作任务，比如说班组制，在一个班组里大家一起干活，报酬平分，干多干少都一样，有时甚至新员工干得很多还是和老员工拿一样的工资，这种没有绩效区分的工作方式让员工没有竞争意识，也没有被淘汰的压力，所以员工的积极性不高。

（二）主人翁的地位虚有其表

虽然国有企业员工一直都认为是企业的“主人翁”，而且有工会组织、职代会制度等，但是这些都没有在真正意义上实现民主管理，员工没有真正参与企业决策、管理，他们只能按照领导的意思按部就班的工作，国家安排什么，就做什么，上级怎样安排的，下面就怎样做，员工没有自主权，因而员工的积极性和创造性都被压制着而提不高。一些国业的负责人在企业机制转换过程中，对员工只是简单地采取奖罚手段，错误地认为员工在具体的操作岗位上工作，用不着对企业的经营生产管理决策操心，忽视和侵犯员工民主管理企业的权益。另外，有些领导把自己与员工在企业管理岗位上的不同，视为两者在基层企业中政治地位的不同，这些都是引起员工失重感产生的原因，从而使得员工工作的主动性不够，自我价值评价不高。

（三）收入差距大两级分化严重

据报道，记者在今年两会采访时，发现许多代表、委员对两个“40%以上”十分关注：一个是目前我国40%以上的社会财富集中在1%的人手里；一个是全国40%以上的个人所得税是由工薪阶层缴纳的。这反映了贫富差距的扩大和分配制度的不完善。所以，不少员工心态失衡地说：“辛辛苦苦干一年，只抵款爷宵夜费；埋头苦干几十年，今日下岗再就业。”这说明，当前社会总体收益分配悬殊严重影响了国有企业员工的工作积极性。此外，同为国有企业，行业之间的分配差距也造成了困难企业员工的心态失衡。而且，底层员工不仅工资不高，而且工作内容繁杂没有挑战性，难以挑起员工的工作和创新的热情。

（四）晋升机制不完善

国企有国企特有的机制，在这些机制下看重的是员工的学历和资历，因而普通员工得不到好的学习机会来提升自己，同时也没法凭自己的能力得到公平的晋升，且由于目前员工取得的实绩还不能完全与其利益挂钩，因而学技术学文化尚未在国有企业中形成热潮。无庸讳言，目前不少国有企业人才流失严重，尤其是一些生产一线骨干和技术业务尖子或不安于现状或”跳槽“现象日益增多，国有企业员工对企业缺乏忠诚感，影响了国有企业的人心稳定和发展后劲。

（五）绩效考核机制不完善

国企里一直都是沿用传统的人事管理方式，因而依靠关系进行人才任命、提拔的现象还是比较普遍的，虽然国企也采用了绩效考核制度，但是制度的透明化程度不高，且形式单一，并且在评价的过程中领导占主导地位，所以很多时候任命和晋升主要依靠领导的意思，从而出现有能力的人没有晋升的机会，但是能力平平的人凭借和领导的关系或是亲近领导而得到提升的现象，这样的现象更加助长了关系晋升的机制，从而让普通员工产生不公平感，挫伤其工作积极性。

(六)培训机制不完善

国企不太重视人力资源的开发，没有充分考虑到企业长期需要，对各级员工进，行全方位地培训，努力提高员工素质，营造一个高素质的团队，有时国企也会根据实际需要适当安排短期培训，但是由于国企业容易把培训当成福利，因而其培训效果不太好，但是积极进取是中华民族固有的精神，因而很多员工的学习欲望得不到很好的满足，这极大的抑制了他们的积极性和创造性，很多希望有一个好的发展空间的年轻员工就选择了离开。

三、调动国企员工积极性的策略 要调动国有企业员工的工作积极性，必须先从思想上取得他们的认同，并借鉴管理心理学中的激励理论，充分注重对国有企业员工的物质激励和精神激励，尊重他们的价值，实施民主管理，确保他们在企业中的主人翁地位，建立合理、完善的绩效考核机制，并以此为依据建立公平、公正的人员选拔和晋升机制，提高他们的心理满意度和工作热情。具体来说有以下几点：

（一）决策权适当下放，以人为本，增强民主化

民主管理是企业员工依照国家法律规定，参与企业决策和管理，监督企业各级领导干部，行使民主权利，实现共同办好企业目的的一种管理形式。员工只有感到自己处在当家作主的地位时，其投身企业改革与建设的积极性、创造力，才会极大地调动发挥出来。国有企业要坚持以法律和制度保证员工主人翁地位和权利，这就必然要求国有企业坚持和完-善职工代表大会制度，推行厂务公开，确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权，并制定一系列的制度，保证民主管理得以贯彻落实，同时改变领导工作作风，实行民主式领导，在决策中充分吸收和采纳员工的意见和建议，只有这样，才能真正体现员工在国有企业中的主人翁地位，调动员工的积极性。

（二）积极进行企业改革，利用工作扩大化和工作丰富化来增加工作的吸引力

很多国企还是沿袭着刚建时期的业务流程，可是现在外企和民企中生产同类产品的越来越多，因而国企产品的竞争力逐渐下降了，没有足够的需求导致很多员工没有活干，特别是计工时来算工资的员工，很多呆不下去了，因而企业有必要开辟新的事业领域，给员工创造可以施展才华的天地。另外由于分工越来越细化，很多员工长期从事某一操作，因而对工作失去热情只是机械的工作，从这方面来说应该通过工作扩大化和工作丰富话比如一个员工同时承担一个产品的一系列操作，或者是兼职去干另一个岗位，以提高工作对员工的吸引力。

（三）针对员工的需求进行培训，让培训成为企业的一种投资

在如今这个知识经济时代，一切都在不断的变化，所以每个人都有不断学习来适应新需求的必要，作为员工来说他们希望可以通过培训不断进步来适应工作对他们不断提高的要求，特别是80后和90后，他们的需求已经不仅仅是金钱了，他们需要更多的精神满足像提升空间、发展前景、工作挑战性，培训就是其中的一部分。对企业来说培训使员工的知识和技能都有所提升，从而不仅可以提高工作效率而且培训满足了他们的精神需求又可以提高他们的积极性。所以培训是企业的一项投资可以为企业带来丰厚的回报，而不是企业所认为的成本，同时虽然培训是一种的福利，但是也必须是建立在员工的需求的基础上的，要针对员工的需求进行培训，否则就实现不了培训的意义。

（四）建立完善的绩效考核体系，由劳动定额朝劳动定员发展

要制定合理的考核制度，考核目标的设定要遵循能量化的尽量化，不能量化的尽量细化的原则，考核的方式要简单明了，不能太复杂。考核的政策要广泛征求员工意见，真正体现出公平、公正。这样才能激发员工的工作热情，使员工自觉的把压力转化为工作的动力，充分发挥人的潜能。同时还要要纠正平均主义大锅饭的弊端，重视按劳分配，重视物质利益和精神激励的对等。只有考核公平，各人付出和得到平衡了，才有内在动力去改善和提高效率。另外应该从劳动定额向劳动定员发展，根据劳动定额和员工工作定额来确定所需员工数，这样既可以减少人员富余，提高人力的利用率，体现高效率、满负荷，又可以合理规划每个员工的工作任务，为绩效考评提供依据。

（五）建立公平的人员选拔、考核机制

国企内薪酬、晋升和奖励的不公平是抑制员工积极性的一个重要因素，所以首先是要建立一个完善、科学和公平的绩效考核制度，改善平均主义的现象，根据期望理论可知：只有当员工觉得他的出色工作能够带来相应的回报时他们才能受到激励，然后更加努力工作，所以一定要有公平的绩效区分才能使员工有工作的积极性。在绩效考核的基础上进行选拔、晋升才能让得到晋升的人更有动力向上冲，同时让没有晋升的人看到差距来努力提高自己。

（六）加强企业文化建设，由行政控制转向员工承诺

每一个成功的企业后面都有一种强大文化支撑着，企业文化是企业的灵魂，它可以影响和引导员工的精神和行为，一种好的企业文化不仅可以指引着员工朝着企业目标不断努力还可以增强员工对企业的忠诚度和责任感。国企一般是实行行政控制，这种结构正式组织和职能分工，注重上级对下级的监督和控制，等级森严明显，官本位思想严重；外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。在这种制度管理下员工一般没有自己的思想，他们总是按照上级的指示来办事，他们对组织没有责任感也没有忠诚感，这样员工对工作就找不到热情和激情。而员工承诺型人力资源管理模式则努力提高员工的命运共同体意识，重视员工发展，采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道和培训项目，权变的激励性薪酬机制、普遍的工作保障和自我管理团队等人力资源管理活动，这些活动能够提高员工对组织的认同感和忠诚度，从而工作积极性就提高了，因此国企应该努力创造一种积极、公平的企业文化，让员工把企业的利益当成自己的利益来努力，对企业有责任、忠诚和承诺。

（七）采用激励物质和精神激励相结合的方式

要采用多种激励形式，对员工的激励形式有物质激励和非物质激励两种，物质激励包括加薪、奖金、福利等，非物质激励包括表扬、培训、晋升、个人发展的机会、荣誉，企业应根据本身的特点，采用不同的激励机制，对不同的员工实行不同的激励形式，比如，对一般操作岗位员工就应以物质激励为主；对专业技术岗位的员工，除物质激励外，他们更注重自我价值的体现，更看重的是精神方面的满足，这时就要用灵活的形式随时肯定他们的成绩。另外，要尽量做到人尽其才，把员工放在真正合适的岗位上，培养员工对工作的热情和积极性。这样，有利于形成员工对企业的归属感、认同感。参考文献

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12、邓英樱 《谈国企员工的危机感和凝聚力》 [J]《创造》 1995年第6期

第二篇：如何提高员工积极性

一 筑梦踏实提升公司在员工思想中的伟大程度及发展优势，公司的发展历程，经营理念，在市场中的地位及占有率。使之有身在世界五百强企业的自豪感。（提升员工的忠诚度）树立高层领导成功形象，并告知如何成功步骤，使员工有强烈的崇拜感，并深知只要努力不久的将来就会有如此成就。提供优良的福利待遇提高下属忠诚度，使之自觉提高积极性帮下属树立人生，事业目标．并提出如何完成目标的方法建立员工的优越感．在每次集体活动，或个人谈判出色等情况下及时给予表扬．帮下属多争取机会在各种会议，聚会展现个人风采．树立下属在团队中的地位．授权，放权．给下属更多的工作自主权，增加员工的主人翁精神．最大限度的发挥个人才能．帮助下属做事掌握节奏，做最紧急最重要的事．二 利用目标激励法按阶段树立，人生，事业，长，中，短期，季度，当月，周日目标．使之更好的饱和工作，适时完成目标计划．（领导要负责随时监督，提醒），积极型，对自己有要求的员工较有效，形成竞争激励法．

1、门店形成竞争，2、Ａ，Ｂ组竞争，3、同事竞争．

4、自我超越．

5、店内业绩大排榜．每个人都会有身边的同学，姐妹等发展各有不同，也给个人形成了一定的压力，故此，我们可利用这一特点，帮下属树立特定目标，并不断提醒．刺激．对外地有一定生活压力的员工有效.父母之命．夫妻期望等．使之完成任务奖品明确，设定时间，使之完成．设立职位目标，并不断提醒．设定收入目标．名次目标．并不断提醒．三 店内举行各类综合评选 团奖按组发给组长、再按人头发给个人。四 重视职工情绪,适时思想疏导。

1、关注下属情绪变化,日常沟通疏导。

2、及时解决员工间摩擦。

3、及时解决思想压力,竞争压力。

4、及时解决提成问题,领导要办事公道,为人正派,一视同仁。重视员工私人生活影响情绪,领导首先要学会倾听,做到第一时间与之沟通,日常闲谈时给予鼓励。树立领导的权威感,与下属建立无障碍沟通(心里话、实话)避免公众批评。

五、关心下属,提高团队凝聚力。

1、尊重下属,场面说话留有余地。

2、民主提议,领导采用最佳方案,不要让下属感觉领导是高高在上的。

3、关心下属生活,了解性格,找到最佳激励方式。

4、在工作中领导要敢于承担责任,员工才会认可你。

5、帮员工争取利益。

6、领导起到标榜作用,对自己严格要求。

7、完善的奖惩制度及分成制度。

8、建立衡量标准,以反应出绩效和效率的提高。

9、让下属在你的团队里可以不断学习到新知识。

10、让团队成员经常互动,使之目标与行动都一致。

11、提升团队执行力,领导安排的事情必须得到响应,并很好的完成,否则会影响领导的威信,最终无业绩、无结果,还会影响团队的凝聚力。

12、调动团队氛围,让员工有亲人般的感觉,大家在一起温馨、愉快,但又紧张、激烈,做到张驰有度,劳逸结合。最终还是要领导建立自己的人格魅力才会更好的带动你的团队。

第三篇：浅谈如何提高员工积极性

浅谈如何提高员工积极性

——2011 年思想政治工作调研

员工是企业主体，任何一个企业，员工的积极性对企业发展具有巨大的作用。在当今这个经济时代，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。可见，员工的积极性对企业的稳定持续发展至关重要。笔者记得重庆市电力公司单业才总经理在2010年12月8日在召开工作务虚会上讲话中就公司发展中“十三对”关系已指出了相关问题。那么，影响员工积极性的因素有哪些，又如何提高员工积极性呢，笔者从以下几个方面来浅述员工积极性。

一、影响员工积极性的因素

影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看影响员工积极性的因素可分为两个方面：外部因素和内部因素。外部因素又可分为人际关系、工作氛围、企业文化、奖惩制度、激励机制、执行力，包括直接领导、同事的素质影响、工作激励、工作本身；内部因素就是员工自身因素，可分为家庭背景、个人素质、动机、需求、欲望等。总之影响员工积极性的因素很多，处在科学发展的初级

1阶段的重庆公司，员工的积极性是推动公司发展至关重要，各位管理者应该如何有效激励员工并使之表现出高的敬业度，积极努力为企业的发展目标做出贡献。针对这一问题，笔者总结归纳出以下几点作为管理者培养员工积极性的参考。

二、如何提高员工积极性

1．发展良好的企业文化氛围有利于提高员工积极性企业文化是一个企业全体员工的共同价值观，企业文化的形成是由企业中的先进分子有意识把价值观在企业中宣传，并逐步被员工接受的过程。企业通过重视、挖掘企业文化增强企业对员工的凝聚力。通过加强企业文化的建设，引导员工形成“企兴我荣，企衰我耻”的荣誉精神；形成上下一致，众志成诚的团队精神；形成团结务实，兢兢业业的工作精神；形成你追我赶，唯恐落后的学习精神，从而形成一种员工工作、发展良好的企业文化氛围，“近朱者赤，近墨者黑”，在良好的企业氛围下，有助于增强员工的信心，激发员工的斗志和工作热情，最大限度的调动员工的积极性。很难想象，在一个员工态度散慢，没有良好企业文化氛围，缺乏凝聚力的企业，员工会全身心的投入各项工作。只有把企业文化真正融入每个员工个人的价值观，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，用员工认可的文化来管理，才可以为企业的长远发展提供动力。

2．抓好直接领导和班组长敬业精神培养，为员工树立榜样

俗话说：“什么样的将军带什么样的兵”。直接领导和班组长要起好表率，带头吃苦、吃亏、吃气，做到正人先正己，自身以身作则、率先垂范。对身边的人和事不护短、不偏袒，这种公平、公正的环境，才能有利于员工积极性和主动性的发挥，用自身的人格魅力感染员工；领导的作用并非是依靠简单的命令和说教来实现的，而是通过以身作则、鼓励、激励等方法，引导和带领员工发挥主观能动性，心甘情愿地为企业贡献出自己的聪明才智和力量，实现企业与个人共同发展的目标。

3．加强素质培养，提高员工的责任心及敬业精神我们供电公司所属单位的员工来源较为复杂，接班的员工占多数，个人素质有待提高，因此加强思想素质培养教育是必不可少的。在素质培养教育时重点从基层、基础、基本功抓起，在学习内容、计划和方法上进行科学筹划与研究，学自己最需要的，学自己结构性缺失的，学对思想改进、对知识结构改善、对工作能力提高最有帮助和促进的内容。如果企业管理者能够和员工进行有效的沟通，解答员工心中的六个问题：我的工作是什么、我做得怎样、是不是每个人都很在意我的工作、我所在的单位做得如何、我们的方向是什么、我能够帮助企业做什么，那么员工的敬业度就会得到提

升。总之，加强素质培养教育，提高员工素质，是企业发展必不可少的，要坚持在自我成长的激励下、在组织培育下、在竞争机制作用下，强化员工素质的培训教育，必须从我做起，从每件小事做起，树立“以企为家”“不进则退”的思想理念来提高员工敬业精神和积极性。

4．制定合理的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径

首先，要制定合理的考核奖惩制度，制度要少而精，简单明了，不能制度一大堆，内容太复杂，要在广泛征求员工意见的基础上出台，大多数人认可的公平、公正的制度。这样才能激发员工的工作热情，使员工自觉的把压力转化为工作的动力，充分发挥人的潜能。其次，兑现考核制度的执行力要强，管理者（直接领导或班组长）不能充当好好人，睁只眼闭只眼装作没看见或不知道，上面还有领导管……等等不利于制度执行的合适老；考核要严，考核不能流于形式，要公平、公正，不管违者与自己有无关系，兑现考核制度面前人人平等，违反了就要按制度执行，考核标准要一致，要持之以恒，不能使制度沦为空架子。并且兑现考核制度要体现即时性，考核结束后，按照考核制度的奖惩原则，要一一兑现，体现考核制度的严肃性。要么不说，说了一定要做到。兑现要体现即时性原则，很明显，对员工的绩效考核一月兑现一次，肯定要比一个季度兑现或年终兑现效果要好。再次，要采用多种激励形式，有效的激励是员工动力的源泉。对员工的激励形式有物质激励和非物质激励两种，物质激励包括加薪、奖金、福利等，非物质激励包括表扬、培训、晋升、个人发展的机会、荣誉，企业应根据本身的特点，采用不同的激励机制，对不同的员工实行不同的激励形式，比如，对“社会化用工”人员，属于低收入群体，就应以物质激励为主；对于“一线的固定工”的员工，除物质激励外，他们更注重自我价值的体现，更看重的是精神方面的满足，这时就要用表扬等形式随时肯定他们的成绩。另外，要尽量把员工放在合适的岗位上，并在可能的情况下轮换一下工作，以增强员工的新奇感，从而赋予工作的更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。可见，合理的运用激励形式，在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用，有利于形成员工对企业的归属感、认同感；只有充分运用激励机制，调动员工的积极性，使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干劲，才能使企业能够健康、快速发展。

总之，提高员工的积极性，不光要有良好的企业文化和工作氛围，还要领导以身作则、率先垂范和合理的激励机制的公平、公正的执行，才能激励员工对工作的热情和积极性，才能使企业健康、快速发展。

第四篇：如何提高员工积极性

如何提高员工积极性

1．发展良好的企业文化氛围有利于提高员工积极性

通过重视、挖掘企业文化增强企业对员工的凝聚力。用员工认可的文化来管理，才可以为企业的长远发展提供动力。

2．抓好直接领导和班组长敬业精神培养，为员工树立榜样

俗话说：“什么样的将军带什么样的兵”。直接领导和班组长要起好表率，带头吃苦、吃亏、吃气，做到正人先正己，自身以身作则、率先垂范。对身边的人和事不护短、不偏袒，这种公平、公正的环境，才能有利于员工积极性和主动性的发挥，实现企业与个人共同发展的目标。

3．加强素质培养，提高员工的责任心及敬业精神

在竞争机制作用下，强化员工素质的培训教育，必须从我做起，从每件小事做起，树立“以企为家”“不进则退”的思想理念来提高员工敬业精神和积极性。

4．制定合理的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径

首先，要制定合理的考核奖惩制度，要在广泛征求员工意见的基础上出台，大多数人认可的公平、公正的制度。这样才能激发员工的工作热情，使员工自觉的把压力转化为工作的动力，充分发挥人的潜能。其次，兑现考核制度的执行力要强，考核要严，考核不能流于形式，考核结束后，按照考核制度的奖惩原则，要一一兑现，体现考核制度的严肃性。

另外，要尽量把员工放在合适的岗位上，并在可能的情况下轮换一下工作，以增强员工的新奇感，从而赋予工作的更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

第五篇：如何提高企业员工积极性

如何提高企业员工积极性

我们无论做何事情，干什么工作，只要团结一致，齐心协力，事情才能做好，工作任务才能圆满的完成。而要做到这一点，领导者、管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一般来说，调动员工的积极性的方法有如下几点：

一、加强员工政治思想教育

教育员工热爱企业，热爱本职岗位，以公司为家，发扬主人翁精神。只有员工热爱自己的公司，才能使员工们团结一心，积极工作，效力于公司。

二、实行民主集中

领导者、管理者在处理工作中存在的问题时，要充分发扬民主作风，耐心倾听员工意见和建议。对所提意见和建议，无论正确与否，有益与否，作为领导者都得认真听取，这样才使员工对领导产生信赖感。领导者听取员工们所提意见和建议，然后集中员工们的智慧，做出正确的决定。它可以调动员工们的积极性，使员工产生对事业的责任感，从而自觉地完成各项任务。

相反地，如果一名领导者、管理者不注重倾听员工意见和建议，而高高在上，独断专行的话，那么员工们就会心灰意冷，对公司就会漠不关心，工作积极性就会受到挫伤。那么员工们就会事不关己，高高挂起，做任何事情就会敷衍塞责。

三、尊重员工，相信员工

领导者要充分信任员工，积极支持员工放开手脚工作，做员工们的“赞助人”。一般来说，领导者不要随便干预员工职责范围内的工作，否则，将会影响员工的积极性和主动性。如果员工在工作中出现差错和失误，作为领导者应勇于承担领导责任，这样员工们会十分感激你，以后在工作中他会服从你的领导，服从你的调配，工作积极性也必然高涨。如果员工一旦出现失误，领导者将责任统统推给员工，并一味指责，员工就会产生消极情绪，以后工作起来就不够大胆，畏手畏脚，甚至消极怠工。

四、关心员工利益

作为领导者必须关心员工的切身利益。诸如工作条件、劳动报酬、衣食住行、文化娱乐等等一切。经常与员工谈心，了解员工需求，询问其疾苦，积极热情地帮助他们解决各种困难。使自己真正成为员工达到贴心人，这样你达到威信得到提高，企业的凝聚力也得到增强，员工们哪有不努力工作的道理呢？

五、办事公道，为人正派

做为一个领导者做人处事，行为举止，一定要公道正派，光明正大，心底无私，不分亲疏，一视同仁，这样才能获得员工们的敬重。否则，员工们会对你心生厌烦。轻则背后议论，重则公开对抗，甚至会把对你的不满发泄到工作上，以致给工作带来阻力。

六、奖罚分明

领导者对员工的工作，必须奖罚分明，坚持有贡献者就奖，有过错者必罚。但要做到赏罚适度。做到奖罚及时兑现，如果拖拖拉拉，就收不到应有达到效果，必然影响员工的情绪，挫伤员工们的工作积极性。领导者在处罚员工时，必须以理服人，做到严而不苛，厉而不疏，使其真正认识自己的错误，做到心悦诚服，激起痛改之心，鼓起奋发之志，并心甘情愿接受处罚，这样才达到教育效果。

七、以身作则

领导者在管理工作中，应带动遵守公司制订的规章制度，遵纪守法。在工作中既要当好指挥员，又要当好战斗员，那么你的一言一行必然就会有号召力，有影响力，它将对员工起到潜移默化的效果，你无论安排员工做任何工作，他们会积极主动地完成任务。以身作则，身先士卒，这是一个领导者具备的美德。

1：有一个领导的样子

现在，在我国，聊天是非常时髦的，也非常受我们这个年龄段的人欢迎。如果你一个项目负责人整天把工作一分配就开始聊天，那么你的员工如何看待你，你的工资比他们高，而做的工作又是什么呢。也不看看自己的工作分配是否合理。如果实行强制，说你到某天一定交你的代码或式样书，那么即使他到时候给你，那么最终他会选择离开公司。因此，我希望做为一个领导最好在工作的时候有一个领导的样子。

2：合理的分配工作

在工作分配的时候，一定参考大家的意见，不要自己想干什么就干什么，也不要因为他和我的关系不好，就把重的，多的任务给他。大家在一起讨论关于工作量的难度以及会在工作的时候遇到什么样的问题，进行充分的估计。根据员工读此次开发工具的熟练程度，这样才使员工佩服你。

3：合理的利用工作时间

在工作的时候，尽量做到一天一个会议，进行讨论当天的工作进展情况，并做好会议记录，以便以后的查找。对在工作中出现的问题尽量及时修改。及时调整工作计划。

4：多预计一下会在工作中出现的困难

在项目开始的时候，多考虑一下会出现什么困难，大家一起讨论，这样，万一在项目开始的时候出现也容易对付。

5：吃饭或旅游

在项目开始的时候，或项目结束的时候，公司拿出一部分钱来让参加项目的人吃个饭，或旅游，这样使他们在玩的时候说出自己的意见，可以把握好员工的心态或动向。

6：项目总结

在项目做完后，一定不要做完就完了，一定要有总结，无论是开发人员，还是测试人员以及品质人员等。都要对此次项目进行深刻的总结，总结好与坏，这样才有利于以后的进步。

关于如何调动员工的积极性

今天我就说这么多，以后我会继续讨论。

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

* 企业氛围中充满政治把戏；

* 对员工业绩没有明确期望值；

* 设立许多不必要的条例让员工遵循；

* 让员工参加拖沓的会议；

* 在员工中推行内部竞争；

* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；

* 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

* 对待员工不公正；

* 未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

* 鼓励员工之间的互动与协作；

* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；

* 提高员工工作中的自主权；

* 为所有员工建立目标和挑战；

* 多加鼓励；

* 日常闲谈中多表示赞赏；

* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

一、通过祛除非激励因素：增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。

三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。

每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。

当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。

团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。

多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映职业技能

很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。” 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。

四、关于员工忠诚

管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”

建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。

事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。

· 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

· 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。

解决办法是，公开你的帐簿。要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。

·授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。

·提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。

· 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。

· 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。

基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。·教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。

一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。

该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”

惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”

洗涤机械姜进补充：

就我分析现在贵企业的方向没有问题（员工管理）关键问题出在了政策的建立和实施上。

政策的建立可以参考其他的企业的成功案例，但实施却不是照搬条例，复制模式可以解决的，正所谓家家有本难念的经！要根据自己的实际情况而定。今天的主意其实并不重要，关键是在迷茫的时候别人提醒你一下！

应该有奖有罚，每月也可以评选一位优秀员工，也可以看哪位员工表现的好，有能力就给予他权利，让他来帮你管理，这样有什么问题他也可以及时向你反映，老板直接管理员工会让员工觉得有苦没地方诉，有什么事你稍微处理不当，员工就会对你这位老板产生很大的意见，员工对您这位老板不满，那你觉得他们还会为你尽心尽力的去工作吗？所以要让他人来帮你管理，如果员工心里有不平衡的事情，或对管理者的处理不满的时候，至少他们还有老板，可以找老板去诉说，去解决，老板就是要给予员工信心和希望的不是吗？

简单的做法是给他们加薪，但那样做是没有底的，也永远比你出钱更多的人。

中级的做法是建立合理的奖罚考绩制度，奖勤罚懒，懒人你不怕他们走，勤快的受奖自然有干劲。

高级做法是要营造一个向上的企业文化环境，让所有员工看到在你这里工作是有奔头的，能学习提高自己，同时也能一起享受将来的发展红利。不过这样做对你本人要求非常高，你必须是个好的规划者和战略家，自己首先要看到企业的美好未来，并让每个员工明白，帮他们找到自己所属的位置，为他们也规划个人事业发展的将来。如果你做的只是一个粗加工或者纯劳动密集型的行业，恐怕很难招到或留住高素质的员工的。

南泰彩钢针对在员工中寻在的慵懒闲散不上心的员工有以下几个看法以及解决措施：

放逸并且懒散的性格，是不适合销售工作的，属于严重的性格不匹配。如果这个人是你招来的，你自己本身就有失查的错误，如果是上级领导如销售经理硬压给你的，那你就没有过错。

对于‘你招来的’的情况，我不建议你轻易放弃这个员工，否则，刚招来的人很快离开，回对自己的威信有负面影响，怎么办呢？仔细观察这个员工，除了对工作

放逸并且懒散外，可能会有他感兴趣的地方。比如，假设这个人喜欢玩，那就让他组织客户联谊活动。至少给上3次调整的机会，依然不行再断然让他离开，如此，他不会有怨言，周围的人也不会对你有太大的疑议，你自己也可安心。

对于‘硬压给你的’也就是你的顶头上司或者上级招聘来的业务员，你要做的就是客观、忍耐、透明，他如此放逸并且懒散，还要维持和你手下的其他员工类似的待遇，不需你出手，其他人会主动排挤他走的

人往往是很难改变的。管理应该不是去管理人的行为，而是去管理人的思维，管理企业的发展方向。如果，你已经和他做了一些思想工作，而且也指出了他的行为过失，但他仍旧不以为然，那么对待这样的员工，最好的解决方法就是找一个新员工来取代他。

我很赞同以上所有说法，不过我觉得要想员工兢兢业业的工作，老板应该怎么样做呢？我觉得老板应该带头学佛，因为人类的需要，除了物质食粮以外，还要精神食粮；在许多精神食粮之中，佛法是最好的精神食粮，佛法是指导人生、激励人生、鼓舞人生的；学佛除了可以认识人生、净化人生、和庄严人生以外，还可以把缺陷的人生，改造为美满的人生；从迷梦的人生，演变为觉悟的人生，由生死的人生，进化为解脱的人生；由凡情的人生、升华为圣智的人生；总而言之，学佛的好处，是说不尽的。学佛后老板在员工心目中的“资本家”形象也就荡然无存，他们的工作积极性怎么可能不会提高？