危机管理案例分析

第一篇：危机管理案例分析

危机管理案例分析

——肯德基冰块事件的危机管理

摘要

随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平.不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。

本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。

企业简介及其危机管理能力分析

肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。

肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）:

1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理.另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;

2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;

3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次**洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。

劣势（Weakness）:

1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;

2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等大问题，都无一不是对企业危机管理能力的考验； 机会（Opportunity）:

1、国内相关法律不够完善,监管较为不力;

2、国内同行业水准较低，肯德基的相关行为较为领先。威胁（Threat）:

随着互联网行业的发展,许多问题能迅速被舆论曝光了解,从而使得企业危机会对企业产生更大、更迅速的影响.事件回顾

今年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍,这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。

面对这一突发危机,肯德基方面的应对措施可圈可点:

1、品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的，且当时的回应措辞已经得到大量网友认可； 3、25日,肯德基方面就冰块事件再次做出回应，认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有这样的污染，现在时过境迁，已经无从考证。央视新闻官方微博转发了这条消息，引发网友强烈关注，很多网友对于肯德基此次回应的态度表示失望;4、28日，肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心;

5、此外,网络上不少论坛对此事展开讨论时，不少消费者都被引导相信“马桶水是自来水，本来就很干净”、“愿意吃肯德基冰块，不会去喝马桶水”“央视报道过于夸大”等观点，其中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极作用.6、整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。

问题分析

企业在进行危机处理时,要坚持以下五个原则(游昌乔先生的危机公关5S原则):

1、承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)

该事件发生后,肯德基很快进行道歉,承担相关责任,有效的迎合了公众和媒体的心理预期,显得态度诚恳,赢得了不少赞同;而后来又拒绝承认己方有责任,认为是媒体的报道有误,是对央视报道的一种抵抗态度,使得不少网友失望;

2、真诚沟通原则（SINCERITY)

事件发生后的第一时间，肯德基方面能够作出反应并致以歉意，体现出它的诚意，是真诚沟通的体现；

3、速度第一原则（SPEED)

肯德基对于事件的反映效率值得称赞，在危机出现的最初数小时内就作出了反应，并果决行动，有效的掌控住了事态的发展；

4、系统运行原则（SYSTEM)

危机管理中，企业应系统的运作，统一观点冷静处理。肯德基在这一事件中，反应较为适当，不但进行了有效应对，也没有过分公关，以冷对热，使得该话题迅速降温；但是其前后两次反应口径不一，甚至是对前次表态的颠覆，容易使得企业陷入更深的口角漩涡；

5、权威证实原则（STANDARD)

肯德基在被爆出卫生问题后的第一时间派出品控人员进行调查，后又召开发布会，试图证明己方产品是卫生的、合标的，但却始终没有寻找第三方权威机构的证实，只靠自卖自夸的争辩很难获得消费者的认同和再信任。

总结与建议

总体来说，肯德基（中国）公司具有较高的危机管理水平，在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司形象；但同时，在此次危机公关中，还是有一些不足之处值得改进，在此提出我个人的改进建议：

1、加强企业卫生规范，严格基层员工操作，提前预防卫生安全危机的发生

2、企业前后应统一口径，在之后的官方回应中，肯德基应显得态度更加合作而非质疑媒体；

3、事件发生在食品行业，卫生问题十分敏感，肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证，而非只进行内部调查。

启示与认识

企业经营应当重视自身的危机管理能力，提前预防危机，从容面对危机，高效处理危机，努力化危机为良机，从而有效保障企业的生存与发展。

参考资料

1、《反败为胜----如何建立危机管理体系》中国水利水电出版社 游昌乔著

2、游昌乔-危机管理中的媒体应对方法之危机公关5S原则

（引自百度百科）

3、《肯德基在中国(天时地利人和)》 机械工业出版社 刘国栋著

第二篇：知名企业危机管理案例分析

知名企业危机管理案例分析

一、成功危机管理案例 ――美国强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理案例历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆・博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

二、不完全成功危机管理案例 ――比利时和法国可口可乐中毒事件 1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机管理案例可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯・伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员5200人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯・伊维斯特被迫辞职； * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。

因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

三、完全不成功的危机管理案例 ――埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道： * 公司是否尝试并阻止事故蔓延？ * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？ * 公司对发生的事故是否很在意？ 埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。* 发生了什么事； * 我们在做什么； * 对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯・洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理thldl.org.cn指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。埃克森・瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理案例必须作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机管理案例计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机管理案例情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机管理发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

从肯德基事件看企业的危机管理 2005年10月26日《广州日报》刊出这样一条新闻，主标题为“美味天绿香毒死小白鼠”，副标题为“ 吓┮荡笱Ы淌谘芯糠⑾纸？0种常见野菜惟独„天绿香‟有毒，呼吁广大市民慎食野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。从危机管理上看，很显然肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出危机，作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基，为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一次危机呢！？ 现在我们来回顾并分析一下2005年肯德基的危机管理的历程： 2005肯德基危机四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。由于肯德基的主动认错和积极地去承担相关的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。就在同一天，肯德基迅速启动“天绿香” 危机事件的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进行检验。10月27日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26日晚发来的声明。声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙

蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。当时，我们经常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去应对，与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告诉消费者正确的食用方法。与此同时，肯德基还积极推出鱼肉汉堡等新产品，不仅起到对原鸡腿汉堡的替代作用，同时也迎合了当时消费者“慎食鸡类食品”的消费心理，不仅减少了危“鸡”的损失，而且获得了丰厚的利润。

危机为何会频频出现？ 经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能出现对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机管理案例产生的强大背景力量。

就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。在美国，每年有6万人死于车祸或车辆故障，而人们照样驾车上下班；而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑媒体发展的主要经济来源。媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化。ss这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。危机无处不在，只是危机管理案例的媒体覆盖率越来越高了。所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：诚恳沟通、快速反应、统一口径。

一、诚恳地与媒介和消费者沟通 公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。“雀巢事件”回放：雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3 + ”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访。“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的社会影响。就航空业而言，由于天气等不可预见原因，飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件，是每一个航空公司的必修课程。但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式，才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉。我们来看一下肯德基： “苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。而不是学习非洲鸵鸟。在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害

播下了种子。

二、迅速及时地做出反应 企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。“光明事件”回放：2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动，但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。

让我们再来看一下肯德基： 迅速及时，是危机处理中的关键所在。肯德基对“天绿香”事件的反应快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检。最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要

一、两天才会出来，可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售。从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。事后专家从时间上推测出，问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所。而在上海药品检验所内，所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。

三、统一对外的宣传口径 中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。对于同一危机管理事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。“哈尔滨停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源，一时之间，谣言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息很难做出判断和合理的选择，开始不知所措。于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市；火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱，治安也出现了一些骚动，很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失。面对危机管理案例的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。”一个声音传遍中国。

总结： 当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。肯德基与数次危机管理案例的成功对抗，每次危机发生的时，都非常迅速的与外界沟通，做出准确应对，把损失降到最低。而国内一些企业在发生危机时是那么不堪一击，秦池集团、爱多VCD、三株口服液等等都在危机发生后一夜之间轰然倒塌，这值得我们反思。其实，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机。可以这么说，没有经历过危机的企业不能算是一个成熟的企业。所以，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。其实，危机管理的功夫，不仅仅在处理，同样也要注意预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解或减轻的。一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生，这一点肯德基做得也很好。我认为，作为一个中国的企业，处于一个媒体与广告已相当发达的国度里，在面临事件时，应该充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，从而赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象，同时也要着手危机的预防政策。是企业沿着一个健康、有序的方向发展！

第三篇：公共危机管理瓮安案例分析

关于瓮安县群体事件分析

摘要：2008 年贵州瓮安县“6·28”事件是一起群体性事件，是当地民众与其政府管理部门互信度不高，民众对政府的各种不满情绪长期积聚的爆发。该案例从事件聚集、围观、参与人数、事件的剧烈、破坏程度来看，可以称得上是我国较典型的群体性危机事件。瓮安县的此次危机事件的后果严重，影响广泛并且社会关注度高。本文对此次事件发生的背景，过程，政府部门处理程序及其处理工作中的成功之处和不足之处进行分析，总结经验，并对政府部门提出相关建议以改善、提高我国公共部门管理公共危机事件的工作、能力。

关键词：“6·28”事件

群体性事件

公共危机管理

一、瓮安县“6·28”事件发生的背景

（一）经济落后，民众生活水平低

瓮安县坐落于中国最贫穷省份之一的贵州省腹地，是一个农业大县，全县农业人口占总人口的83.25%，第一产业比重占GDP的38.6%。瓮安县水利资源丰富，正在建设的有国家重点工程构皮滩电站，同时瓮安也是矿产资源的富集县，全县煤炭总储量10.64亿吨，磷矿总储量6.5亿吨，铁矿藏量1500万吨，锌矿藏量60万吨以上。农业县、水电站、矿产，在中国可以分别将它们理解为贫穷、移民、暴富阶层，因此瓮安是一个贫穷的县城，瓮安县群众长期以来对县经济发展缓慢，收入太低，生活艰难十分不满。

(二)政府与民众矛盾突出 瓮安县政府和瓮安县人民之间有深刻的矛盾。该县治安长期不好，安全指数极低，群众的幸福感也低，少数公安人员涉黑严重。因此，县公安局和政府有关部门在群众中丧失了公信力和权威性，在“6·28”事件发生之前，2007年9、10月，瓮安县城连续发生了四起爆炸案，至今未破案，此事让当地居民人心惶惶，一些居民直言根本不信任警察。有的领导干部和公安民警长期以来失职渎职，对黑恶势力及严重刑事犯罪、群众反映的治安热点问题重视不够、打击不力，刑事发案率高、破案率低，导致社会治安不好，群众对此反应十分强烈。

(三)少女之死

贵州省黔南州瓮安县三中初二(六)班学生李树芬于2008年6月22日凌晨溺水死亡。当日7时40分许，经雍阳镇责任区刑警队现场勘查、尸检、DNA鉴定，认定李树芬系跳河自杀。死者家属不能接受，认为有被奸杀嫌疑。6月25日，黔南州派法医复检，结论仍为溺水死亡。死者家属要求公安部门责令当时在场人员王某、刘某、陈某等人赔偿50万元。6月26日，经县工作组多次做工作，死者家属表示同意县工作组的协调意见，答应在6月28日签订协议了结此事。

二、瓮安县“6·28”事件演变过程

（一）危机前阶段

6月21日晚，李树芬在刘某做俯卧撑的时候“被水淹了”。十几名消防队员打捞半个多小时未果，撤走。

22日，家属请求将王某等三人带回派出所询问。派出所未做笔录就将人放走。家属怀疑死者系他杀，请求刑侦。公安局鉴定死者系溺水死亡，未予立案。

23日，家属对结果怀疑，向黔南州公安局申述、提出再次尸检要求。公安局认定死者溺水死亡系自杀，并向死者家属送达了《不予立案通知书》和《尸体处理通知书》

24日，家属对公安机关结论不服，拒绝领回尸体处理。维稳办组织双方调解，失败。

26日，黔南州公安局再次进行尸检，仍维持溺水死亡结论。家属则坚持奸杀嫌疑。调节依旧失败。

27日，家属反悔调解方案，不同意安葬。公安局再次下达《尸体处理催办通知书》，限时17时前把尸体抬走处理。谣言四起、真假混杂、舆论哗然。多人以各种方式反映危险，相关负责人搁置不问。

（二）危机阶段

28日，死者家属和当地群众到县政府请愿。人越聚越多，个人利益受损害者、社会闲杂人员加入。整个过程始终没有领导出现，打砸抢烧开始，并冲破民警在公安局一楼大厅组成的人墙，打砸办公设备、烧毁车辆，并围攻前来处置的公安民警和消防人员，抢夺消防龙头，剪断消防水带，消防人员被迫撤离。贵州省委书记石宗源作出8点批示。而市县领导仍处于等待上级命令中。

29日凌晨1时30分，贵州省公安厅厅长崔亚东抵达现场。武警部队陆续进入现场。2万多群众陆续散去，事态暂时平息。

29日6时起，6000多人聚集，少数心怀不满的人煽动。

29日晚7点，武警官兵和公安干警执行命令，开始强行清场，人群逐渐散去。

（三）危机后阶段

30日，石宗源看望、听取汇报、座谈、与媒体沟通。媒体增加对案件事实本身的报道。

2日，进行第三次尸检。对事件处理进行情况通报。启动干部问责，相关责任人被免职。司法机构依照法律惩治犯罪分子。

三、瓮安县政府部门危机管理工作的开展

（一）政府部门危机前阶段管理工作

公安局调查，判定案情，进行调解6月21-22号公安局警察对李树芬溺死之案消极检查。鉴定死者系溺水死亡，未予立案。

6月23-24号公安局认定死者溺水死亡系自杀，并向死者家属送达了《不予立案通知书》和《尸体处理通知书》

6月24-26号公安局对李树芬家属及王姓和刘姓家属进行调解，要求李树芬家属将李树芬尸体领回处理。黔南州公安局再次进行尸检，仍维持溺水死亡结论。

6月27号公安局再对被害人家属与其相关人进行调解。再次下达《尸体处理催办通知书》，限时17时前把尸体抬走处理。

（二）政府部门危机阶段管理工作

1．派出警力，进行维稳，向上报告情况 6月28号公共机关派出大量警员，消防员，警车进行维稳工作。黔南州公安局110指挥中心立即将重要信息编发《黔南公安情况反映》向上报告。贵州省委书记石宗源作出8点批示。

2.高层领导出面与群众沟通 6月29号省委常委、省委政法委书记、省公安厅长崔亚东接到石宗源的批示后，带领省公安厅有关人员火速奔赴瓮安。６月29日凌晨１时30分，崔亚东一行抵达“瓮安事件”现场，遵照省委书记的指示精神，靠前指挥，处置正在进行中的大规模群体性事件。从外地调集的武警部队进入现场。公安、武警向围观群众喊话，劝告群众“不要围观，尽快离开现场”，随即拉好警戒线。

3.武警开始强行清场

崔亚东和当天赶到瓮安的武警总部副参谋长薛国强、省武警总队队长周爱民立即召开紧急会议，研究应对措施。６月29日19时，武警官兵和公安干警执行命令，开始强行清场，人群逐渐散去。.高层领导现场指挥6月30日一大早，贵州省委书记、省人大常委会主任石宗源专程奔赴瓮安，现场指挥“6·28”事件处置工作。

（三）政府部门危机后阶段管理工作

1.领导组织召开新闻发布会，对外发布信息 30日，石宗源看望、听取汇报、座谈、与媒体沟通。07月01日 瓮安6.28事件首次新闻发布会召开，会上称50余名嫌疑人被抓媒体增加对案件事实本身的报道。

2.组织专家再次进行尸检，发布结果

7月02日 贵州专家组对李树芳进行第三次尸检07月09日 李树芬第三次尸检结果公布，结论为溺水死亡。

3.处罚相关渎职官员，设立信访机构

7月04日 瓮安县原县委书记、县长、公安局长被撤职05日 瓮安新任县委书记和代理县长走马上任，06日 瓮安县公安局设立信访日。

4.组织调查，逮捕暴力事件带头人员

公安部对组织、策划、指挥和参与“6·28”事件的主谋熊教勋向全国发出了A级通缉令，要求尽快将其抓获归案。

5.开展政府政府整顿工作

实施干部问责制度，解决合理诉求与积案，作出一系关于组织制度、工作制度方面的制度安排。

四、瓮安事件危机管理工作的成功与不足

（一）危机管理的成功之处

1.慎用专政措施

在整个危机事件的处理,不法分子用石头、砖头、酒瓶、爆竹等袭击维持秩序的公安民警和消防兵，广大民警和武警、消防官兵保持了极大的克制，没有动用火力，做到了打不还手，骂不还口。在各级党委、政府的高度重视下,以及各级公安、武警和地方党政干部的一同努力下。在二十九号下午，最终依法、克制、妥善处置了这起群体突发事件，避免了事态的进一步扩大，有力地维护了瓮安县的社会稳定，恢复社会秩序，尽可能地减少损害。

2.舆论监督的初步参与

6月29日凌晨，数千群众继续到县政府，公安局门前围观，甚至用石头等五物品攻击公安干警、武警官兵。此后，瓮安县委有关负责人在与黔南州有关部门联合举行了新闻发布会，尽管还未充分调查清楚情况就召开了新闻发布会，但随后当地媒体开始大规模地刊登和播放《瓮安群众愤怒谴责不法分子》等新闻，使翁安县以至全国人民引发广泛的争论，在一定程度上监督了政府的行为。

3.危机过后彻底整顿瓮安政府

在危机事件过后，对瓮安县政府原县委书记、县长、公安局长被撤职予以撤职处分，同时瓮安模式除了采取依法惩戒不法分子、打击黑恶势力等群体性事件的一般善后处置措施外，实施干部问责制度，解决合理诉求与积案，作出一系关于组织制度、工作制度方面的制度安排。更重要的是根据事件过程中当事主体扮演的不同角色和应该承当的义务或责任，采取了全方位的整顿；和以往相比，采取了多主体的治理方式，大大拓展了治理空间，因而成为类似事件善后处置的宝贵经验。

（一）危机管理的不足之处

1.危机管理的组织机构，预警不完善

在这次危机事件中,瓮安县政府在危机发生后未能由专门的危机管理部门即刻拿出应对预案，导致事态发展不断恶化。如果翁安政府提早制定、启动针对社会群体危机的应急管理预案，可能就不会出现管理混乱不堪的局面，更不会出现暴动事件。在6·28事件发生之前，瓮安县就已经处于不稳定阶段，各种公共事件频发，民众对公安机关的满意度只有59%，到2008年6月为止群众的上访量已达到3348起，这些都是重要的警示信号。6月28号，公安局、县委、县政大楼被点燃后，找不到相关负责的组织，相关的领导仍未站出采取果断的措施，而是从县政府到州领导，层层开会研究，层层请示等待，却没有注意到问题的严重性。如果事发当时，瓮安县政府相关部门能针对“上访”问题采取相应地补救措施，制定相应应急预案，此次上访或许不会演变成群众**的地步。

2.危机管理参与的缺乏

从一名初中生的落水事件演变成群体事件来看，正是因为当地政府缺乏危机意识，缺乏对公共危机的感知能力和应付能力，在危机隐伏期为采取措施从源头上加以阻断，往往就导致瓮安群体事件的破坏性影响不断蔓延，最后造成了不可收拾的局面。因为当地政府缺乏危机意识，未建立完备的应急体系，导致政府主体进行公共危机管理时缺乏统一指导，从而影响了危机的可控性。因此，是否具备危机意识，及危机意识的正确与否将直接影响公共危机管理的质量。如果没有危机意识就不可能有具体的危机防范行为。

3.危机管理信息不公开

在瓮安公共危机事件中，政府对外信息公开不及时，人们不知道政府的应急措施，政府、非政府组织、和公众还有媒体获取的信息不对称。暴动发生很长一段时间内，暴动近况等重要信息没有被有效的传达，甚至在群众街头抗议的警报信息发出很长一段时间，危及形势扩大等紧要信息也没有通过有效的传播渠道及时、准确地传递给政府部门和社会各界，导致公众未能及时调整自己的出行计划，使得相关相应政府应急管理部门对这场暴动的严重性估计不足，延误了最佳救援时机。从瓮安事件的整个过程来看，信息不公开，不透明所造成了严重后果。因此，危机信息是公众最希望获得的，也是政府最应该向公众传播，让公众知晓及时正确的信息，才能稳定公众的情绪，避免危机的扩大化，造成更严重的后果和更大的损害。

五、公共部门危机管理工作的改进建议

（一）健全公共危机过程管理中的组织结构

在瓮安群体危机事件的处理中，可以发现在瓮安县政府缺少了一个专门应对危机事件的管理部门或机构，这导致了危机事件发生很长时间都无相关的部门时采取及时地行动，只能等待上级的层层批示，这就错过了有效控制局面的大好时机。因此，在各个层面建立综合性危机管理核心协调机构，强化公共危机应急管理的统一指挥、综合协调，这是我国提高政府危机管理能力的一种趋势。因此，我国要全面建设公共危机管理制度的职能，最终发展成为独立的专业危机管理部门，并努力向全过程和全社会的全面危机管理模式发展。

（二）健全公公共危机过程管理中的预警机制

危机预警工作是公共危机管理的首要工作，是防范和解决社会矛盾的基础，也是公共危机事件爆发前控制事态的技术保障。有效的信息预警机制可以通过全面的信息收集，对信息做出有效的预测，然后及时做好危机预警，争取用较少的代价解决，将损失控制在最小范围内。政府在危机前期就应该注重各种社会信息的收集工作和分析工作，以掌握社会的各种动态发展，及存在的各种问题。可以从下面开展下面几个方面：⑴全面的危机信息收集 ⑵及时地危机预警甄别 ⑶有效的危机信息加工 ⑷有效的警报子系统。

（三）增强公共危机过程管理中的参与意识

危机管理意识说到底是一种对于生命的尊重。提高公众的危机意识，政府与其他社会机构首先应该告诉老百姓各种危机发生的潜在性；其次，要通过多种教育手段向公众普及应对危机的知识与技能，提高国名的危机应对能力。使危机一旦发生时民众能保持从容冷静；并经常进行一些应对危机的训练和演习，强化公众的危机观念。

（四）加强公共危机过程管理的公开力度

信息化能力是现代化政府进行管理和决策时必须具备的一种能力，是对政府现代性、规范性、科学性等方面进行靠擦得一个重要指标。整个的政府信息传播不断循环往复的过程中，只有构建灵活、有效的公开机制，才能使政府既能从外界不断了解到多边的公共危机信息，及时在政府之间沟通、消化信息尽快做出决策，并通过有关部门、大众媒体和机构传递给公众，并将公众的意见高效反馈给政府，使政府根据反馈意见适时出台和调整有关政策有关措施。我们可以从建立准确地信息报告制度和建立公开透明的信息公开制度这两方面从制度上保证信息的公开透明。

参考文献

[1] 李勇.慎用警力是对民警最大的爱护[N].法制日报2008.9 [2] 马照.政府公共危机过程管理研究--基于“瓮安事件”处理过程的分析[D].2009.6 [3] 阎志江.贵州回应“瓮安事件”不实传闻[N].法制日报2008.3

[3] 周忠伟.瓮安事件对处理群体性事件的启示[J].江西公安专科学校学报2008.11

第四篇：危机管理分析

《危机管理》作业

主讲教师：孙忠群

中国*******在职研究生班

姓名：

目前，放眼周围的世界，每个人都不得不承认，现代社会中处处隐藏着危机。科技发展、世界交流给人类带来了无数的机会和喜悦，但是有优势就有劣势，它们也让原本远离我们的危机轻易就来到了我们身边。

据有关资料显示，在中国，45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，但25％的人不懂危机管理24.5％的人没有危机概念。

中国旅行社业起步较晚，相对于其他企业来说，旅行社还处于“婴幼儿”阶段，虽然近几年发展迅速，但是与国外历史悠久、规模庞大、力量雄厚、极具市场竞争力的旅行社比起来还存在不小差距。中国加入WTO后，具有雄厚经济实力、先进技术、优质服务和丰富市场经验的外国旅行社纷纷涌入中国旅游市场，给我国旅行社经营带来了极大的危机，恰恰弱小的旅行社对危机的“抵抗力”十分微弱。因此，国内旅行社对于危机管理纷纷重视起来。认识危机，了解危机，确定危机管理的战略战术，吸取其他行业先进的危机管理经验，这应是我国旅行社行业的当务之急。

一、危机与危机管理概述

（一）什么是危机

近两年国内外危机事件不断发生，在各大媒体对“美国9.11”、“非典”、“禽流感”等事件的报道中我们也会发现“危机”这个词的出现频率正在一路飙升，这也使人们对危机的预防意识和应对经验不断增加，据调查数据显示，虽有50.4％的调查对象表示听说过“危机管理”这个词，但是还有25.07％的人对危机管理不太清楚，24.53％的人则根本没有概念。而且大部分人将关系到单位和个人前途的危险事件看作危机的含意，占42.32％，35.58％的人认为危机就是突发事件，还有22.1％的人误将“难以解决的问题”当作了危机。

危机到底是什么呢？旅游业的危机又指的是什么呢？

危机(crisis)一词来源于希腊语中的kinetin，其原始含义是筛选，目前，由于研究的角度差异，不同学科对危机的含义有着不同的定义。

国内著名危机公关专家游昌乔给危机下过一个简单而准确的定义，危机就是一种使企业（个人）遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件，比如肯德基突然被查出食品中含有苏丹红。

（二）什么是危机管理

所谓的危机管理（Crisis Management）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。危机管理的最终目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的发展阶段。

（三）危机管理的重要性

美国前总统肯尼迪曾在汉语言学家的指点之下，对中文的“危机”做了西方化的解释，颇具哲理。他说，汉语中的“危机”有两层意思组成：前一字表示“危险”，后一字表示“机遇”。也就是说无论对个人还是企业，危机都意味着两层含义，即“危险与机遇”，是组织和个人命运“转机与恶化的分水岭”。究竟带来转机还是恶化，就看危机管理是否成功了。这一说法将危机管理的重要性阐述得淋漓尽致。

如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。一批批企业在危机面前倒下的同时也有很多企业依然在危机中乘风破浪，原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和能力。可惜的是我们的企业以对危机管理这门驾驭术还没能深刻领会，尤其是处于旅游业中的旅行社。在我国，真正把旅行社列入企业的范畴才仅仅十几年的时间，又加上旅行社自身管理与经营上的一些特点，使得人们在概念中往往把旅行社与企业分而治之，于是就忽略了旅行社管理中的有些问题，对旅行社危机管理就是其中之一。因此，向其它先进行业学习违纪管理经验，树立危机意识、进行危机管理势在必行。

二、旅行社危机的形式

上文我们曾提到过所谓危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。在这里我们会发现危机是危机管理的对象，因此在进行危机管理前首先要弄清旅行社危机的形式。

根据旅行社的经营特点，旅行社危机主要有以下五种形式：

（一）质量危机

消费者是企业的衣食父母，这一点在旅行社经营中体现得更为明显。若想让各位“父母”们满意，为其提供优质产品和服务是最基本的前提。旅行社产品的特点就是其生产过程和消费过程是同时进行的，具有“同步性”这一显著特点，由于这一特点，使服务质量不可能被预先“把关”，发生质量问题也难以“返修”，因此，产品和服务质量对于旅行社来说尤为重要。但是由于目前我国旅行社事业发展仍处于“婴幼儿”阶段，旅游产品质量管理体系还没有形成，加之很多不具备资力的旅行社以挂靠的形式存在，并一味注重经济利益，其产品质量也只能够用“惨不忍睹”来形容。中国消费者协会最近根据投诉情况总结了消费者对旅游业的十大不满，与旅行社有直接关系的主要有四类：一是旅行社不遵守承诺，随意减少参观景点或旅游时间，或者是不完全履行合同；二是旅游时吃、住、行的档次低于事先约定的标准；三是为节省费用擅自将旅游者转团、拼团；四是导游强制收费、变相收费，或以增加景点为由向消费者收费，如不交钱，就在服务方面大打折扣，刁难游客。这些投诉归根到底都是因为旅行社的旅游产品质量不过关。旅游产品的特殊性加之如此混乱的旅游市场，使得旅行社在经营上极易出现质量危机。

（二）人才危机

“21世纪什么最值钱？——人才！”这句话说到了各家企业老板的心里。其实不仅仅二十一世纪人才最贵，自古以来人才的质量和数量就决定着组织竞争力。人是一个组织最重要的资源，有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业长青。目前各行各业都在进行着残酷的竞争，尽管表现得最直观的是市场竞争，但是纠其根源还是人才的竞争。一方面，对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击。另一方面，在知识经济时代，技术含量的高低决定了该行业的前途，而高素质人才的到来必定会给企业的发展注入新的活力。而我国旅行社的本质决定了其本身的“两低”，即技术含量低和进入门槛低。种种原因使得我国旅行社人从业人员素质偏低，大大制约企业的发展。

（三）品牌危机

随着我国加入世贸，中国企业逐渐与世界接轨，企业的品牌意识也越来越强烈。品牌对于一个企业的意义变得前所未有的重要。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。品牌最后是一种文化一种境界，这和很多艺术家说的“艺术到最后技艺不是最重要的，大艺术最后看的是修养”是一样的。这就是为什么齐白石、毕加索的画能不朽，而一些画得很工整很像的画而速朽的原因。实际上，做产品做商业与艺术也是一样的，大商家最后做的是品牌，消费者买的是精神上的原点。各种品牌在市场上的力量和价值各不相同，这表现在购买者对品牌所表现出来的忠诚度上。高的品牌忠诚度可为公司提供很多竞争优势，如高水平的品牌知名度和忠诚度，公司营销成本减少了；由于客户希望分销商和零售商经营这些品牌，这加强了公司对他们的讨价还价的能力；由于该品牌有极高的认知质量，公司可比竞争者卖更高的价格；由于该品牌的信誉度高，公司更容易开展品牌拓展；在激烈的竞争中，品牌给公司提供了保护作用。因此，树立一个良好的品牌形象对于产品差异化程度低的旅行社来说，是重中之重。但是，在企业自身管理、公司间的竞争和与媒体之间的关系上出现问题则很容易引发品牌危机。旅行社普遍是中小型企业，根据“品牌危机马赫原理”——越是大品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机，品牌的抗击打能力与品牌的强势程度成正比这一原理，我们可以清楚地想象到品牌危机对旅行社的打击是相当大的。

（四）财务危机

在旅游企业中，旅行社是整个行业中的一个关键性的企业，而财务部、计调部、外联部、接待部则是旅行社企业中的四个重要经营部门。因为旅行社所有部门的一切活动的最终目的都是围绕着利润来运作的，所以，从某种意义上来说，财务部是所有旅行社经营活动的中心，良好的财务运作是旅行社发展的基础。所谓旅行社的财务危机是指旅行社的财务状况极度恶化，无力支付到期债务或基本费用的一种经济现象，也是旅行社在财务运作中所出现的危险和机遇。旅行社财务危机的存在无时无刻不在威胁着旅行社的生存和发展，因此，强化旅行社财务危机管理是现代旅行社企业不可回避的重要课题。事实上，旅行社只是资金流通的中间环节，资金在旅行社财务的流转非常频繁，除去赚取的毛利外，其余均为旅行社代垫和拨付资金，所以资金的短缺一直是旅行社发展的瓶颈,也是旅行社危机的根源。原因何在？一是因为在旅行社内部的资金使用上产权不分、责任不明，再就是应收账款的适时收回问题。在旅行社的销售中，多销则有团费欠收之忧，少销则有市场失去之虑。在资金使用责任不明的“大锅饭”情况下，外联销售人员往往强调市场占有率而忽视销售所带来的收款风险。这样的操作结果是：不知不觉中将旅行社拖入了资金短缺的财务风险之中。所以在旅行社经营上，财务危机是一个无法回避的重要问题。

（五）突发事故危机

假如100年后，有人说起“非典”，一定不会忘记有个行业堪称悲壮，那就是旅游业。一场来势汹汹的非典疫情，使这个本应阳光明媚的春季蒙上了一层灰色，更使中国旅游业陷入前所未有的危机之中。身为旅游业的“龙头老大”——旅行社所受的打击可想而知。突发事故并非仅此而已，大到上述所说的“非典”和最近流行的“禽流感”、小到人身伤害、行程变更、交通事故，这些不可抗拒的自然灾害和人为造成的事故都可能对旅行社经营造成严重的危机。

三、如何构架旅行社危机管理体系

旅行社在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于旅行社来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，而且无论企业规模大小、所处于那一行业，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。

（一）危机预防管理

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

1.树立强烈的危机意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。危机无处不在、无孔不入的特点与日益泛滥的电脑病毒如出一辙，感染病毒后用杀毒软件反复查杀既费时又费力，效果也只能用差强人意来形容。在这种情况下，建造一堵固若金汤的“防火墙”，对病毒进行围追堵截是最明智的选择。在旅行社经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在经营如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，旅行社进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使旅行社经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解旅行社有危机，旅游产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。其次，树立危机意识不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和员工进行危机的教育和培训。这既包括对员工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育，又包括具体应对措施的培训。可以按照工作岗位对职工进行培训，使他们掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，明确在发生危机时，应采取哪些应对措施，例如人事部在招聘员工时如何获得应聘者真实信息，如何介绍本社的优势、劣势、薪酬福利等情况，在日常工作中如何建立完善的沟通机制，了解员工工作满意度，在人才危机爆发时如何稳定军心、安排适当的人选接替相关任务。这样既可以增强职工应对危机的心理承受能力，又可以为企业及时处理危机赢得时间。

2.引入危机管理组织结构框架

对于旅行社而言，内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但在危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。

在危机发生时，一个企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成：

（1）信息系统

信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。

（2）决策系统

决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。

（3）运作系统

运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。

这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响，而且，旅行社可以根据需要来构建组织结构框架，将非危机时的工作头衔与危机管理中的任职分开。这样既可以避免机构的庞大臃肿，又可以提高企业应付危机的能力。对于旅行社来说，可以根据内部员工的不同特点进行分工，组成危机管理框架中的各部门，如让外联部人员负责信息的采集处理、计调员承担部门联络部和实战部的工作等。3.建立危机预警系统

危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

危机预警系统主要包括以下几方面内容：

1危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。

2是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法做出判断，以赢得危机处理的时间。

3是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础。

4.精心策划危机处理计划

在危机管理中，在危机爆发前对危机进行监测和预控是十分重要的，但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此，企业必须根据危机发生的可能性，事先制定出防范和处理危机的计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容：一个主导计划或原则；针对具体情境的计划；不同管理层次的部门行动计划。危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，不会手忙脚乱，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。

2003年3月，上海春秋国际旅行社3月份销售分析显示3月下旬，江浙旅游线路和外地市场十分火爆，各种热门景点和线路的旅游产品供不应求，市场形势可谓一片大好。然而，春秋国旅针对白领市场精心开发的一些高端旅游产品，如“自由人”“纯玩团（只观光不购物）”等出现了滞销的这一现象却引起了总经理王正华的注意。通过连续几昼夜的数据搜集和分析，春秋国旅终于得出了结论：非典疫情会对中国旅游市场产生重大影响。

当务之急，就是在最短的时间内停退包机。4月1日至4月22日，春秋国旅将大部分包机退掉，并低价售出了为退掉的包机机票。虽然停退包机、降价出票给旅行社造成600多万元的经济损失；但如果当时顾惜眼前利益，不采取急救措施，整个旅行社的潜在损失将超过１亿元，企业无疑将被致于死地。

春秋国旅能成功避免“非典”给旅游行业带来的严重危机，得益于企业在危机爆发前的预防管理这一环节中的优异表现，通过这个案例可以充分说明危机预防管理在整个危机管理过程中的重要程度。

（二）危机处理策略

危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢？我认为企业可以从以下几方面人手：

1.以最快的速度启动危机处理计划

如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

2.应把公众的利益放在首位

要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，这一点，旅行社一定要切记。拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

3.开辟高效的信息传播渠道

危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，表明公司的立场和态度以及与各界沟通的诚意，并主动向媒体和公众公布时间进展的第一手信息，取得相关媒体的理解，争取媒体的客观报道，从而使消费者能够了解事情真相。

4.选择适当的危机处理策略

处理危机的策略有很多种，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。

（1）隔离策略。危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。如将危机控制在国内部或国际部内、地接部或组团部内。

（2）中止策略。就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、退回团款，关闭分社等。

（3）消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

（4）利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。

2005年9月，93名残疾人游客参加广东羊城之旅国际旅行社组织的香港三日游，行程中出现了严重的“缩水”，二星级酒店变成了没有窗户、不供应开水、蟑螂满地爬的“招待所”，原本一上午的购物时间被延长到两天，更令人气愤的是香港地接导游员陈某服务态度恶劣，甚至经常以歧视残疾人的语言辱骂团员。回到广州后，全体团友一致要求羊城之旅做出相应赔偿，并退还签合同时已交付的导游服务小费（每人60元）。而“羊城之旅”却表示违约的一些原因是香港地接社造成的，应由香港方面承担。最后又表示，只能以送水果形式及不再追收93名游客未交付的剩余团费(每人约50元)处理。残联代表全体游客拒绝接受这一处理方案，表示将继续依法追究该社的违约责任。

“羊城之旅”这种处理危机事件的方法不仅不能令游客满意，作为局外人也会感到心寒。如此处理危机事件的旅行社绝非“羊城国际”一家，而是整个旅行社行业处理危机事件的惯例，可以说是标准的“旅行社式”危机处理策略。旅行社所考虑的都是眼前经济利益，出现问题尽量的往外推，不能勇于承担责任。这样一来，旅行社即不能在消费者面前树立良好形象，又损害了企业在同行之间的信誉和口碑，可以说是一种得不偿失的举动。假如“羊城之旅”能够利用危机中止策略，根据《旅行社管理条例》中的组团社先行赔偿原则妥善处理游客的投诉，然后再追究香港地接社的责任，此次危机就能游刃有余的化解。

上海一家名不见经传的家具厂——宏丰厂解决信誉危机的案例也值得旅行社认真学习。

1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道。文章报道了一对老人花一万多元买了一套“宏丰”厂生产的家具，但是家具出现了严重的质量问题，而那家名为“宏丰”的厂家却不知去向。批评报道刊出后，虽未找到生产劣质家具的“宏丰”厂，却给另外一家同叫“宏丰”的家具厂带来了严重的品牌危机。宏丰厂想出了一种别出心裁的办法。第二天下午，宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者以及工商局、消费者协会的相关工作人员请到厂里，厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后，便引导宾客去参观生产车间和成品仓库，让“当事人”亲眼看到，此“宏丰”非彼“宏丰”，进而让当事人感到此“宏丰”代彼“宏丰”受过面临的困境。接着厂长郑重宣布：在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下，他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家中查看家具的情况，向老人赠送了一套优质的木制家具，并保修十年。他们还运回那套出了问题的聚脂家具，长期地置放在生产车间，让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。几天后，《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题，用比批评报道更大的篇幅，报道了宏丰家具有限公司从“代人受过”到“代人受理”的感人事迹。至此，莫名的危机得以顺利化解。

这不仅是一个成功的化解危机的案例，同时也是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。

对比旅行社与其他行业的企业处理危机事件的策略、方法，旅行社还需要认真的学习和深刻的反思。

5.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用

利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。

2003年的非典给整个旅行社行业带来了沉痛的打击，有些旅行社关门停业，有些则只留一名员工在门市值班。在这期间，各家旅行社都在摩拳擦掌，准备在解禁后大干一场。但是其结果却事与愿违，不仅境外游客来华旅游的不多，就连国内游恢复的速度也相当的慢。在这种情况下，旅行社只有借助权威性机构如政府等的言论才能使这种状况产生好转。美国纽约市的唐人街因“非典”生意惨淡，克林顿的夫人希拉里亲自上阵，到唐人街为华人企业呼吁；新加坡政府为增加游客对新加坡的了解，专门设立了“新加坡实况现场”的网站，用即时摄像的形式，将新加坡闹市区的景象向世界播出。这些举动不仅对旅游业的恢复有着重要的作用，同时对其他的行业复苏也有很大的帮助。

同样，当其他危机发生后，旅行社也可以借助消费者协会、旅游行政管理部门的协助来使企业渡过危机。

6.危机过后尽最大努力恢复企业形象

继续通过媒体向公众传达企业的信息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望，在这一环节中，旅行社可以通过广告宣传、降价促销、举办富有影响的公关活动，借此提高企业的知名度和美誉度。

（三）危机的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

1.调查分析

对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。计调部、人事部、财务部等哪里出现了问题就应该加强该部门的管理，做到亡羊补牢，避免同样的危机再次发生。

2.评价

对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

3.修正

对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进旅行社的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

4.前瞻

危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。旅行社应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求产品、市场、人才、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

近几年来出现了东南亚出境旅游“零团费”、“负团费”的现象，通过自费项目不列入报价、购物提成等方式，给游客“下套”，个别领队与地陪相互“做扣”，欺骗游客，这给旅行社乃至整个旅游业带来了严重的影响，使旅行社产生了严重的危机。虽然有些旅行社将由“零团费”、“负团费”现象产生的游客投诉等事件妥善解决，但是这仍是治标不治本，青岛市六家出境国际社经过协商，达成共识：让游客明白消费，今后出境游的自费项目必须列入报价中。通过这一举措，不仅从根本上解决了东南亚出境游所产生的危机，而且与之类似的危机也不会再次发生。

由此可见，危机过后的总结这一环节也是危机管理的一个重要环节，正如古语中所说的“吃一堑、长一智”。旅行社在危机过后，还要不断总结自己的成功或失败经验，以便在日后的危机管理过程中能继续发挥自己的优势，避免以前所犯过的错误。

通过上面的论述我们可以发现，危及其实并不可怕，只要在危机爆发前、爆发中、爆发后采取相应有效的措施就可以游刃有余的面对和解决危机事件，然而光从理论上进行指导还是不够的，最重要的还是各旅行社在实践中逐渐积累并吸取其他行业优秀的危机管理经验。只有在强大理论的支持下，从实践中摸索出适合各自企业的危机管理模式，这样才能使旅行社在经营管理的过程中避开危机，保持发展的势态，处于常胜不败的优胜位置。

[参考文献]

[01] 《旅游业危机管理指南》 世界旅游组织（WTO）2003

[02] 《国内外危机管理研究综述》 邓冰、吴必虎、蔡利平2006-3-23

[03] 《试论旅行社的危机管理》 纪俊超 2006-5-15

[04] 《对旅行社人才危机机管理的探讨》 纪俊超 2004-10-4

[05] 《旅行社财务危机的分析与管理》 纪俊超 2005-7-19

[06] 《旅行社危机管理之我见》杨新 长江海外旅游总公司 2005-12-5

[07] 《如何进行危机管理》 许芳 北京大学出版社 2005-5-20

[08] 《危机管理》 佚名 网络连载

[09] 《企业人才流失与危机管理》 佚名 2005-11-25

[10] 《旅游业如何突破信任危机》 武汉晨报 2006-4-11

[11] 《从非典事件看中国旅游业的危机管理》 中国旅游报 2003-6-3

[12] 《2006影响全球旅游的八件大事》 潘佳 人民网 2005-12-25 [13] 《Crisis Management in the Tourism Industry》 Dirk Glaesser

[14] 《Risk Issues and Crisis Management》 Michael Regester, Judy Larkin

[15] 《The Management of Tourism》

Lesley Pender, Richard Sharpley

[16] 旅游经理人网 http://www.xiexiebang.com

[18] 中国旅游报 http://www.xiexiebang.com

[19] 同行网 http://www.xiexiebang.com

第五篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

.光明“回锅奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南电视台经济生活频道曝出惊天黑幕:郑州光明山盟乳业乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。记者按照最低标准估算，仅郑州光明山盟乳业一年就销售

200万袋回收奶。

6月6日，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行跟踪和讨论。光明乳业亦迅速反应，立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，称“从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再

销售”的行为，请广大消费者放心。”

6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称“这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”

6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”

6月13日，《中国经营报》报道称上海市出现光明“早产奶”。

6月20日, 郑州市食品药品安全委员会日前对光明山盟乳业有限公司有关“光明牛奶利用过期奶再生产”事件发布了书面调查报告。报告称，尚未发现光明山盟回收变质牛奶再利用生产，而存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产。同日，光明发布正式澄清公告承认，“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”。对此，记者与光明新闻发言人龚妍奇联系时，对方先是不接听电话，随后干脆就关机了。6月21日，郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波及一位副总均被免职。原因是郑州“回

炉奶”**“对光明的品牌和销量都造成了„影响‟”。

6月24日，光明乳业在其网站上挂出《光明乳业诚致广大消费者》书，首次就郑州事

件向消费者表示道歉。

案例点评:

1、违背承担责任原则:“诚告消费者书”称不可能存在有回锅奶一事，并称“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。董事长王佳芬更是言之切切，称那是“不可能存在的事”。此种表态是莽撞的，也是不负责任的。为什么不先表态称无论如何，出于对消费者的负责，先停止销售河南光明的产品，并进行回收呢?这才能花多少

钱?!但消费者感受到的却是你负责任的态度。

2.违背真诚沟通原则:由于光明牛奶的极力否认，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将媒体炒作推向了更高的热潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到这样的时候，光明牛奶的相关人士，却玩起了失踪。这只会让消费者更加相信光明乳业有问

题。

3.符合速度第一原则:正如光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。次日，光明立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。客观地说，能够在危机发生之后，迅速和媒体与公众沟通，这是光明乳业值得赞许的一点。

4、符合系统运行原则:想办法搞定媒体、对相关责任人撤职查办，从而“丢车保帅”，寻

求政府部门的支持等。

5、违背权威证实原则:没有权威管理机构和权威的媒体发布有利于光明的言论，任凭光

明牛奶自已怎么叫嚷也无济于事。