房地产企业文化与核心竞争力关系框架模型研究

第一篇：房地产企业文化与核心竞争力关系框架模型研究

房地产企业文化与核心竞争力关系框架模型研究

【摘要】 在当前经济新常态的背景下，房地产企业如何不断前行是摆在面前的问题。房地产企业文化和核心竞争力是促进房地产企业增加经营业绩的有效途径，论文研究了房地产企业文化和核心竞争力的框架关系模型，以此促进房地产企业文化和核心竞争力的共同提升，以适应当前经济的新常态。

【关键词】 企业文化 核心竞争力 关系模型 房地产

我国经济发展正进入经济增长速度的换挡期、结构调整的阵痛期、前期刺激政策的消化期的“三期叠加”期，经济发展正从高速增长转向中高速增长的新常态，加之国际政治和经济形式的新变化，房地产企业作为国民经济的重要支柱产业之一，目前正面临巨大的变革。企业核心竞争力是保证房地产企业在经济发展新常态中立于不败之地的重要源泉，而企业文化又是打造房地产企业核心竞争力的重要组成部分。因此探讨房地产企业文化和企业核心竞争力的关系，并以此促进企业核心竞争力的塑造与提升具有十分重要的意义。

目前关于企业文化和企业核心竞争力的研究比较广泛。闫爽，林晓艳，陈辉，张彤，何正林等人就企业核心竞争力的识别、构建、培育、评估等方面进行了研究；韩言虎就房地产核心竞争力的识别进行了详细研究；而对于房地产企业文化和核心竞争力关系模型的研究相对较少。论文从企业文化与核心竞争力的关系入手，探讨房地产企业文化怎样作用于企业的核心竞争力，并建立了房地产企业文化和核心竞争力的关系框架模型。通过该框架模型，不仅有助于厘清房地产企业文化和核心竞争力之间的作用机理，还可以利用这一分析思路更好的进行基于核心竞争力的房地产企业文化建设与创新。

一、房地产企业文化与核心竞争力

1、房地产企业文化

房地产企业文化是结合房地产企业的具体特点，以企业价值观为核心，凝聚企业员工积极性、归属感和创造性的以人为本的管理理论。同时，它又是受整体社会文化的影响及制约，以企业制度规章和物质现象为载体的一种企业经济文化，它是房地产企业于长期生产经营实践中逐渐形成的且为全体员工共同遵守和认同的价值观念及行为规范的一切总和。这种价值观念和行为规范是无形的和非条文的，它与企业的制度规章一起从不同侧面影响和制约着企业员工的行为，从而影响着企业的行为及其适应市场和环境的战略与策略，以及处理企业内部矛盾与冲突的准则和行为方式。

2、房地产企业核心竞争力

房地产企业核心竞争力是房地产企业赖以生存的动力，是企业不断发展的源泉，也是房地产企业区别于其他企业的重要标志。房地产企业核心竞争力的高低体现在在整个房地产市场中的地位、品牌以及知名度。许多知名的房地产企业都有自己的独特的品牌和产品，在市场竞争中的认知度较高。

二、房地产企业文化与核心竞争力关系模型的构建

房地产企业文化与核心竞争力之间有着密切的联系，二者之间的关系可用图1进行描述。

由图1可以清晰地得知，房地产企业核心竞争力处于整个框架的核心地位，它的形成需要房地产企业战略定位能力、管理执行能力以及经营支持能力的强有力的支撑，并受到企业文化中的有形的物质文化、无形的精神文化、规范的制度文化以及员工的行为文化的制约和影响。

第一层次是房地产企业的核心竞争力层面。它是整个房地产企业的精神和灵魂，支撑着企业的发展与壮大。只有企业具有较强的核心竞争力才能在目前经济新常态中立于不败之地。

第二层次是房地产企业的能力层面。它是房地产企业经营、管理以及战略决策的具体能力体现，房地产企业只有具有较强的管理执行能力、灵活的经营支持能力以及超前的战略定位能力才能有助于企业形成较强的、不可复制的核心竞争力，促进企业的不断发展。

第三层次是房地产企业的文化层面。它是房地产企业核心竞争力的外在表现。房地产企业的文化包括企业的物质文化、制度文化、行为文化和精神文化，这四种文化共同促进房地产企业的战略定位能力、经营支持能力和管理执行能力的提升。同时，通过这三种能力的加强促进企业核心竞争力的提升。

三、房地产企业文化与核心竞争力关系

房地产企业文化与核心竞争力的关系如图2所示。

1、房地产企业文化是核心竞争力形成的基础

（1）房地产企业文化在许多方面决定着企业员工的整体素质，为核心竞争力的形成提供并奠定智力基础和观念平台。

（2）房地产企业文化决定着企业的整合能力，是核心竞争力形成的粘合剂。良好的房地产企业文化可以以强大的凝聚力使企业成为统一协调的有机整体，不断促进核心竞争力的形成及发展。

（3）房地产企业文化作为现代房地产企业管理的重要内容，是企业持续、快速、协调发展的重要保证。

2、房地产文化是核心竞争力中比较核心的层次

核心竞争力的三个层次是不断递进的关系。产品层是表面的竞争力，制度层支持平台的竞争力，核心层是最核心的竞争力。而核心层正是指以房地产企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化、个性化的企业特色等。由此房地产企业文化是核心竞争力的核心层次。

3、房地产文化是提升核心竞争力的关键所在（1）房地产企业文化是房地产企业所独有的并且在企业长期发展过程中逐渐形成的企业价值观和及其哲学。它很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此一般具有核心竞争力的独特特性。

（2）房地产企业文化所形成的经营理念及价值观，一经“内化”，定然产生一种强大的规范力量，从而成为人们行动的准则，也必然会产生一种持久的推动力量，促使人们积极去实现既定目标。这既是打造企业核心竞争力的“着力点”，也是房地产企业核心竞争力的重要表现形式。

（3）长期积淀构成的企业文化一旦被市场认可，就具有了市场价值。房地产企业综合能力评价指标体系中的企业技术能力、管理能力、知识积累等，都是关键指标。

4、房地产企业文化是核心竞争力形成的有力保障

房地产企业文化由其本质决定的对企业管理所产生的具体功能决定了房地产企业文化是企业生存和发展的元气，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是房地产企业生产力成果的进步程度。

5、房地产文化对核心竞争力的提升具有两面性

房地产企业文化是一个相对中性的概念，特别是房地产企业的精神文化，既可以是一种积极向上的对提升企业竞争力发挥正向作用的文化，也可以是一种保守落后的对提升企业竞争力产生消极作用的文化。只有当房地产企业文化，特别是企业的精神文化适应社会发展，融入人们的社会生活，体现时代精神，同时又具有比较鲜明的时代特点的时候，它才能促进企业竞争力的不断提升。否则，它不但不能对提升企业的竞争力发挥积极的促进作用，反而还将降低企业的竞争力，阻碍企业的发展。

四、结论

房地产企业文化和企业核心竞争力之间具有十分密切的关系，既互相促进又相互制约。论文在分析前人研究的基础上，提出了房地产企业文化和核心竞争力的关系框架模型，该模型比较形象的描述了二者之间的相互促进机理，有助于在实际的工作中进行房地产企业文化和核心竞争力的建设和创新，促进房地产企业在当前新经济常态下不断发展壮大。但是，房地产企业文化和核心竞争力的关系框架模型，只是一个相对定性的框架模型，二者之间的定量关系机理还需要进一步研究。

（基金项目：国家自然科学基金项目，项目编号为70962

003。）

【参考文献】

[1] 闫爽、王芳、李沙沙：增强中国房地产企业核心竞争力的研究[J].现代商业，2014（32）.[2]林晓艳、何芳：基于生产特征的房地产企业核心竞争力培育模型研究[J].建筑经济，2008（9）.[3] 陈辉、张桂兰、张丽丽：提高房地产企业核心竞争力的途径与条件[J].经济师，2008（10）.[4] 张彤、宋洁：构建房地产企业的核心竞争力[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2007（2）.[5] 何正林、程元军、何跃：新形势下房地产企业核心竞争力评估[J].技术经济与管理研究，2005（6）.[6] 韩言虎、罗福周：房地产开发企业核心竞争力识别[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2014（1）.[7] 田奋飞：企业竞争力研究[M].中国经济出版社，2005.（责任编辑：张瑶瑶）

第二篇：企业文化与企业核心竞争力关系

企业文化与企业核心竞争力的关系

概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从七个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。

第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素

企业竟争力可分为三个层面:第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力(所有这些属于产品层);第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(所有这些属于制度层);第三层面是以 企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目 标(所有这些属于核心层)第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。

企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内 在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。

任何企业(包括高新技术企业)，产品竟争力是企业竟争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念.才具有最强的竟争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行，现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。

企业文化是企业生存和发展的“ 元气”，是企业核心竟争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理”、“ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在(Z理论— 美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论 点是:①现代企业竞争的重点正从产品竞争上升到企业文化，没有文化的企业是绝对没有 竞争力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人为本的健康企业文化环境。美国维娜· 艾 莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人.而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。善于开发人的智惫与潜力，练好“ 内功”，企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目 标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管 理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高 企业的核心竞争力。

第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石

一、诚信:保持企业的百年不衰的奥秘

美国《 财富》 杂志最近公布的全美5 0 0 强企业，沃尔玛以2 1 9 8 亿元的销售收入跃居榜

首。沃尔玛的胜出在于8 大要素:真实的、稳健的财务状况，突出的、内 外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以 客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新(刘 光明，2 0 0 3)。这8 大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。

随着经济全球化，特别是我国加入W T O 后，如何通过企业文化建设、企业理念的营造

来增强企业的的诚信惫识，引发我国企业界越来越多的关注，因为游戏需要规则，企业间 的竞争，营造诚信的文化氛围是企业遵循游戏规则的前提。

美国著名管理学家沙因在 《 企业文化生存指南》(T h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l

g u i d e)一书指出: 大量案例证明，在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前 进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。在很长一段时间里，什么是企业的核心竟争力这个问题，成为人们争论的焦点。沙因在《 组织文化与领导》、迪尔在《 新企业文化》、茨威尔在《 创造基于能力的企业文化》

中都论证了这样一个主题:诚信作为企业生存发展和企业核心竟争力之基是不能动摇的。我国 经济学家厉以宁认为，一个国 家信用体系的 崩溃不仅仅会造成经济上的损窖，使社会

资源受到极大浪费，增加了教育成本。降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。

中国加入W T O 后，企业如何增强核心竞争力?本人认为，无论企业还是政府首先面对的挑战是全球化的全新的游戏规则。从目 前我国建立市场经济秩序所攀服出的问 题看，企 业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐编，信用危机等愈演愈烈导致了 社会信用整体水平下降，从而造成一种很难治愈的社会创伤。经济学诺贝尔奖得主诺思说过:自由 市场经济 制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律 制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良 好道德的人去操作这个市 场。这就是说如果一个企业或社会普遍缺乏道德和人文关怀意识，普追缺乏对规律和秩序 的尊重，那么就存在着“ 失败基因”.到一定程度就会造成市场经济秩序失序。

二、使诚信成为企业的核心价值观

一些企业口头上讲诚信而做的是另一套。一些企业既是正常市场经济秩序的破坏者，它又免不了成为受害者.这种破坏诚实信用的“ 病毒”具有很强的传递性功能，交易行为 甚至倒退到“ 一手交钱，一手交货”的最原始状态，使全社会的企业信誉滑坡，这应引起 我们高度的警惕。社会信用是需要社会成员共同遵守的。

如果说一个企业一开始就是以圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么 这个企业是不可能维持长久的。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。查尔斯· 汉普顿对

美、英、德、意、日 等1 2 个国家1 5 0 0 0 名企业经理的调查指出。不同的企业在创造财富的过程

中都受到其各自 独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的，那就是绝大数的企业经理 人都认识到，从事“ 反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息 传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“ 反经济信用行为气 马上就会被爆光，它的最重要的无形资产:商誉就会受到重创。因此，著名管理学家克拉 伦斯· 沃尔顿说: “ 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。” 企业的核心竟争力是企

业文化中企业理念和核心价值观。

美国哥伦比亚大学商学院《 跨国公司竞争力》课题组在研究世界5 0 0 强时发现:它们 树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。惠普公司的核心价值观:为了公司的发展，我 们努力地创造和革新，但是有些东西是亘古不变的，这就是我们企业的价值观:我们对人 充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目 标— 我们致力于科技的发展是为了 增进人类的福利。摩托罗拉公司把“ 诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的 每个员工“ 保持高尚的操守，对人永远尊重。” 这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润

毫无关联，更强调的是一种诚信对待员和用户的情节。波特在 《 竟争战略》一书中从盈利 能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的五种力量的相互作用，会反应在产业或 企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的 竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观— 诚信的理念才是企业竞争 力的动力源。

第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉

文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定 的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上 讲，它比生产力的硬件，例如劳动对象、劳动工具等，对生产力的进步所起的作用还要大。

我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同 的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃 的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创 造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。这是 由 于:(1)文 化 包 涵 着 价 值 判 断，标志 着社 会 赞 赏什么和反对什么。在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置，知道

该干什么和不该干什么.} z)文化作为生产力，其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。、企业文化— 企业经营战略的指南针。企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提 下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因.企业文化对企业经营战略有着重要 作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价 值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产 生的.另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。企业经营战略需要企业全体员 工

共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造 的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企 业既定的战略，保证战略目 标的实行。、企业文化— 企业组织力的灵魂。企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统，企

业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制 度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织 结构，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实 现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力，不仅反应出静态的制度，更主要地体现 组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的 联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。、企业文化— 企业创新力的源动力。企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企

业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓 励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使 这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业 文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有 团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队”，从这个意义上讲，企业文化是企业创

新能力的源动力。、企业文化— 企业竞争的最高境界。海尔用文化注入方式改变企业的成功，在于海

尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中 国的管理文化.海尔企业倡导的“ 敬业报国，追求卓越”，以 及建立在此基础上的海尔文化

使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功 地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、顺德“ 爱德” 洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金 注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本(甚至出 现了零成本)。同时，也为优势

企业迅速壮大探索出一条捷径.越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。企业文化将成为企业竞争的最高境界.知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代.当代经 济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的 竞争。

第四部分核心竞争力是企业文化功能的体现

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已 认识到企业文化的重要作用，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由:

企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由 人治向 法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业

中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中 存在的各种漏洞导致的后果的大小完 全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。

人才竞争的需要.对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留 住人 才。

市场竞争的需要。良 好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含 金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。

经营业绩的需要。自 从约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企业文化与经营业绩》提

出企业文化对企业经营业绩有重大作用以来，企业文化对企业经营业绩的促进作用己得到 大家的公认。在2 1 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。

管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的 内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广 阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。

没有企业文化，就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力，核心竞争力来自 于 技术，技术来自于管理、人才，而管理和人才靠的是企业文化。

第五部分 人力资源是核心竞争力与企业文化联系的桥梁

随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临 影响社会和经济发展的战略资源优势 已由 金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有 价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在2 1 世纪世界经济竞争中稳操胜券。、企业文化与人力资源管理

企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“ 见物不见人”的理 性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发 与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人 力资源开发提供了理论依据。

时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰· 奈 斯比 特指出:“ 我们正处在人类历史上罕见的时期，对社会改革具有决定性的两个因素，即新的价值观和折的经济需要已 经出现。”他所讲的新的价值观，即指人本主义价值观.他认为，在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天，“ 公司可以开发的有价 值的新资源是人力资源”.在2 0 世纪9 0 年代的企业再造过程中，企业战略资源从工业社 会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动 力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以 人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自 觉性。全球经济文化一体化 趋势，充分说明现代经济发展与文化发展的不可分性.这种趋势要求现代经济必须注愈文 化在经济发展中的作用。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企 业文化的核心内 容一一价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由 员工的行为传达到外界.形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。

在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到‘ 招得来，留得住，用得好‘，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资

源管

理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。、企业核心竞争力与人力资源

企业核心竟争力的根基在于企业人力资源的开发.离开了企业人力资源的开发，企业 核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。

人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一 样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要紊。企业人力资源与企 业核心竟争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科 技人员的竟争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竟争力和 水平决定了企业反应竞争力、市场营销竟争力和组织管理竟争力的强弱，企业生产工人的 竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竟争力的强弱，企业全体员工的整体素质和 竟争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个愈义上来说，企业人力资源的状况决定了 企业核心竞争力的强弱。

第六部分 品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现

品牌是企业综合优势的集中表现.是企业经济实力的重要标志，也是市场经济条件下 企业取得竟争成功的主要支推点:

品牌根植于企业文化并成为企业文化的重要标志。同时，优秀的企业文化有助于增强 企业创品牌的内在滋励机制，可以保证品牌战略实施的成果。良 好的企业文化是实施品牌 战略的坚强后盾。倡导新的企业价值观，强化品牌愈识是实施品牌战略的根本保证。

企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施品牌战略影响最大，两者之间是紧密联 系、不可分创的。它们的联系主要表现在以下几个方面:

第一，品牌战略是一种竟争战略.创立一种或几种品牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、献式、技术含t及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，直得消费者的信核。在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、艰苦性表现得尤为突出。因此，企业领导人的竞 争惫识、拼搏精神以 及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施品牌战略至关重要。品牌的 后面是一种精神，是一种信念，是企业全体职工乃至整个地区、整个社会的力t汇合，而 这些正是企业文化的关键所在。

第二，品牌战略是一种形象故略。驰名商标、国际品牌，这些品牌商品的实体已不再 重要，重要的是这些产品的外在形象与内在品质。如今，企业在公关设计、广告宜传、仓 后服务、营销策划、人才培训等诸多方面的行为都向外界昭示了企业的内在品质与外在形 象，这种形象塑造是否与品牌内 涵相一致也决定了品牌能否保持和发展，而形象设计的关 键是由企业文化所显示、所倡导的经营理念和管理风格所决定的。

第三，品牌战略的支雄点是企业的全体员工。松下幸之助有句名言:生产出合格商品 之前，先培养出合格的人。若企业员工对企业不忠诚、不热爱、缺乏职业道德、缺乏敬业 精神、工作不负贵任，那企业就不可能生产出合格产品，更不可能生产出品牌商品。因此，企业在创立品牌产品之前.先塑造出合格员工是实施品牌战略的关键。只有将品牌战略、品牌意识变成全体职工的自 觉行动，才能使品牌战略真正落到实处。

第四，品牌战略是一种文化战略。品牌创立既是物质的生产过程，也是精神的生产过 程。品牌追求丰畜的技术含f，它也包含深邃的文化含f.成功的品牌里面包含该民族的优秀文化传统，包括企业自 身的文化特色，反映企业的文化地位和价值观念。品牌是文化

和生产方式的有机结合，是物质文明与精神文明的有机统一。注重品牌就是注重文化，创 造品牌就是发展文化。除此而外，品牌故略还包括科技观、市场观、发展观、改革观。但 笔者认为，这里面的关键还是文化观、价值观。一个没有相应的文化观念、精神和经曹理 念支持的企业，就不可能有效地实施品牌战略，也不可能开创出品牌商品，更不能保持品 牌和发展品牌。实践和理论从正反两面表明:企业文化建设与企业实施品牌战略两者密切 联系、不可分割。从某种惫义可以 认为: 没有与品牌战略相配套的企业文化网络，没有相 应的企业精神与企业经营理念，企业就不可能开创出品牌商品。即便一时创立了一种品牌，也不可能长期保持和发展下去。企业文化是企业品牌战略的支推和基础，品牌则是企业文 化的集中表现与结晶。

产品的市场竞争优势来源于产品的差异性，当 产品的功能和质t难以 体现产品的差异，品牌文化鱿成为企业创造产品差异的主要手段。

第七部分 企业形象是企业竞争力的外观表现

企业形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素己由过去的“ 商品力，、“ 梢也力”发展为今天的“ 形象力”，集N i ls i ,v i为一体的c i s 系统已 成为现代企业形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外还有奖誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向的综合反映，更是企业整体实力的体现。企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。就整体来说，他还包合处于生产者地位的内部职工的 某些评价加与认可。

综上所述，企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在 社会或市场上的认知和评价。它必须受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂、精 神支柱和先决条件，因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象 就成了一盘散沙，没有主题、没有目 标、没有核心，所以企业形象塑造必须在企业文化的 指导下来展开。企业形象是企业文化的重要组成部分，是企业文化的外部特征和综合表现，是社会对企业整体的印象和看法，这种印象和看法是指人们对企业的一种态度和心理活动，它是以满足人们的消费需要为荃础的。由于企业与人们的需求之间关系不同，因而对企业形象有着不同的好恶态度。因此，树立企业形象的主要目的就是通过满足人们的不同需求，尽快使人们了 解企业，对企业产生好感和信赖。企业形象所包涵的内容很广泛，基本内容主要包括: 企业外表形象、企业产品形象、企业职工形象、企业目 标形象、企业经营服务形象、企业公共关系形象等几个方面。企业形象是企业文化的综合外在体现，企业形象所包涵的内容无一不在企业文化所涵盖的范围之内。我们要塑造良 好的企业形象，就必然要建设良 好的企业文化，没有企业文化建设，塑造企业形象就无从谈起.

第三篇：好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究

摘要

随着改革开放进程的推进，民营企业在我国经济发展中起到越来越重要的作用，对国民经济的重要性日益增加强，尤其是极大促进整个社会的就业。然而，几家欢喜几家愁，在整体经济向上的大背景下，并不是每个民营企业都能取得应有的成就，相反，很多民营企业都被时代的浪潮淹没。稳步发展也好，大起大落也罢，民营企业的发展状况应当得到社会各界的关注和关心。造成许多民营企业发展状况不佳的原因是多方面的，包括复杂多变的外部环境、内在的制度缺陷等，但主要是因为文化体制的缺陷，企业缺乏核心竞争力，进而无法在市场中立足。经济全球化的背景下，市场竞争日趋激烈，企业为谋求生存与发展，重视核心竞争力的培育与提升为必选之路。因此，作为促进核心竞争力形成和发展的关键因素，企业文化得到了越来越多民营企业的重视，打破了以往片面追求经济效益而忽略企业文化建设的局面。

从已有文献看，许多学者对“企业文化与企业核心竞争力的关系”进行了相关的研究，结果发现，不同的企业文化影响下形成的企业氛围和员工精神会对核心竞争力产生不同的影响，也即企业文化与企业核心竞争力的关系并不是简单地线性关系，而是一种相互作用。但是，大部分都是基于大型国有企业的研究，鲜有学者立足于民营企业对这一问题展开研究，关于“我国民营企业文化与企业核心竞争力的关系”的研究成果较少。

本文主要是研究民营企业好利来公司企业文化与企业核心竞争力的关系，阐述了好利来公司在25年的发展中，逐渐形成自己独特的企业文化，即“产品文化、服务文化、以家为主的员工文化”，并由这三个文化形成好利来公司的核心竞争力，促进了好利来公司的迅速发展，成为了它独有的竞争力，在激烈的市场上独占鳌头，成了全国最大的饼店，国人的骄傲。

关键词：好利来；公司；企业文化；企业核心竞争力；研究

Abstract With the advancement of the reform and opening up process, private enterprises play an increasingly important role in China's economic development, and the importance of the national economy is increasing day by day, especially for the whole society.However, several happy several worry, in the overall economic up the background, not every private enterprise can achieve the desired achievements, on the contrary, many private enterprises have been flooded by the waves of the times.Steady development , or ups and downs worth mentioning, the development of private enterprises should be the concern and concern of the community.Many of the reasons for the development of many private enterprises are complex, including the complex and external environment, the inherent system defects, but mainly because of the cultural system defects, the lack of core competitiveness of enterprises, and thus can not stand in the market.The Economic globalization, the market competition is becoming increasingly fierce, enterprises for the survival and development, attention to the core competitiveness of the cultivation and upgrading as a must.Therefore, as a key factor to promote the formation and development of core competitiveness, corporate culture has been more and more private enterprises attention, breaking the previous one-sided pursuit of economic efficiency and ignore the corporate culture of the situation.From the existing literature, many scholars on the “corporate culture and the core competitiveness of enterprises,” the relevant research and found that different corporate culture under the influence of the formation of corporate atmosphere and the spirit of the staff will have different core competitiveness influence, that is, the relationship between corporate culture and the core competitiveness of enterprises is not simply a linear relationship, but an interaction.However, most of them are based on the research of large state-owned enterprises, few scholars based on private enterprises to study this issue, on the “private enterprise culture and the core competitiveness of enterprises,” the research results less.This paper mainly studies the relationship between corporate culture and enterprise core competitiveness of private enterprise, and expounds that the company has gradually formed its own unique corporate culture in the 25 years of development, namely, “product culture, service culture, home Staff culture ”, and by the three cultures to form a good profit to the company's core competitiveness, and promote the good luck to the company's rapid development, has become its 2 unique competitiveness in the fierce market champion, became the country's largest bakery, The pride of the people.Key words:Hao Lilai;Company;Company culture;Core competitiveness of enterprises;Research

目 录

1绪论...............................................................................................................................................5 1.1选题背景............................................................................................................................5 1.2选题意义............................................................................................................................6 1.3好利来公司介绍................................................................................................................7 1.4研究方法............................................................................................................................8 1.5研究内容............................................................................................................................8 1.6论文框架............................................................................................................................9 2 好利来的背景以及存在的文化和战略问题诊断...................................9 2.1关于企业文化的文献........................................................................................................9 2.2企业核心竞争力的涵义..................................................................................................12 2.3企业文化与核心竞争力的关系......................................................................................13 3.企业文化与企业核心竞争力概述.............................................................................................14 3.1企业文化概述..................................................................................................................14 3.2企业核心竞争力概述......................................................................................................22 4.企业文化与企业核心竞争力的关系..........................................................................................25 4.1企业文化是培育企业核心竞争力的原动力...................................................................25 4.2企业核心竞争力能有效地推进企业文化建设...............................................................25 4.3企业文化与企业核心竞争力的相互作用.......................................................................26 4.4企业文化对核心竞争力战略架构的影响.......................................................................26 4.5企业文化对组织知识积累的影响...................................................................................27 4.6企业文化对协作与沟通的影响.......................................................................................28 4.7企业文化对人力资源的影响...........................................................................................28 5.通过提升企业文化来提高企业核心竞争力..............................................................................29 5.1构建独特的、难以模仿的企业文化...............................................................................29 5.2创新组织模式，建立学习型组织...................................................................................30 5.3注重人才和技术资源的积累...........................................................................................31 5.4.创新管理制度.................................................................................................................32 6.好利来公司企业文化与企业核心竞争力的关系......................................................................33 7.结论.............................................................................................................................................35 参考文献.........................................................................................................................................36 致谢................................................................................................................................................38

1绪论

1.1选题背景

随着改革开放的进程，民营企业在我国经济发展中起到越来越重要的作用，对国民经济的重要性日益增加强，尤其是极大促进整个社会的就业。然而，几家欢喜几家愁，在整体经济向上的大背景下，并不是每个民因企业都能取得应有的成就，相反，很多民营企业都被时代的浪潮淹没。稳步发展也好，大起大落也罢，民营企业的发展状况应当得到社会各界的关注和关心。造成许多民营企业发展状况不佳的原因是多方面的，包括复杂多变的外部环境、内在的制度缺陷等，但主要是因为文化体制的缺陷，企业缺乏核心竞争力，进而无法在市场中立足。经济全球化的背景下，市场竞争日趋激烈，企业为谋求生存与发展，重视核心竞争力的培育与提升为必选之路。因此，作为促进核心竞争力形成和发展的关键因素，企业文化得到了越来越多民营企业的重视，打破了以往片面追求经济效益而忽略企业文化建设的局面。

从已有文献看，许多学者对“企业文化与企业核心竞争力的关系”进行了相关的研究，结果发现，不同的企业文化影响下形成的企业氛围和员工精神会对核心竞争力产生不同的影响，也即企业文化与企业核心竞争力的关系并不是简单地线性关系，而是一种相互作用。但是，大部分都是基于大型国有企业的研究，鲜有学者立足于民营企业对这一问题展开研究，关于“我国民营企业文化与企业核心竞争力的关系”的研究成果较少。

由于2014年中国经济进入缓慢增长的时期，国家政策的8项禁令出台，不再有公款消费，传统行业销售突然下滑严重，以“关系”为品牌的核心竞争力的企业，直接进入“关、停、并、转”。中国刚刚开始大数据的时代，网络营销像“神”一样的案例层出不群，企业经营者的思想，不断的发生的洗礼，由“酒好不怕巷子深”，发展为“酒好也怕巷子深”，再到“酒好不好不要紧，只要上淘宝”，还有天猫、微营销等。经营者的思想全部转向网络、花重金进行网络渠道的建设，但也无法阻止业绩下滑的趋势，企业一时进入了迷茫中，不知所措。随着经济的低迷，企业文化的建设显得十分重要。企业文化与企业核心竞争力关系的研究也显得十分重要。

1.2选题意义

企业文化作为现代企业管理理论和管理方法的兴起，至今不到30年的时间。它之所以引起企业界和学术界的广泛关注和研究，根本原因是由于它给企业注入的生命活力，以及他给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效应。企业文化成了促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。总之，未来的竞争是文化的竞争，一个没有文化的企业决不会在激烈的市场竞争中脱颖而出。只有拥有优秀独特的企业文化，企业才能立足市场，不断壮大和发展。

1.3.1理论意义

本文将从企业文化、企业核心竞争力的内涵入手，对企业文化和核心竞争力的概念及构成进行阐述；然后对企业文化和企业核心竞争力的辩证关系进行逐步剖析，尤其强调企业文化对企业核心竞争力的促进作用。

1.3.2现实意义

随着企业文化的发展，人们越来越认识到企业文化的重大价值，许多企业也开始有意识的培育企业文化。但从总体来看，目前企业的文化尚不成熟，在与发达国家百年企业竞争中显得乏力。主要表现在：从表现形式上看，只注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从企业文化的结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。本作者通过在好利来多年的工作亲身经历相结合，深入调研好利来公司在瞬息万变的市场环境下，如何在各个时期及时构建及调整具有自身特色的企业文化，并为公司的的发展形成强大的核心竞争力，揭示企业文化与核心竞争力的关系,以便为企业更有针对性的集中资源进行自身企业文化与核心能力建设提供理论依据。为我国企业的文化与核心竞争力的研究贡献一份绵薄之力，因而，该课题是一个值得研究的具有理论与实践意义的课题。

1.3好利来公司介绍

好利来公司于1992年9月在兰州诞生，后总部迁到北京。现为拥有上亿元固定资产，七千多名员工，及北京好利来企业投资管理有限公司、北京好利来工贸有限公司、北京好利来商贸有限公司等三家控股公司的大型食品专营连锁企业集团，创始人及现任CEO为著名摄影人罗红。

经过多年努力，好利来企业现已发展成为生产经营蛋糕、面包、西点、中点、咖啡饮料、月饼、汤圆、粽子等产品为主，拥有分布于全国80多个大中型城市的近千家直营连锁店，北京、天津、沈阳三座国内一流的大型现代化食品工业园，全国最大的烘焙连锁企业。

好利来的核心业务由两大部分组成： 1.饼店连锁系统：以连锁店的形式，主营生日蛋糕、西点、中点、面包等产品。截止目前，已在全国五十多个大中城市开设了五百多家连锁店，建立了庞大的连锁经营体系。2.包装食品制造系统：主营产品为好利来牌月饼其他包装食品。目前在北京和沈阳建有大型现代化食品工厂。这两个食品工厂的生产厂房均按照国际制药行业的GMP标准设计，采用全封闭空调净化系统，使空气净化指数达10万级，同时拥有国内最先进的进口生产线，科学的生产流程与严格的品质控制系统，是国内食品企业的标志性工厂。近期，沈阳又在兴建3万多平米的大型食品工业园，设计的年生产能力达50亿元。

北京天天好利来商贸有限公司成立于2003年5月14日，是好利来企业投资管理有限公司下属的独立经营权实体子公司，主要负责在全国各省、市、自治区销售好利来品牌下的各类包装食品，包括：月饼、汤圆、粽子、曲奇、饼干、香糕等烘焙产品。现在全国范围内诚征各地经销商，并接受大宗团购订货业务及委托加工生产等业务，同时，承接代理业务。（包括健康食品、烘焙类产品、糖果）多年以来，好利来一直以行业领跑者的姿态在迅猛发展，2000年被中国名牌产品市场保护调查所列为国家“重点保护品牌”；2002年成为食品行业首家被中国消费者协会授予3?15标志的企业，通过ISO9000:2000质量管理体系认证；2003年，通过HACCP食品安全体系认证，并被国家食品质量监督检验中心列为食品行业唯一一家月饼生产过程全程跟踪的企业，并批准在产品外包装上注明：“国家食品质量监督检验中心产品保证”字样。2002年—2004年，凭借自身强劲实力，好利来蝉联了全国月饼、蛋糕销量双冠王。展望未来，好利来将以企业的愿景 为努力的方向和目标，“共创一流的食品连锁企业，以便捷的方式，提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务，传递爱心，共享快乐，让生活更精彩！”。

1.4研究方法

本研究从好利来公司实际现状入手，选择性的借鉴和运用该企业的成功经验知识，在结合前文文献综述中提到的企业文化与核心竞争力理论知识指导下，坚持从实际出发，与理论观点相结合的原则，对企业文化与企业核心竞争力关系进行深入研究。在研究过程中所采用的方法有：（1）文献资料法

本研究通过借助知网、维普、万方等数据库以及Elsevier SDOS外文数据库和有关书籍、杂志、网站等文献检索工具，收集与本课题相关的企业文化与企业核心竞争力关系文献资料，收集总结国内外企业文化与企业核心竞争力及其因素关联分析等方面的研究成果。文献研究主要涉及有共被引分析理论、社会网络分析理论及心理契约理论等。（2）理论研究与调研相结合

作为案例的参与人笔者根据多年在好利来公司亲身经历。由此获取的一手数据及问卷调查等资料，更为真实有效。同时，与前面所研究的理论结合起来，对比分析得出客观、真实的研究成果。（3）定性分析与量化研究相结合

本文通过文献查阅和理论的逻辑梳理，首先分析与阐述企业文化与企业核心竞争能力的涵义、类型、特点及关系，其次构建各因素间的量化分析框架,结合分析框架，梳理出企业文化与核心竞争力关系并结合案例中的企业进行具体验证。并归纳总结企业文化与核心竞争力关系的关键点，得出提升企业文化与核心竞争力关系的终极密匙。

1.5研究内容

本文是对好利来公司的企业文化与企业核心竞争力关系做实例案例研究。企业文化对企业的生存发展起一个战略作用具有较高的战略地位。这正是许多企业没有足够重视企业文化建设的根本原因所在。企业要想稳步的，持续的发展就要建设出有自身特色的企业文化，才能拥有自己的核心竞争力。

本论文的主要研究内容包括以下几个方面：（1）对企业文化与企业核心竞争力关系要素进行研究，提炼出好利来公司各个时期的企业文化与企业核心竞争力要素。

（2）对好利来公司各个时期企业文化产生的核心竞争优势研究。企业实例分析不同于理论研究，需要大量的真实数据以及实地调研。再比对理论支撑，得出最切合实际的研究结论。

（3）采用实证分析方法，通过对好利来公司的调研获得一手数据，这里我们可以采用普通员工问卷调查、中层访谈、高层访谈的具体策略展开工作。对各渠道搜集到的数据进行归纳整理。从而得出好利来公司在面临困境的各个时期，如何及时构建及调整自身企业文化，增强自身企业核心竞争能力的方法及实例研究成果。

1.6论文框架

本论文整体分为七部分展开。第一部分为绪论部分，主要阐述了选题背景、选题意义、好利来公司介绍、研究方法、研究内容以及论文框架；第二部分为好利来的背景以及存在的文化和战略问题诊断，主要论述了好利来的背景、好利来存在的文化和战略问题诊断；第三部分为企业文化与企业核心竞争力概述部分，阐述了企业文化的概念、构成及作用，企业核心竞争力的概念以及构成要素；第四部分为企业文化与企业核心竞争力关系部分；第五部分为通过提升企业文化来提升企业核心竞争力；第六部分为好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系；第七部分为结论。好利来的背景以及存在的文化和战略问题诊断（紧密结合好利来的情况进行分析）

2.1关于企业文化的文献

2.1.1企业文化的涵义

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存 的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。概括来说，企业文化现象产生于日本，企业文化理论形成在美国。（倪宏伟，2010）

目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，包括在企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等。（刘光明，2002）特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为：企业文化是由价值观、英雄人物、习10 俗仪式、文化网络和企业环境五个因素组成的系统；理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯提出的企业成功不可忽视的七个变量的“麦肯锡7S框架”，即战略、结构、体制、人员、作风、技能、共同的价值观，这些都可视为西方学者对企业文化构成要素的研究观点。

松下幸之助对企业文化有一番较为通俗的解释，他说：“到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感染人心的力量，这就是‘企业文化’。甚至不用看数字，也不用看图表，我们马上就能感到这些工作人员、工人是如何在劳动、工作的。我们就能看得很明白。因为‘企业文化’体现在生产、管理、经营的全过程。每一个环节都会充分地体现出来，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工风貌、管理的风格等等方面都可以看到，它体现在每一个环节、每一个角落，让我们看到是一种什么样的文化在背后影响着我么的实际生产经营活动。”

2.1.2企业文化的层次

加拿大学者佩格·纽豪热，佩·本德和科可·斯特姆斯伯格提出，说明企业文化由三个层次构成：第一层次（最深层）是企业的共有观念和价值观；第二层次（中间层）是企业的具体行为和习惯；第三层次是简单易见的企业标识、文字等。

2.1.3企业文化的类型

企业文化“七维图”：罗宾斯和卡特尔提出企业文化的七个维度分别是：创新和甘冒风险；注重细节；以结果为中心；以人为中心；以团队为中心；进攻性；求稳。在这七个维度当中，一般由一维占主导地位，从而形成一个企业的个性。据此企业文化可分为不同的类型：一是创新型企业文化：鼓励员工甘冒风险，积极创新，任何创新都需要有冒险精神。二是以质量为中心的企业文化：极其注重质量，视质量为生命，严格控制各个过程，严密注意细微处。三是以结果为中心的企业文化：注重事情的结果，效果是评判事物的最重要标准，信奉“顾客的满 11 意是我们存在的根本”。四是以人为本的企业文化：把员工看得最重要，当作“资本”，员工被视为“家庭成员”，这类企业信奉人及人的创造性。五是以团队为中心的企业文化，强调团队观念，企业的运作基本围绕团队进行。六是进攻型的企业文化：重视企业的积极进取，企业家精神发挥得淋漓尽致。七是保守型企业文化：强调平稳发展，不愿冒险。员工考虑问题的出发点是不破规矩，不犯错误；企业也不期待有惊人之举、非凡成就。八是以发展为中心的企业文化：最重视发展，不满足现状，雄心勃勃，一直致力于领导潮流。

2.2企业核心竞争力的涵义

核心竞争力这一概念最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表《The Core Competence of the Corporation》一文中首次提出的，在此之后便受到国内外学术界的普遍重视。核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎么协调多种生产技能和整合不同的技术和知识的技能。我们看在这个定义中的核心竞争力强调的是什么？强调两个字“整合”。核心竞争力不是技术、不是产品、不是人才、也不是企业家,而是被整合的东西，正是从这一点出发我们说一个企业经过整合了的东西——核心竞争力，别人是学不到的,如果轻易就能学到那就不是核心竞争力了。核心竞争力也就是一个企业的核心竞争优势所在。

北京大学光华管理学院教授张维迎博士的“张氏定义”。他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。

买不来，是指不能从市场是获得这些资源。一般人们认为人才是企业的核心竞争力，但是这一概念是要以人才不能流动为前提的。比如，一个公司高薪聘请人才，而另一家公司很可能用更高的薪金把他挖走，所以说单个的人才并不能称作企业的核心竞争力。

拆不开是指企业所有的资源都是密不可分的，分开了就一文不值，例如筷子，只拿一根筷子是没有用的，必须要一双筷子才有它的价值。

带不走，是指企业中所有资源的组织性和统一性，个人的技术，才能可以被带走，所以说身价再高的人才也不能称作是企业的核心竞争力，只有企业中所有资源整合，统一起来的竞争力才能称作企业的核心竞争力。

溜不掉，是指企业要不断提高自身的核心竞争力，因为如果坐享其成的话，未来还是会失去现在拆不开，带不走的资源。所以企业要不断创新，提高管理，技术水平才能永久保持充沛的核心竞争力。

2011年，张建民总结性地指出，核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2.3企业文化与核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是通过两种整合来实现的：一种是企业体制与市场体制的整合。一种是产品功能与用户需求的整合。很多经济学家认为21世纪的经济格局将在很大的程度上取决于企业文化的较量。新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去。竞争中核心能力的形成必须靠企业文化的力。从源头上来思考企业文化。

德鲁克曾提出企业的三个思考，就用德鲁克的三个思考来分析一下。他认为企业要思考三个问题：第一个问题；我们的企业是什么？第二个问题；我们的企业将是什么？第三个问题；我们的企业应该是什么？这是思考我们企业文化的三个源点，其实这三个问题体现了一个企业的价值观。

企业不能没有文化，不能没有价值观。所以这里我提出两了核心；第一核心，核心竞争力；第二核心，核心价值观。这就是企业文化与企业生存发展的关系，核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念。一个进步的企业要有良好的风格，作为员工要有一流的素质、高境界、有良好的技能。而这些支撑的核心就是企业文化。企业文化不是解决赚钱的问题，企业文化解决百年老店，长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业的生存发展起一个战略作用具有较高的战略地位。这正是许多企业没有足够重视企业文化建设的根本原因所在。企业要想稳步的，持续的发展就要建设出有自身特色的企业文化，才能拥有自己的核心竞争力。肖景先（2010）研究分析证明企业文化通过人的思想、意识和行为展现，更通过人的推动不断前进和创新。企业核心竞争力的主体是人，核心竞争力的培育、发展和创新同样离不开人的因素。

陈光（2010）浅谈企业核心竞争力的培育与提升的实证研究证明我们企业的平均寿命是八年，民营企业平均寿命是3.5年，造成我们企业寿命如此之短的重要原因就是我们绝大多数企业还没有形成核心竞争力，原因主要有研发能力底下，管理能力不高，产品质量问题多，战略定位不明确等。要想培育和提升我国企业的核心竞争力就应该提高管理者的战略意识，完成现代企业制度改革，组建优秀的职工团队和合理的管理结构，集中资源专注一个领域的生产经营，打造独特的企业文化等。

3.企业文化与企业核心竞争力概述（紧密结合好利来的情况进行分析）

3.1企业文化概述

3.1.1企业文化概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它 14 是企业生存、竞争和发展的灵魂。

企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。

企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

独特性：企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

企业文化继承性：企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

企业文化相融性：企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

企业文化人本性：企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。

企业文化整体性：企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业员工把个人奋斗目标融于企业发展的整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

企业文化创新性：创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。

经营哲学：经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。

企业文化价值观念：所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业的整体形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

企业文化企业精神：企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理、又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营 16 作风。

企业文化企业道德：企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

企业文化团体意识：团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业文化企业形象：企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传 17 的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

企业文化企业制度：企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

企业文化文化结构：企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业文化企业使命：所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象

文化层次：企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

物质层文化：是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

行为层文化：行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1．企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者 18 的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2．企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3．企业公关策划及其规范。

4．服务行为规范：是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

制度层文化：主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

企业文化建设的关键流程 ：1．企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2．企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。

3．管理制度是企业为求得最大利益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。

企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

核心层的精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点。

2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。按照企业的状态和作风的不同分为：

1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。

按照企业的性质和规模的不同分为：

1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

3.1.2企业文化构成及要素

企业文化由三个层次构成：

（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一 种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。

文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

3.1.3企业文化作用

美国学者沙因认为,企业文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的,由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本假设,这些基本假设能够发挥很好的作用,并被认为是有效的,由此被新的成员所接受。企业文化由表象(显而易见的组织结构和流程)、表达的价值(战略、目标、哲学)和基本假设(视为理所当然的、无意识的信念、理解、思维和感觉)三个层次构成。一个企业真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识,它是价值观和行为的终极根源。

当前比较有共识的观点是:企业文化是企业在长期的生产经营实践中,企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化的三大要素是:使命、愿景,和核心价值观。

现有文献认为,企业文化具有导向、凝聚、激励、约束、渗透和辐射六项功能。文化人类学认为,文化最主要的功能是通过组织所追求的价值体系把人们组织起来,按由其成员所接受,或后天习得的技能、习惯、规范和伦理指令进行有目的的组织化合作活动。当价值仅停留在表达阶段,未被成员认同和接受,既未被转化成组织性活动时,表达的价值在企业文化上是全然无效的。从这个方面理解沙因对企业文化的定义,我们可以容易地找到为什么有些企业不能打造核心竞争力的原因,这对我们认识企业文化的作用是十分有益的。

3.2企业核心竞争力概述

3.2.1企业核心竞争力概念

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

3.2.2企业核心竞争力构成要素

1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文,提出了核心竞争力概念。他认为,核心竞争力是组织学习能力;是生产技能协调和技术整合能力;是工作的有效组织和价值在各环节的有效传递;是企业内外的沟通与合作。其特征是可以开发潜在市场;可以满足客户现实需要和创造客户潜在需要;对手难以模仿。是一种可使企业长期持续参与竞争的能力。

分析对核心竞争力的描述逻辑可以看出,核心竞争力是有三种能力构成的能力系统:1.资源整合能力。把分散在企业内部不同部门中的知识性、技术性资源——这些资源单独使用时,不足以产出高附加值、差异化的产品。整合成能产出有别于其它企业,且其它企业难以模仿的终端产品的资源。由于行业不同、竞争层面不同,终端产品的形式也不同。整合后的资源可能是核心技术、可能是核心产品、也可能是服务方式。但有一点是相同的,就是每个企业首要考虑的是根据自身的资源状况,选择核心竞争力的方向和目标。2.协作能力。对分散资源的整合不是某一部门单独能完成的,需要各层级、各部门和每一位员工的协作,需要他们用各项工作为构建核心竞争力提供或传递价值。协作是解决问题、实现目标的唯一途径。3.沟通能力。沟通使得目标和协作能够动态地结合起来。没有沟通部门间很难就企业的目标、客户的需求、技术的可能性等达成共识,员工间很难把别人 的专长与自己的专长以新颖的方式结合起来。库姆斯认为:企业核心竞争力包括企业的技术能力和将技术能力予以有效组合的组织能力。可以认为核心竞争力是既有技术特性,又有组织特性,技术能力与组织能力的有机结合体。这样的核心竞争力是难以模仿的,因为它是在企业特定的文化和历史氛围中不断演变发展的。4.具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。5.具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。6.优秀的企业文化。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。7.品牌影响力。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。

3.2.3企业核心竞争力的特征

国外管理学者普拉德认为，企业的核心竞争能力有三个基本特征：一是提供 了进入多元化市场的潜能；二是它所服务的顾客体现出的价值；三是使竞争对手难以模仿。形成企业核心竞争力须具备如下三个特征。价理念先性：价值理念是行动的指南，是企业存在意义的核心。价值理念的先进性，能指引企业的发展方向。最终帮助企业形成核心竞争力。增高效率性：不能给企业资产带来增值的企业核心竞争力是不具有生命力的，企业要想立于不败之地，就要重视并强化其核心竞争力，故核心竞争力最终体现的是其资产增值高效率性。品知不可授性：知识经济是以知识为基础的经济，也是以知识为主要产品与最重要的生产要素的经济。产品的知识更是形成核心竞争力的基本要素，在这基本要素中，最具独特且不可传授的部分更是形成企业核心竞争力的必要特征。企核心争力的分解：企业核心竞争力主要体现在价值、资产、知识技术、经营管理四个方面。四个方面均有不同的竞争要素，本文从企业竞争要素对核心竞争力进行分解，可以分解为 13种力。价方面：价值理念感召力：是指一种不依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。品牌力：品牌力，是渠道经营主轴。品牌力是知名度、美誉度和诚信度的有机统一，是指消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度，品牌力基本上是由品牌商品、品牌文化、品牌传播和品牌延伸这四要素在消费者心智中协同作用而成的。

资产方面：背景及根基实力，是指企业发展的基础、社会背景、市场地位等经济实力；资源调配利用力，是指企业调配和利用资源的能力。知识技术方面：技术工艺领先力，保持技术或工艺领先的能力；情报搜集力，是指企业针对所需情报资料收集的范围和速度的能力；技术创新力，是综合利用产品开发能力、改进生产技术能力、技术储备能力和技术组织能力的能力。管理方面：领导力就是指懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力的高级人力资源在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。执行力：执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。战略决策谋划力：战略决策是指企业发展方向、原则和总目标的全局性决策是企业决策中的首要决策。战役决策是围绕实现一定的战略目标为完成一系列具体任务的决策。具体是指对影响企业未来发展的市场机会的发现与利用和影响企业未来发展的威胁进行规避的活 24 动，而能否发现利用市场机会或规避威胁取决于企业战略决策人员是否具备相关知识。市场反应力：企业应对市场发生变化的可以快速做出对策的能力。资本运作力：资本运营又称资本运作概念，资本投资经营是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种投资经营方式。商业模式创建力：是指企业依据市场和自身条件创建出更能适应市场的能力。不同的企业在不同的竞争要素方面有着不同的优势，往往又是多个方面的优势共同形成立体的核心竞争力。

4.企业文化与企业核心竞争力的关系（紧密结合好利来的情况进行分析）

企业文化作为一种培育企业核心竞争力的土壤，对企业核心竞争力的形成与提高起着基础性作用。不同的企业文化培育出不同的企业核心竞争力。企业文化作为一种社会意识，对企业核心竞争力的培育有着不同的导向意识。同时，企业核心竞争力对企业文化的成长起着重要的反作用。

4.1企业文化是培育企业核心竞争力的原动力

企业文化为核心竞争力创新提供不竭的动力，是形成企业核心竞争力的重要源泉。企业的一般竞争力是支撑企业得以生存的基础；而核心竞争力是企业获得和保持竞争优势的源泉。在企业经营过程中，塑造与增强企业核心竞争力是众多企业经营管理者毕生追求的价值取向。企业的产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，提升企业核心竞争力是提高产品市场竞争力的关键。而产品市场竞争力是由该企业所掌握的技术竞争力所决定，即技术竞争力高于产品市场竞争力。技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，即制度竞争力高于技术竞争力。制度是物化了的企业经营发展理念与管理经验，没有先进的经营理念就没有科学的管理制度。企业理念是竞争转向了深层次的经营理念的竞争，企业核心竞争力最终取决于它在一系列价值理念中如何进行价值抉择，取决于该企业在其生存与发展的过程中培育什么样的企业文化。企业文化是企业核心竞争力生成的土壤与基石，先进的企业文化是提升企业核心竞争力的原动力。

4.2企业核心竞争力能有效地推进企业文化建设

企业核心竞争力是一个企业的经营管理理念经过整合与提升而形成的标识 一个企业生存与发展潜势的核心能力。其中，企业文化是企业核心竞争力的基本构成要素之一。一个核心竞争力强的企业，在市场经济及经济全球化大潮中是永葆生机与活力的，是能够在长期激烈的市场竞争中立于不败之地的。有充足发展前景的企业及其核心管理层是注重企业文化建设的。没有企业文化，企业的发展便失去了方向，会迷失在市场经济及经济全球化大潮的漩涡中而茫然不知所措。一个企业欲立于经济全球化大潮之中，必须不断培育其先进性的核心竞争力。企业核心竞争力会强烈地影响企业领导与职工的行为方式和偏好，并通过其决策和行为习惯支持企业文化建设，推进该企业的企业文化建设。

4.3企业文化与企业核心竞争力的相互作用

企业文化与企业核心竞争力具有互动性，二者相互制衡，相互依赖而生存、发展。企业文化作为一种思想的积淀，有消极与积极之分。消极腐朽的企业文化则是一个企业走向衰败的温床。企业的经营与发展理念决定了企业的经营行为，当企业的价值理念与企业竞争力发展方向相一致时，企业文化能够促进企业竞争力的形成和提升；当企业文化与企业竞争力方向不相一致时，企业文化就可能偏离企业生存与发展的方向而阻碍企业竞争力的形成，乃至削弱企业的竞争力。企业文化建设与企业核心竞争力的作用是双向的。企业核心竞争力影响企业文化建设，而企业文化建设也会影响企业核心竞争力的形成和发展，先进的企业文化是企业核心竞争力形成与发展的土壤与基石。企业核心竞争力也可能成为企业文化建设的阻碍因素。企业核心竞争力是一个企业在其长期发展过程中由企业文化积淀而形成的一种制度性的体系，具有相对的稳定性。当外部环境发生发展变化时，稳定性就表现为某种抗拒变化阻碍发展的惰力。而企业文化建设为适应外部环境的发展变化，需要对原有的文化系统进行某些变革与创新。如果企业核心竞争力不能适应企业文化的发展变革，那么，原有对企业文化建设起推动作用的核心竞争力就成了企业文化建设的消极阻碍因素。

4.4企业文化对核心竞争力战略架构的影响

战略架构是核心竞争力的逻辑起点,它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。战略架构是在一系列假设和愿景、使命、核心价值观基础上形成的,它规划了目标和执行策略。愿景和使命指引着目标制定的方向,核心价值观引导着思考方式和执行策略。目标和策略是企业的行动指 南,企业各层级、部门和成员会依据它来判断自己的决策和行动是否有利于企业的竞争,是否能为企业核心竞争力提供或传递价值,清楚和理解企业决策和资源分配的依据。没有目标和策略企业各层级、各部门和成员就不知道企业要它们做什么,这样协作就没有了基础。企业文化与企业核心竞争力战略架构有一个共同点:即它们都引领着企业的行动方向。战略架构以目标和策略的规划形式,指出企业的中长期行动方向,侧重于经济面;而文化则以使命和愿景的形式,为企业核心竞争力战略架构注入了更重要的意义,成为企业超越经济面的终极行动指南。企业核心竞争力战略架构深受企业使命、愿景和核心价值观的影响。普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心竞争力》中讲道:美国企业并不缺乏用来打造核心竞争力的技术资源,但是美国企业的管理层常常缺乏打造核心竞争力的远见,他们死抱着一个陈旧的公司概念,这个概念限制了他们的能力。如果不能正确回答,我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将会是什么？这三个由使命和愿景决定的问题。那么在目标选择时就会缺失战略思考。如果不能在各种纷繁杂乱的目的中找到企业使命和愿景得以履行的基本目标,就不会为企业的发展带来什么成果。

4.5企业文化对组织知识积累的影响

组织知识积累是生产技能和技术整合的前提,而组织知识积累是通过组织学习实现的。组织学习是特定文化范围内企业围绕自己的核心商业活动建设、补充、调整知识结构和商业运作程序的过程。它在组织内部潜在的问题或外界环境中发现知识,在问题的解决过程中总结经验,在员工的交流讨论中推广传递知识,最后在企业的经营管理实践中固化为企业的整体知识和能力。

企业文化决定着员工对待知识的态度,决定着企业对待获取和传播新知识的行为,影响着员工个人知识与企业集体知识之间的关系以及企业对知识的创新。企业文化对组织学习的作用体现在三个方面:指导、激励和共享。企业文化指导员工按照期望的方式进行学习,指导企业按照期望的方向发展;通过激发员工的学习动机、树立奋斗目标,使员工以饱满的热情、高昂的情绪投入工作,正面且支持性的企业文化鼓励知识的创造和应用,从而强化个人和企业的发展;企业文化提倡企业内部共享资源,并提倡借助外部资源进行学习,从而在组织内部形成一种知识共享的环境,营造组织学习的氛围,促进组织内部知识的转化和创新。4.6企业文化对协作与沟通的影响

协作是建立在共同目标基础上的。没有共同目标,协作意愿就发展不起来。因为每个组织成员的需要不同,组织的目标不一定是一种“个人”目标。没有沟通,组织成员就不了解组织要求他们做什么,做成功以后他们会得到什么样的回报,就不可能诱导出协作的意愿。但如果成员与企业有相同的价值观,就是沙因所讲的基本假设,在沟通的基础上,他们就会认识到组织目标对整个组织和他们个人的意义。会感到通过组织目标的实现,有助于实现他们的个人目标,并满足相应的需要,组织目标就成为了组织和成员的共同目标。为了共同目标的实现,他们就会乐于为协作,并做出贡献和牺牲。组织目标成为共同目标的首要条件,就是组织目标与使命和愿景相符合,可以为使命与愿景作出解释。麦当劳的一名经理说:“在一个企业中越往下层的职工越难接受企业的经营目标,对洗碟工和清洁工来说,企业的使命比经营目标更具有吸引力。为生活不富裕的美国人提供实惠服务的企业使命,不仅使他们乐于接受严格的管理,而且使他们的工作更具有意义。”

4.7企业文化对人力资源的影响

人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素,在整个企业正常运营中缺一不可。但是,诸要素的作用却不相同,其中,唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素,是能动性要素。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系,企业科技人员的竞争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱,企业经营管理人员的竞争力和水平决定了企业反应竞争力、市场营销竞争力和组织管理竞争力的强弱,企业生产工人的竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竞争力的强弱,企业全体员工的整体素质和竞争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个意义上来说,企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。

人力资源管理的核心任务是在能力与任务匹配的前提下,调动人的工作积极性、提高工作效率。

影响工作积极性的主要原因是公平问题。传统的经济学认为,平均分配、机会均等、分配的合理差距是公平。然而,在现实经济生活中,很难做到机会均等和合理差距。为此,有的学者又提出了公平来自认同,当群体中的成员对群体是认同的, 公平感就产生了。而企业文化正是在协同企业目标和员工个人目标的基础上,形成了共同的价值观,“正是员工对组织的认同,而不是其他的东西赋予了组织强大的力量,以保证众多成员协调行为,完成组织目标”。由此可见,公平感一旦产生,人的工作积极性就会大幅度提高,对企业绩效有着神奇的功效,有利于公司创造价值和实现价值。

现有研究表明,造成效率低下的原因有三。其一,企业的目标与员工的目标不一致;其二,员工之间不协调,效率互相抵消;其三,每个员工周围都存在惰性区,既影响个体的效率,又影响企业的整体效率。仅仅靠制度和职责是不能完全解决这个问题的。而企业文化的基本假设,可引导员工形成共同的认知系统和习惯性的行为方式,使得企业同员工、员工彼此之间能达成共识,形成习俗,即应该做什么,不应该做什么。正如汤姆森所说:“每个公司都有自己独特的文化,他自己的经营哲学和原则、自己的解决问题和制定决策的方式、自己深植人心的‘我们如何完成周围的这些事情的模式’、他自己的口头禅⋯⋯”。就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样,拥有支配其成员的无形力量。如果基本假设与企业表达的价值观一致,在现实经济生活中,任何违背企业价值观念的行为必将遭到人们的一致批评。由此可见,唯有企业文化方可解决企业的低效率问题,更为重要的是,通过企业文化的道德力量可以产生超常规效率,企业的核心竞争力必然得到提高。

5.通过提升企业文化来提高企业核心竞争力（紧密结合好利来的情况进行分析）

企业文化是企业竞争力之源泉，对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，要有富有个性的、独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。

5.1构建独特的、难以模仿的企业文化

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。企业文化是企业在经营管理过程中所形成的物质财富和精神财富的总和。企业文化只能根植于本企业之中，一个人离开企业，可以 带走规章制度、办法措施，但企业文化的核心部分即全体人员所信奉的价值观却不可以轻易地照搬过去。因此，一个企业只有形成具有自己特色的企业文化，才能形成企业持久的竞争力。随着技术壁垒的降低，产品日益同质化，企业之间的竞争将从价值竞争、产品竞争过渡到品牌竞争，作为企业无形资产的品牌越来越显示出无穷的生命力。品牌的背后除了质量与质量硬碰硬的较量之外，就是软性的文化与文化的较量。企业文化和企业形象、品牌是“内隐”和“外显”的关系。企业文化是企业形象、品牌的核心和灵魂，企业形象、品牌是企业文化的外在表现，是企业的无形资产。良好的企业形象可以凝聚人心，招揽人才，吸引顾客，是企业竞争优势的源泉之一。

如 IBM 的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是 IBM 企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论 IBM 时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了 I B M 的企业文化，IBM 的企业文化造就了一个成功的 I B M 公司。

5.2创新组织模式，建立学习型组织 世纪 90 年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业发展依靠人才，人才素质的不断提高是企业发展的根本动力，而创建学习型组织则是提高人才素质的有效途径。要实现企业共性和员工个性的统一，本身就是一个学习的过程。通过学习，才可能统一思想，建立共同的理想和愿景，树立共同的价值观和目标，融员工个性入企业共性，协调个人利益与集体利益，从而增强 企业的凝聚力。

海尔在创建学习型组织过程中，一是强调全程，在员工整个职业生涯的各个阶段和各个关口，如提职、转岗都要接受培训；二是强调全员，对以骨干为重点的员工进行教育和培训；三是善于学习，活学活用，通过自己的创新证明自己学到了东西，而非照抄照搬。海尔在名牌战略阶段，贯彻执行国家的改革开放政策，引进德国的先进技术，生产出我国乃至亚洲第一台四星级冰箱，在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势；在多元化战略阶段，海尔紧紧抓住邓小平南巡讲话的契机，加速发展，从一个工厂发展成为一个工业园，从单一的冰箱品种发展到几乎所有的家电产品；在国际化战略阶段，海尔又实施“走出去”的开放战略方针，适应全球经济一体化的要求，走向世界创建国际化的海尔。通过了解海尔文化，我们可以很明显地感觉到它富有的“中国传统文化的底蕴和日本特色的团队意识、吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识”。

5.3注重人才和技术资源的积累

企业持续发展依靠其核心竞争力，核心竞争力依靠管理和技术，而管理和技术靠的是企业文化。知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。如华为集团与中兴集团，在近20 年的发展中他们逐渐成为科技型企业的佼佼者，他们的产品基本处于同一领域，在资源、市场、技术、管理、营销等方面相互补充、相互合作，但他们却又互为竞争对手，他们的管理思想、企业文化截然不同，但其企业文化所创造出的核心竞争力却不可忽视，这正是他们在激烈的竞争中拔得头筹的成功基石。作为科技型企业，技术是生命线，而技术的最终目标又是市场，华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯的注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成绝对的技术领先。中兴采取的则是一种防守型技术发展战略，研发的未必都是市场领先的高新技术，核心是适应成熟的市场。中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，而华为却

相反它是一种强势的攻击行文化。业界把华为与中兴的企业文化分别称为“狼”与“牛”的文化，这很好地概括了两个企业的文化特征，不论“狼”还是“牛”，他们所创造的核心竞争力都是毋庸置疑的。企业文化具有“个性”特征，没有固定通用的模式。企业强大的核心竞争力是靠其独特的企业文化作支撑的，资源总有枯竭，人才可能流失，技术可以转让，只有企业文化，才能生生不息创造出强大的核心竞争力，成为企业不断前进的基石。

5.4.创新管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理活动中制定的各种带有强制性义务，且能保障一定权利的各项规定或条例，它是实现企业目标的有力措施和手段。优秀企业的管理制度是科学、完善与实用管理方式的体现，企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的基础和载体。海尔的管理经历了由无序到有序（1984-1988）、由有序到体系（1988-1990）、由体系到高度（1990-1992）和由高度到延伸（1992 至今）四个发展阶段，从初期采取的直线职能式管理到多元化阶段的矩阵结构管理再到新经济时代的“市场链”管理直至朝向文化管理的逐步迈进。海尔以观念创新为先导，以制度创新

为手段，从而实现了技术创新和产品创新，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的管理理念是基于对各种优秀文化兼收并蓄、创新发展而自成一家。最具代表性的管理理念体现为“斜坡球”理论（企业发展犹如斜面上的小球，需要有止动力和上升力才能让企业不下滑和不断发展）；管理模式体现为“日事日毕、日清日高”（当天的工作当天完成，每天工作要清理并要每天都有所提高），它由目标体系、日清体系和激励机制构成。无论是其 “用户的难题就是我们开发的课题”的科研开发理念，“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，还是“用文化激活休克鱼”的企业兼并理念和“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念，以及“用户永远是对的”的服务理念，都淋漓尽致地展现了海尔管理的创新成就，并成为塑造海尔文化鲜明特征的最有力的助推器，从而使得海尔人特有的理念得以逐渐 形成、巩固和强化。

张瑞敏曾说：“海尔过去的成功是观念和思维的成功，企业发展的灵魂是企业文化。”现实中，很多企业是在取得很大成功后才开始有意识地培育企业文化的，但这并不能说明企业文化是可有可无的，只能说明企业文化不是短期直接有

效的，而是长期发挥作用的，企业文化志在长久之效，而非一时之功，非朝夕所能成就。因此，构建企业文化特别是具有核心竞争力的企业文化，应是那些心存高远、志在打造世界一流企业的必然选择。

6.好利来公司企业文化与企业核心竞争力的关系

好利来对知识管理的需求。以经营饼店业务为主的好利来公司的战略重点一直很明确，那就是建立属于自己的销售终端，迅速扩张与占领市场。从创业至今二十五年好利来利用连锁经营模式高速的现金流编织了一张庞大的零售网络，目前已拥有员工7000多人，在全国80多个城市开设了近1000家连锁店，同时在北京和沈阳建设了现代化的食品工业园，以满足月饼与包装食品的市场需求。拥有如此良好的基础与资源，好利来却在近一年来放慢了迅速扩张与占领新城市的步伐，真正的原因不是缺乏市场机会，亦不是因为缺乏资金，而是因为内部员工的成长速度已经满足不了公司扩张与发展的人力资源需求。连锁店的生命在于标准化与商业模式的复制，然而由于地域广泛，传统的培训方式受到了新的挑战。好利来拥有自己的培训学校，其师资与规模可满足一次性接纳培训学员200多人，这种方式对新员工为期三个月的职前培训非常有效，然而对于在职管理人员与员工，却只能每年召集一到两次进行集中培训，不仅会花费巨额培训费用，而且培训时间短，培训的效果与信息量远远不能满足员工发展与学习的需求。

“人”是知识的载体，而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化，从而加速员工学习、创造与运 用知识经验。好利来在二十五年的探索与实践中沉淀了大量的专业知识与经验，却由于覆盖地域广阔而难以传播与推广。同时，市场变化速度加快，消费者日益 成熟，竞争对手在不断成长，为了稳固市场的领导地位，必须随时调整公司战略，而每一次战略重点的转移，都意味着公司以往积累的经验与知识将面临全面的更新，因此，好利来需要有一种新的促进员工成长的模式与方法，结合公司战略，将不断更新的知识、经验与资讯源源不断地注入给每一位员工，为员工的学习提供明确的方向与良好的条件。

知识管理规划。良好的绩效产生需要几个条件--知识、技能、价值观--所以知识管理需要围绕着知识和技能两个专题进行展开，才能为产生良好的绩效打下基础。顾问与好利来公司的经理结合好利来公司的现实状况与对知识管理的要求，33 对好利来公司的知识管理体系进行规划。由于好利来公司的行业性质，好利来公司选择了知识与人的分离--编码战略。即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离。

核心竞争力的描述逻辑可以看出,核心竞争力是有三种能力构成的能力系统:1.资源整合能力。把分散在企业内部不同部门中的知识性、技术性资源——这些资源单独使用时,不足以产出高附加值、差异化的产品。整合成能产出有别于其它企业,且其它企业难以模仿的终端产品的资源。由于行业不同、竞争层面不同,终端产品的形式也不同。整合后的资源可能是核心技术、可能是核心产品、也可能是服务方式。但有一点是相同的,就是每个企业首要考虑的是根据自身的资源状况,选择核心竞争力的方向和目标。2.协作能力。对分散资源的整合不是某一部门单独能完成的,需要各层级、各部门和每一位员工的协作,需要他们用各项工作为构建核心竞争力提供或传递价值。协作是解决问题、实现目标的唯一途径。3.沟通能力。沟通使得目标和协作能够动态地结合起来。没有沟通部门间很难就企业的目标、客户的需求、技术的可能性等达成共识,员工间很难把别人的专长与自己的专长以新颖的方式结合起来。库姆斯认为:企业核心竞争力包括企业的技术能力和将技术能力予以有效组合的组织能力。可以认为核心竞争力是既有技术特性,又有组织特性,技术能力与组织能力的有机结合体。这样的核心竞争力是难以模仿的,因为它是在企业特定的文化和历史氛围中不断演变发展的。4.具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。

5.具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。6.优秀的企业文化。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体 34 的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。7.品牌影响力。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。

7.结论

“一年的企业靠老板，五年的企业靠团队，十年企业靠企业文化，百年企业靠与时俱进的企业文化”。国际化竞争的今天，企业家们都在思考如何打造核心竞争力，都在寻找步入国际市场的通行证，而根本解决之道就在于缔造优秀企业文化。优秀企业文化是组织的灵魂，是企业核心竞争力的一部分，也是核心竞争力形成的基础和根本精神力量；而企业核心竞争力的形成，则能更好的促进企业文化的发展与深入人心。对企业文化与企业核心竞争力进行研究，凝练企业文化，提高企业核心竞争力已经成为一个企业战略的一部分。

随着改革开放的进程，民营企业在我国经济发展中起到越来越重要的作用，对国民经济的重要性日益增加强，尤其是极大促进整个社会的就业。然而，几家欢喜几家愁，在整体经济向上的大背景下，并不是每个民因企业都能取得应有的成就，相反，很多民营企业都被时代的浪潮淹没。稳步发展也好，大起大落也罢，民营企业的发展状况应当得到社会各界的关注和关心。造成许多民营企业发展状况不佳的原因是多方面的，包括复杂多变的外部环境、内在的制度缺陷等，但主要是因为文化体制的缺陷，企业缺乏核心竞争力，进而无法在市场中立足。经济全球化的背景下，市场竞争日趋激烈，企业为谋求生存与发展，重视核心竞争力的培育与提升为必选之路。因此，作为促进核心竞争力形成和发展的关键因素，企业文化得到了越来越多民营企业的重视，打破了以往片面追求经济效益而忽略

企业文化建设的局面。

从已有文献看，许多学者对“企业文化与企业核心竞争力的关系”进行了相关的研究，结果发现，不同的企业文化影响下形成的企业氛围和员工精神会对核心竞争力产生不同的影响，也即企业文化与企业核心竞争力的关系并不是简单地线性关系，而是一种相互作用。但是，大部分都是基于大型国有企业的研究，鲜有学者立足于民营企业对这一问题展开研究，关于“我国民营企业文化与企业核心竞争力的关系”的研究成果较少。

从分析可看出,企业文化是影响企业核心竞争力构建方向和目标的决定性因素;是影响企业知识性、技术性资源积累、开发和整合的重要因素;是影响协作、沟通和人力资源开发的关键因素。如果说核心竞争力是企业综合竞争力这棵大树的根系,那么,企业文化就是根系赖以生长的沃土。究其机理,缘于核心竞争力是一种组织的能力,这种能力是人的能力的集合。这种能力的发挥程度,取决于人的积极性。而人的积极性依赖于成员具有共同目标和协作意愿,并沟通顺畅。文化正适于担当此任。愿景和使命构成了员工的共同目标,并与经济、战略目标相辅相成。价值观与经济诱因合力促成了员工的贡献意愿。有共同目标,有共享价值观,则有共同语言,有沟通意愿和便利。一言以蔽之,企业文化是根源性的核心竞争力。

参考文献

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本论文是在敬爱的老师的悉心指导下完成的。从毕业论文开始选题，到论文构思、开题报告、论文初稿以及毕业论文最后的定稿，每一步都凝聚着导师的智慧以及心血。并且导师的严谨细致、一丝不苟的治学态度及作风，一直是我学习的榜样，导师的博学和循循善诱的教导是我最难忘的。我要真挚地感谢 老师，这篇毕业论文的每个细节，都离不开您的细心指导和帮助。在此，谨向导师表示深深的敬意和由衷的感谢。

在毕业论文进行期间，感谢各位老师给我的指导以及帮助；在此，还要感谢各位同学的大力支持和帮助。

最后，感谢参加本论文审阅和答辩的各位领导及老师！

第四篇：企业文化与核心竞争力

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企业文化与核心竞争力

企业文化与核心竞争力

摘要：企业文化是企业在特定的环境和历史条件下被企业全体成员所普遍认同并遵守的具有本组织特色的价值观念和行为规范，企业文化具有独特性、不易模仿性、不可替代性等特征，优秀的强势的企业文化通过深刻地影响成员的态度和行为，是企业核心竞争力的重要组成部分。

关键词：企业文化核心竞争力

企业文化理论自诞生之日起，就因其对企业的巨大作用，而被企业界和学术界广泛关注。目前，国内学者所普遍认同的对于企业文化的定义是：企业文化石企业在长期的发展过程中形成的，被企业成员所普遍认同的具有企业特色的价值观念和行为规范的综合。

现代企业之间的竞争，可以归结为企业在所处的环境中，整合和利用资源的能力。为确保企业能够长期和可持续发展，企业必须具有优于竞争对手的资源获取能力和配置能力。企业竞争力体现在技术研发、营销和销售、吸引和留住人才、资金利用等多个方面。对每一个成功的企业而言，必然在某个方面具有超出竞争对手的能力，而这种能力就构成该企业的核心竞争力。

资源基础观认为：企业的成功是建立在对企业资源的充分整合和利用基础之上的。每一个企业都拥有众多的资源：人力、资金、土地等。但是，并不是所有的资源对企业而言都同等重要。企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而那些稀缺的、不容易被模仿的、持久的和不可替代性的资源构成企业的核心竞争力，才能成为企业获得竞争的基础。对任何一个企业而言，企业文化都是其在长期的发展过程中形成的，凝聚了其发展和壮大的历史和传统，都具有独特性和不易模仿性，同时，也在相当程度上具有不可替代性。因此，从资源基础观的视角来看，企业文化是企业重要的资源，是企业的核心竞争力，能为企业带来竞争优势以及卓越的绩效。

企业文化集中体现了企业在生产经营活动中所坚持的基本信仰、最新【精品】范文 参考文献

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价值观念、管理信条和制度规范，它对企业的渗透作用无处不在，无时不在，企业文化对企业核心竞争力提升体现在企业生产经营活动的多个方面。

第一，企业文化为培植核心竞争力提供了环境支持。不同的企业之间，通过在文化中强调创新、服务、诚信、精益生产等不同的价值理念，形成各自不同的经营特色，塑造不同的核心竞争力。成功企业的背后，总离不开文化的支撑。说起IBM，我们会想起“蓝色巨人”，说起华为，我们会想起“狼性文化”，说起海底捞，我们会想起她的“顾客至上文化”，说起海尔，我们会想起“创业、创新”以及“海尔文化激活休克鱼”。企业文化为企业核心竞争力的形成提供了环境支持。

第二，企业文化对组织成员具有规范和导向作用。企业文化是企业成员共享的价值观，它通过价值观念的灌输对组织成员产生潜移默化的影响。企业文化在帮助在组织内部形成一种氛围，借助共享的价值观念，引导员工的思想和行为。相对于企业规章制度等硬性的规定，企业文化等软性的约束力往往更有效，成本也更低。在企业内部，个人价值观和企业价值观并非总是一致的，当二者产生冲突和背离时，员工个人就会消极作为，影响企业目标的实现。企业文化通过群体意识、风俗习惯等不成文的软性作用力，对员工消极的不符合组织期望的行为及时进行修正和约束。

第三，企业文化的辐射功能帮助企业树立良好品牌和形象。企业文化集中体现了企业的经营宗旨、经营哲学和行为准则。企业文化一旦在组织内部固化形成，将不仅仅在组织内部发挥作用，还通过辐射作用对其他企业、对社会产生广泛的影响。企业文化对外界的辐射作用主要通过其产品和形象来实现。企业与外界的每一次接触、企业发布的每一款新产品、用户的每一次评价等，都在向外界传递着企业经营的信息，都在彰显着企业的文化，彰显着企业的管理风格、经营状态和精神风貌，优秀的企业文化帮助企业树立良好的社会形象和品牌形象等巨大的无形资产。

第四，企业文化能最大程度地激发员工的工作热情。德鲁克说，只有人才是企业唯一的真正的资源。任何一个企业都是由人组成的，最新【精品】范文 参考文献

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企业生产经营的方方面面都离不开人，即便在高度自动化和机械化的机器工厂，也需要人对各种操控设备进行操控。离开了人，企业生产运作将陷于停滞，实现经营目标更无从谈起。优秀的企业文化作为企业所信奉和遵循的价值理念，能够被组织绝大多数成员认同并遵守，实现组织成员个人价值观和企业价值观的匹配。价值观上的匹配增强员工的归属感和认同感，使组织成员自觉认同组织目标，自发的为企业的自发的为组织目标努力奋斗。

每一个企业都希望能够基业长青，但是，现实是，有些企业仅仅是昙花一现。即便那些百年企业，也难免被历史淘汰。优秀的企业文化对企业的成长、成功至关重要，能根据时代的发展不断的调整和修正。而落后的、不适应环境的文化，最终将把企业带向消亡。分析诺基亚、柯达等企业的没落，在很大程度上是源于其固守原有的文化，而原有文化已无法适应时代步伐。现代企业所面临的市场竞争环境越来越动态和复杂，这就要求企业文化也必须适应时代的要求，适时的做出调整和改变。事实证明，企业要获得持久的竞争力，要获得持久的成功，企业文化首先必须要与时俱进。海尔总裁张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔永远战战兢兢，永远如履薄冰。这是一种体现在企业文化上的态度。海尔文化是一种与时俱进的文化，之所以战战兢兢，之所以如履薄冰，为的就是不在时代面前跌倒，为的就是要与时代并肩前行。

21世纪的企业，所面临的竞争压力和生存压力越来越大，要想在残酷的市场竞争中生存下来，必须要塑造核心竞争力，必须要构建和强化一套优秀的企业文化。

参考文献：

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2、聂清凯，《企业文化力概论》，北京，企业管理出版社，2012

3、张岩松等，《企业文化案例教程》，北京，清华大学出版社，2012

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第五篇：企业文化与核心竞争力

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企业文化与核心竞争力

摘要：

培育优秀企业文化,提升企业核心竞争力,必须树立个性鲜明的企业精神,培育企业的核心价值观企业精神是企业在长期的生产经营实践中自觉培育形成的,由全体员工认同并信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则.企业精神作为企业员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,是企业的精神支柱,是企业之魂,是构成企业文化的基石。

一、企业文化是企业竞争力的源泉

市场产生竞争，竞争裁判优劣。企业在竞争中存在与发展，也在竞争中衰败与消亡。优秀的企业文化是企业力量与智慧的凝聚，也是竞争的法宝。企业竞争环境千变万化，客户需求也五花八门，不可能一切都在事先的预料之中，而企业文化则能决定员工如何应对突变情况。在与客户的交往中，无论市场如何变化，都应该对新老客户笑脸相迎，对大小客户都要一视同仁，做生意交朋友要诚实守信。全体员工务必保持清醒的头脑，务必恪守质量为本、用户至上，坚持信守合同，保证发动机的品质，强化服务，且公司应着眼于长远，注重长效，不可争一时之利。

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二、企业文化能保证各项制度的有效执行

如果说，企业文化是对员工意识形态领域的塑造，是属于思想观念范畴领域的“软件”，那么制度建设规范了这种观念塑造，是意识形态在经营活动领域中的“硬件”。在一个企业中,大部分行为是由管理制度所约束的,但是有很多的行为是管理制度无法约束的。企业文化作为一种潜在的约束力量,它能很好地控制制度很难控制的那些因素,并且能够很好地引导企业发展的大方向，获得空前的发展空间。

三、企业文化是构建和谐企业的重要手段

企业作为社会细胞需要和谐，只有细胞和谐才能达到社会和谐。企业文化是促进企业内部和谐有序的重要手段。因为企业文化是员工共同追求的价值观，共同向往的愿景，没有和谐有序的要素流程、管理体系、决策执行和资源优化就不可能有真正的和谐。经济、社会效益并重是扬柴人不变的追求，但实现这一切的根基在于扬柴人的友情合作、整体推进。扬柴内部产、运、销之间存在着相对的稳定和某个时间段、某个区域的绝对不稳定，这就需要各兄弟单位之间能够互补互助，也就是在这些方面，扬柴人显示了良好的战斗风格和强大的整体实力。

四、企业文化能促进企业持续发展

企业文化是企业发展的重要标志，而企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不能强调100%的完美，但我们强调的是持续改进。在新的世纪、新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构、产品结构调整、发展方向、发展水平、发展速度等都会产生重大而深远的影响。因此，通过建设优秀企业文化，可以正确引导职工的思想价值，坚定政治信念，形成良好

企业文化研究论文 的社会风气，提高职工的思想境界和道德水平，为企业在竞争中发展提供良好的环境。

五、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。