《危机管理》课程教学案例

第一篇：《危机管理》课程教学案例

《危机管理》课程教学案例

古巴导弹危机

1、危机爆发的背景

1959年古巴独立后，美古巴关系紧张，艾森豪威尔政府制订计划，训练古巴流亡分子企图推翻古巴政权。1961年肯尼迪入主白宫后，计划得以实施，但是这个计划在猪湾的军事行动中归于失败。美国的失败刺激了苏联。苏联以保护古巴为名在军事上援助古巴。1962年5月，赫鲁晓夫认为有必要采取进攻行动，在美国的后院打入一个“钉子”，对美国的全球战略行动进行有力的牵制。随后在苏共的政治局会议，赫鲁晓夫提出了这一动议，并获得一致的赞成。这次会议认为，在古巴部署导弹是恢复苏美平衡的快捷的好机会，同时可以巩固社会主义政权。古巴也同意这种做法。7月，苏联的导弹秘密开始运往古巴。对外，苏联声称只运输一些食品和防御性武器。美国对苏联的说法深信不疑。

2、危机识别

1962年10月14日，美国一架U-2高空侦察机第一次拍摄到苏联在古巴的地空中程导弹照片。15日，中央情报局辨识出竖着的导弹发射架。[情况是，运送了42枚中程导弹及其全部导弹发射架，162枚核弹头，42架伊尔-28型轰炸机，大批防空导弹，43000名苏联军人]16日肯尼迪得知后十分震怒，迅速召集政府有关人员举行会议。让大家放下所有一切工作，来研究处理危机。

3、分析危机的诱因：

10月16日，肯尼迪慎重挑选核心内阁官员，组成一个专门古巴导弹危机班子，即为国家安全委员会执委会。这是危机管理的组织保证。

16日9点，执委会开会讨论苏联设臵导弹的动机，认为共有五种动机：冷战策略；转移注意力的圈套；保卫古巴；与美国在柏林问题上讨价还价；显示导弹实力。并达成共识：对苏联的行为作出坚决的反应。

4、研究决策方案

执委会提出了六种对策：第一种，不采取任何行动；第二种，对苏联人施加外交压力并提出警告（包括建议美国国家组织建立观察小组，通过美苏最高级会议，直接与赫鲁晓夫谈判；向联合国发出呼吁；以拆除在土耳其的导弹基地为条件换取苏联在古巴采取相应行动）；第三种，同卡斯特罗秘密接触，劝说其与苏联人分开；第四种，封锁，和可能的空中监视及警告；第五种，对准这些导弹或其他军事目标实施空中打击；第六种，入侵古巴。

肯尼迪坚决否定了第一种方案。原因是怕苏联得寸进尺。

第二种方案由美国驻联合国大使提出，有吸引力，但肯尼迪一开始便反对，因为谈判会使苏联蒙受损失，软弱，时间对美国不利，苏联导弹到时可以投入使用了。

第三种方案也很有市场，不少委员支持，但肯尼迪认为，这是美苏之间的事情，本质上与古巴无关。不是由古巴说服苏联，而应由美国压制苏联撤走导弹。所以，也把它抛在一边。

至于第六种方案，决策者认为，入侵古巴太危险了，是最能引发世界大战的方案，不但最不给苏联人面子，也破坏了国际社会的主权原则，也不符合美国对于拉美的联盟原则，况且上一次猪湾事件的冒险中已经吃了亏。因此，第六种方案也不合适。

5、危机决策

执委会在注意力集中在第四种方案（空中袭击）和第五种方案（海军封锁）两种选择。开始时，多种成员，包括参联会主席泰勒将军、助理国防部长尼采、财长狄龙，支持这种方案，好处是迅速有效解决问题，而且给苏联一个警示。反对意见是，会杀死苏联人，引发核大战；杀伤上万的古巴人，使美国无法在西半球立身；欧洲受到报复。

10月17日讨论第四种修改方案。海军封锁的办法是国防部长麦克那马拉提出的。好处是，阻止进攻性武器运进古巴，同时起到迫使撤走设臵在那里的导弹，并可以视情况美国采取升级措施来控制事态的发展。

10月18日，空袭派反击封锁派。空袭派认为，海军封锁方案的缺点有，第一，持续的时间不能确定，封锁不能产生足够的压力，还可能给予苏联人更多的建造导弹设施的时间。第二，海上封锁是违背联合国宪章和国际法的做法，美国 2 必须获得盟国与拉美国家的认可。第三，拦裁和搜查船只使美国人站在与苏联人面对面的冲突之中，苏联人可能报复，通过封锁柏林的做法。但经过辩论，封锁派占了上风。

10月19日，执委会对空袭和封锁再次进行分析，决定分别设立两个小组进行一步讨论，每一小组拟出执行该方案的具体步骤，最后由总统定夺。这是有名的“肯尼迪小组思维”模式。

10月20日，总统做出封锁的决定。

10月21日，为慎重起见，他又咨询了空军战术空军司令斯威尼将军，问他彻底地空袭消灭古巴的导弹有多大的把握，斯威尼将军说，摧毁90%的苏联导弹是可能的。但是，余下的10%不能保证。至此，总统正式做出了海军封锁的决定。

6、实施决策

10月22日，总统发表电视演说，宣布武装封锁古巴，要求苏联撤出进攻性武器。

10月23日，总统签发禁止进攻性武器运往古巴的公告，一是从24日起将拦截并强行检查可能性前往古巴的舰船，二是拦截飞往古巴的运输机，迫令其降美国机场，对被搜寻发现的苏联潜艇，如果无视要其“浮出水面”的信号，即用深水炸弹毁之。同时在古巴周边部署大量军队，三是全球美军处于高度戒备。

同日（13小时后），苏联政府声明，谴责美国的海盗行动；继续按照苏古协议用武装援助古巴；并将对美国的威胁进行最强烈的回击。

24日、25日，在封锁线前，苏联一些船只掉头走了，一些载武器的船只停止不前，却派两艘不带武器的船只考验封锁。有意思的是，这两艘船美国人允许其通过，理由是它们不可能运载导弹。大西洋方向，6艘潜艇被迫浮出水面。古巴海面，美国每天增派8架飞机实施低空侦察。

10月26日，赫鲁晓夫给肯尼迪信，表示美国不侵古巴，并不封锁的话，苏联撤出导弹。

10月26日，美国同意。

10月27日，赫鲁晓夫又信，苏联保证不侵略土耳其，但同时要求美国保证不侵古巴。

10月27日，美国不同意。并说，要么撤走导弹，要么采取进一步的行动。3 期限为一天。美国同时也暗示，若苏联撤走古巴的导弹，美国也撤走土耳其的导弹。

10月28日，苏联政府同意撤走古巴的导弹。（所谓的危机13天到此为止）11月20日，肯尼迪宣布取消对古巴的封锁。

11月21日，赫鲁晓夫下令在30天内全部撤走在古巴的导弹。

12月6日，美国国防部宣布苏联轰炸机已撤离古巴。（古巴导弹危机遂告最后的结束）

后记：1963年4月，美国在土耳其和意大利的导弹被撤除。

一、思考题

1、为什么说古巴导弹危机是现代危机管理学研究的起点？

2、肯尼迪的危机决策有什么成功之处？

3、情报在危机管理中有什么作用？

4、试对比美国古巴导弹危机管理与中国处理中美撞机事件之间的不同。

二、案例使用的具体时间

古巴导弹危机是一个经典的案例，可以贯穿于课程教学的全过程加以引用与分析。具体地讲，它最适用第一讲即第一单元，在课程之初使用这个案例，可以给学生们一个清晰的认识，通过这个成功的案例了解这门科学的起源。

三、讨论形式

讨论采取三种形式：小组内讨论、班级讨论以及教师总结。

针对4个思考题，将学生分成四个小组，每一个小组准备一个题目。讨论分三个阶段，第一阶段，四个小组内部讨论，各个小组讨论本小组的讨论，并选出一个代表将本组的主要观点加以总结，准备大会的讨论；第二阶段为大会讨论阶段，由各个小组选出的代表发言，当这个小组发言时，其他小组的同学有责任向发言的同学提出问题，发言的同学有责任回答提问，若实在回答不出，可以让本组的其他同学代为回答；第三阶段为讨论总结阶段，主讲教师针对各组的讨论特别是大会的发言与辩论进行总结，并针对一些讨论的热点问题加以自己的阐述，4 并回答同学的进一步提问。

四、学生参与讨论的人数要求

第一阶段，每一个学生都要参加小组的讨论；第二阶段，每一个小组选出一名代表，参加班级发言，这样就需要4名同学到讲台发言；由于这名同学必须要回答其他三个小组的提问，而其他三个小组必须各出至少一名同学提问，这样第二阶段，除了4名同学发言外，还有至少12人次的提问。第三阶段，主要是教师总结。

五、案例要达到的效果

1、通过讨论，使学生认识到危机管理这门课的起源及其重要性。上个世纪60年代，正是由于古巴导弹危机，才引起了美国管理界、政治学界特别是国际关系学界对于危机管理的认识，进而投入力量研究，形成了不同的学派，取得了大量的成果，使得危机管理逐渐成为一门科学。

2、使学生了解危机管理的几个要素，如情报与信息因素、危机指挥体系、危机决策等。

3、吸收肯尼迪处理古巴导弹危机的成功经验，培养学生危机管理的预防意识与决策意识。

4、通过讨论，培养学生在课程开设之初的兴趣，增加学生之间的互动与学术交流，提高将国际经验用于国内危机管理的比较意识与学习意识。特别是通过中美国撞机事件与古巴导弹危机的对比，认识到，不同力量对比模式下的危机管理有着不同的含义与要求，不同文化模式下的危机管理也是不同的。

案例制作人：郭树勇

时间：2005年1月20日

第二篇：危机管理案例分析

危机管理案例分析

——肯德基冰块事件的危机管理

摘要

随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平.不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。

本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。

企业简介及其危机管理能力分析

肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。

肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）:

1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理.另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;

2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;

3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次**洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。

劣势（Weakness）:

1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;

2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等大问题，都无一不是对企业危机管理能力的考验； 机会（Opportunity）:

1、国内相关法律不够完善,监管较为不力;

2、国内同行业水准较低，肯德基的相关行为较为领先。威胁（Threat）:

随着互联网行业的发展,许多问题能迅速被舆论曝光了解,从而使得企业危机会对企业产生更大、更迅速的影响.事件回顾

今年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍,这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。

面对这一突发危机,肯德基方面的应对措施可圈可点:

1、品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的，且当时的回应措辞已经得到大量网友认可； 3、25日,肯德基方面就冰块事件再次做出回应，认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有这样的污染，现在时过境迁，已经无从考证。央视新闻官方微博转发了这条消息，引发网友强烈关注，很多网友对于肯德基此次回应的态度表示失望;4、28日，肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心;

5、此外,网络上不少论坛对此事展开讨论时，不少消费者都被引导相信“马桶水是自来水，本来就很干净”、“愿意吃肯德基冰块，不会去喝马桶水”“央视报道过于夸大”等观点，其中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极作用.6、整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。

问题分析

企业在进行危机处理时,要坚持以下五个原则(游昌乔先生的危机公关5S原则):

1、承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)

该事件发生后,肯德基很快进行道歉,承担相关责任,有效的迎合了公众和媒体的心理预期,显得态度诚恳,赢得了不少赞同;而后来又拒绝承认己方有责任,认为是媒体的报道有误,是对央视报道的一种抵抗态度,使得不少网友失望;

2、真诚沟通原则（SINCERITY)

事件发生后的第一时间，肯德基方面能够作出反应并致以歉意，体现出它的诚意，是真诚沟通的体现；

3、速度第一原则（SPEED)

肯德基对于事件的反映效率值得称赞，在危机出现的最初数小时内就作出了反应，并果决行动，有效的掌控住了事态的发展；

4、系统运行原则（SYSTEM)

危机管理中，企业应系统的运作，统一观点冷静处理。肯德基在这一事件中，反应较为适当，不但进行了有效应对，也没有过分公关，以冷对热，使得该话题迅速降温；但是其前后两次反应口径不一，甚至是对前次表态的颠覆，容易使得企业陷入更深的口角漩涡；

5、权威证实原则（STANDARD)

肯德基在被爆出卫生问题后的第一时间派出品控人员进行调查，后又召开发布会，试图证明己方产品是卫生的、合标的，但却始终没有寻找第三方权威机构的证实，只靠自卖自夸的争辩很难获得消费者的认同和再信任。

总结与建议

总体来说，肯德基（中国）公司具有较高的危机管理水平，在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司形象；但同时，在此次危机公关中，还是有一些不足之处值得改进，在此提出我个人的改进建议：

1、加强企业卫生规范，严格基层员工操作，提前预防卫生安全危机的发生

2、企业前后应统一口径，在之后的官方回应中，肯德基应显得态度更加合作而非质疑媒体；

3、事件发生在食品行业，卫生问题十分敏感，肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证，而非只进行内部调查。

启示与认识

企业经营应当重视自身的危机管理能力，提前预防危机，从容面对危机，高效处理危机，努力化危机为良机，从而有效保障企业的生存与发展。

参考资料

1、《反败为胜----如何建立危机管理体系》中国水利水电出版社 游昌乔著

2、游昌乔-危机管理中的媒体应对方法之危机公关5S原则

（引自百度百科）

3、《肯德基在中国(天时地利人和)》 机械工业出版社 刘国栋著

第三篇：危机管理案例

1.案例 海尔与三星战略发展道路及战略选择比较

案例使用说明:

本案例用于第七章战略评价和选择。本案例主要用来说明如何评价和选择企业发展战略。案例在本章第五节分析之后使用。一 海尔的国际化之路

第一阶段，名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。第三阶段，国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。

（一）名牌战略实施阶段

（1）通过“砸冰箱”事件，砸醒职工的质量意识，树立名牌观念（2）1988年12月，获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。

（3）1990年，获得 “金马奖”、“国家质量管理奖”。通过了美国UL认证，以“差别化”优势和高质量成功登陆德国

（4）到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在1991年成为全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的企业。

（二）多元化战略发展阶段

（1）用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。

（2）1991年兼并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，通过投入资金、狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络，到了96年，冰柜和空调分别提高了4倍和14倍，后者迅速取代春兰成为该领域的龙头

（3）海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，输入成套管理模式，注重对人的管理，使海尔洗衣机则迅速取代 1 小天鹅成消费者的首选（哈佛管理学院休克鱼案例）

（4）复制休克鱼。重组后的海尔洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了顺德洗衣机厂，组建顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了神奇的海尔速度。

（5）无形搏有形。利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。涉及黑色家电

（6）如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体化，并进入了相对陌生的电脑、手机制造业，生物医药行业，软件、数字通讯、工程塑料、机器人、新材料等高科技产业。（7）海尔集团在过去两年通过一系列令人眼花缭乱的投资和购并，形成了集银行、证券、保险和信托业务、财务公司于一身的准金融控股公司，成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架，海尔产业版图的金融板块也日渐清晰

海尔多元化阶段演变示意图

（8）1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融、PC等十多个领域。这些领域的屡屡失败破坏了“要做就做最好，要做就做第一”的海尔公众品牌信念

（三）国际化战略阶段

（1）质量国际化。质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证，以此实现质量水平全方位与国际接轨，目前海尔是国内通过IS09001认证产品最多的企业；其中，在2000年6月，经美国权威机构DOE检测，海尔冷柜提前一年达到次年7月实行的美国能源部能耗标准。年底，美国环保署授予海尔空调2000“能耗之星”称号。

（2）是科技国际化，海尔实现科技国际化的三部曲是:引进消化、吸收模仿、引智创新，以此实现科技创新和开发与国际水平同步。98年底，迈出科技国际化关键一步——成立海尔中央研究院

（3）是市场国际化，即实现三个1/3战略，国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。

二 三星的战略选择

（一）成功的战略

1969年当三星公司刚成立时还是一个爲日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计进行生産。80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由於産品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。因此，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价産品的公司。在美国，三星産品更被看做是地摊上的廉价大路货。後来，三星靠给着名国际品牌制造晶片及电子産品，大大地拓展了自己的规模，成爲韩国最成功的制造企业。但是，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语

然而这一切已悄然改变，三星电子已然成爲电子行业全球领先的业界翘楚，三星手机、笔记本电脑、显示器、DVD、数位电视、投影仪等，无一不给人以高技术感、高品质感、高价值感、高档次感的优良形象，而集多功能、时尚简约、靓丽外形於一体的三星手机，更爲高收入人士宠爱有加，成爲表达个人品位、身份的最佳物品！三星在一些领域已牢牢确立了全球领导地位，半导体记忆体晶片、纯平显示器和彩电的市场占有率已稳居世界第一位，手机业务也大有与全球手机霸主诺基亚一决胜负的势头！

（二）总成本领先

（1）1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。

（2）客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三 星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。

（3）三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。

(三)创新与差异化战略

（1）战略的重大本质之一即对环境的适应。

(2)1992年总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。(3)就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。(4)三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死!”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。

(5)1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。

(6)李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。

(7)三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心

（四）多元化战略

从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电 产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。

（五）品牌战略

（1）1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。

（2）世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼

（3）三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。

（4）世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别

（5）产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象。

（六）本地化战略

（1）作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。

（2）近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流利的普通话，足见其用心所在。

（3）目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头纷纷加大投资中国市场的力度，这迫使三星电子必须加快向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品，包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数码电视生产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电子 决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看成是中国社会的一员。

（4）三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展才刚刚开始，我们正在重构中国发展策略，目标是使三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为三星最大的海外市场。”

（七）科研战略

为了在中国获得长远发展，三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。

案例问题 海尔的战略发展道路是什么?海尔是如何选择发展战略的?你如何看待海尔的战略选择? 2三星的战略发展道路是什么?三星是如何选择发展战略的?你如何看待三星的战略选择? 3 你如何评价两个公司战略选择的不同？

第四篇：知名企业危机管理案例分析

知名企业危机管理案例分析

一、成功危机管理案例 ――美国强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理案例历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆・博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

二、不完全成功危机管理案例 ――比利时和法国可口可乐中毒事件 1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机管理案例可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯・伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员5200人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯・伊维斯特被迫辞职； * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。

因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

三、完全不成功的危机管理案例 ――埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道： * 公司是否尝试并阻止事故蔓延？ * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？ * 公司对发生的事故是否很在意？ 埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。* 发生了什么事； * 我们在做什么； * 对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯・洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理thldl.org.cn指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。埃克森・瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理案例必须作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机管理案例计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机管理案例情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机管理发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

从肯德基事件看企业的危机管理 2005年10月26日《广州日报》刊出这样一条新闻，主标题为“美味天绿香毒死小白鼠”，副标题为“ 吓┮荡笱Ы淌谘芯糠⑾纸？0种常见野菜惟独„天绿香‟有毒，呼吁广大市民慎食野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。从危机管理上看，很显然肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出危机，作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基，为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一次危机呢！？ 现在我们来回顾并分析一下2005年肯德基的危机管理的历程： 2005肯德基危机四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。由于肯德基的主动认错和积极地去承担相关的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。就在同一天，肯德基迅速启动“天绿香” 危机事件的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进行检验。10月27日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26日晚发来的声明。声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙

蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。当时，我们经常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去应对，与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告诉消费者正确的食用方法。与此同时，肯德基还积极推出鱼肉汉堡等新产品，不仅起到对原鸡腿汉堡的替代作用，同时也迎合了当时消费者“慎食鸡类食品”的消费心理，不仅减少了危“鸡”的损失，而且获得了丰厚的利润。

危机为何会频频出现？ 经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能出现对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机管理案例产生的强大背景力量。

就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。在美国，每年有6万人死于车祸或车辆故障，而人们照样驾车上下班；而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑媒体发展的主要经济来源。媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化。ss这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。危机无处不在，只是危机管理案例的媒体覆盖率越来越高了。所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：诚恳沟通、快速反应、统一口径。

一、诚恳地与媒介和消费者沟通 公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。“雀巢事件”回放：雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3 + ”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访。“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的社会影响。就航空业而言，由于天气等不可预见原因，飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件，是每一个航空公司的必修课程。但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式，才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉。我们来看一下肯德基： “苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。而不是学习非洲鸵鸟。在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害

播下了种子。

二、迅速及时地做出反应 企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。“光明事件”回放：2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动，但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。

让我们再来看一下肯德基： 迅速及时，是危机处理中的关键所在。肯德基对“天绿香”事件的反应快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检。最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要

一、两天才会出来，可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售。从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。事后专家从时间上推测出，问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所。而在上海药品检验所内，所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。

三、统一对外的宣传口径 中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。对于同一危机管理事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。“哈尔滨停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源，一时之间，谣言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息很难做出判断和合理的选择，开始不知所措。于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市；火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱，治安也出现了一些骚动，很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失。面对危机管理案例的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。”一个声音传遍中国。

总结： 当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。肯德基与数次危机管理案例的成功对抗，每次危机发生的时，都非常迅速的与外界沟通，做出准确应对，把损失降到最低。而国内一些企业在发生危机时是那么不堪一击，秦池集团、爱多VCD、三株口服液等等都在危机发生后一夜之间轰然倒塌，这值得我们反思。其实，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机。可以这么说，没有经历过危机的企业不能算是一个成熟的企业。所以，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。其实，危机管理的功夫，不仅仅在处理，同样也要注意预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解或减轻的。一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生，这一点肯德基做得也很好。我认为，作为一个中国的企业，处于一个媒体与广告已相当发达的国度里，在面临事件时，应该充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，从而赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象，同时也要着手危机的预防政策。是企业沿着一个健康、有序的方向发展！

第五篇：公共危机管理案例-乌干达人质事件

《公共危机管理》课程期末考核

重庆大学公共管理学院本科生课程结业考核

2013-2014学年第二学期

乌干达人质事件案例分析

专业班级： 行政管理2班

所属课程： 《公共危机管理》

学 号： 20110163 姓 名：恒巴提·吾勒斯

成 绩：

时间：2014年4月20日

《公共危机管理》课程期末考核

公共危机管理管理案例分析

——乌干达人质事件

引言

1976年6月27日，以色列一架飞巴黎的客机被恐怖分子劫机，发生了举世皆闻的乌干达人质事件。此次事件属于公共危机管理的典型成功案例，在危机管理过程中，政府起主导作用，遵循公共危机管理中的信息至上原则，危机发生后的第一时间大量搜集情报并果断采取行动，成功营救人质。通过本次的案例分析，我们将清楚事件的前因后果，了解危机过程中政府的解决对策和运用的危机管理原则和理论等，并从中学习到更多的公共危机管理知识。

[关键词]公共危机管理 乌干达人质事件 政府 启示

案例正文

一、危机简介

名称：乌干达人质事件

地点：乌干达首都坎帕拉的恩德陪机场 时间：1976年6月27日

结果：10名恐怖分子中7人被击毙，3人逃逸

伤亡情况： 106名人质救出103名，3人去向不明，一名突击队中校牺牲 嫌犯： 10名巴勒斯坦解放组织和德国赤军旅的恐怖分子

《公共危机管理》课程期末考核

1976年6月27日上午9时，从特拉维夫本．古里安机场起飞的A—300“空中客车”(往返于特拉维夫——雅典——巴黎的法航139)被一伙恐怖分子劫持。13时30分，以色列政府正召开例行内阁会议，以色列情报机关(简称摩萨德)关于航班失去联系可能被劫持的报告送到了拉宾总理手上。内阁会议马上商讨对策，决定成立“应急指挥部”。

6月28日上午8时，以色列收到了被劫持航班已在乌干达首都坎帕拉的恩德陪机场降落的情报。

6月29日，劫机者通过乌干达国家广播电台发表声明，要求以色列释放40名阿拉伯解放战士，并通过外交途径，说服有关国家释放其他13名恐怖分子嫌犯。最后答复期限为7月1日14时。据此，应急指挥部决定“两手准备”，同时制定两套方案——和平谈判(A计划)和武力营救(B计划)。根据A计划，以色列积极开展外交活动争取和平谈判解决危机。然而，扣押恐怖分子的国家，态度非常强硬，拒绝释放恐怖分子。

6月30日下午，劫机者突然释放了包括妇女、儿童、老人在内的47名非犹太人乘客。被释放的人质说，犹太乘客被单独集中在恩德培机场旧候机大楼的大厅里。

7月1日7时15分，应急指挥部在总理官邸召开会议。会后，以色列宣布同意与劫机者谈判，准备释放扣押在以色列的恐怖分子，并表明无意实施军事行动。拉宾指示佩雷斯部长和格尔总参谋长务必于7月3日黎明前做好行动准备，同时要求阿隆外长宣布准备释放恐怖分子，以迷惑劫匪。

从劫机事件一发生，以色列国防部就着手准备营救行动。7月2日下午3时，总参谋长格尔向拉宾总理和国防部长佩雷斯汇报了人质营救计划。计划包括怎么飞过众多敌对国领空、特种部队的作战安排、飞机加油问题、突袭时间、提前模拟演练等，计划之周密好不忽视任何细节。此次作战命名为“霹雳行动”。

7月3日下午，以色列内阁会议批准营救方案，此时，搭载着280名突击队员的4架C-130运输机也已飞过了西奈半岛的南端。傍晚抵达目的地后按计划快速行动，解救人质。23时54分，2号C-130运输机，载着在枪战中受伤的突击队员和大部分人质（包括受伤人质）首先起飞，前往内罗毕国际机场。拂晓前

《公共危机管理》课程期末考核

2小时，6架飞机加完油后相继起飞回国。为规避可能的拦截，编队绕道印度洋、亚丁湾、红海，采用低空隐蔽飞行。

7月4日上午10时，编队进入以色列领空，11时01分，在本·古里安国际机场安全着陆，行动圆满结束。

二、危机概况分析

1.危机的类型 1）危机类型：

社会危机事件

2）归类原因

首先，事件是发生于乌干达首都坎帕拉的恩德培机场，是一起载有很多以色列乘客的飞机被恐怖分子劫机的事件。

其次，此次事件中劫机者共有10人，其中8人是巴勒斯坦解放组织（Palestine Liberation Organization，简称“人阵”（PLO））成员，其余两人是德国恐怖组织巴德尔—迈因霍夫集团（即红军派，简称“RAF”）的成员。显然，他们得到了当时的乌干达政权和其首脑、亲巴勒斯坦的总统、独裁者伊迪·阿敏（Idi Amin）的支持。这些劫机者的首领是德国人威尔弗雷德·博泽。他们提出的条件是，释放关押在以色列的40名巴勒斯坦人和其他13名分别被肯尼亚、法国、瑞士和德国拘留的从事恐怖活动的嫌犯。就劫机者的意图来看，其目的是以人质为盾牌解救自己的组织伙伴，我们可以把它归为恐怖活动。

最后，此次行动，指挥决策之果断，营救计划之周密，突击行动之迅速，最后胜利之辉煌，皆堪称经典。社会危机事件的定义：主要是由各种社会矛盾引发，如战争、社会**、恐怖活动。所以，此次事件归类为社会危机事件。

2.危机的特征和影响 1）突发性和紧急性：

危机的突发性和紧急性是指，在危机突然出现时，可利用的资源又是十分有限的，如信息不对称、技术手段缺乏、物质保障不到位等，使得决策和指挥控

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制、民众反应与配合都显得十分紧急。

在乌干达人质事件中，以色列一架飞巴黎的客机上午9时起飞，12时与地面失去联系。此后，劫机者要求释放人质时强调，如果以色列当局不按照他们的要求释放40名巴勒斯坦囚犯的话，他们将杀死所有这些人质，烧毁飞机。据此，以色列制定两套方案——和平谈判(A计划)和武力营救(B计划)，但是当以色列积极开展外交活动争取和平谈判解决危机时，扣押恐怖分子的国家，态度非常强硬，拒绝释放恐怖分子。而对于武力营救人质也困难重重。

第一：从以色列飞往恩德培机场的最短距离是4000公里，需要穿越非洲腹地。而这些国家几乎都是反对以色列的。因此有可能会遭到地面炮火的射击。

第二：飞机在往返途中必须加一次油。

第三：恐怖分子占据着候机大楼。

2）危害性和破坏性：

危机的危害性和破坏性是指物质财富受损、人的生命财产受到损害，以及公共危机造成人民心理、精神的伤害，造成危机发生单位或地区形象的破坏，社会基本价值观受到挑战和威胁。

本次事件虽然是一次非常成功的营救人质的事件，但仍然有1名人质死亡2名人质下落不明，突击队中一名中校牺牲。这次行动炸毁乌干达米格飞机11架，不得已而杀死乌干达士兵45人。

“霹雳行动”牺牲者的名单，除了上面已经提到的约尼中校和3名人质外，还有两位。一位是人质，75岁的多拉·布洛克，她当时呆在坎帕拉的医院里。出于报复，乌干达人将其杀害，草草地葬在坎帕拉市郊的林中。还有一位就是布鲁斯·麦肯齐。“霹雳行动”过去两年之后，麦肯齐因为他与以色列摩萨德的合作而遭杀害：为乌干达服务的利比亚特工安放的一枚炸弹炸毁了麦肯齐的私人飞机，为阿明总统雪恨。

“霹雳行动”在全世界引起了轰动，但政府对摩萨德没有公开的庆贺。摩萨德的头头胡菲因这一成功的行动而成为恐怖分子在以色列的头号打击目标。他的朋友们看到，胡菲的座车经常在更换。它们大都装有防弹玻璃，还可随时更换牌照。他的家庭住址和生活习惯，连他最要好的朋友都一无所知。

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三、危机形成原因分析

1、根本原因：巴以冲突以及中东各国错综复杂的政治关系。

1）因巴以冲突引起的局部**非常多。

巴以冲突的背后隐藏着深刻的历史根源，既有宗教的、民族的因素。更重要的是大国干预等外部因素，各种因素互相影响、激化，使得巴以冲突的复杂性非同一般。其中，两个民族对同一块土地提出了排他性的主权要求是根本原因。犹太移民定居点问题和耶路撒冷地位问题则是巴以和平之路上的严重障碍。因此两国之间各种战争不断，恐怖袭击活动更是猖狂。

2）因巴以冲突而造成两国人民之间很深的仇恨。

瓦迪埃·哈达德是激进组织——巴勒斯坦人民解放阵线(简称“人阵”)的创始人之一。而此次乌干达人质事件中有好几名是“人阵”成员。瓦迪埃·哈达德多次扬言说对以色列采取恐怖行动，把每一个以色列人都列为打击对象。

3）乌干达总统伊迪·阿明与以色列翻脸。

乌干达总统伊迪·阿明曾是以色列的朋友，1971年 1月阿明发动军事政变时，以色列军事顾问曾对他鼎力相助。但是，自从以色列拒绝向乌干达提供用以进攻邻国坦桑尼亚的武器之后，阿明立刻翻脸，成了憎恨犹太人、钦佩卡扎菲的人物，因为利比亚提供了武器。我们不难发现如果没有乌干达总统阿明的全力支持，恐怖分子是无法完成这次劫机行动的。

2、直接原因：飞机登机安检不够严格

“法航”到达中转站雅典，在雅典有59名乘客下飞机，又新上了56名乘客。其中4名乘客(3男1女)在起飞前才来到安检处，安检人员没对他们进行检查，由此留下安全隐患。

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四、危机处理措施分析

1.以色列政府

政府在危机管理中有以下九个职责，政府做到做好以下几点，那么危机是应该能够妥善解决的，即使没能妥善解决，政府在做到做好以下几点后其行动也无可厚非：

1)在和平时期，政府应更加关注非传统安全对国家和国民的影响。2)及时准确地发布与传递信息。3)成立国家同意的危机管理专门机构。4)尊重生命和个体利益。5)维护危机中的正常社会秩序

6)建立危机处理的信息管理系统，为危机处理提供知识储备和信息预警等。7)建立危机处理的支持与保障系统，调动各种社会资源，及时贯彻危机决策。

8)建立危机管理的财政保障体系。

9)建立全国性的危机管理教育、训练系统。

现在我们来回顾以色列政府在危机发生前，危机发生时的表现，我们会发现政府指挥决策之果断，营救计划之周密，突击行动之迅速，更重要的是他们时刻把人质的生命安全放地一位，出色的展现了政府作为国民保护者的角色。

首先，从危机发生前情况来看，以色列向来是危机意识比较强的国家，他们有训练有素应对各种突发事件的特种部队、有依靠高科技的强大的情报搜寻机构，更主要的是他们时刻准备好应对各种突发事件，上下分工明确，组织协调，应对紧急事件反应迅速。

其次，从危机发生当时情况来看，以色列政府在这次人质事件中的表现如此优秀绝对可以算是公共危机管理案例中经典中的经典。具体表现如下：

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①27日12时飞机与地面失联，13时30分，以色列政府正召开例行内阁会议，马上商讨对策，决定成立“应急指挥部”。

②情报机构发挥其应有的强大搜寻能力，在劫机者提出要求之前就已经确定飞机降落地点，并以色列国防部就着手准备营救行动。

③劫机者提出要求后应急指挥部做“两手准备”，同时制定两套方案——和平谈判(A计划)和武力营救(B计划)。其实，以色列政府一开始也是为了人质的安全想和平解决这个问题，但为了以防万一必须有一个武力营救计划。

④以色列通过与恐怖分子谈判的方式拖延时间，另一方面却制定了以武力营救人质的“大力神计划”。

⑤从被释放人质中获取情报，另外以色列情报机构找来了曾经承包建设恩德培机场大楼的索耐尔博内公司的工程师，根据原有的设计图，参考美国卫星拍摄的照片，制作了一座恩德培机场候机楼的实物模型。其精确程度达到了“ 连一级台阶都不少”的地步。

⑥摩萨德的特工化装成商人，分乘两架以色列航班抵达乌干达的邻国肯尼亚。夜间，秘密地潜入乌干达。他们伪装成机场清洁工，用隐藏在拖把中的相机把所有的建筑照了个遍。

⑦贝尔谢巴附近的空军基地，制作了无论是飞机跑道，还是建筑设施，都同恩德培机场相似的模型。在这个基地进行了一次实地训练。训练按袭击部队的编制分班进行。

⑧按计划执行任务，10分钟攻占候机大楼，20分钟解救人质，10分钟检查，12分钟返回飞机。

综上所述，以色列政府指挥决策果断，营救计划周密，突击行动迅速。乌干达总统阿明在事件发生后的一天在电话中大骂以色列政府袭击侵犯了乌干达的主权，但最后又说：“但是身为一个职业军人，不得不说以色列特种部队的小伙子们干的的确漂亮！”

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结束语

1、此公共危机事件处理对我国政府危机管理的启示

在危机发生越来越频繁的今天，一个国家要减少危机的发生，降低危机带来的损失，提高政府应对危机的效率，必须建立系统的危机管理机制。系统的危机管理机制包括危机的预防、应对与总结评估机制。有效的危机管理机制，能够将政府的危机管理纳入一个有序、规范、条理的轨道中，保证政府在危机发生时可以在最短时间内有效调动社会资源，将危机带来的损失减少到最低程 度。

政府危机管理的目的就是在尽可能短的时间内控制事态，降低损失，做好与民众的沟通工作，获得民众的支持，维护国家的稳定和发展及政府的信誉。这一概念表明，政府危机管理至少包含如下几个方面的内容：

1）危机管理贯穿于危机性事件发生、发展的全过程，即危机性事件的整个生命周期。就乌干达人质事件而言，以色列政府在危机发生前和发生中所采取的行动非常恰当，没有忽视任何环节，最终取得成功。

2）在危机性事件形成、演进的不同阶段，都要实施监测、预警、干预或控制以及消解性措施。例如，在这种恐怖活动中必须像以色列政府一样与恐怖分子或嫌犯进行积极的沟通，安抚嫌犯的情绪，进行谈判来拖延时间，给自己争取更多解救人质的机会。

3）危机管理不仅具有事前的预定方案（包括规则、程序、措施、资源等），而且应备有应急的快速反应机制。在危机发生时，迅速根据危机特点和应急预案实施管理，达到减缓危机发生，降低危机损害的目的。

4）政府危机处理过程中要透明和真诚。公共危机处理过程中，民众的反应很大程度上取决于政府对问题处理过程的公开和透明程度，如果政府能够和媒体协调好，第一时间把消息告知群众，免除好奇和不安心理，反而有利于平复公众的情绪，甚至收到公众建议、群策群力的效果。

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政府的首要职能就是全心全意为人民服务，人民有对政府行为的知情权，只要抱着共同应对，共同解决的真诚心态，始终站在公众的一方，那公共危机就能够得到妥善的解决。