《保险公司危机管理》课程 王生升老师

第一篇：《保险公司危机管理》课程 王生升老师

——保险公司危机公关系列课程——

《保险公司危机管理》

——管理者必备的公关素养和关键技能

主讲：王生升

课程背景

有一项针对世界100家大公司CEO的调查，哪些风险居于企业发展的首位？在列出的13个风险种类中，“声誉风险”被排到了首位，高管们高度重视“声誉风险”给企业带来的伤害。一个丧失声誉的企业在当今社会中，毫无疑问，将遭遇众多挑战。那些倒下的企业曾经如日中天、令人尊敬，如今却不见踪影。保险业务的快速发展，使之面临的风险与日俱增，特殊的销售模式导致保险公司的危机也是相伴而行，比如来自内部寿险人员的行为不当引起的纠纷、公司整体形象不佳导致的退保潮、行业性的危机事件等，都有可能让多年积累的保险公司声誉跌倒低谷，一落千丈，乃至千夫所指。媒体曾对2011年众多保险企业的危机应对能力提出质疑（见下图），此类危机事件，只能算是冰山一角，保险企业的很多危机事件将陆续暴露出来，作为管理者，如果任其发展而不积极应对，将极大损害公司的声誉。

有人说，危机像死亡和纳税一样不可避免。危机来临，众说纷纭，同情者有之、唾弃者有之、逃避者有之。身在危机中的企业，如何快速脱离危机泥淖、恢复正常秩序？在遭遇千夫所指、媒体发难时，如何还公众真相，换回信任？危机中的企业怎样在关键时刻安抚利益攸关方、达成公关和谐？《企业声誉与危机公关》课程旨在帮助企业管理者了解公关的实质，认清公众所需，运用合适的策略和方法应对危机，有礼有节地解决公关危机。

课程收获：

1.了解公关实质，唤醒管理层危机公关意识，学会有效的危机公关策略； 2.掌握危机管理小组建立的关键因素，通过过往案例，汲取危机管理教训； 3.了解中国公众心理，从态度、行为、策略诸方面把握危机公关的实用方法。4.提高媒体公关素养，学会跟媒体打交道。

授课对象：企业中高管理层。

授课风格：讲练结合、案例分析、角色扮演、情景模拟等。

课 程 大 纲

一、声誉攸关

1、声誉是一个转折点

案例：美国政府处理卡特里娜飓风的失败做法

2、声誉是一种优势

① 好声誉给企业带来竞争优势

② 好声誉的公司在危机时可能会快速恢复 ③ 声誉明显是一份可观的资产 案例：可口可乐的无形资产价值。

二、为声誉而战：维护和修复

1、承担责任 ① 领导出面

坦率真诚、积极主动地交流，而不是消极防守。

案例：2001年麦当劳“谁想成为百万富翁”活动被指控事件 ② 勇于面对

案例：1981年的里根：航空业大罢工 ③ 真诚道歉

案例：7.23动车事故新闻发布会为何成为众矢之的？

2、沟通，沟通，还是沟通 ① 第一时间

② 开诚布公：卡洛斯.戈恩不与尼桑振兴计划 ③ 关注你的团队

3、不要低估竞争对手和舆论小团体

案例：社区网站、NGO、相关人士博客和微博等。

4、评估危机造成的损失

5、制定声誉维护的有效措施

6、投身马拉松而不是短跑

三、公关的前世今生

第一节：公关的内涵 1.什么是公共关系？ 2.公关先驱与现代公关之父 3.广义公共关系 4.公共关系认识的误区 5.公关人员的能力要求 第二节：公共关系三要素 1.组织 2.公众 3.媒介 4.四、企业危机公关的关键密码

第一节：危机公关认知 1.危机公关涵义

2.危机利益攸关者 3.危机公关小组建立 4.危机公关的5大原则

第二节：危机公关的“5个应该”和3T原则 1.解读“蒙牛伊利诽谤门”事件 2.危机的特点 3.危机中公众的特点 4.面对危机的五种错误态度 5.危机公关的目标 6.危机公关的三重机制 7.避损机制——建防火墙 8.减损机制——用杀毒软件 9.用损机制——变危机为转机 10.常见危机处理技巧——负面报道 11.常见危机处理技巧——质量事故 12.常见危机处理技巧——顾客投诉 13.危机公关的四大基本程序 14.危机公关的七大基本原则 15.危机观与3T原则 第三节：中国式危机公关 管理者眼中的危机公关

讨论：1.国美和苏宁的暗中较劲

2.儒家文化与中庸 第四节：危机管理小组建立 1.非常时期的危机管理小组

2.利益攸关者互动：投资者、公众、政府、媒体、NGO、社区等。

五、媒体关系：保卫声誉的传声筒

第一节：媒体真面目 1.媒体环境的变化

2.新闻本质：人咬狗才是新闻

3.互联网背景下的媒体巨变：人人都是记者 案例讨论：一个馒头引发的血案 第二节：如何跟记者打交道 1.记者是一种什么“动物”？ 2.经营企业，需要营造透明的玻璃屋 3.危机期间，跟媒体合作

案例讨论：危机来临，“堵住”媒体是下策

英特尔“浮点”事件5亿美元的代价

案例讨论：鸵鸟的做法：2003富士走私** 4.你对媒体的“潜规则”了解多少？ 第三节：积极应对媒体，化解危机 1.不要引发媒体的兴奋

1)企业陷入法律纠纷（三珠口服液）

2)与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事件）3)民族歧视（丰田霸道广告事件）

4)产品含致癌物质（霸王洗发水、杜邦锅、KFC）5)腐败问题/原则问题/血汗工厂（富士康13跳）2.企业家危机事件（三木强奸案、唐骏学历门事件案）3.构建企业良好的传播和沟通机制 4.成为危机的信息源和事件的定义者

5.议题设置中的“引导术”：产品召回、利用权威制造议程、用行动制造议程 第四节：媒介事件常规战术 1.策划媒介事件要领 2.媒介造势三步曲

第三节：新挑战：互联网媒体 1.网民一生气，后果很严重 2.网络危机的“十大杀手” 3.网络危机预警

4.网络危机应对策略：博客、BBS、视频、微博之应对术 5.互联网舆情引导

案例分析：平安保险高新事件

第四节：企业新闻发言人素养提升 新闻发言人的4个“不是” 1.你不是“个人” 2.你不是“演员” 3.你不是“长官” 4.你不是“学者” 新闻发言人和记者的关系 1.他不是“学生” 2.他不是“部下” 3.他不是“朋友” 4.他不是“敌人”

讨论：记者喜欢什么样的发言人？ 案例：冯小刚与记者的那些事儿

第四节：站在镜头下——发言人必须牢记的6条“军规” 1．你是个“推销员” 2．你是第一个发出声音的人 3．为记者提供“全套服务” 4．做媒体的引路人 5．忘掉那些陈词滥调

6．不要让传播谎言的媒体为所欲为 第五节：日常新闻发布 1．发言人必备的工作年历 2．新闻发布传播战略选择 3．如何组织新闻发布会 第六节：如何接受媒体采访 1．采访前的准备工作 2．不可接受采访的3种情况 3．电视采访ABC 4．纸媒采访ABC

5．网络媒体直播ABC 6．电话采访ABC 7．采访说错话的补救措施 8．媒体报道有误后的解决路径 第七节：发言人的腔调和礼仪呈现 1．核心信息准备和设计 2．宝贵的“三简“原则 案例：给你一分钟，怎么说中国 3．增强语言魅力的几项秘笈 4．处理敏感问题的3个技巧

六、课堂演练环节 危机公关实施策略和路径

··············································································· 备注：课程大纲只是本次培训涉及的部分内容，实际授课将根据实际需求作调整。

第二篇：水电煤气等企业《危机公关与媒体应对》课程 王生升（定稿）

——水电煤气等公用事业危机管理课程——

引 子

最近几年，针对公用事业单位（水电煤油气等）投诉近年投诉不断，相关新闻被媒体屡屡曝光，在公众心目中，此类企业形象不佳。除了让企业心惊胆战的3.15晚会，目前，众多的维权机构层出不穷，这对长期很少关心自身形象的公用事业部门而言，是一个新的挑战。

当负面新闻扑面而来、企业形象跌入低谷时，如何赢得公众信任？当监管机构介入、问题变得扑朔迷离时，企业改如何自救？公司管理者应该具备什么样的媒体素养和公关策略？王生升老师的经典课程《危机公关与媒体应对》将给我们公用事业企业的管理者一个满意的答案。

《危机公关与媒体应对》

课程大纲

主讲：王生升

课程背景：

现代社会，危机四伏！

产品事故、市场风险、财务危机、辞职**、企业家危机等无时不在上演，而这类危机的发生，往往会牵动媒体的神经。负面新闻一旦充斥媒体，轻者面临产品滞销，重者经营瘫痪，甚至遭遇信任危机从而一败涂地。2年前企业家标杆人物王石一言激起千层浪，为修复形象四处奔走，尴尬万分，今天打工皇帝唐骏“学历门”事件中颜面扫地，无地自容；三鹿奶粉因产品质量问题一夜崩溃，汽车销量冠军丰田公司麻烦连连，就连持续赢利的油品大亨BP公司，也因漏油事故被公众和媒体诟病，多年建立的良好形象一落千丈。媒体的报道肆无忌惮，意见领袖们裹挟社会民意，公众因此用脚投票，企业声誉危在旦夕！坐视不管将被

危机无情吞噬，管理者要拿起公关利器有所作为！

王生升老师经典课程《危机公关与媒体应对》，将有助于管理者拨开迷雾，了解危机公关的有效策略，进行快速的危机自救，针对性地提高管理者的公关素养。

培训目的：

1.转变危机管理意识，掌握危机公关策略和实施方法；

2.增强在企业突发事件背景下的危机处置能力；

3.掌握危机预警，学会快速有效的舆情引导；

4.认识媒体，学会跟媒体打交道。

授课时间：6小时

授课对象：燃气公司及公用事业单位中高层管理人员

课程概 要

一、公关素养启蒙和提升

1、公关：纠缠不清的定义

2、“扒粪运动”与现代公关的三种态度

a)巴纳姆时期：“公众受愚弄”

b)艾维·李时期：“公众应该被告知”

c)伯奈斯时期：“投公众所好”

3、公共关系在中国

a)案例讨论：一个大国的奥运公关

b)案例讨论：退休后的名流们为什么总闲不住

4、公共关系的主体——组织及其机构、人员

a)竞争性营利组织

b)竞争性非营利组织

c)独占性非营利组织

d)独占性营利组织

5、企业不同发展阶段的公关侧重点案例讨论：王石登山和企业家形象

6、企业公共关系的对象

a)员工关系

b)消费者关系

c)媒介关系

d)政府关系

e)投资者关系

f)社区关系

7、公共关系的传播与媒介案例讨论：奥运会和几万个媒体记者的关系

8、企业的PR形象与全员公关唤醒

9、公关价值和企业CSR

二、危机管理意识和原则

1、透视现代社会危机丛林

2、危机定理：海恩法则和墨菲定律

3、危机管理思想：100-1=04、企业危机来自哪些层面？

产品质量、安全事故、市场营销、人力危机、财务危机、企业家危机等

5、企业典型危机事件透析

1）铁本戴国芳的悲剧、爱多秦池飞龙们的没落；

2）中国移动为何一再为公众所诟病

三、公关危机的几个关键问题

1、危机公关要义

2、危机公关小组

3、新闻发言人

4、危机手册

5、网络关系维护

6、媒体管理

7、危机公关原则：第一时间、真诚面对、勇于担当、系统支持

案例讨论：

a)惠普笔记本电脑问题VS霸王致癌**

b)丰田在召回VS BP漏油事件

c)波音公司危机观VS富士胶卷走私门

d)创维黄宏生被拒事件VS蒙牛伊利“诽谤门”

e)3Q大战为何牵动公众神经

四、媒体沟通策略和路径

1、媒体真面目

a)媒体环境的变化

b)新闻本质：人咬狗才是新闻

c)互联网背景下的媒体巨变：人人都是记者

案例讨论：一个馒头引发的血案

2、如何跟记者打交道

a)记者是一种什么“动物”？

b)经营企业，需要营造透明的玻璃屋

c)危机期间，跟媒体合作

案例讨论：危机来临，“堵住”媒体是下策

英特尔“浮点”事件5亿美元的代价

案例讨论：鸵鸟的做法：2003富士走私**

d)你对媒体的“潜规则”了解多少？

3、积极应对媒体，化解危机

1）不要引发媒体的兴奋

a)企业陷入法律纠纷（三珠口服液）

b)与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事件）

c)民族歧视（丰田霸道广告事件）

d)产品含致癌物质（霸王洗发水、杜邦锅、KFC）

e)腐败问题/原则问题/血汗工厂（富士康13跳）

f)企业家危机事件（三木强奸案、唐骏学历门事件案）

2）构建企业良好的传播和沟通机制

a)成为危机的信息源和事件的定义者

b)议题设置中的“引导术”：

产品召回、利用权威制造议程、用行动制造议程

4、借力媒体，转为为机

1）媒介事件常规战术

2）策划媒介事件要领

3）媒介造势三步曲

5、企业危机防火墙：新闻发言人机制的建立

1）新闻发言人职业认知

a）新闻发言人设立的必要性

b)新闻发言人的工作范围

c)哪些人可以出任新闻发言人？

d)新闻发言人的道德规范和行为准则

课堂分组讨论：

1．你所在单位遇到过负面新闻吗？处置策略和效果？

2．你个人接受过媒体采访吗？你对媒体采访的报道结果满意吗？为什么？

2）站在镜头下——发言人必须牢记的6条“军规”

a)你是个“推销员”

b)你是第一个发出声音的人

c)为记者提供“全套服务”

d）做媒体的引路人

e）忘掉那些陈词滥调

f）不要让传播谎言的媒体为所欲为

3）日常新闻发布

a)发言人必备的工作年历

b)新闻发布传播战略选择

c)如何组织新闻发布会

课堂讨论：从自己工作角度，谈一下新闻发布的年历特点。

4）、新闻发言人如何接受媒体采访

a)采访前的准备工作

b)不可接受采访的3种情况

c)电视采访ABC

d)纸媒采访ABC

e)网络媒体直播ABC

f)电话采访ABC

g)采访说错话的补救措施

g)媒体报道有误后的解决路径

课堂讨论：就K食品厂产品致癌事件，接受媒体采访。

5)发言人的腔调和礼仪呈现

1．核心信息准备和设计

2．宝贵的“三简“原则

案例：给你一分钟，怎么说中国

3．增强语言魅力的几项秘笈

4．处理敏感问题的3个技巧

5．发言人：请释放你的魅力

6．手势、眼睛的呈现艺术

7．发言人着装的“十要”和“十不要”

8．发言人的必修礼仪

五、课堂巩固和案例演练

1）危机公关要点有哪些？

2）和媒体打交道的一些注意事项。

3）案例演练和点评

··········································································

备注：课程大纲只是本次培训涉及的大概内容，实际授课按企业类型、行业和时间长短酌情增减。

第三篇：《危机管理》课程教学案例

《危机管理》课程教学案例

古巴导弹危机

1、危机爆发的背景

1959年古巴独立后，美古巴关系紧张，艾森豪威尔政府制订计划，训练古巴流亡分子企图推翻古巴政权。1961年肯尼迪入主白宫后，计划得以实施，但是这个计划在猪湾的军事行动中归于失败。美国的失败刺激了苏联。苏联以保护古巴为名在军事上援助古巴。1962年5月，赫鲁晓夫认为有必要采取进攻行动，在美国的后院打入一个“钉子”，对美国的全球战略行动进行有力的牵制。随后在苏共的政治局会议，赫鲁晓夫提出了这一动议，并获得一致的赞成。这次会议认为，在古巴部署导弹是恢复苏美平衡的快捷的好机会，同时可以巩固社会主义政权。古巴也同意这种做法。7月，苏联的导弹秘密开始运往古巴。对外，苏联声称只运输一些食品和防御性武器。美国对苏联的说法深信不疑。

2、危机识别

1962年10月14日，美国一架U-2高空侦察机第一次拍摄到苏联在古巴的地空中程导弹照片。15日，中央情报局辨识出竖着的导弹发射架。[情况是，运送了42枚中程导弹及其全部导弹发射架，162枚核弹头，42架伊尔-28型轰炸机，大批防空导弹，43000名苏联军人]16日肯尼迪得知后十分震怒，迅速召集政府有关人员举行会议。让大家放下所有一切工作，来研究处理危机。

3、分析危机的诱因：

10月16日，肯尼迪慎重挑选核心内阁官员，组成一个专门古巴导弹危机班子，即为国家安全委员会执委会。这是危机管理的组织保证。

16日9点，执委会开会讨论苏联设臵导弹的动机，认为共有五种动机：冷战策略；转移注意力的圈套；保卫古巴；与美国在柏林问题上讨价还价；显示导弹实力。并达成共识：对苏联的行为作出坚决的反应。

4、研究决策方案

执委会提出了六种对策：第一种，不采取任何行动；第二种，对苏联人施加外交压力并提出警告（包括建议美国国家组织建立观察小组，通过美苏最高级会议，直接与赫鲁晓夫谈判；向联合国发出呼吁；以拆除在土耳其的导弹基地为条件换取苏联在古巴采取相应行动）；第三种，同卡斯特罗秘密接触，劝说其与苏联人分开；第四种，封锁，和可能的空中监视及警告；第五种，对准这些导弹或其他军事目标实施空中打击；第六种，入侵古巴。

肯尼迪坚决否定了第一种方案。原因是怕苏联得寸进尺。

第二种方案由美国驻联合国大使提出，有吸引力，但肯尼迪一开始便反对，因为谈判会使苏联蒙受损失，软弱，时间对美国不利，苏联导弹到时可以投入使用了。

第三种方案也很有市场，不少委员支持，但肯尼迪认为，这是美苏之间的事情，本质上与古巴无关。不是由古巴说服苏联，而应由美国压制苏联撤走导弹。所以，也把它抛在一边。

至于第六种方案，决策者认为，入侵古巴太危险了，是最能引发世界大战的方案，不但最不给苏联人面子，也破坏了国际社会的主权原则，也不符合美国对于拉美的联盟原则，况且上一次猪湾事件的冒险中已经吃了亏。因此，第六种方案也不合适。

5、危机决策

执委会在注意力集中在第四种方案（空中袭击）和第五种方案（海军封锁）两种选择。开始时，多种成员，包括参联会主席泰勒将军、助理国防部长尼采、财长狄龙，支持这种方案，好处是迅速有效解决问题，而且给苏联一个警示。反对意见是，会杀死苏联人，引发核大战；杀伤上万的古巴人，使美国无法在西半球立身；欧洲受到报复。

10月17日讨论第四种修改方案。海军封锁的办法是国防部长麦克那马拉提出的。好处是，阻止进攻性武器运进古巴，同时起到迫使撤走设臵在那里的导弹，并可以视情况美国采取升级措施来控制事态的发展。

10月18日，空袭派反击封锁派。空袭派认为，海军封锁方案的缺点有，第一，持续的时间不能确定，封锁不能产生足够的压力，还可能给予苏联人更多的建造导弹设施的时间。第二，海上封锁是违背联合国宪章和国际法的做法，美国 2 必须获得盟国与拉美国家的认可。第三，拦裁和搜查船只使美国人站在与苏联人面对面的冲突之中，苏联人可能报复，通过封锁柏林的做法。但经过辩论，封锁派占了上风。

10月19日，执委会对空袭和封锁再次进行分析，决定分别设立两个小组进行一步讨论，每一小组拟出执行该方案的具体步骤，最后由总统定夺。这是有名的“肯尼迪小组思维”模式。

10月20日，总统做出封锁的决定。

10月21日，为慎重起见，他又咨询了空军战术空军司令斯威尼将军，问他彻底地空袭消灭古巴的导弹有多大的把握，斯威尼将军说，摧毁90%的苏联导弹是可能的。但是，余下的10%不能保证。至此，总统正式做出了海军封锁的决定。

6、实施决策

10月22日，总统发表电视演说，宣布武装封锁古巴，要求苏联撤出进攻性武器。

10月23日，总统签发禁止进攻性武器运往古巴的公告，一是从24日起将拦截并强行检查可能性前往古巴的舰船，二是拦截飞往古巴的运输机，迫令其降美国机场，对被搜寻发现的苏联潜艇，如果无视要其“浮出水面”的信号，即用深水炸弹毁之。同时在古巴周边部署大量军队，三是全球美军处于高度戒备。

同日（13小时后），苏联政府声明，谴责美国的海盗行动；继续按照苏古协议用武装援助古巴；并将对美国的威胁进行最强烈的回击。

24日、25日，在封锁线前，苏联一些船只掉头走了，一些载武器的船只停止不前，却派两艘不带武器的船只考验封锁。有意思的是，这两艘船美国人允许其通过，理由是它们不可能运载导弹。大西洋方向，6艘潜艇被迫浮出水面。古巴海面，美国每天增派8架飞机实施低空侦察。

10月26日，赫鲁晓夫给肯尼迪信，表示美国不侵古巴，并不封锁的话，苏联撤出导弹。

10月26日，美国同意。

10月27日，赫鲁晓夫又信，苏联保证不侵略土耳其，但同时要求美国保证不侵古巴。

10月27日，美国不同意。并说，要么撤走导弹，要么采取进一步的行动。3 期限为一天。美国同时也暗示，若苏联撤走古巴的导弹，美国也撤走土耳其的导弹。

10月28日，苏联政府同意撤走古巴的导弹。（所谓的危机13天到此为止）11月20日，肯尼迪宣布取消对古巴的封锁。

11月21日，赫鲁晓夫下令在30天内全部撤走在古巴的导弹。

12月6日，美国国防部宣布苏联轰炸机已撤离古巴。（古巴导弹危机遂告最后的结束）

后记：1963年4月，美国在土耳其和意大利的导弹被撤除。

一、思考题

1、为什么说古巴导弹危机是现代危机管理学研究的起点？

2、肯尼迪的危机决策有什么成功之处？

3、情报在危机管理中有什么作用？

4、试对比美国古巴导弹危机管理与中国处理中美撞机事件之间的不同。

二、案例使用的具体时间

古巴导弹危机是一个经典的案例，可以贯穿于课程教学的全过程加以引用与分析。具体地讲，它最适用第一讲即第一单元，在课程之初使用这个案例，可以给学生们一个清晰的认识，通过这个成功的案例了解这门科学的起源。

三、讨论形式

讨论采取三种形式：小组内讨论、班级讨论以及教师总结。

针对4个思考题，将学生分成四个小组，每一个小组准备一个题目。讨论分三个阶段，第一阶段，四个小组内部讨论，各个小组讨论本小组的讨论，并选出一个代表将本组的主要观点加以总结，准备大会的讨论；第二阶段为大会讨论阶段，由各个小组选出的代表发言，当这个小组发言时，其他小组的同学有责任向发言的同学提出问题，发言的同学有责任回答提问，若实在回答不出，可以让本组的其他同学代为回答；第三阶段为讨论总结阶段，主讲教师针对各组的讨论特别是大会的发言与辩论进行总结，并针对一些讨论的热点问题加以自己的阐述，4 并回答同学的进一步提问。

四、学生参与讨论的人数要求

第一阶段，每一个学生都要参加小组的讨论；第二阶段，每一个小组选出一名代表，参加班级发言，这样就需要4名同学到讲台发言；由于这名同学必须要回答其他三个小组的提问，而其他三个小组必须各出至少一名同学提问，这样第二阶段，除了4名同学发言外，还有至少12人次的提问。第三阶段，主要是教师总结。

五、案例要达到的效果

1、通过讨论，使学生认识到危机管理这门课的起源及其重要性。上个世纪60年代，正是由于古巴导弹危机，才引起了美国管理界、政治学界特别是国际关系学界对于危机管理的认识，进而投入力量研究，形成了不同的学派，取得了大量的成果，使得危机管理逐渐成为一门科学。

2、使学生了解危机管理的几个要素，如情报与信息因素、危机指挥体系、危机决策等。

3、吸收肯尼迪处理古巴导弹危机的成功经验，培养学生危机管理的预防意识与决策意识。

4、通过讨论，培养学生在课程开设之初的兴趣，增加学生之间的互动与学术交流，提高将国际经验用于国内危机管理的比较意识与学习意识。特别是通过中美国撞机事件与古巴导弹危机的对比，认识到，不同力量对比模式下的危机管理有着不同的含义与要求，不同文化模式下的危机管理也是不同的。

案例制作人：郭树勇

时间：2005年1月20日

第四篇：王荣生老师讲座感想

王荣生老师讲座感想

王王英 12010120 中本121

在昨天的讲座上，王荣生老师向我们讲解了阅读教学和写作教学。在我看来，最重要的一点就是，学生是课堂的主人。

每次写教学设计，或是制作PPT，我都有一个完整的框架打在心里，根据框架去填充内容，我会考虑学生对我所提出的问题的反应，以我自己的想法去忖度学生的思维，实在是非常死板的。在学校里制作的教学设计，仿佛有一个套路，可以贯穿整个语文课堂，如果是讲小说，就用三要素；如果是说明文，就是说明对象、手法、顺序和语言；如果是议论文，设计的思路是论点、论据和论证手法。

仿佛已经形成这样的脑回路，而事实证明，这些方法也确实很好用，我们的老师是这样教我们的，我们也是这样学的。然而王荣生老师打破了这个传统，他问我们议论文怎么上？正确答案是不知道。因为我们不知道我们的学生是怎么样的，不知道他们的情况，一无所知的情况下怎么能知道如何进行教学呢？课堂不是老师一个人的，课堂的主体应该是学生，教学的方法应该视学生情况而定。

在讲到阅读教学的时候，王荣生老师举了杏林子的《生命，生命》为例子。这篇课文我没有学过，但我做过它的阅读理解，我觉得这篇文章不难，既没有深奥难懂的字词，也没有深刻蕴含的意义，主题也非常的突出。然而当王荣生老师将文章中的句子用黄颜色标出来的时候，我知道我的想法是错误的了。因为我自己觉得文章简单不代表学生也觉得文章简单，对于基础特别差的学生来说，他需要老师的帮助和引导，如果我自己觉得文章简单，却说不出个所以然来，又不知道怎么帮助学生理解文章，那即使我对文章理解再深刻，于我的学生而言，也是没有作用的。王荣生老师将文章中需要讲解的地方标出来，一处处进行分析，并联系杏林子的身世，最终向我们阐释了生命的意义。

在下午的讲座中，王荣生老师向我们讲授了作文课的授课技巧。我意识到学生写作最大的问题不是写不好，而是不愿意写。这一点确实是我没有想到过的，因为我自己做学生的时候，是极其喜欢写作的，所以我没有想过学生会不愿意写作。王荣生老师提出学生写作的两大问题，即不愿意写和写不好。一方面，大多数学生的生活都比较安稳和单调，没有什么惊心动魄的大事情发生，对于生活中的小事，又不加关心，一旦写作，就会发现没有素材，没有来自生活的素材，也就没有合适的写作内容，另一方面，虚构的能力也不足，很容易露出破绽。在写作技巧方面，语言表达有困难，具体表现为写不具体和写不生动。王荣生老师举了一个例子给我们，即哪怕是吃一个苹果作为写作教学的内容，教师的指导也应该是从头到尾贯穿整个过程的，拿到苹果教师就应提醒学生注意观察，咬下第一口，就应提醒学生记录下感受，而不是等学生将苹果都吃完了，才要求学生提笔写作。写作重过程，而不是结果。

小优优的例子也给我很深的印象，很多时候我们不了解孩子在想什么，我们要教的是如何表达自己的想法。面对小优优的日记该怎么回信我也思索了一会，觉得确实很开发学生的思维，这样的写作课堂确实让人耳目一新，而王荣生老师的讲解，又让我有了更深的体会。

周末去听讲座，于我而言，实在是有些不乐意的，然而，有幸和这么多老师一起上课，我真的觉得很开心，然而最让我高兴的是，从王荣生老师身上学到的教学方法和经验，让我觉得收获颇丰，不虚此行。

第五篇：课程分享： 王磊老师的《企业量化管理》

课程分享： 王磊老师的《企业量化管理》

4月17、18日，听了王磊老师的《企业量化管理》的课程。

王磊老师，清华大学计算机科学、生物技术双学士，香港中文大学工商管理硕士，中国量化管理理论的创始人。五年多的宝洁企业的工作经验，加上十多年的咨询、顾问经验，使得王磊老师从理论到模型到方法论，无不透露出科学管理的前沿思想。

企业量化管理是王磊老师花了近十年的积累，总结出来的一个模式，一个体系。她(企业量化管理体系)和之前的管理模式最大的区别在于它涉及到企业内部的方方面面，构建了一个组织系统之间能够互相匹配的完整体系。她不同于品牌定位或薪酬设计等等，只是涉及到整个企业管理中的某个单一模块。她追求的是系统的完整性和一致性。在这个系统中涉及了多个模块，同时又要保证它们之间的相互匹配性。实际上，她包含了大约几十个不同的量化管理模块，例如营销上的：品牌管理、新产品上市、广告管理、市场研究；组织方面的：战略、经营计划、架构与岗位职责、薪酬等。总之，“企业量化管理体系”不同于单模块的建立，她建立了一整套企业管理体系。

企业量化管理体系

《左传·成公二年》中记载了孔子的一段话“唯器与名，不可以假人，君之司也。名以出信，信以守器；器以至礼，礼以行义，义以生利，利以平民，政之大节也”。

我认为：器，国之象征；名，君之象征；维护和保持国家和自己的良好名声，是君主的根本职责。君主正则众人爱戴、贤人帮衬，众人爱戴、贤人帮衬则国正。国正则礼法备，礼法备则秩序生，秩序好则生利益，利益生则国民富庶，这就是治理好国家的关键。而这一切的关键就是君主自己。

这段话以现代企业管理的观点阐释就是这样一套理论：要成为一家管理有序的企业，最根本的条件在于这家企业是否有一个英明的决策者(既所有者，但所有者和最高管理者应不应该划等号，应该视企业具体情况而定)？由决策者制定企业的战略规划，清晰地定位企业的远景、使命、价值观和发展规划。有了长远、1

明确的战略定位，再加上决策者的英明就会受到内部员工的帮衬和外部顾客(直接打交道的组织或个人)的拥戴。内外部的“人和”使得企业正，从而能够制定清晰明确、公正透明、责权利分明的企业“制度(就是王磊老师所讲的“十大契约”)”。有了这些契约，则形成了企业秩序。有了良好的秩序，企业就能产出良好的利益，这样就使得与企业相关的利益体(包括企业本身、所有者、内部员工和外部顾客)都能获利。这就形成了治理好企业的正循环。

如果说几千年前的孔子为我们提供了一套思想理论的话，那么，今天，王磊老师的“企业量化管理体系”正是这套理论的具体执行策略和方法。

基本概念

因为是理工科出身的缘故，王磊老师特别强调概念的导入。只有理清和抠死了每一个概念，才能比较顺利地理清之后的理论、模型和方法。如果没有概念作为地基，盲目、快速的导入理论体系，那么企业会如同一栋根基不稳的大厦，随时可能摇摇欲坠，甚至坍塌。你导入的速度越快，体系越庞大，反而你的企业会崩溃得越快。

所以两天的课程中，王磊老师花了整整一个上午的时间讲述量化管理体系中的基本概念。在这里我也就粗略地罗列一下王磊老师所讲述的基本概念吧。

对于“企业量化管理”，我们需要理清“企业”、“量化”和“管理”本身的含义。这是整个体系的三根“承重柱”。

企业的本质是，以工业化运营模式进行组织内部管理；

管理的本质是，依靠共振思想来搭建起组织内部的契约体系，从而建立和维护稳定的组织秩序的系统过程；

量化的本质是，对组织内部的人给出清晰、准确的权利、责任、利益三个方面的定义。

那什么是工业化的运营模式呢？工业化是相对于农业化衍生而出的概念。农业化生产方式的特点是分产承包，只注重当个个体的生产，无法形成大规模复制；而工业化生产方式更像是链条状作业，注重过程管理，因此不易形成“诸侯”割据的局面。相较于农业化的运营模式：劳动产出因劳动力数量的增长呈代数增长，工业化的劳动产出因劳动力数量的增长呈几何级数的增长。打个比方，假如一个劳动力的劳动产出是10个能量单位，那么5个劳动力在农业化运营模式下只能产出50个能量单位；而在工业化运营模式下，10个劳动力将产生10000(10的5次方)个能量单位。

作为企业量化管理中的重中之重——契约又是什么呢？契约指的是两人或两人以上在法律上具有约束力的约定，是对交易中权、责、利的清晰明确，公平公正的标准化描述，这也是量化的终极目的。

医学 & 企业管理

课堂中，王磊老师引入了心脏是如何给身体各部位输血的医学知识，并且解释了医学上人造心脏实验屡屡不能成功的原因。而我们的企业管理完全可以借鉴心脏的供血原理。

人类的心脏要把血液泵到全身只需1.7瓦的功率，而一颗人造心脏却需要30瓦的功率，多了近18倍。但即便是30瓦的人造心脏也不能很好的完成泵血，最后导致肝脏、肾脏等器官慢慢衰竭。那么到底是什么力量让只有1.7瓦的心脏就能完成泵血呢？

科学家研究发现，原来人类的心脏泵血并非靠蛮力挤压，而是利用共振原理来把血液送到全身。心脏在泵血的时候，并没有使多大劲，因为人类心脏上端的血管是个弯形，这个弯像一个鼓面，当血液从心脏内挤压出来撞击到这里时，“嘭”的一声敲击在血管壁上，犹如“击鼓”，立刻传出一个声脉冲，这个脉冲沿着全身的血管壁一直传下去，所有的血管就会响应这个信号，一块使劲，于是一开一合的与心脏共同完成泵血。

心脏的管理模式，就是利用共振原理。首先心脏发出振动信号，使得全身的血管、细胞与之产生一样的频率，当共振产生，所有的血管就会与心脏一起吸收和释放血液。心脏的管理模式，是经过自然界长期考验的模式，因为这种模式最省力，也是最有效的。后来管理学家们经过长期实践，就把心脏的共振管理模式借鉴到现代组织管理中了。

其实组织的管理者就好比那颗心脏，在中央不停的跳动，希望把自己的思想和意志统统传送到不同的部门中去，让他们按自己的想法一块做。但是事实证明，就算是很优秀、很聪明的管理者，如果光靠挤压的方式去管理，最终也会阻力太大而难以达成目标。所以，管理企业最重要的是在企业内部搭建出一整套共振体系，形成一个共振网络。那么，这个共振体系到底是个什么东西呢？事实上在组织内部形成共振网络的这个东西，现代管理已经给出了定义，它就是——契约。

十大契约

企业量化管理体系建立了十个基本契约。可以划分为所有者与经营者之间的契约、专业模块之间的契约和管理者与执行者之间的契约。

所有者与经营者之间的契约包括两对契约。一对契约，战略规划(权利与责任的长期约定)与期权制(利益的长期约定)；另一对契约，制度(日常的权、责约定)、年薪制(日常的利益约定)。

企业的所有者对管理者提出了要求，也就是企业的战略发展规划，而经营者相应的应该得到企业的期权激励，这样就将企业所有者的利益与经营者的利益结合起来，他们之间有了一个共同的目标。所以，“企业战略发展规划”与“期权激励”是企业首要的一对契约关系。他们相互对应，“期权激励”是战略实现的有力保证。相同地，“制度”约定了企业的行事准则，而“年薪制”保证了企业制度的顺利贯彻和执行，它们也是决定企业的至关重要的一对契约关系。

专业模块之间的契约包括一对契约，组织架构(长期的组织间的协调约定)与经营计划(短期的组织间的协调约定)。

每个企业都是由一定的部门组成的，每个企业都有自己的组织架构，组织架构就是为了保证有效的完成工作而约定的人们之间进行合作的方式。企业的组织架构要与企业的战略规划相适应。组织架构是工作有效完成的前提，也是战略实现的保障。基于企业的目标，以营销价值链制定出企业的经营计划，是企业各个部门根据营销价值链的思想在企业内部的前端部门向后端部门提出的需求。组织架构和经营计划调整企业内部各个专业模块之间的关系。

管理者与执行者之间的契约包括两对契约，岗位职责(权利与责任的长期约定)与职业发展(利益的长期约定)、项目管理(日常的权、责约定)与薪酬体系(日常的利益约定)。

管理者是通过做出决策、分配资源、引导执行者的工作，从而实现工作目标。那么管理者就要订出执行者的岗位职责，也就是执行者的具体工作范围是什么？他需要完成哪些必要的工作等等。而同时，管理者也要告诉执行者，在完成了工作之后，会有什么样的结果，也就是执行者的职业发展。所以，岗位职责和职业发展是管理者管理、引导和激发执行者工作的一对契约关系。管理者为了工作明确有效而采取项目管理的形式，那么同时就要告诉执行者完成项目之后的激励结果是什么。这就是项目管理与薪酬体系的一对契约关系。

总结

今天写下来与大家分享的，只是王磊老师在第一天的上午所讲授的内容，仅仅只是对概念和概念衍生出来的概念作出了相关的阐释。第一天的下午，王磊老师讲述的主题是“如何寻找自己企业的DNA？”，也就是介绍这样一条思路：企业量化管理需要分阶段、分步骤进行，企图全部展开、一步到位是不现实的。在组织进化的路上，企业必须遵循客观的规律。在第二天，王磊老师详细阐述了十大契约的制定思路、具体方法和工具模板。

记得美国学者兼作家的麦尔坎?葛拉威尔（Malcolm Gladwell）在他的《異數──超凡與平凡的界線在哪里？(Outliers: The Story of Success)》【台湾版】一书中提出了一个10000小时原则，既任何人要在任何领域出类拔萃，脱颖而出，都需要认真投入10000小时以上。10000小时是一个突破的临界点。无独有偶，理学家西蒙建立了自己的一套心理学法则：10年法则(10-Year Rule)。他指出，要在任何领域成为大师，一般需要大约10年的艰苦努力。也就是说，如果你想成为某个领域的专家，那么你必须专注于这个专业领域长达10年或者10000个小时之久，在此期间，你需要不断地从学习和工作中体验和感悟、沉淀和积累，最终才能提升到专家(大师)级别。

从王磊老师加入宝洁公司开始接触量化管理，到成立中国第一家量化管理咨询公司(夸克)的十几年历程来看，王磊老师无疑是量化管理方面的专家了，十几

年的知识沉淀和经验累积不可能在短短的两天课程中完全托盘而出，而我更不可能在一篇短短的文字中完全道出我的收获与体会。我看到很多的同学都买了王磊老师的《完美进化——量化管理出效益》和《有效制定经营计划——解决企业经营问题的必备工具书》的书籍，以及《有效制定经营计划》和《企业量化管理》的光碟。我觉得，工作一段时间就应该拿出来重新翻翻、看看，温习温习课堂上所讲授的知识。我相信这些内容一定会令你产生新的感受和体会，也一定会在你遇到疑问或者困难时给予你提示和帮助。这也是孔子“温故而知新”的另外一个层面的含义吧！

“知、明、行、习”

最后，还想介绍一下王磊老师所强调的一套以“知、明、行、习”为核心的学习方式。

知，培训，通过课堂学习认识和理解理论模型，并且能够自己转述；明，模拟，通过案例训练，强化对理论模型的理解，明确具体的方法和步骤；行，实操，依据企业自身的实际情况指定方法和步骤，重点处理其中的难点和关键问题，最终形成一套适合自己企业的体系；习，固化，将制定的体系形成标准保持下去，使企业不再需要监督而能自觉的依据标准行事。

所以王磊老师在课堂的尾声特别告诫大家，希望大家不要上了课就丢光了，一定要复习，更要去实践。于是他留下了两句话，与我们共勉。

第一句，西南航空企业(Southwest Airlines)创始人赫布·凯莱赫的，“应付激烈竞争与极具环境变化的最佳方法是将组织建立在经得起时间考验的理论之上”。

第二句，古语，“自古说之者众，而用之者寡；慕之者多，而行之者少；闻道者众，行道者寡，此天道也”。