中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点

第一篇：中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点

中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点

2012年08月20日 13:32 来源：《企业家信息》2012年06期 作者：孙航 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量 103

过去的2011年，原材料价格上涨和劳动力成本上升带来的成本提高、国际经济环境动荡和国内经济增速放缓带来的市场萎缩、调控政策和紧缩银根带来的融资困难，使中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战，对于中小企业来说，萧杀的秋天来了。

秋天之后将是凛冽的寒冬。2011年末召开的中央经济工作会议，在展望今年的经济形势时指出，“世界经济形势总体上仍将十分严峻复杂，世界经济复苏的不稳定性不确定性上升”；同时强调，要增强机遇意识、忧患意识，充分认识国际金融危机带来的机遇和风险，加强战略谋划，增强应对能力，扬长避短，趋利避害。

危机和机遇就像铜钱的两面，翻过来是危机、翻过去是机遇。对于成长迅速、灵活多变、学习能力强、生命力旺盛，但抗打击能力较差、抵御恶劣环境能力较弱的中小企业来说，只有未雨绸缪，实施收缩战略，像大自然中的树木一样，抖掉树叶，做好准备，熬过寒冬，待到来年生机盎然的春夏，再得以快速成长。

人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源战略是企业战略最重要的职能战略，人力资源规划是企业战略实施的最重要支撑。中小企业为度过危机、赢得机遇而实施收缩战略时，最难解决、而且还必须解决好的，也是人的问题。因此，中小企业在实施收缩战略时，首先要做好人力资源规划。而在制定规划时，一定要把握好以下三个要点。

第一，收缩战略是以退为进的战略，战略思考的重点是在进行有序收缩的同时，更要为将来的快速扩张做好准备。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必须把手臂收回；深秋的树木准备过冬时，要把叶子全部抖掉而只留下枝干。万事万物皆同此理，中小企业实施收缩战略，不是就此萎缩，更不是就此放弃，而是为了借此机会减轻负担、调整结构、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改进产品。总之，是要为未来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，好去抢占那些在危机中倒下的企业的市场份额，使企业快速扩张，从而实现自身的跨越式成长。因此，中小企业在实施收缩战略时的着眼点，应该放在借机为未来的快速扩张和跨越式发展铺平道路和打好基础上。

首先，要厘清企业的使命和愿景。一是要思考清楚，并能够准确地回答出企业最终要依靠为客户、员工乃至社会创造什么价值，来实现企业的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二是要思考清楚，并能够准确地回答出要努力成长为一个什么样的企业，如何依靠为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清晰企业的愿景。只有知道最终要去哪里，为什么去那里，到那里能得到什么，员工才会有努力向前的动力，才会知道当下的脚步应该迈向哪里，才能抓住每一步的行动重点，才能知道什么才是最佳路径。世界上所有执行业牛耳的领跑者和经久不衰的百年基业，都是白手起家，从中小企业一步一步发展起来的。那么，为什么大部分中小企业，要么一直徘徊在一个无法突破的发展瓶颈之下不能成长，要么在瓶颈之下逐渐枯萎直至倒下。差别就在于，前者都具有长远的战略眼光和明确的价值定位，能够把生存和发展有机地统一起来；而后者大都兵来将挡，水来土掩，把精力和资源集中在追求眼前利益和应付眼前困难上，使生存和发展成为了矛盾。并且，由于没有“远虑”，还导致“近忧”越来越多、越来越难以应付。于是，在恶性循环之中，逐渐走向衰落。因此，中小企业在面临危机时，不能只想到如何应对眼前的困难、如何度过危机而生存下来，而应该厘清使命和愿景，把眼光放远，着眼于危机过后如何抓住机遇、如何更好地完成使命，以及如何实现愿景之上。

其次，要再造企业的价值链和流程。企业在选择传统的通用竞争战略时，必须在追求差异化和追求低成本之间二选其一，不然就会因夹在中间而导致竞争失利。现实问题是，选择差异化，往往需要企业拥有高素质的人才队伍和大量的研发投入，以及超强的品牌塑造能力；选择低成本，往往需要具有规模效应和精细化管理。而这两者，恰恰都是中小企业的软肋。因此，中小企业虽然具有灵活性、可塑性、成长性，以及学习能力较强的特点，但是与大型企业相比，由于资源有限，抗打击能力较弱，如果处在竞争激烈的“红海”，势必处于弱势地位，如果再遇到经济环境走弱或出现危机，往往更容易夭折。所以，中小企业要想突破发展瓶颈，不断成长壮大，必须回避恶性竞争，尤其是与大企业的正面竞争。中小企业只有依靠价值创新，进入开阔的“蓝海”，才能找到属于自己的广阔发展空间。W.钱·金（韩）和勒妮·莫博涅（美），在《蓝海战略》一书中提出：“蓝海的创造，是在降低成本的同时为客户创造更高价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。因此，价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。价值创新就不仅仅是‘创新’，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。”当中小企业非常清晰地知道自己是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业时，就可以对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，从而清晰地掌握哪些环节对于价值创造非常重要，却资源配置不足，或者需要加强和完善；哪些环节对于价值创造并不重要，却配置了过多的资源，或者需要削弱和精简，就可以实施价值链和业务流程及管理流程的再造。于是，就有了结构性调整的方向和目标。然后，企业就可以依据结构性调整的方向和目标，制定组织调整规划，分阶段、有步骤地调整各个职能部门和操作部门的职能、职责、工作任务、工作流程和工作规范。这也就为制定人力资源规划提供了准确的依据，使企业能够清楚地把握哪些部门和人员是要借收缩战略实施之机削弱和减除的，哪些部门和人员不但不能削弱和减除，反而需要加强和储备的。这样制定的人力资源规划，在实施以后，才能使人力资源结构更加合理，更加适合危机过后企业快速成长和跨越式发展的需要。

第二，实施收缩战略时，必须做好组织调整规划，为有序地进行组织精简和人力资源结构调整提供基础依据。正如前面所言，企业竞争战略的选择与制定，要紧紧围绕企业的使命和愿景展开；组织调整规划的制定与实施，应以企业战略与目标为核心；人力资源规划的制定与实施，应以组织调整规划为依据。因此，中小企业在实施收缩战略时，必须依据企业的使命、愿景、战略和目标，先制定组织调整规划，然后再依据组织调整规划来制定人力资源规划。只有以这样的人力资源规划为指导，有序地进行危机时期的组织精简和人力资源结构调整，才能把危机变成机遇，为危机过后的快速扩张，铺平道路、打好基础。

首先，要依据企业的使命、愿景和战略目标，确定企业未来的组织架构、部门职能和岗位职责，又称为企业组织的目标模式。企业根据自身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一是要通过工作分析，列出各个环节所需做的工作；二是要把所有工作按照职能进行归类，并根据具体职能归类情况重新划定部门；三是要按照“事不落地”的原则，把所有职能及相应的工作任务，明确落实到各个部门；四是要把划分到各个部门的工作任务，按照职责进行归类，并根据具体职责归类情况划定各部门的岗位；五是要把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六是要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。这样，企业未来的组织模式就形成了，这也是企业组织变革和组织结构调整的具体目标。对于中小企业来说，所谓未来，一般指将来的3～5年。

其次，设计组织过渡模式和制定组织调整规划，以便分阶段、有步骤地实施组织结构调整，并为制定人力资源规划提供依据。组织结构调整是企业经营管理过程中牵涉面最广、最复杂、影响最深、风险最大的变革，如果操之过急，会带来一系列问题。因此，企业虽然确定了未来组织的目标模式，但是不可能马上把现有组织一次性调整为目标模式。组织结构的调整应该是一个渐进的过程，要按照企业的战略发展阶段，设计好组织的过渡模式，然后随着企业战略的实施和推进，逐步过渡为目标模式。中小企业制定战略的周期一般是五年，因此，可将组织调整规划分为三个阶段，并设计两个过渡模式。从现有组织结构调整到第一个过渡模式，可用一年时间；从第一个过渡模式调整到第二个过渡模式，可用两年时间；再用两年时间，从第二个过渡模式调整为最终的目标模式。那么，企业的人力资源规划，也应该随之确定为三个阶段，并根据各阶段相应的组织模式，来预测不同战略阶段，企业人力资源的需求和供给情况，并以此作为调整人力资源结构，制定人力资源政策，确定人力资源管理工作重心和任务的依据。

第三，以企业战略目标为核心，以组织调整规划为依据，以实施收缩战略为契机，有序地进行人力资源结构调整。人力资源规划，说到底是为完成企业的使命、愿景和战略目标而制定的有关人方面的规划。因此，企业在制定人力资源规划时，一是要弄清楚每个战略发展阶段，企业需要多少人，这些人应该具备什么样的能力和素质，其中哪些是事关企业战略成败的核心人才，他们应该具备什么样的知识、技能和经验；二是要弄清楚哪些是企业真正需要的人，现在企业内部有多少，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚当下企业内有多少人，经过培养和训练，可以成为企业真正需要的人或核心人才，有多少人，是企业不需要的人；四是要弄清楚企业所真正需要的人，尤其是核心人才，与各个战略发展阶段的实际需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企业真正需要的人和核心人才，并如何让他们发挥最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培养和训练成为企业真正需要的人或核心人才的措施和途径，如果这些人或人才无法弥补缺口，如何从外面引进和招募；七是要清楚如何精简掉那些企业不需要的人才；八是要清楚各个战略阶段做好上述事情需要做哪些工作，重点是什么，需要多少投入，如何分配这些投入。

当中小企业明确了使命和愿景，清晰了战略目标，再造了价值链和流程，制订了组织调整规划，并以此为基础和依据把上述八个问题都梳理清楚了，自然就知道：实施收缩战略时，哪些人应该借此机会裁剪掉，如何裁掉；哪些人应该留住，其中哪些人应该作为重点保护对象谨防被竞争对手挖走，如何留住和保护；哪些人应该借生产经营任务减轻之机，对其加强培训，培训什么、如何培训；还应该借此机会引进和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定规划，形成方案，并通过有计划、有步骤地实施和落实，就可以把在危机时期进行的盲目减编裁员变成借危机之机，进行有序的战略性人力资源调整，为危机结束迎来突破性成长打好基础、创造条件、铺平道路。

（作者系辽宁社会科学院人力资源研究所所长）

第二篇：人力资源战略与规划

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

(1).45-55.[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).[4]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.

第三篇：自己的心得体会-战略人力资源规划实施心得

基于战略地图的人力资源规划

——根据工作的实际进程更新中

（笑书注：以下根据实际工作边推进展开边在线写，欢迎各位参与讨论，也多给我一些启发。因为和工作进展相关，可能更新会比较慢，见谅。）

（一）背景1：公司近年在组织结构、经营定位等方面都有重大调整，等一切都有了一个基本结论，总经理下达了工作指示，要尽快将人力资源战略拿出来。

背景2：此时公司并没有一个明确的经营战略描述，相关的经营企划肯定是有的，但那是做成一套文件的若干组数据、图表，无法直接解读出人力资源相关的方向性信息。

按总经理的意思，直接由上至下制定人力资源战略比较困难，希望由各个部门提交相关的想法，然后由人事部门提炼出公司的整体战略。

按我的想法，人力资源战略大致可以由两部分构成：一是人力资源管理战略，即制度体系的整体规划；二是人才规划，即通过现状盘点、需求分析，找出相应的人才缺口，并制定确保人才供给的相关整体对策。

对于人力资源管理战略，出于工作效率的考虑，我决定主要建立在各子公司（工场）人事部门间交流的基础上，各一线部门管理者的意见不作为重要参考因素。当然，如果时间允许，在拿出初稿的基础上，是可以再去征求直线管理者们的意见的。这一部分的思路和工作过程不在本文中展开。对于人才规划，既然要从各个部门征集信息，出于直线管理者一般对于人才规划的原则和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏统一的认知，提交上来的信息可能在形式上、表达层面和角度上参差不齐，所以最好先制定统一的提交模版，并根据标准模版，对直线管理者以“说明会”的形式进行人才规划的基本培训，以确保最基本的提交质量。对于这样的课题，首先能想到的就是卡普兰与诺顿提出的“战略地图”。对于不熟悉战略地图的人，可以简单地把战略地图看成平衡记分卡的上层建筑，战略地图直观地揭示了财务、客户、内部、学习与成长四个层面间的逻辑关联，对于不知道如何系统规划企业战略的管理者也提供了很好的思维模式和参考模版。

战略地图中有一个“人力资本准备度”的概念，即找出企业的战略工作群组，盘点各群组中的胜任人数，根据战略目标分析出需要的人数，以两者相除得出“准备度”。准备度低于50%的自然要亮红灯，作为需重点关注和发展的专业团队。这样一种战略管理模式的导入，对于管理高层的工作习惯冲击太大，需要高层投入大量的精力进行深入讨论，对于我们公司而言，肯定是没有时间去展开“战略地图”课题的。也就是说，在没有形成公司自己的“战略地图”的前提下，如何有效应用这个工具，帮助各管理者梳理自己部门的人力资源战略呢？ 我们公司一直以来实行着“方针管理”，即每期度上级的工作方针会层层分解给各级下属，通过分解和展开的方针指导日常工作。这种“方针”如果放在总经理和部长层，也可视作“战略”的一种表达方式。一直以来，大家已经非常习惯于这种工作管理模式了。在实行人力资源战略盘点时，如何将这种模式很好结合，并不与“战略地图”的思路相冲突呢？ 我决定设置一个战略盘点的信息收集模版，将战略方针分解和战略地图都包含进去，并增设“战略主题”的跳板，即方针分解作为纵向的主体，战略地图作为横向的辅助，从两处寻找和部门业务相关的“战略主题”，这样，两个战略来源分支在“战略主题”部分汇合了，达到了统一，再往后走，就可以直接按“人力资本准备度”的思路了。

这里涉及到一个问题，我们公司还没有形成自己的战略地图。我只能退而求其次，适用卡普兰先生制定的标准模版，这个标准模版包含了对于企业而言，为了正常经营一般都会遇到的战略课题，及相互之间的逻辑关联。为简化模版，我暂时去除了学习和成长层面，对于内部层面，财务层面和客户层面只分解到第二层，（因为我公司属制造企业，除了少量的B2B销售，几乎不涉及销售部分），对于内部层面，客户管理流程、创新流程、法规和社会流程只继续往下分解到第三层，而运营管理流程在分解到第三层的开发供应商关系、生产产品和服务、向客户分销、管理风险四个维度后，继续分解到第四层。这样就形成了一个战略主题 的可选的列表，管理者所需做的判断就变得简单了，只需根据自己部门的业务特征，找到列表中可能和自己相关的主题。

当然，如果是从方针中解读出的战略主题，不一定要使用战略地图主题列表中的用词，而是可以由管理者自由表达，以免束缚住管理者的思维。

在我看来，所谓“方针”，大多是动态的，是一年或者两年就会有所变化的；而“战略地图”，相对而言是静态，因为企业经营有其客观规律在起作用，除非企业发生重大的经营调整，否则一般不会有变化。如果管理者们能从动态和静态两个角度搜集战略主题的证据，得出的结论相对来说应该是比较全面的。

到目前为止，人力资源战略盘点的模版包含了三部分：一是总经理方针，及分解下来的部长方针；二是从标准的战略地图转换过来的“可选式”战略主题列表；三是前两者共同箭头指向的部门战略主题列表。

在战略主题列表后，我补充了两个栏目：具体业务内容说明、对于公司的战略职责和作用。前者用以对主题进行补充描述，以使阅读者更充分了解其实际内容，后者主要用于理清该主题对于公司整体战略的逻辑支撑关系，以确保该主题是确实必要的。接下来就是如何针对甄选出的部门战略主题进一步展开的问题了。（待续）

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-09 12:49:28[回复] [编辑] [投诉] [推荐给好友] [收藏此帖]回复笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 沙发

（二）接下来的模版表格主要有两大模块，一是找出战略工作群组，二是现状与需求盘点。对于“战略工作群组”的定义比较令人困惑，什么范围内的可以算作一个群组？我们公司有五百多个岗位，比如其中品质工程师类的岗位就分布在若干个部门，而且因为对能力要求的不同、以及所承担责任的不同，也分出了主管工程师、工程师、助理工程师的不同层级，同属品质类的还有品质文员、品质管理职等岗位。一个岗位作为一个群组显然分得太细了，整个品质类、或所有品质技术类都归入一个群体，好像又分得太粗了。虽然不知道是否符合卡普兰的本意，但最终我擅自给出了一个定义：对于明显属于同一专业领域，能马上进行相互替代、而不会因能力要求高低或专业不同造成壁垒的，可视作同一工作群组。按这样的定义，比如不同部门的不管是部品品质工程师，还是制品品质工程师，明显都属于同一工作群组，而工程师和主管工程师不属于同一群组，因为能力要求的差异造成两者不能相互替代。这有些类似于“职种”的定位。

识别“战略工作群组”的第二个问题是，不但在一个战略主题下可能存在多个战略工作群组（这一点是很容易理解和被接受的），有些工作群组也可能可以匹配若干个战略主题，比如既适配于“产品的持续更新”，也适配于“品质的持续改善”，两者存在交叉的关系。此时我给出的基本建议是：

1、允许一个主题下存在多个工作群组。

2、当一个工作群组可能对应多个战略主题时，请找出该工作群组最能产生影响力的主题，并与此主题对应。

3、当多个工作群组与多个战略主题可以同时对应，且无法区分何种更属主要矛盾时，可将战略主题合并，确保“在战略主题下展开战略工作群组”的结构。在接下来的实际工作中，这样的建议起到了比较大的指引作用。

在战略工作群组后，我设置了“知识技能要求”、“责任范围”、“分布岗位”三个栏目。前两者是对该群组的特征进行最简单的描述，“分布岗位”主要是为了帮助阅读者更好地掌握这些群组人员的分布情况，也使管理者更容易找出对应的在职者。该模块的表格基本形式如下：

战略主题 战略工作群组 知识技能要求 责任范围 分布岗位

接下来是重点模块，即战略相关人员的现状与需求盘点。此处首先要罗列经前面分析甄选出的战略工作群组，并设置以下数据栏目：需求数量、目前合格数量、人力资源（本）准备度（=目前合格数量/需求数量）、相关在职人数、备注、各期度（）的目标人数与拟增加人数。

需求数量是最难判定的，一般要根据公司的经营企划，对应相关的工作负荷关系，测算得出。比如一个新产品（或机种）的研发需要多少名工程师、多少名主管工程师，增设的各种生产设备一般分别对应多少技师，对于直接部门还相对比较简单，对于人力资源、财务、信息管理、行政总务等间接职能部门就比较困难了，只有依赖管理者对于工作量增加的预判，得出一个比较粗略的结果。

目前合格数量的得出，在没有胜任素质模型的前提下，也只能凭管理者的主观判断，好在这个判断结果不会直接影响到任职者本人，而仅供今后人才发展规划参考，管理者还是能本着公正的原则进行判断的。而且我认为，员工是否胜任，直接管理者是最有直观感受的，即使没有非常科学的评判标准，其结果的准确度也还是可以控制在可接受范围内的。

人力资源准备度直接由公式计算得出，条件格式设置为：大于或等于100%的，显示为绿色（亮绿灯）；大于50%而小于100%的，显示为黄色（亮黄灯）；小于或等于50%的，显示为红色（亮红灯）。对于亮红灯的，需要重点关注，并检讨原因，设定对策。之所以还要增加“相关在职人数”，是考虑到有些在职的员工其实尚未达到胜任标准，这种情况在很多领域甚至大量存在着。管理者可根据数据做出判断，如果虽然准备度很低，但在职人数已接近甚至超出需求数量，可以优先人才培养战略，从在职人员中发掘潜能；如果在职人数本身不足，可能更多要考虑招聘战略。

备注项作为补充说明栏目，也是必不可少的。比如我后来做的一个样例表，生产课长需求14人，但在职只有13人，备注中说明的是，有一个课长职位是由经理兼任。否则容易造成阅读的困惑。

期度分布栏，是考虑到“需求数量”往往是根据战略周期的最终需求设定的，出于难以确保人才一次到位的考虑，以及在经营企划中，有些经营规模也是设计为逐年递增的，对人员要求也不需要一步到位，所以简单分割出人员计划。该模块的表格基本形式如下：

战略工作群组 需求数量 目前合格数量 人力资源准备度 相关在职人数 备注 期度分布 2007 2008 2009 2010

目标人数

增加人数

目标人数

增加人数

（待续）

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-09 12:51:34笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 板凳

（三）有了以上这些表格，其实已经可以进行基本的战略人才盘点了，但为了强化部门对人力资源战略的参与度，积累更多部门经理的智慧，我另外制作了一个“对策用表”模版。该表要求各部门在盘点出战略人才的现状与需求的基础上，进一步提炼出自己的分析结论，并就如何应对这个结论提出自己的对策。

模版的第一部分是“部门人力资源战略的综合分析和结论”，要求部门对客观的数据结果做出自己的基本分析，并形成基本结论。在此阶段主要是“提出问题”。在模版设计上采用全开放式，不限制表达的版式，经理们可以完全自由地采取表格、文字、图片等自己认为最合适的形式。

模版的第二部分是“人力资源战略实施方法（主要希望通过何种途径满足部门的战略需求？）”，要求部门给出最基本的应对措施，虽不需要完全展开描述具体的计划，但应充分表达基本的思路。在此阶段就是“解决问题”了。在模版设计上仍采用全开放式。但鉴于大部分经理对人力资源管理认识其实并不深，可能感觉无从下手，我在题目下另给出了几个启发式的主题选项：招聘选拔、培训开发、人员调配、组织改善、绩效激励、薪酬福利、其它，为避免限制经理们的思路，还特别注明了“可考虑（但不局限于）以下选项，并根据部门的思路，具体展开描述。”

模版的第三部分是“战略实施日程”，采用表格式，要求部门以半年为单位，列出不同时期的战略实施课题计划，这也是为了进一步促进和引导经理们深入思考这个话题。该项战略周期设置为三年半。

为了使经理们更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用说明，将希望经理们填写的步骤顺序，用图解加箭头的形式标示出来，并对每一个步骤附以文字说明。即使为经理们更好的完成模版考虑了这么多因素，鉴于以往的经验，总是担心因部门业务太繁忙而敷衍应付、大家理解力的偏差、表达能力和知识经验的参差不齐等原因，结果会达不到最初的设想。为此，我另外针对两个模版写了两份“范例”。在“战略盘点”的范例中，我以某制造部门为假想背景，列举了质量、加工周期、持续改进三个战略主题，并由此分解出品质工程师、模具工程师、模具技师、生产课长、生产经理等数个战略工作群组，知识技能、责任范围的内容暂略去，分布岗位也举了例，如模具技师可能分布在普通加工和数控加工两个岗位。在“现状与需求盘点”部分，完全假想了几组数据，作为典型数据组，包含了人力资源准备度分别处在红、黄、绿三个区域的情形，以及在职人数多于、等于和少于合格人数的三种情形，尤其在案例中设计了准备度低于100%、但在职人数多于合格人数的情形。这样，可以很直观地做出这样判断：不足的人数可主要以内部培养的方式补充。在“对策”的范例中，我以战略盘点范例为对象，分别列举了一些结果分析和应对的实施方法。

然而在书写范例时，又开始担心会给经理们误导，误以为只能按我这种写法才符合要求。后来事情的发展在一定程度上也验证了我的担心。考虑到整个模版制作过程虽征询了一些经理的意见，但具体实施时是否还存在不易操作的部分尚没有完全把握，所以在全面展开前，我专门找了两个典型部门先试做两份，一来是通过实操检验模版是否还有需修正的地方，二来也可作为下一步展开时的实际范例。我找的是一个生产部门和一个技术部门。

我分别和这两位经理及他们的部长一起沟通，说明了这项工作的背景、思路及实施方法、细节，并就提交的时间达成了共识。几位管理者都表现出对这项工作的必要性和思路、工具的深度认同，但同时表示，可能在具体填写时会面临一些难以判断的难点。首先是公司的战略没有明确描述，纵向分解时可能遇到些麻烦；其次是对于“需求数量”，那些和新产品计划、产量计划、设备投资计划等直接相关的群组比较容易测算，但对于职能型的群组难以找到合理的确定需求数量的方式；然后是对于“合格”的判定比较模糊，因为我公司并未建立可操作的胜任素质模型体系。

我给出的建议是：对于战略分解，由我们人力资源部门牵头，先从公司的企划文件中提炼出可用文字描述的战略说明，权当作公司统一的文本，而与此同时，建议更多从“战略地图”模版中寻找合适的战略主题；对于需求数量，在难以找到外部标杆时，只能参照以往的经验，根据管理者对部门整体发展的预期（包括和企业规模增加可能形成联动的业务量增加，以及对部门职能范围扩张的计划）进行基本规划；对于“合格”的判断，可在相关群组中找一名典型的、刚刚能满足管理者预期的胜任者，以他为标杆，凡是直觉上能力低于他的，可暂归入“不合格”行列，作为后续培养的对象。

另外，我又强调了一下，在他们具体实施过程中遇到任何问题、或觉得理解上还可能存在歧义的地方，可与我及时沟通，以便及时解决。而且，他们在提交给我之前，一定要他们的部长先确认。这样，一来至少两层管理者是达成共识的，尽可能减少一些因个人原因产生的疏漏；二来在此过程中也为管理者就部门人力资源整体规划进行有效沟通提供了一个良机，毕竟，对于日常业务繁忙的一线部门来说，管理者们很难安安静静地坐下来、认认真真考虑和讨论部门的人力资源问题的。

就这样，两位经理分头实施去了。而我在这段时间只能等待，不知道他们提交上来的会是一个什么样的结果。

（待续）

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-09 12:52:40笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 3楼唉~~~写得这么辛苦，只有看帖的，没有回帖的。不贴了。

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-10 09:41:49花纵酒[ID:emma1281@chinaren] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 4楼帖嘛，有人看就证明有市场！！没人回证明大家都看得入神啦，笨笨！

花纵酒 发表于 2007-10-10 17:52:39浮云旧事温柔[ID:cake_800331@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 5楼是不敢回呀!

我于尘世中笑看花开，静候花落„„

浮云旧事温柔 发表于 2007-10-10 20:10:36笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 6楼浮云MM又谦虚了，谦虚使人退步：）

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-11 10:17:05笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 7楼再贴一段：

（四）过了约一周，两位经理都将“作业”交了过来。其中一个部门的“本部门战略方针”栏目为空白，大概是他的部长自己都觉得没把握描述出合适的部门战略，（从另一个角度来看，这种谨慎也是态度严谨的一种表现），但这位经理硬是自己解读出了四个战略主题，可能是和部长有过口头上的交流。再看这些主题，都是该部门日常工作中经常挂在嘴上的词汇，看来这些词汇早已深入人心。或许可以产生一个新的概念，叫部门的“战略词汇”，这些有部门业务特性的词汇需要时时刻刻在日常工作中反复强调，从员工的耳朵和眼睛进入大脑，再从大脑进入小脑，最后嵌入到员工的每一个思维细节和工作行为中。

在对战略主题的“具体业务内容说明”栏目，两个部门都没有问题，但在“对于公司的战略职责和作用”栏目，叙述显得有些不足，没有完全最终落在公司层面上。如果对自己战略行为的最终战略目的没有直观清晰的认知，就可能沦落为那 “三个石匠”故事中前两个石匠那样，不了解自己工作意义的所在，只是为完成工作而工作，这样既不利于满足员工的自我实现需求，影响到整体士气，也不利于部门间、岗位间的有效合作。可能即使是经理层，对这样的问题平时也比较少思考，可见整体经营意识的传递在公司内部还存在很大的不足，需要在下一步设计经理任职培训课程时加入相关内容。

在“找出战略工作组群”部分，有位经理将十几个技能工人岗位也罗列进来，我只好与他再沟通，提醒他这次只需盘点和战略有直接关联的群组，当然这些技能工人岗位对于确保产品的最终质量也很重要，但应该还无法上升到和技术工程师一样的战略层面。不过既然已经盘点出了这些数据，且对于今后的工作也确实有指导作用，就此废弃也有些可惜，于是建议他将这些数据做成一个附表，在不影响主表简洁的前提下，作为附件一起提交。在他二次提交的表格中，果然将其做入了附表，更可贵的是，附表中还罗列了测算的背景数据、各工作群组测算的依据、管理幅度等信息。现场管理者的工作作风果然严谨。

在“战略主题”和“战略工作群组”的对应上也出现了问题，有位经理的版本中出现了前文提到的“多个工作群组与多个战略主题同时对应”的情形，结果他针对每个战略主题都将各工作群组罗列一遍，造成表格相当冗长。根据前文提到的建议，我与他沟通后重新进行了合并调整。在“分布岗位”选项也出了点小问题，两位经理的描述也有些混乱。看来不管前期准备得如何充分，“指南”写得如何透彻，实操中还是难免有些理解不一致的地方，所以这类项目活动的中期沟通和事后沟通还是十分重要和必要的。

在“现状与需求盘点”部分，对于数据而言，人力资源部门无法做出更多的判断，只能承认经部长确认的数据是合理的，或许展开实施后，将各部门数据汇总分析后，可以发现一些问题，比如各类型人员配比的不合理等。但有位经理的版本出现了上、下表中“战略工作群组”内容没有一一对应的情况，经沟通后做了纠正。在另一位经理的版本中发现一个有趣的现象，某工程师群体在三年后的需求数量为8人，但目前合格人数为16人，计划下半年增加至23人，然后逐年递减，最终达成三年后8人的目标；同时，同专业中级工程师的需求数量为18人，目前合格人数只有5人，计划逐年递增至18人。这样，加上主管工程师7人的目标，最终的人员配置呈现纺锤形。当我问及此事，该经理的回答是：根据对新产品研发的需求，一个新产品所需配备的标准项目组人员就是这样的比例。虽感觉有些奇怪，但作为横向的职能部门，也不好在这样的细节上过多深究，因为当务之急是将这种方法更快地推广开，而且这个数据已被他们的部长认可，继续纠缠下去，也可能破坏与部门已建立起的良好的合作气氛。由此我感受到一个基本尺度：目前阶段不在数据上纠缠，数据问题留待所有部门的结果出来后集中审核处理，用这种暂时剥离问题的方法形成工作效能的最大化。

但这样的方式会否在后续工作中造成负面结果，暂时没有更多把握，需留待验证。

在“对策用表”部分，我先前的担心果然在一定程度上发生了。两位经理的分析和实施方法都没有脱离我提供的样例的框框，连表达的格式和语气都类似。不过好在看得出已经激发他们的思考了，就这一点而言，还是比较满意的。

根据对一些细节的再次沟通，我将两份范例做了最后的修正，然后通过一次部长联席会议，将这次人力资源规划的任务分配到了全公司。接下来就是漫长的等待，不知这次各个部门又将提交上来怎样的结果，又将出现哪些新的问题。而在这段时间里，我也要好好思考，当各部门的数据汇总了，我应该以怎样的方式进行提炼和分析，并以怎样恰当的模式提交综合分析报告了。

（待续）

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-11 22:23:37甜之雪莉[ID:shirley_wang84@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 8楼还有不？这是我看的最久的一个贴

http://club.life.sohu.com/main.php?c=3&b=life1&a=5069237

甜之雪莉 发表于 2007-10-13 18:13:11笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 9楼我这是根据工作进展在线更新的，所以会比较慢。下一节还在我的肚子里呢。

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-10-15 15:29:58笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 10楼

（五）管理就是这样，无论你事先计划得多么周详，考虑得多么充分，实际展开时总会遇到这样那样的问题。

最先提交数据的是广州工场，那边的人事部门结构比较精简，但执行力很强，一旦布置了任务，总是能高效率的贯彻下去。但从收到的数据来看，各部门对本次项目的理解显然出现了偏差，很多部门将一些文员岗位和助理工程师岗位也放入了战略人才范畴，大概认为这些岗位也很重要，或担心若不放进战略盘点，将对于部门今后提交人员需求造成某种损失。从本能上来说，管理者有不断扩充部门编制的冲动，这样既能使自己的职权显得更“大”，又似乎能使每个人的工作变得更轻松。而与此相反，各国的军队已经在实行精兵战略，即通过不断精简军队人数、优化作战流程和战术理念，以提升整体作战力。企业界其实有很多管理理念是来自于军队，现在也应该多研究和参考军队先进的管理理念。

我与广州工场人事部门的负责人电话沟通了一番，要求各部门再进一步识别一下哪些是确实属于和战略直接相关的人群。当第二次数据提交过来，看上去总算有些感觉了。接下来深圳这边也陆续有部门提交了数据，大多是外籍管理者担任部长的部门。非常感谢他们的工作态度，其中几位部长为此还专门跑过来询问我具体的操作细节，而且有两个部门除了完成基本数据的填写外，还附上了十分翔实的分析过程，图、表、数据一应俱全，形成了独特的分析模版，显示了较高的职业功底。从这些添附的分析模版里，我又学到了不少东西。美中不足的是，各部门的数据中都显示出部长们对“战略主题”把握的不足，（广州工场的数据也存在这个问题，）有些填入的“战略主题”其实不过是日常业务，并且没能用清晰的逻辑表达出其对于公司整体战略的支持模式。看来可能存在两个问题：一是公司高层的战略并未能清晰、有效地传递下来，或根本自身就没得到明确表述，使下一层管理者无法有效识别；二是中高层管理者本身缺乏“战略思维”的有效训练，平时更多的致力于日常业务、而缺少对战略问题的关注，这样，势必使“战略”成为总经理们的独角戏。认真回顾历史，因为作为外资企业，中国公司在整个集团中只是定位为制造和二次研发的基地，所以中国公司对于“用战略引导业务”从来不太重视，（对于很多国内的外资企业来说，这几乎是通病吧），所以从来就没有明确的、被认可的整体战略分析工具，比如“战略地图”，也没有得到大家共识的战略表达模式，只有所谓的“总经理方针”。缺乏恰当的表达形式，使得高层的战略构思难以有效引导公司的发展，从而各层管理者至员工层都缺乏方向感，只能埋头苦干手头的具体业务，公司人力资源蕴含的能量也就难以形成一股合力，推动公司往正确的方向前进。幸而公司长久以来形成的管理模式已经比较成熟，通过方针层层分解进行管理任务分解，通过对核心业务的流程化、标准化和质量监控以确保业务的正常展开，作为制造型企业，这些已足以维持企业生存的需要，只要不断地有订单，每年获取基本的经营利润是没有问题的。这既是优势，同时也削弱了企业致力于战略发展的动机。从目前收集到的数据来看，（还有30%的部门尚未提交），初期构想的“通过战略地图引导部门识别自身的战略主题”未能完全达到效果。像“战略地图”这样比较复杂的概念，如果仅凭书面化的传递，看来是不足够的，如果再来一次的话，一定要事先充分准备，通过培训或说明会议的形式，将战略地图的使用方法比较透彻地传达到管理者那里。而且从高层的反映来看，更关注的是从方针分解部门动态的战略任务，而不是基于“战略地图”的客观规律去分析部门静态的“战略职责”。不过令我欣慰的是，看得出有些部门还是从“战略地图”的标准模版里得到了一些提示，有明显的借鉴痕迹。因为不是身处经营战略部门，我这里无法对各部门识别的战略主题是否准确做出判断，这也是做人力资源专项管理的局限性。如果有一个战略规划室来通盘控制就比较理想了。我目前能做到的是，尽量把这些思路和方法提供给各管理者。

在等待剩余部门提交数据的日子里，我先将已提交的数据进行初步汇总。基本方法是，使用excel表格，将各部门提交数据中最重要的“人力资源准备度”数据和“战略对策”信息分别做成两份汇总报表，希望能从中找出一些规律，分析出一些有价值的情报。初步的分析要点有以下几个：

1、识别出相对类似的战略主题，看主要分布在哪些部门，进一步也可反向分析各部门对于自己的战略职责是否清晰。

2、清理战略工作群组，进一步归类，形成战略人才群体图谱。

3、识别人力资源准备度低于50%的群体，作为下一步战略人才发展的重点。

4、识别“在职人数”大于“合格人数”的群体，分析在职人员不胜任的原因。

5、分析各期度（）人员需求的分布状况，为接下来几年的人力资源工作布局提供数据参考。

对于实施对策部分，因本次项目的具体实施对策由部门自行展开，我这边更多地是承担内部顾问的角色，我只能先将各部门的对象条目汇总，看能否找出一些共识点，或大家都有所遗漏的地方，以作为下一步人力资源部门业务开展的参考。

（待续）

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-11-02 16:13:29besniya[ID:besniya@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 11楼我头晕~ 1.看的不是很细，楼主计划和方案做的不错，但感觉执行和沟通方面有些问题，比如如何将方案设想交代给下层管理者，让他们明白，根据你的计划来一步步实现战略计划的构建。2.还有，感觉这个人力资源规划像是楼主个人完成，主要发起和推动者也是你，楼主公司规模不算小吧，这么大的规划由你一人承担吗

3.另外，一般企业一提到战略很容易流于形式或错解战略的基本涵义，企业战略是应该从企业的全局出发的，也就是说，人力资源的战略是要配合企业战略的实现的，所以，把企业战略做实，人力资源战略包括基于战略的人力资源规划，也就都有了导向和目标。

4.个人感觉战略自下而上制定，要点是做好制定前的宣传和培训工作，层层组训，让下层和基层部门了解公司的设想和期望，提炼和整合出公司的战略发展以及公司的核心竞争力是什么，这期间，要求负责这一项目的小组具有很强的组织和推动能力。

暂时想这么多，楼主把帖子贴出来也是希望大家讨论的吧，呵呵，可能每个公司的情况不太一样，计划实施的过程中组织内的接受理解程度也会受到影响，而且如果真要实现战略的制定和培训的实施，要花不少钱和时间的，唉。

besniya说的很在点子上。这些也正是我面临的困境。

首先，这个项目到目前为止，沟通确实是不够充分的，我也没有对各层管理者展开说明或培训，这是一个教训。因此，项目执行时确实会遇到问题，包括贯彻不彻底、理解存在偏差等。另外，总经理在这方面投入的关注力显然不够，他的期望是人力资源部门先整理出一个成型的东西，但单靠一个职能部门显然是难以推动这样的项目的。公司没有专门的战略规划室，总经理又没有直接介入，缺少有“法定地位”的组织引领这样的项目。按公司传统，应该是成立一个专门的临时委员会的，但公司被其他业务牵扯了过多精力，比如增产、研发计划的增加、应对集团总部的5S等，就无法对这个“重要而不紧急”的项目投入更多资源了。所以，目前的经验和教训包括几个关键词：沟通、执行、由上至下、组织推动。然而，怎么在时间压力，资源冲突造成的现状情况下，尽量将项目完成，并且下一步应该怎样引导项目的方向，使人力资源规划能有效指引日常HR工作，这是个挑战。

一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。

笑书7788 发表于 2007-11-07 11:37:33besniya[ID:besniya@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 13楼感觉应该尽量把人力资源规划的内容和要求以文件或e-mail派发的方式，分配到相关人员的手中，其中要有详细的操作说明、你要求他们所做哪些信息和资料的提交、要完成哪些计划、进行哪些调查，并且，在此过程中尽量把你所做的此次人力规划的内容（楼主在一楼，二楼。。一些设想）简化，也就是减少理论层面的概述，增加实际操作方面的说明，这样可以大大的简化下面人员的理解问题。

另外，楼主自己要有自己的项目执行计划，比如大概什么时候完成计划中哪些步骤，给下面分配任务时，现在需要完成哪些内容，这些完成后，接下来完成哪些，要和下面人员有及时的反馈和沟通，这样，把目标细细分解，一点点的来做，改进也容易些。

【在(笑书7788)的大作中提到：】

>besniya说的很在点子上。这些也正是我面临的困境。>首先，这个项目到目前为止，沟通确实是不够充分的，我也没有对各层管理者展开说明或培训，这是一个教训。因此，项目执行时确实会遇到问题，包括贯彻不彻底、理解存在偏差等。>另外，总经理在这方面投入的关注力显然不够，他的期望是人力资源部门先整理出一个成型的东西，但单靠一个职能部门显然是难以推动这样的项目的。公司没有专门的战略规划室，总经理又没有直接介入，缺少有“法定地位”的组织引领这样的项目。按公司传统，应该是成立一个专门的临时委员会的，但公司被其他业务牵扯了过多精力，比如增产、研发计划的增加、应对集团总部的5S等，就无法对这个“重要而不紧急”的项目投入更多资源了。

besniya 发表于 2007-11-07 14:06:40besniya[ID:besniya@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 14楼可能是理想照进现实吧~

besniya 发表于 2007-11-07 14:16:48别说什么都无所谓[ID:a-bin22@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 15楼

1、公司的战略目标不明确，这个不明确下边的分解都是瞎分解；

2、总经理支持度严重不够，这是项目成败的关键；

3、现有的管理基础似乎驾驭不了你使用的管理工具（机制、流程、信息化、执行力等等）；

4、局限于个人或少数几个人的能力，需要借力。

每一点都很要命

第四篇：浅谈中小企业人才实施战略

浅谈中小企业人才实施战略

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般迅速发展，根据资料显示目前，我国中小企业超过4300多万家，占全国注册企业总数的99%，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%以上，并提供了约75%的城镇就业机会，从农村转移出来的约2.8亿劳动力，大多数也在中小企业就业。并且在经济全球化形势下，一些中小企业规模得到了进一步发展，但在这些中小企业的发展过程中可以看到只有少数企业能在短时间内完成原始积累，成长为规模大、管理规范、市场竞争力强的企业，相当一部分中小企业还处于“高出生与高死亡率”状态。成长规模、发展速度较慢是我国中小企业的显著特点，而影响它们发展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是货岁片《天下无贼》中的经典台词。这就从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，也会因用不好人才，留不住人才而衰。据有关调查统计，我国中小企业的人才流失极其严重，人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。由此可见，中小企业要想发展状大，首先要解决人才问题。

中小企业在吸引人才方面存在的问题

1.1领导思想落后，不重视人才，不尊重人才。很多中小企业特别是一些私营企业的高层领导认为中国是人口大国，最不缺少的就是人，并且随着各种高校的扩招，每年毕业生都有几百万，那里还愁找不到人才。只要我拿钱，要什么人才就有什么人才。聘用员工后，不与员工签定正式的劳动合同，给员工安排工作时主观臆断，常常按自已的意志行事，不与员工沟通，不了解员工的知识技能，独断专行，让员工反感。时间长了，员工就失去了工作热情，慢慢地员工就会选择跳槽，或离职。

1.2薪资不合理、福利较差。一些企业为了压缩成本，使企业利益得到最大化，员工利益最小化，更大的榨取员工的剩余价值，每天让员工加班到深夜、没有休息日，甚至国家规定的节假日也照常上班，并且不付给员工加班工资；时常还出现拖欠员工工资的现象。其次，一些企业工资体系的不合理、不完善，终导致分配不公平。付出多为企业创造效益高的员工没有得到较多的回报，付出少的员工反而得到的较高的回报，付出多的员工心里就不平衡了，自然选择离开。再次是不给员工交养老保险、失业保险等，使员工感到没有归属感。

1.3企业领导人任人为亲，重关系轻才能。进入二十一世纪后，我国有人认为“关系是第一生产力”，仅从这一点就可以看出我国人事制度的污浊。很多企业的领导人用人的标准是凭借自已的感觉，而非一系列考核标准，了解谁、与谁的关系密切，能为企业带来“方便”，就启用谁。曾有一家私营药业公司，原人力资源部的一名员工本职工作做的很好，其工作能力很强，工作业绩也很好。但某药监局领导的亲属需要在本企业中安排工作。这个公司的领导就将原人力资源部的这位员工调走，将其安排在人力岗位上。可是这个人能力差，不能胜任其工作，工作开展不了，给企业造成了损失。领导的这种做法最终导致企业其它员工反感，伤害了员工对企业的感情，最后选择离职。

1.4忽视对员工的培训和员工自身的发展。一些企业只注重短期利益，而忽视了员工的培训是企业一项有着巨大回报的长期投资，这些企业认为员工的教育和培训是员工个人的事，与企业的发展无关。企业不会为员工个人培训提供时间和资金保障，也不会组织员工参加任何培训，他们要求员工不能因为培训而影响工作。企业没有意识到其实绝大多数员工都在参加着与工作岗位紧密联系的培训，这些培训有助于提高职业素质和工作能力，能够增强企业的竞争力。培训能使员工学到新知识和新技能，为接受具有挑战的任务、晋升提供了机会。而企业不但不提供培训机会，反而对员工个人培训提出了各种限制，使员工不能获得更大的发展空间，无法实现自己的个人职业目标。这极大的影响了员工的工作热情和积极主动性。最终导致人才流失，企业蒙受损失。

1.5没有建立科学合理的薪酬激励机制。对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费.1.6企业主的人格魅力不够，缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念错位，是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为与领导彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响其交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收人标准，另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身、与企业的凝聚力。一些中小企业没有自己系统的管理模式，不注重企业文化的建设，甚至根本不懂企业文化，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，除了挣钱之外别无它求，缺乏社会责任感，很难形成凝聚力和向心力，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。人才流失给企业造成的后果 2.1部分客户流失，业务中断。我们常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这是客户与人才相互忠诚的具体表现，许多重要的业务也会因人才的流失而中断。例如：在私营药业企业中，负责与客户订货的开票员在与客户订货的过程中建立了一定的感情基础，一但离开企业到另一家药业，同样也会将客户带走。

2.2泄露企业机密，成为潜在竞争对手。人才流动和商业秘密是一对孪生姐妹。猎头公司承认，在挖一个人时，这个人的附加值是很重要的，比如，一家科技企业想挖来一个技术总监，绝对不只是看中他的个人能力，一定还希望得到他的技术资料和开发管理经验等；

特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训：公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场，意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起

2.3形象失损，给企业带来舆论压力。如果一个企业，人才流失率比较高，说明企业本身在管理方面存在很大的问题，而且还在企业魅力方面也存在问题。试想任何一家企业如果公众都说这个企业员工频繁的离职，那么与这家企业有商业合作的关系单位在与其合作的过程中，一定会产生怀疑或是严谨行事严重的可能还会放弃与其合作等。

2.4岗位没有合适的人接替，工作失去连续性。如果一个企业中负责某一项目的核心技术人员离职，必定会使其项目中断，那就意味着企业前期的投入付之东流。例如：某一生产汽车配件企业技术部的一名员工，由于和上司发生矛盾，而在工作无交接的前提下，就离开公司，导制新开发的“6371-散热器项目”中断。给企业带了很大的经济损失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才资本理论告诉我们，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降。可以想象，假设一个主管流失了，如果招聘一个刚毕业的本科生，至少也要五年左右才能晋升为主管吧，这五年中，直接花费是多少？机会成本又会有多大？这恐怕是一个不小的数字。据著名管理咨询公司赫氏集估计，在美国，企业每解聘一个员工损失的培训时间、生产力和其他因素的总和相当于损失了该员工两个月的工作时间，企业每流失1人所损失的成本相当于5万美元。

2.6士气低落、影响正常工作。连锁效应许多企业并不陌生，一名跳槽员工带走一批人，到一家与本企业竞争激烈的公司，或者他们另立门户，很快成为原公司的市场竞争对手。对于一些从事高科技企业来说，管理层更是不敢不留住人才。美国佛罗里达州一家科技公司副总裁马丁说“我们是一个团队，如果其中有一个人出了问题，我们会努力找到解决办法，而不是让他出走。”试想，如果你经常听到本企业有人离职，你会不会想是不是企业出了问题？我是不是也该跳槽？在这种心里作用下对企业不满，最后也选择离开。况且人都有一种从众心里，如果这种情况得不到及时解决，员工流失会越来越大。对一个组织来讲，这种连锁反应是再可怕不过了。

2.7无形资产的严重流失。其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：技术人员带走关键技术，有可能使生产完全中断；销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。

2.8 给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。如何留住人才为企业所用

一位企业家说，人才流动是把“双刃剑”，在人才流进的同时也会出现人才流出，重要的是应关注人才流动的“环生效应”，强化人才流失防范管理。现在，许多知名企业都高度注重人才流动的“环生效应”，采取有效措施应对人才流动，防止人才资源流失。海尔公司创出了人才资源“环生效应”叠加的做法，提出人才是“第一产品”的思想，面向全球争夺人才，解决人才流失难题。那么企业究竟怎样才能把人才留住呢？

3.1诚信在前，利益在后。很多中小企业，常常以欺骗的手段来骗得人才，开出一些“空头支票”，说什么到国外进修，提升的机率有多高等。但是时间久了，你的“空头支票”得不到证明，那些人才还会为你工作吗？请不要把自己的利益放在首位，你应该把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，他们不是招之即来，挥之即去的仆人。更要说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。不要光拿“空头支票”来骗取人才，到最后人才都会弃你而去的。

3.2、尊重人格，彰显员工成就。人活一张脸，树活一张皮。哪怕是最低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？ 同时，作为企业领导的我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让自己来满足“帝王”瘾的，而是为了实现自己的梦想。成就一番事业，面对那些帮你实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。

美国的员额有限公司是一家发展迅速，生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工欢迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通过提名和刊登照片对工作出色贡献巨大的员工进行表扬。这个公司 更有个新颖别致的庆功会，在庆功会上受表彰的员工就会在八月里来到科罗拦多州的维尔，在热烈的气氛中，表彰的员工坐着一架空滑车来到山顶，领奖仪式就在山顶举行。颁降过程有摄影师全程拍摄下来，时候在全公司播放。而那些表彰的员工是这种欢迎，开心和热闹场面的中心人物，他们受到大家的喝彩，得到公司的重视，自然很有成就感。

3.3金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。事实上，那些中小企业相对其他企业来说，领导者与员工之间更易出现上下一片的良好关系。这就为领导者与人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。

有了感情，许多事情就容易了。但是，只谈感情不谈钱也是徒劳的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让那些为你实现梦想的人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。

对那些抱负远大、有明确职业生涯规划的人才来讲，我们也不能在他们的能力得到提高后，仍然将他们按那些小而不见长进的位置上，企业要懂得为他们腾出更大的舞台让他们尽情的施展自己的才华。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。

在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。

如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感。著明的组织行为学家斯宾芬·p·罗宾斯认为，组织文化强，人才流动率就低，因为在这种文化中，组织成员对于组织的立场，价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。组织文化在影响和规范企业内部员工思想和行为上起着重要的作用。同时随组织文化的发展，不断丰富企业文化的内函和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。例如：某一私营药业在业务稳定阶段，开始重视企业文化的建设，在企业内部成立了报社，吸收具有文学才能的员工，建立自已的企业文化报纸，倡导员工积极投稿，并给予一定的奖励，将企业的动态和信息及时传递，并将报纸发行给自已的客户和供应商。加深了员工对企业的凝聚力，稳定了员工队伍。同时对企业宣传也起了很大的作用。

3.5宽容大度的离职管理。古人云：“士为知己者死，女为悦己者容”。人不可能个个都是圣贤，也总有犯错的时候。如果你是企业的老板，那么你会在人才离职的时候为他开欢送会吗？你会给出宽容大度的处理吗？罗格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。能否正确、合理地对待离职员工，是衡量一个领导者是否成熟的重要标准。作为高明的领导者，应该抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用。如果你的员工喜欢离职，那么你不防给他换个工作，如做销售、跑业务等。

3.6建立有效的激励制度。激励是指管理者对其下属的需要，采取从外部诱因进行刺激，激发人的饿动机，诱导人的行为使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而自觉行动的过程。从员工加入企业的动机来看，最基本的需要是满足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激励手段。奖金可以改善员工的物质生活，但不一定能满足员工的荣誉感和成就感。与前一种相比，后种激励更为重要。因此现代企业除了要给员工提供薪资、福利和安全的舒适工作环境，还要给员工提供更能发挥他们能力任务，把工作责任交给员工，让他们主动发挥，来满足员工被尊重和成就的需要。同时对企业内部员工的每一点进步、每一份成绩及时给予赞美和褒奖。并在年末实行公平、公正的评选，选出“优秀员工”代表、“先进工作者”代表等。并在企业内部实行“晋升激励”。因为内部选拔可以降低用人风险，也可以激励提升者更加努力的工作，同时也对企业的其它员工起到了影响的作用。

3.7建立人力资源部，收集人才信息。现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究的是如何实现企业人才资源的优化配置。它打破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人只看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性和创造性的潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情绪的，金钱在留人上并不总是起作用。“摩托罗拉让员工有家的感觉”是摩托罗拉公司能够吸引和留住人才的秘诀，也是使摩托罗拉公司成为世界500强企业的一项重要措施。因此要建立一个大家庭式的情感归属，来拴住人心。在企业内部营造一种团结的氛围，倡导各部门之间要结团一致。领导在部门与部门沟通和协调中起到“润化剂”的作用。关心员工的成长，在员工遇到困难时能主动给予助。任何的付出都会有所收获。一个善待和爱惜自已员工的老板，一定能赢得员工的尊重和爱戴，也一定能让人才一心一意为企业工作，从而使企业得到快速的发展！

在企业的发展过程中，人是唯一的能动资源要素，是第一资源。企业通过人来实行对生产资料、生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，人才已成为企业与发展的决定性要素。随着市场经济的不断发展，中小企业面临着新的一轮挑战，人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键可以说“重视人才，以人为本才是企业发展的出路。有人说当今的中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热的话题是人才大战。逐鹿市场，学习是成就事业的基石 有胜即有败，人才有留也有失。那么企业要想发展壮大，除了要关注市场环境，更重要的是因地制宜的建立规范的用人机制，除了要关注市场环境，并在实践中不断改进，不断完 善。

第五篇：中小企业人力资源规划

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先

地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。