内控-企业文化

第一篇：内控-企业文化

企业内部控制-企业文化

一、为了加强企业文化建设，提升企业可持续发展的软实力，根据《企业内部控制基本规范》，制定本细则。

二、本指引所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

三、本公司企业文化的核心是坚持”与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步”的企业理念，围绕企业发展的战略目标，着力打造阳光、正向、规范、创新的企业文化氛围，结合企业经营发展的实际需要，着力营造像军队、像家庭、像学校的企业文化，把新希望职业经理人行为准则作为企业管理人员的行为指南。

四、本公司在经营管理中应当始终关注文化建设的下列风险：

（一）缺乏积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，企业缺乏竞争力。

（二）忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

五、企业应当采取切实有效的措施，培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造主业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。

六、企业文化的培育

（一）企业应当重视文化建设在实现发展战略中不可或缺的作用，加大投入力度，健全保障机制，防止和避免形式主义。

（二）企业应当根据发展战略和自身特点，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容。

（三）企业主要负责人应当在文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境。

企业员工应当遵守员工行为守则，忠于职守，勤勉尽责。

（四）企业文化建设应当融入生产经营过程，确实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。

企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。

七、企业文化的评估

（一）企业应当建立文化评估制度，分析总结文化在企业发展中的积极作用，研究发现不利于企业发展的文化因素，及时采取措施加以改进。

（二）企业文化评估，应当重点关注企业核心价值的员工认同感、企业品牌的社会认可度、参与企业并购重组各方文化的融合，以及员工对企业未来发展的信心。

（三）企业应当建立文化评估制度，促进文化建设效果在内部各层级的有效沟通，为改进企业文化提供依据。

第二篇：企业文化内控实施细则

馆陶六和食品有限公司 企业文化建设内控细则

1公司成立企业文化建设小组。总经理为小组长，总经理助理为副组长，各部门主管为小组成员。全面负责公司企业文化建设工作。

2公司办公室在企业文化建设小组的领导下，全面负责公司企业文化建设工作。办公室依据新希望六和《企业文化手册》和其他有关意见，指定人员负责企业文化建设工作，制定企业文化制度，落实岗位职责、权限，对员工进行企业文化建设方面的考核。

3办公室企业文化建设人员的基本职责： 3.1.负责公司文化的提炼，制定完善的公司文化制度，全面推动公司文化系统的建设工作。3.2.及时对公司文化建设方案及实施计划进行修订。

3.3.充分利用各种渠道，对公司各部门进行企业文化的宣传推广。宣传企业文化的核心价值取向，增强企业文化的影响力、亲和力和凝聚力。

3.4.负责策划制定公司企业文化活动方案并组织实施。3.5.定期对企业文化建设工作进行效果分析。

3.6.负责公司企业文化载体的建设、管理和传播方式的创新、文化氛围的营造以及企业文化的宣扬、推进和传播。

3.7.负责公司大事记的原始资料的收集和编纂、报刊、网络稿件采访、撰写、编辑、出版工作。

3.8.负责收集、整理、保管企业文化资料，构思、策划、组织提高员工文化素质的活动。3.9.负责研究现代成功企业的文化特点，发掘、提炼企业文化中的积极元素，从理念、制度和行为三个层次，塑造企业文化的新形象。

3.10.深入公司生产、经营业务流程，报道公司重大经营活动，宣扬正能量。4.企业文化建设的基本内容

4.1.企业文化的核心是企业的价值观。就是企业管理层和全体员工对企业的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

4.2.指企业在发展过程中逐步形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理人员和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理念，是企业的灵魂和精神支柱。

4.3.企业文化建设主要包括：总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神，体现市场经济的基本要求，结合企业发展要求，铸造各具特色、充满生机而又符合企业实际的管理理念，形成以诚信经营为核心的企业道德，依法经营，规避风险，完善相关管理制度，提高管理效能；加强员工思想道德教育，提高综合素质；建立企业标识体系，加强文化设施建设，美化工作生活环境；提高产品服务质量，提升企业知名度、美誉度，树立企业良好的公众形象；推动企业战略目标的实现。

5.企业文化建设的基本原则

5.1全员参与性原则：公司全体员工要积极行动，踊跃参与企业文化的建设工作，弥补企业文化建设的空白区域。

5.2导向性原则：各部门在企业文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文+化舆论氛围，奉行并宣扬公司所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。

5.3关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进企业文化建设。

5.4持久性原则：企业文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入部门的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。5.5效能性原则：各部门要从实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。

5.6协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门要牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在企业文化推进过程中听从指挥、服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。

5.7合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规的有关规定进行。

6.建设路径 6.1领导垂范。

公司各部门主管在企业文化建设和履行社会责任中应当起到表率作用，促进企业文化建设在内部各层级的交流沟通。

6.2组织实施

6.2.1.培训教育。

把企业文化培训纳入本部门的内部培训工作体系。通过集中培训，迅速地营造学习气氛，实现宣传效果。

6.2.2.舆论导引。

通过各种会议或利用公司网站、广播、橱窗等，加强对员工的理想信念教育，对公司的核心理念、经营理念、价值观念和行为准则进行宣传与引导，从而形成企业文化宣传的良好氛围。

6.2.3.行为激励。

对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为，各部门不仅要建立奖励机制，公司也应定期或不定期对员工进行表彰，以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。

6.2.4.树立典范。

根据公司企业文化要求，不断完善、健全管理规章制度和奖罚考核机制，确保企业文化活动的有序开展。

6.2.5.造就楷模。

结合公司企业文化活动内容，通过评选、发现培育一批明星员工，铸就典型，成为企业的“文化标兵”。

6.2.6.利用事件。

密切配合公司的行为和价值观，把握公司内外部重大事件的发生时机，以具体行动表明公司的企业文化的理念。

6.2.7.活动感染。

充分利用业余时间，创造性地开展企业文化建设活动，利用团体互动活动，从而加强本单位员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增强内部凝聚力。

6.2.8.形象塑造。

在进行公司形象塑造、展示和传播时，应注重加强员工对公司形象的认知，同时各项工作必须严格遵循公司企业形象的相关规定，自觉维护公司形象。

6.2.9.建立礼仪。

结合自身工作实际，开展相关的礼仪知识培训，不断提高员工的礼仪修养。

7.企业文化的培训

7.1.新希望六和建立以“新、和、实、谦”为核心价值观的企业文化,内涵如下： 新：常思变革创卓越，指立业。和：善待协作促共享，指待人。实：务实勤俭谋高效，指做事。谦：守正谦学铸互信，指修身。

7.2.培训是公司开展企业文化建设活动的重要手段，并以此促进员工学习并熟知企业文化。此外，还可以通过建立文化体育场所、图书馆、企业报刊、广播、闭路电视、举办知识竞赛、召开座谈讨论、撰写心得等多种方式，促进员工学习企业文化，提高员工文化素养。

7.3.企业文化培训活动规定：

7.3.1.公司每年至少举办两次企业文化演讲竞赛。7.3.2.公司每年至少举办一次全体参与的运动会。

7.3.3.公司建立公司内部的篮球队，每个季度举办一场内部篮球赛，和一场外部邀请赛。

7.3.4.重大的庆祝节日，公司内部必须举办各样的娱乐文化活动，如晚会、晚宴、文艺比赛等。

7.3.5.通过宣传栏、橱窗、板报等形式，宣传公司的企业文化，让员工是时刻感受到文化氛围。宣传栏、板报等至少每周更新一次。

7.3.6.每次活动都要评选出优胜者，获得公司的物质奖励。

8.充分尊重员工主体地位，维护员工合法权益，关心员工工作、生活，保障员工身心健康，建立困难帮扶机制和员工心理疏导等工作机制，帮助员工形成自尊自信、理性平和、积极向上的健康心态，为员工提供良好的文化服务，帮助员工实现职业生涯规划，重视员工个人价值实现。

第三篇：浅述内控之企业文化的思考

浅述内控之企业文化的思考

［摘 要］企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。企业文化是现代市场竞争中的重要组成部分，也是企业发展战略的关键因素。本文对企业文化作出了具体的解释并对企业文化的缺失和内部控制的风险进行了阐述。

［关键词］内部控制；企业文化；风险；什么是企业文化

内部控制对企业文化是如此定义的,是指企业在生产经营实践中逐步形成的,为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。一个良好的企业文化,有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化取决于企业价值观,企业价值观取决于企业领袖个人价值观,而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说,管理是形成企业文化的主要手段。

成功的企业都有自己独树一帜的企业文化。“创新”是微软公司的文化特征,在管理上主要体现在对科技人才的选拔上不拘一格,工作方式不拘泥于形式。而正是这些,让公司的开发人员和公司保持了旺盛的创新能力,占据了行业的主导地位。

“海”文化是海尔企业的文化核心,而海尔企业在管理上则无处不体现着“博大精深”、“有容乃大”的“海”文化和“海”精神。海尔从一个国营小厂到世界500强知名企业,从自砸产品强调产品质量开始,海尔企业就以管理手段在塑造、形成自己的企业文化,而正是借助这种企业文化,让海尔走到今天的辉煌,迎接明天的灿烂。企业文化对于内部控制的重要性及风险

企业文化对于企业的发展具有重要的作用,对于企业的内部控制也具有相当大的重要性。

(1)内部控制制度对企业文化的依赖性。内部控制制度的设计和建立应以良好的企业文化为基础。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合,使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。它是一个企业的中枢神经,它所支配的是人们的思维方式、行为方式。企业内部控制的逻辑起点应当是“修己安人”,“修己”就是自我管理,而自我管理是企业文化的一个基本内容。因此,在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度,必然会成为人们的行为规范。

(2)企业文化对企业内部控制的促进性。企业文化会促进制度的正确贯彻,使职工形成良好的行为习惯,使得内部控制得以很好地执行。

良好的企业文化有利于增强企业凝聚力,提高企业内部控制的有效性。内部控制制度的设计和建设应以良好的企业文化为基础。企业文化是将员工的理想观念、思维方式、行为方式和企业的发展目标实现达到有效的结合。企业文化是一种巨大的无形财富,影响企业所有人员的思维方法和行为方式。将内部控制的理念与企业文化相融合,能够借助价值观念等软

环境使员工得到他律和自律,从而矫正其价值和目标,规范其行为,解决控制者和被控制者之间的矛盾,使个体和组织的价值、目标统一。

内部控制制度要想充分发挥作用需要企业各方面人员的支持、协调和配合。因为企业文化是一种企业的经营理念、经营制度,是依存于企业而存在的共同价值观念的组合。如果没有员工和各部门的配合,再好的内部控制制度也不能发挥其应有的作用。

企业文化对于企业的发展具有重要意义,对于企业的内部控制起着至关重要的作用,所以我们要关注企业文化对于内部控制的一些风险。

加强企业文化建设至少应当关注下列风险：①缺乏积极向上的企业文化,可能导致员工丧失对企业的信心和认同感,使企业缺乏凝聚力和竞争力；②缺乏开拓创新,团队协作和风险意识,可能导致企业发展目标难以实现,影响可持续发展；③缺乏诚实守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉；④忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购重组失败。加强企业文化建设,改善企业内部控制

上文分析了一些在企业文化建设中应当关注的风险,我们应采取以下措施加以控制。

(1)企业文化建设中要有适当的制度保证。在培育企业职工整体价值观的同时,必须建立、健全、完善必要的规章制度,使员工既有价值观的导向,又有制度化的规范。即企业文化建设不能仅就观念抓观念,它必须有相应的制度规范作为硬性的约束来配合,否则就可能成为空对空式的说教。这种制度可以作为内部控制制度的一部分内容,其硬性约束作用是一个逐渐减弱的过程。在初始阶段,带有硬性约束的宣传贯彻是必要的,强制性的行为规范要求也是必要的。因为无此约束,再先进的文化观念也不会自行其道。当然即使这时有制度强制性约束,也应当体现人性化的关怀。随着员工对于企业价值观的接受和认同,制度的硬性约束作用会逐渐淡化,而员工的软性自我约束则会逐渐增强。当员工将企业价值观内化于心灵之中,能够实行自我管理时,制度的外在硬性约束就已经消失,而代之以员工们的内在自我约束的自觉行为。从而最终使其他内控制度得以最好的贯彻。

(2)重视企业文化建设的长期性和动态性。进行企业文化和内部控制制度建设是企业的长期行为,必须长期努力,持之以恒。企业文化建设靠短期突击是不能奏效的,在有些时候甚至是有害的。随着经济环境、经营方式、管理思想的不断变化,企业文化和内部控制制度会发生变化,需要在二者之间进行协调,协调过程是一个不断完善适应的动态过程。我们应该从长期和动态的角度出发,通过企业文化建设来完善内部控制制度,提高内部控制的效果。

(3)加强具有个性化特点的企业精神、文化建设。不同的企业或同一企业在不同时期对于内部控制制度的要求是不同的。而文化是多元化的,评判企业文化并没有一个统一的尺度,我们不能简单用“好”与“坏”衡量。

我们认为,目前应根据本企业的特点,概括、提炼出本企业所特有的企业精神(企业文化的精

髓)。这样不但能激励员工的工作热情,且能达到提高企业内部控制制度的效果。现在,我们要避免企业提不出自己的企业精神,而代之出现“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”等客话、套话的现象,让人看不出企业的个性。

综上所述,优秀的企业文化在企业的创建、生存与发展壮大中始终发挥着十分重大的作用,而企业在创建和发展壮大中又形成和完善了企业文化。笔者满腔热忱地呼吁：愿我们的企业在抓生产经营的同时,致力于创造出属于本企业的企业文化,并在这种独特的企业文化的推动下,走向世界。

参考文献:

刘光明.现代企业家与企业文化［M］.北京：经济管理出版社,2002.［作者简介］梁岩,男,河北邯郸人,河北经贸大学会计专业研究生,研究方向：审计；李彦坤,男,河北邯郸人,工作单位：邯邢矿山管理局西石门铁矿。

第四篇：5财政部解读企业内控应用指引之企业文化

财政部解读企业内控应用指引之企业文化

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成“百年老店”；反之，企业缺乏优秀的文化，它就像一个没有个性和创业激情的人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市场所唾弃。正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，企业内部控制应用指引才将其单独立项加以规范。本文就此进行解读。

一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用

美国兰德公司的研究表明，世界500强之所以强，固然受多种因素的影响，但关键在于以文化力致胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要实现发展战略，做大做强，应当重视和

加强企业文化建设。

（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这个意义上讲，建设企业

文化，可以为企业提供精神支柱。

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。所有这些特征，几乎都与企业文化有关。我国中医药行业的著名老字号—— —北京同仁堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。为此，企业应当重视和加强企业文化建设，不断提升核心竞争力。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。《企业内部控制基本规范》明确指出，“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。”企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生

命力在于执行。

没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。从这个意义上讲，为了真正发挥

内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用，应当重视和

加强企业文化建设，致力打造优秀的企业文化。

二、如何打造优秀的企业文化

打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。

第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么；哪一种行为是企业所崇尚的、鼓励大家去做的，哪一种行为是企业反对的、大家不应该去做的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”，简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。在市场竞争中，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认

可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

第三，要充分体现以人为本的理念。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识 和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与

中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，这样才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定

本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。

企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死，真正实现“人企合一”，充分发挥核心

价值观对企业发展的强大推动作用。

三、如何解决并购重组中的文化整合浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车，堪称“蛇吞象”故事的现代版。由此，人们自然会想起2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部，它们之间不乏相同点。回顾收购后5年多走过的历程，在肯定收购取得了初步成功的同时，联想集团董事长柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路，他的经验之谈中包括：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败！”当初评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。收购后维持上至最高管理层、下至销售人员不变，只是迈出文化磨合的第一步。在收购后的日常管理中，两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。由此可见，我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保

并购重组成功。

国际著名咨询公司科尔尼公司的统计分析表明，企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段；而在约三成的失败案例中，风险均发生在并购前可研阶段。因此，企业在并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估，并将评估的重点放在并购双方在国家文化和企业文化之间的差异，以及文化能否相互融合等方面。企业并购完成后是否会发生文

化冲突，应当作为可行性研究报告的重要内容。

企业并购完成后，应当特别注重文化整合。一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式，则必然会遇到各参与并购企业员工“合并”工作的情况。为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。如果企业并购采用的是控股合并方式，则应在根据公司法组建企业集团

时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。

要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。二要在并购交易完成后的企业运行中，进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式：以并购方的文化进行整合；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。无论采用哪种方式，其过程相对都会较长。境外并购尤其如此。不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。

四、如何实现企业文化的创新

企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新

与发展。

第一，要着力构建企业文化评估体系。企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估，着力关注以下主要内容：董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；员工对企业未来发展的信心等。在此过程中，应当把握以下原则：一是，全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和

公信力。

第二，要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。创新是事物发展的持续动力。企业要重视企业文化评估结果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评估过程中发现的企业文化缺失，研究分析深层次的原因，及时采取措施加以改进，以此推进企业文化建设；在此基础上，还要结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。其中，要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业

品牌，实现企业文化的创新和跨越。

企业的软环境，不仅事关企业形象，而且事关人心向背；不仅事关当前，而且事关长远。在复杂多变的后危机时期，挑战前所未有，机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇，企业尤其应当重视企业文化软环境建设，让持续优秀的企业文化促进企业走跨越发展之路。

第五篇：内控试题

内部控制测试题

一、选择题：（一题5分，共25分）

1、内部控制五要素包括：（）

A内部环境、风险分析B内部环境、风险评估

C控制活动、信息与沟通、内部监督D外部监督、信息与沟通

2、内部环境主要内容包括：（）

A发展战略B企业文化C重大决策管理D 组织架构

3、风险应对策略包括：（）

A风险承受B风险规避C风险分担D风险降低

4、以下哪些属于常用控制措施：（）

A不相容职务分离控制B会计系统控制

C授权审批控制D运营分析控制

5、内部控制缺陷包括：（）

A设计缺陷和运行缺陷B业务缺陷和财务缺陷 C内部缺陷和外部缺陷D管理缺陷和执行缺陷

二、案例题：（第一题40分，第二题35分）

1、案例分析：

年初，根据计划公司准备采购一批优质电缆，经过协商选定了质量优、品种全的某市电缆厂为供货单位，由材料科王某某等五人组成采购小组前去洽谈采购事宜。不久，采购谈判结束，价格数量谈定，合同起草完毕发回公司签字盖章，货到付款。一切都很顺利！

同年八月，公司陈经理接到工程科科长电话，听起来声音急促还略带气愤：“……新购进的5000多万元优质电缆根本无法使用，工期这么紧张，怎么办……”陈经理感到了事态的严重一边向兄弟单位紧急求助调拨符合规格的电缆，一边组织人员对这批“优质电缆”展开调查。……

经过调查发现，采购小组根本没有从某市电缆厂进货。王某某为了赚取价差，与该厂附近某经销公司串通一气，以优质电缆的价格购进从某市电缆厂收购的下脚料，价格差距可想而知。采购小组其他成员则接受经销公司请客送礼，一路游山玩水，对此视而不见。

此外，为了逃避违约责任，采购人员与经销公司在买卖合同上大做文章，只约定了采购数量、型号和单价等内容，并没有约定规格、质量标准参数及违约条款。提供的采购发票和合同签章均系伪造。就这样，公司以“优质电缆”价格采购了一批下脚料，一名普普通通的采购员使公司蒙受惨重的经济损失。

请分析以上案例中那些环节违反了内部控制的相关规定，并制定控制措施。

2、案例分析

为了保证电煤供应，提高工作效率，采购科业务员小李一人进行合同谈判，将谈判结果电话告知采购科长，并编写采购合同，交总经理签字后，送办公室盖章，最后小李将合同原件放入采购科文件柜保

管。

请问以上合同管理流程有哪些不妥之处，请你根据风险管理要求设计一套正确的合同管理流程。