论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

第一篇：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

发布日期：[2005-05-12]来源于： 0

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务

新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。

“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。

企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化就是这方面例子。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之密切相关的企业文化。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是

制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这也是文化问题。

三、新型企业文化应“以人为本”

企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。

一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了企业的效率。

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

四、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科

特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。

执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果企业要员工“诚实守信”，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？

卓越的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西

或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。

仅有前述那些信念还不够，必须再以行动来配合。在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。

因此要塑造一种企业文化，还要靠各种措施、制度、办法来实现，否则只是空谈

第二篇：企业文化与企业核心竞争力关系

企业文化与企业核心竞争力的关系

概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从七个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。

第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素

企业竟争力可分为三个层面:第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力(所有这些属于产品层);第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(所有这些属于制度层);第三层面是以 企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目 标(所有这些属于核心层)第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。

企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内 在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。

任何企业(包括高新技术企业)，产品竟争力是企业竟争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念.才具有最强的竟争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行，现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。

企业文化是企业生存和发展的“ 元气”，是企业核心竟争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理”、“ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在(Z理论— 美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论 点是:①现代企业竞争的重点正从产品竞争上升到企业文化，没有文化的企业是绝对没有 竞争力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人为本的健康企业文化环境。美国维娜· 艾 莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人.而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。善于开发人的智惫与潜力，练好“ 内功”，企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目 标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管 理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高 企业的核心竞争力。

第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石

一、诚信:保持企业的百年不衰的奥秘

美国《 财富》 杂志最近公布的全美5 0 0 强企业，沃尔玛以2 1 9 8 亿元的销售收入跃居榜

首。沃尔玛的胜出在于8 大要素:真实的、稳健的财务状况，突出的、内 外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以 客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新(刘 光明，2 0 0 3)。这8 大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。

随着经济全球化，特别是我国加入W T O 后，如何通过企业文化建设、企业理念的营造

来增强企业的的诚信惫识，引发我国企业界越来越多的关注，因为游戏需要规则，企业间 的竞争，营造诚信的文化氛围是企业遵循游戏规则的前提。

美国著名管理学家沙因在 《 企业文化生存指南》(T h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l

g u i d e)一书指出: 大量案例证明，在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前 进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。在很长一段时间里，什么是企业的核心竟争力这个问题，成为人们争论的焦点。沙因在《 组织文化与领导》、迪尔在《 新企业文化》、茨威尔在《 创造基于能力的企业文化》

中都论证了这样一个主题:诚信作为企业生存发展和企业核心竟争力之基是不能动摇的。我国 经济学家厉以宁认为，一个国 家信用体系的 崩溃不仅仅会造成经济上的损窖，使社会

资源受到极大浪费，增加了教育成本。降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。

中国加入W T O 后，企业如何增强核心竞争力?本人认为，无论企业还是政府首先面对的挑战是全球化的全新的游戏规则。从目 前我国建立市场经济秩序所攀服出的问 题看，企 业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐编，信用危机等愈演愈烈导致了 社会信用整体水平下降，从而造成一种很难治愈的社会创伤。经济学诺贝尔奖得主诺思说过:自由 市场经济 制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律 制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良 好道德的人去操作这个市 场。这就是说如果一个企业或社会普遍缺乏道德和人文关怀意识，普追缺乏对规律和秩序 的尊重，那么就存在着“ 失败基因”.到一定程度就会造成市场经济秩序失序。

二、使诚信成为企业的核心价值观

一些企业口头上讲诚信而做的是另一套。一些企业既是正常市场经济秩序的破坏者，它又免不了成为受害者.这种破坏诚实信用的“ 病毒”具有很强的传递性功能，交易行为 甚至倒退到“ 一手交钱，一手交货”的最原始状态，使全社会的企业信誉滑坡，这应引起 我们高度的警惕。社会信用是需要社会成员共同遵守的。

如果说一个企业一开始就是以圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么 这个企业是不可能维持长久的。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。查尔斯· 汉普顿对

美、英、德、意、日 等1 2 个国家1 5 0 0 0 名企业经理的调查指出。不同的企业在创造财富的过程

中都受到其各自 独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的，那就是绝大数的企业经理 人都认识到，从事“ 反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息 传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“ 反经济信用行为气 马上就会被爆光，它的最重要的无形资产:商誉就会受到重创。因此，著名管理学家克拉 伦斯· 沃尔顿说: “ 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。” 企业的核心竟争力是企

业文化中企业理念和核心价值观。

美国哥伦比亚大学商学院《 跨国公司竞争力》课题组在研究世界5 0 0 强时发现:它们 树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。惠普公司的核心价值观:为了公司的发展，我 们努力地创造和革新，但是有些东西是亘古不变的，这就是我们企业的价值观:我们对人 充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目 标— 我们致力于科技的发展是为了 增进人类的福利。摩托罗拉公司把“ 诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的 每个员工“ 保持高尚的操守，对人永远尊重。” 这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润

毫无关联，更强调的是一种诚信对待员和用户的情节。波特在 《 竟争战略》一书中从盈利 能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的五种力量的相互作用，会反应在产业或 企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的 竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观— 诚信的理念才是企业竞争 力的动力源。

第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉

文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定 的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上 讲，它比生产力的硬件，例如劳动对象、劳动工具等，对生产力的进步所起的作用还要大。

我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同 的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃 的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创 造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。这是 由 于:(1)文 化 包 涵 着 价 值 判 断，标志 着社 会 赞 赏什么和反对什么。在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置，知道

该干什么和不该干什么.} z)文化作为生产力，其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。、企业文化— 企业经营战略的指南针。企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提 下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因.企业文化对企业经营战略有着重要 作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价 值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产 生的.另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。企业经营战略需要企业全体员 工

共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造 的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企 业既定的战略，保证战略目 标的实行。、企业文化— 企业组织力的灵魂。企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统，企

业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制 度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织 结构，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实 现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力，不仅反应出静态的制度，更主要地体现 组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的 联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。、企业文化— 企业创新力的源动力。企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企

业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓 励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使 这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业 文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有 团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队”，从这个意义上讲，企业文化是企业创

新能力的源动力。、企业文化— 企业竞争的最高境界。海尔用文化注入方式改变企业的成功，在于海

尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中 国的管理文化.海尔企业倡导的“ 敬业报国，追求卓越”，以 及建立在此基础上的海尔文化

使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功 地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、顺德“ 爱德” 洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金 注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本(甚至出 现了零成本)。同时，也为优势

企业迅速壮大探索出一条捷径.越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。企业文化将成为企业竞争的最高境界.知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代.当代经 济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的 竞争。

第四部分核心竞争力是企业文化功能的体现

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已 认识到企业文化的重要作用，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由:

企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由 人治向 法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业

中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中 存在的各种漏洞导致的后果的大小完 全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。

人才竞争的需要.对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留 住人 才。

市场竞争的需要。良 好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含 金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。

经营业绩的需要。自 从约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企业文化与经营业绩》提

出企业文化对企业经营业绩有重大作用以来，企业文化对企业经营业绩的促进作用己得到 大家的公认。在2 1 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。

管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的 内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广 阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。

没有企业文化，就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力，核心竞争力来自 于 技术，技术来自于管理、人才，而管理和人才靠的是企业文化。

第五部分 人力资源是核心竞争力与企业文化联系的桥梁

随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临 影响社会和经济发展的战略资源优势 已由 金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有 价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在2 1 世纪世界经济竞争中稳操胜券。、企业文化与人力资源管理

企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“ 见物不见人”的理 性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发 与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人 力资源开发提供了理论依据。

时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰· 奈 斯比 特指出:“ 我们正处在人类历史上罕见的时期，对社会改革具有决定性的两个因素，即新的价值观和折的经济需要已 经出现。”他所讲的新的价值观，即指人本主义价值观.他认为，在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天，“ 公司可以开发的有价 值的新资源是人力资源”.在2 0 世纪9 0 年代的企业再造过程中，企业战略资源从工业社 会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动 力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以 人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自 觉性。全球经济文化一体化 趋势，充分说明现代经济发展与文化发展的不可分性.这种趋势要求现代经济必须注愈文 化在经济发展中的作用。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企 业文化的核心内 容一一价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由 员工的行为传达到外界.形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。

在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到‘ 招得来，留得住，用得好‘，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资

源管

理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。、企业核心竞争力与人力资源

企业核心竟争力的根基在于企业人力资源的开发.离开了企业人力资源的开发，企业 核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。

人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一 样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要紊。企业人力资源与企 业核心竟争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科 技人员的竟争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竟争力和 水平决定了企业反应竞争力、市场营销竟争力和组织管理竟争力的强弱，企业生产工人的 竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竟争力的强弱，企业全体员工的整体素质和 竟争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个愈义上来说，企业人力资源的状况决定了 企业核心竞争力的强弱。

第六部分 品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现

品牌是企业综合优势的集中表现.是企业经济实力的重要标志，也是市场经济条件下 企业取得竟争成功的主要支推点:

品牌根植于企业文化并成为企业文化的重要标志。同时，优秀的企业文化有助于增强 企业创品牌的内在滋励机制，可以保证品牌战略实施的成果。良 好的企业文化是实施品牌 战略的坚强后盾。倡导新的企业价值观，强化品牌愈识是实施品牌战略的根本保证。

企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施品牌战略影响最大，两者之间是紧密联 系、不可分创的。它们的联系主要表现在以下几个方面:

第一，品牌战略是一种竟争战略.创立一种或几种品牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、献式、技术含t及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，直得消费者的信核。在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、艰苦性表现得尤为突出。因此，企业领导人的竞 争惫识、拼搏精神以 及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施品牌战略至关重要。品牌的 后面是一种精神，是一种信念，是企业全体职工乃至整个地区、整个社会的力t汇合，而 这些正是企业文化的关键所在。

第二，品牌战略是一种形象故略。驰名商标、国际品牌，这些品牌商品的实体已不再 重要，重要的是这些产品的外在形象与内在品质。如今，企业在公关设计、广告宜传、仓 后服务、营销策划、人才培训等诸多方面的行为都向外界昭示了企业的内在品质与外在形 象，这种形象塑造是否与品牌内 涵相一致也决定了品牌能否保持和发展，而形象设计的关 键是由企业文化所显示、所倡导的经营理念和管理风格所决定的。

第三，品牌战略的支雄点是企业的全体员工。松下幸之助有句名言:生产出合格商品 之前，先培养出合格的人。若企业员工对企业不忠诚、不热爱、缺乏职业道德、缺乏敬业 精神、工作不负贵任，那企业就不可能生产出合格产品，更不可能生产出品牌商品。因此，企业在创立品牌产品之前.先塑造出合格员工是实施品牌战略的关键。只有将品牌战略、品牌意识变成全体职工的自 觉行动，才能使品牌战略真正落到实处。

第四，品牌战略是一种文化战略。品牌创立既是物质的生产过程，也是精神的生产过 程。品牌追求丰畜的技术含f，它也包含深邃的文化含f.成功的品牌里面包含该民族的优秀文化传统，包括企业自 身的文化特色，反映企业的文化地位和价值观念。品牌是文化

和生产方式的有机结合，是物质文明与精神文明的有机统一。注重品牌就是注重文化，创 造品牌就是发展文化。除此而外，品牌故略还包括科技观、市场观、发展观、改革观。但 笔者认为，这里面的关键还是文化观、价值观。一个没有相应的文化观念、精神和经曹理 念支持的企业，就不可能有效地实施品牌战略，也不可能开创出品牌商品，更不能保持品 牌和发展品牌。实践和理论从正反两面表明:企业文化建设与企业实施品牌战略两者密切 联系、不可分割。从某种惫义可以 认为: 没有与品牌战略相配套的企业文化网络，没有相 应的企业精神与企业经营理念，企业就不可能开创出品牌商品。即便一时创立了一种品牌，也不可能长期保持和发展下去。企业文化是企业品牌战略的支推和基础，品牌则是企业文 化的集中表现与结晶。

产品的市场竞争优势来源于产品的差异性，当 产品的功能和质t难以 体现产品的差异，品牌文化鱿成为企业创造产品差异的主要手段。

第七部分 企业形象是企业竞争力的外观表现

企业形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素己由过去的“ 商品力，、“ 梢也力”发展为今天的“ 形象力”，集N i ls i ,v i为一体的c i s 系统已 成为现代企业形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外还有奖誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向的综合反映，更是企业整体实力的体现。企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。就整体来说，他还包合处于生产者地位的内部职工的 某些评价加与认可。

综上所述，企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在 社会或市场上的认知和评价。它必须受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂、精 神支柱和先决条件，因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象 就成了一盘散沙，没有主题、没有目 标、没有核心，所以企业形象塑造必须在企业文化的 指导下来展开。企业形象是企业文化的重要组成部分，是企业文化的外部特征和综合表现，是社会对企业整体的印象和看法，这种印象和看法是指人们对企业的一种态度和心理活动，它是以满足人们的消费需要为荃础的。由于企业与人们的需求之间关系不同，因而对企业形象有着不同的好恶态度。因此，树立企业形象的主要目的就是通过满足人们的不同需求，尽快使人们了 解企业，对企业产生好感和信赖。企业形象所包涵的内容很广泛，基本内容主要包括: 企业外表形象、企业产品形象、企业职工形象、企业目 标形象、企业经营服务形象、企业公共关系形象等几个方面。企业形象是企业文化的综合外在体现，企业形象所包涵的内容无一不在企业文化所涵盖的范围之内。我们要塑造良 好的企业形象，就必然要建设良 好的企业文化，没有企业文化建设，塑造企业形象就无从谈起.

第三篇：论企业文化与企业的竞争力的关系

论企业文化与企业的竞争力的关系

今天，企业文化作为企业生存与发展必须的管理方式已经在理论界与企业界 达成了共识。有人言，企业文化是企业的一项资源；有人言，企业文化是企业的 一整套制度；有人言，企业文化是企业制度之外的所有文化现象的总和——可谓 仁者见仁，智者见智。

第一章 企业文化的起源

企业文化作为一种理论提出，是本世纪 70 年代末 80 年代初的事情。二次 世界大战后，日本经济迅速崛起，令世人刮目相看。究其因素，当然少不了美国 等的大力扶持，但是其它也同样受到帮助的国家为什么没有出现日本这样的经济 奇迹呢？于是一些管理学家对日本企业的管理进行了研究，发现日本的管理重视 做人的工作，重视价值观问题。通过进一步研究，发现这样的管理方法背后却存 在着一个深厚的文化底蕴。这样，原本是单纯的管理方法研究转而为企业支撑力 的控讨。于是，这样企业文化被明确地提出来了，并越来越受到世界管理界的重 视。

当然，企业文化理论的出现有其历史的必然性：一是由于生产力的发展，新 型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳 动工具的变化要求思想观念的更新；二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳 动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器 人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重；三是随着生产力的发展，人的需要满 足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这 一点与“社会人”在管理界的提出有相同的现实基础；四是竞争加剧，企业为了在 竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得 越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；五是 企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的 人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。

一、企业文化的含义

企业文化的含义 企业文化可以说是一种既时尚又古典的企业管理方式。说它时尚，是因为企 业文化作为一种管理思想被提出，被研究，被应用推广，也不过才二十多年的时 间。尤其对我国的企业来说，长期以来的政治生活在企业管理中占据了重要的位 置，在社会主义市场经济环境下进行的企业文化建设自然属于新生事物。说它古典，是因为企业文化作为企业中不可缺少的管理因素，是有企业起就存在的，并 且伴随着企业的积累与发展而沉积发展，只不过企业文化这种说法被系统地放在 企业管理高度提出与研究历时不久而已。企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡 导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念，是指企业等经 济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企 业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。

企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载 体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍 享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。解决了企业文化“是什么”和“从哪儿来”的问题，再来看看企业文化的特质，也就是企业文化如何区别于其它的企业管理方式。“管理之道不在管人，而在管理知识。” 承袭杜拉克的理念，因此在第二代 知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主 轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不 是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互 相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就 代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当 然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单 位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有 很大的不同。由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要 有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能 团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功 倍的绩效。知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力 来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管 理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管 理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文 化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知 识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知 识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、企业文化的特性

（一）历史性。

历史性是一切社会事物的最基本属性之一。企业在一定的时 历史性 空条件下产生、生存与发展，企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的 折射，企业本身就是创造历史的载体，去讨论先有企业还是先有文化，就像讨论 先有蛋还是先有鸡一样。经济基础决定上层建筑，企业的经营与政治活动、文化 现象的联系千丝万缕，挥之不去。可以说，企业文化是历史的产物，必定带有历 史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地 域，小到一个地方区域的经济与文化特征。反过来，企业文化一旦形成，也在改 造着企业所处的环境，因为企业必竟是走在时代前列的社会生活中最活跃的社会 组织，信息交融与思想变革首先从企业发生。当代的企业文化的基础，是已经比 较成熟的商品经济理论。人本性。企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，（二）人本性

2虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的 潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求 得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实 现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯 的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面 达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘 企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。复杂性。世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境

（三）复杂性 中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相 同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬 照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到 放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。动态性。一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对

（四）动态性 稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的 发展态势。僵化的、落后的企业文化也在运动，只是在企业内部的没有经过合理 的梳理、整合与提炼的文化因素没有形成良性体系，各种文化因素的冲突正在进 行量变的积累。一个优秀的企业的文化体系建成之后，就会显示其对外部因素以 及新生文化因子强大的吸收力、包容力、与消化力，形成动态开放的系统。有机性。企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以

（五）有机性 一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个 系统工程，是一个严密有序的有机结合体，由企业内互相联相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终 目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划；既然以人为本，那么就不可能不 涉及到人力资源开发；既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理 制度„„可以说，企业文化今天之所以被管理界推崇倍至，与它的这一性质不无 关系。

第二章 企业文化结构

一、企业物质文化

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现 和外化结晶。

（一）企业环境、企业环境是企业文化的一种外在象征，它体现了企业文化个性特点。我们所 说的企业环境一般包括工作环境和生活环境两个部分。

1.工作环境

工作环境 优化企业工作环境，为劳动者提供良好的劳动氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人的激励的体现。2.生活环境

生活环境 企业的生活环境包括企业员工的居住、休息、娱乐等客观条件和服务设施，企业员工本身及其子女的学习条件。

3、企业器物

（二）企业器物、企业器物包括企业产品、企业生产资料、文化实物等方面的内容，其核心内 容是企业产品。产品通常被理解为人们应用生产工具而创造出来的具有使用价值 的物品。它包含如下两个方面的含义：产品以市场为存在前提；产品的存在价值 体现出企业精神。

（三）企业标识 企业标识是企业文化的可视象征之一，是体现企业文化个性化的标识，它主 要包括企业名称、企业象征物等方面的内容。

二、企业行为文化

企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以 人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

1． 企业目标 ．

企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态的文化。企业目标 作为一种意念、一种符号、一种信号传达给企业人，引导企业人的行为。

2． 企业制度 ．

制度是一种行为规范，它是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的 因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化 的行为模式和运行方式。企业制度的基本功能如下：

（1）企业制度具有企业价值观导向的功能。

（2）企业制度是实现企业目标的保障。

（3）企业制度是调节企业内人际关系的基本准则。

（4）企业制度是组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法。

（5）企业制度是企业的基本存在和功能发挥的实际根据。

3． 企业民主 ．

（1）企业民主的内涵 企业民主是企业政治文化问题。它作为企业文化的一个方面，包括职工的民 主意识、民主权利、民主义务等几个方面。企业民主的核心是一种“以人为本”的 价值观和行为规范。

（2）企业民主的功能 ①有利于确定企业人主人翁地位。②有利于改善干群关系。③有利于提高企业在市场竞争中的应变能力。

4． 企业文化活动 ．

企业文化活动是为了发挥德、智、体、美育教化功能而培育发展起来的各项 活动。（1）企业文化活动的特点 企业文化活动具有功能性、开发性和社会性的特点。（2）企业文化活动的类型 企业文化活动包括以下四种类型：①文体娱乐性活动；②福利性活动；③ 技术性活动；④思想性活动。

5． 企业人际关系 ．

（1）人际关系的内涵

人际关系是人们在社会生活中发生的交往关系，包括两个方面的内容: ①人 际关系不等于人与人关系的总和； ②人际关系体现的是一种双方的互动行为。

（2）企业人际关系的基本形式

企业人际关系的基本形式有两种：①企业中领导与被领导的上下级关系，这是一种纵向关系；②同事之间的相互关系，这是一种横向关系。

三、企业精神文化

企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它 是一种以意识形态的深层企业文化。我们可以从三个方面来理解：①由企业的精 神力量形成的一种文化优势；②由企业的文化心理积淀的一种群体意识；③企业 文化中的核心文化。

1． 企业哲学 ．

企业哲学，即企业的经营哲学，是对企业全部行为的一种根本指导。企业哲 学的根本问题是企业中人与物、人与经济规律的关系问题。

2． 企业价值观 ．

西方学术界公认价值观是企业文化的核心。而日本学术界对“价值观”一词的 使用并不普遍，他们用企业哲学思想代替企业价值观。指导我们有意识、有目的 地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系，就构成了企业的 价值观。

3． 企业精神 ．

企业精神是现代意识与企业个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社 会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇 集而成的一种综合意识。“企业个性”，包括企业的价值观念、发展目标、服务方 针和经营特色等基本性质。

4． 企业道德 ．

企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和。它是一种内在 的价值观念，一种企业意识。一方面，企业道德是企业经营管理理论与实践的一 种必然产物，另一方面，从企业经营管理活动特点来看，企业道德又是人们在实 践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。企业道德的一般本质是一种企业意识，而它的特殊本质则表现在它区别于其它企 业意识的内在特质上。

文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲 学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而 形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观.企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合 方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关 系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的 物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

构成企业文化的要素有 5 个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文 化网络。

第三章 企业文化对企业发展的影响

企业文化随着企业的产生而产生，随着企业的发展而发展；但企业文化不 仅是单一的依附企业发展，企业文化对企业的发展有着巨大的影响。下面通过企 业发展壮大的动力、企业文化与企业战略、企业经营绩效、企业竞争力、企业文 化在企业管理中的作用等方面来看企业文化对企业发展的影响。

一、企业文化是企业发展壮大的动力

新世纪中国进入了全面建设小康和加快推进社会主义现代化建设新的发展 阶段。世界多极化和经济全球化的趋势在曲折中发展，中国 社会主义市场经济 面临新的机遇和挑战。在新的形势和新的任务面前，把企业文化作为文化建设和 经济建设的统一体，加强和推进企业文化建设，具有紧迫而长远的意义。

（1).企业文化是知识经济时代企业提升市场占有率和整体形象的强大动力。其 产品质量和销售，越来越依赖企业的人文管理和员工的精神状态。就那 1998 年 美国《财富》评出的世界 500 强企业“最受敬仰的企业”的主题就是“企业文化”。

（2).企业文化为科技的迅猛发展插上飞翔的翅膀，使企业在剧烈的市场竞争中 立于不败之地。无疑，科技是第一生产力。但把潜在的生产力变成现实的生产力，不能离开先进文化的引导，文化是将科技转化为现实生产力的手杖和灯塔。

（3).企业文化塑造企业家和企业员工的灵魂，产业报国、团队精神、敬业守法 等，使企业产生永远进取的向心力、凝聚力和自豪感。

（4).企业文化是中国加入世贸组织后，企业在运行中与国际接轨的必然选择。中国企业进入国际市场，不仅是经济行为，而且是文化交流，包含文化的交融与 冲突。我们必须发挥文化大国的优势。

二、企业文化与企业战略

企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联 系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但 同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属 于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个 交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，回答了企业为什么而存在、企业 凭什么存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就 不会有企业。按彼德.德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容：（1).企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产 品科学技术的假设。（2).企业对自身根本目标的假设。（3).企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之 上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可 以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企 业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约 束，相互影响和相互促进的关系。当前的很多企业家，特别是国营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战 略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业 文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，都是不得已而为之，或者说是 被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你 变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国 家等了那么多年的 WTO，也正是在保护这些被动的企业，但现在已经 WTO 了，没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就要一个基于长期持 续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好 的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于 对企业其它经营系统造成了不良影响。其实企业文化主要是企业经营过程的归纳 和整合，没有好的经营过程，何来好的企业文化？这就如同一个人的事业生涯，他可以在实现个人目标的过程中来形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放 下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式 的成功机率会小很多。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业 持续健康发展。

三、企业文化对企业经营绩效的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要 的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和 力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面 促进企业经营绩效的提高。

一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层 与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过 对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目 标，实现企业价值最大化。如惠普企业通过确立“企业发展资金以自筹为主，提 倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、企业员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管 理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的 办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认 同，企业的经营业绩有了飞速发展，企业在 50－60 年代纯收入增加了 107 倍，投资回报率高达 15%。

二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管 理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作 的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达企业通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作 积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要 素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业 品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰企业正是通过其品质管理和品质 文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广 泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠 您 1 万美金”这样豪迈的广告语。

四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德 和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得 宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和 社会效益的双丰收。如宝钢企业自 1978 年建厂以来，积极探索有中国特色的现 代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于 1998 年 1 月在全国冶金行业率先通过了 ISO14001 国际环境管理体系标准的审核认证，并 通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领 先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企 业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。反过来，一个具有 优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加 强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益 差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济 利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。

第四章企业竞争力与企业文化的关系

企业竞争力与企业文化的关系

一、企业竞争力的含义

随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融入经济全球化的潮流中，越 来越多的跨国企业进入中国市场，中国企业正面临着前所未有的竞争压力，如何 有效地提高中国企业的竞争力，使企业能够在激烈的竞争中生存发展，愈来愈成 为所有企业都必须正视的重大课题。最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够 持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服 务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

二、企业文化是企业竞争力的助推器

国际著名的兰德企业经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第 一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企 业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三 层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的 竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对 企业增强竞争力的重要作用。

世界各国企业的实践证明了企业文化的重要影响。在 IBM、索尼、通用电气 及中国的海尔等著名企业的成功过程中，企业内部强有力的企业文化无一不对企 业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造 商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有 文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特 色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。因此，加强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。

三、企业文化在企业管理中的作用

企业文化有多种层次，在企业发展的不同阶段有不同的表现和内涵。

最初的 企业文化多为物质文化层次，他依靠一些具体的事物来体现企业的文化； 其次是 企业文化的行为层次，他是企业人员在生产经营活动、组织人际关系中产生的活 动文化，是一种依托企业中人的行为的企业文化，如企业的愿景目标、企业各项 制度和行为准则、人际关系，这种企业文化通过员工培训、日常工作教导，可以 保证员工在日常工作中熟练运用，但需要建立在企业完善的规章制度之上，才能 保证企业文化氛围在企业内的顺利形成；

最终是企业文化的精神层次，他是企业 在其在生产经营活动中形成的企业精神意识和精神文化层次，这种企业文化在企 业中已经是一种意识形态，如我们所说的企业理念、企业价值观、企业哲学等，此时的企业文化已经成为员工的一种潜在意识，在日常的工作和生活中员工都会 自然流露，不需要企业的监督和指导，成为广大员工生活的组成部分，并作为一 种文化形态，为社会所理解并接受，成为社会文化的一部分，是企业文化的社会 承认层次。企业文化具有精神性、团队性、连续性和学习性，他是建立在企业人的基础 之上的，他在企业中起到一个企业精神支柱的作用，是企业在市场环境中对企业 自身和社会现实的系统思考，是企业竞争力在企业内部的文化表现，一种思想沉 淀，他比传统的说教、灌输更容易为人们所接受，也更容易在人们大脑中形成思 维模式，而且一旦形成是根深蒂固的，可以有效的减少企业监督层次提高员工在 企业中自由度，有利于工作的进行，发挥员工的主观性，提高工作效率。企业形象不仅应依托企业自身的宣传，更多应依托与社会的宣传、企业文化的宣 传，在这方面企业文化的渲染比企业的宣传更有优势。文化是以一种潜移默化的 形式进入人们的生活方式，相比传统的宣传要更容易为人们所接受。

在目前的广 告大战中，越来越多的企业注重企业的文化宣传，在文化中塑造企业的形象。

一 方面有利于企业产品的宣传，避免在单一产品宣传中无法表现企业的产品链，节 约宣传成本；

另一方面，通过一次宣传可以达到全面宣传的目的，而且文化宣传 有利于提高企业形象，塑造一个健康的企业形象。

根据以上几点可以看出：所以优秀的企业文化、内容简单明确，价值观得到 组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要 成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。对企业发展产生积极的影响，促进 企业的发展壮大。

结 束 语

首先感谢指导老师及提供所考文献的作者的大力支持与帮助，才能完成该论 文。通过查阅、学习、了解、探索什么是企业文化，什么是企业竞争力，企业 文化与企业竞争力之间存在的关系。在现代经济国际化市场及改革开放的市场经 济条件下，如何建立品牌企业文化，如何提高企业在市场竞争中的竞争力，是当 今经济发展主要研究的课题。

第四篇：9论企业核心竞争力_企业文化

聊城大学学报(社会科学版)2005年第3期

论企业核心竞争力:企业文化,谢茂华曾江华(1.华南理工大学研究生院,广东广州??510640??2.华南理工大学政治与公共管理学院,广东广州??510640)[摘??要]随着知识经济的兴起,随着我国加入世界贸易组织(WTO),企业文化与企业核心竞争力逐渐引起我国企业界和理论界的关注。企业文化不仅是企业竞争力,而且是企业核心竞争力;企业文化主要从三个层面发挥其作为核心竞争力的影响作用;企业家素质、创新能力等是建设优秀企业文化的重要因素。[关键词]企业文化;企业核心竞争力;企业[中图分类号]F270??[文献标识码]A??[文章编号]1672-1217(2005)03-0183-03业都面临新的游戏规则的挑战,政府所提供的行业扶持和保引言护政策的力度将会逐步减轻,方式也会越来越明显地体现出1997年英国经济学家情报社等所做的??展望2010年 调公益和公平的原则,而企业却要加入全球化的竞争。因此,我查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来取得国企业发展的思维应该从以接受扶持、发现机会为主转向以[1]竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。随着知识经提高核心竞争力为主。以往,企业建立核心竞争力的主要途径是获得资金、人才、设备、原材料等生产要素的优势,这些优济的兴起、信息时代的来临,企业界和理论界越来越多的人认势因为没有完善和有效的市场而具有很高的可保持性。随着识到:企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部,而是取决各种生产要素市场的形成和完善,上述生产要素已经可以从于企业文化。市场上获得,因此,以此为内容的竞争优势也就能够较易地为

一、企业文化不仅是企业竞争力,而且是企业核心竞争力竞争对手所获得,我国企业必须着力培育那种偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的独特的资源和能力,即优秀的企企业文化成为企业核心竞争力有其客观必然性。上世纪业文化,它们才构成企业的核心竞争力。50!70年代,企业竞争主要体现在产品的质量和价格上,产品从逻辑上分析。任何企业(包括高新技术企业),产品竞质量好、价格低廉,企业的产品就有竞争力。70!80年代,商争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是品的质量、款式、功能的趋同现象日益严重,企业竞争的焦点提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决主要表现在技术和产品不断创新,培育知名品牌、以品牌拓展定的,所以说技术是第一竞争力;技术竞争力又是由制度竞争市场、提高市场占有率,实施CIS战略塑造良好的企业形象,力所决定的,制度高于技术,制度又是第一竞争力;认识到此扩大企业的知名度和美誉度。知识经济的到来,人们的消费还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形观念发生了很大变化,已经由数量和质量消费型发展到品牌式,没有正确的理念就没有科学的制度,因此,理念高于制度,和文化消费型。消费者不再单纯地关注商品价格的高低和质[2]理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,量的好坏,而对商品品牌、购物环境、售后服务、心理感受等十分关注,消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,企业才具有最附加功能,这就决定了企业的竞争必然是企业文化的竞争和强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念,海尔的张瑞较量。可以说谁能建设好独具特色的优秀企业文化,谁就能敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是最终赢得竞争优势。企业文化先行、企业理念先行。企业最终的竞争力取决于它我国情况稍有特殊,但企业竞争的发展趋势是一致的。在一系列价值中如何进行价值选择。随着经济全球化,特别是我国加入世界贸易组织后,政府和企哈佛商学院的著名授约翰∀科特在其??企业文化经营业 [收稿日期]2005-03-26[作者简介]1.谢茂华(1976-),男,江西人,华南理工大学研究生院,助理研究员。2.曾江华(1979-),女,广东人,华南理工大学政治与公共管理学院硕士研究生。183 绩 的著作中,提出了一个重要论断,就是:企业文化对企业长善的理念、经济效益。这五个要素紧密围绕企业精神和企业期经营业绩有着重大的作用,下一个十年内企业文化很可能价值观而展开,并形成一个相互关联、相互制约的系统。[3](P147)成为决定企业兴衰的关键因素。打造具有行业特色、企(一)企业家素质。面对入世后国际企业间的竞争,中国企业家首先应当树立明确而坚定的价值取向,即:#在遵循尊重个业特点的企业文化,就相当于在企业的深层结构#装∃上一台人合法权益与承担社会责任相统一的社会主义道德原则的基础马力十足的发动机,它提供给企业的是不断更新、不断进步的上,追求企业业绩,崇尚自我价值实现。∃企业家还要努力成为正精神动力,只有持续的竞争力才能确保企业永恒的发展。确价值观的#布道者∃和#传教士∃,即利用一切机会,向所有人传

二、企业文化作为核心竞争力如何发挥其影响作用播和灌输企业价值观。如#松下精神∃,就是通过松下幸之助的言传身教,逐渐成为全体员工所信奉的价值观。其次,在这样的企业文化主要从以下三个层面影响企业竞争力与企业核价值取向下,设计和缔造这样一种文化,即:以人为主体,以人为心竞争力:一是影响企业家的战略取向,从而影响企业经营方式与发展模式,进而影响企业经营和发展的绩效;二是影响企目的,充分发挥和实现人的价值、尊重人的权利、开发人的潜能、凝聚人的合力,在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理业员工的价值取向,从而影响其行为方向、行为方式、行为力度和行为效率,进而影响企业的整体运作效率;三是通过企业解人的文化氛围。再次,企业家要不断学习新知识,加强实践锻炼,提高自身素质,修炼成学习型领导。为了更好地管理企业,经营伦理、经营价值取向影响企业与各相关利益方(如顾客、需要学习新的业务知识、管理知识、决策理论和国家的政策理论竞争者、供应商等)之间的关系,进而影响企业存续发展的外及法律法规,以提高科学管理和决策的能力,并将理论和实践密部环境与条件。通过这三个层面,企业文化发挥出以下作用:切结合起来,练就一身过硬的本领。(一)凝聚作用:企业文化追求一种企业整体的优势和卓(二)学习型组织。企业要有团队精神,在训练团队精神越良好的集体感受,把激励的理论与方法落实到树立企业的的同时,努力把自身修炼成学习型组织。当企业的管理由#命整体共同价值观念上,着力塑造优秀的群体意识,因此必然有令式管理∃转变为#学习型管理∃之后,企业管理的全部意义就益于消解企业职工个体目标之间的差异,引导他们向同一目在于将企业的理念、企业的价值取向和价值标准转化为全体标迈进,从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文员工都能够融会贯通的共同价值观和行为准则,其关键就在化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更于通过团队学习产生决策并将决策化为共识。而且,面对知显示出巨大的力量。识存量迅速更新的时代,要避免失败和淘汰,惟一的办法就是(二)激励作用:企业文化注重研究的是人的因素,强调尊重学习,不仅企业家个人要学习,而且要将自己的企业提升为一每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺个学习型的团队。彼得∀圣吉为#学习型组织∃的修炼指明了度,能最大限度地激发职工的积极性和创造性。随着员工需要五种方式,即#系统思考;自我超越;改善心境模式;共同愿望;层次的提高,企业越来越重视精神激励机制的构建和运用。[4]团队学习∃。对于我国企业,在培养一种推崇学习的企业文(三)约束作用:整洁有序的企业环境、科学规范的管理制度是硬的约束、有形的约束,企业精神、理念和价值观等是软化时,将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管最为有效的一步。理制度和行为准则潜移默化成员工内心信念,表现为员工的(三)创新能力。持续的学习是为了不断的创新。开发企行为习惯,实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形业创新能力的基本策略一般有:人无我有！!在创新对象上约束的统一。追求能为市场所接受的第一,如日本索尼公司;人有我优！!(四)塑造形象作用:良好的企业形象不但能使企业的产在已有产品和技术的基础上进一步创新以更好满足市场需品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客,而且能使企业更求,如美国微软公司和日本松下公司;人优我新！!指在现有有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给产品和技术的基础上,根据市场需求,充分利用现代科学技术,以产品的新品种、新功能而出新制胜的一种技术创新策企业带来丰厚的经济效益和社会效益。国际设计协会统计显示,在CI上投入1美元,可得227美元的回报。优秀的企业文略,IBM和丰田汽车公司运用此策略占领市场。在中国的大化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况型企业中,海尔集团在创新能力的开发和运用方面应该是表和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象。现最突出的一个。海尔集团以战略创新为方向、观念创新为(五)教化作用:不断培训员工按照企业的理念要求去做;对先导、技术创新为手段、组织创新为保障、流程再造为活力、市场创新为目标,构建海尔创新体系。在有些企业刚刚做到#居具有不同能力的职工施以不同的教育与训练,不断提高员工素质;企业能够大胆地提拔、任用人才,将他们培养成适应不同职安思危∃时,海尔已经#居危思进∃了;在有的企业庆幸于#东方不亮西方亮∃的多元化战略时,海尔已经做到了#东方亮了再位的骨干。这样既有利于员工成才,又有利于企业成长。亮西方∃;当一些企业停步在#出口创汇∃的目标时,海尔又向

三、打造优秀企业文化,提升企业核心竞争力前迈进了,提出了#出口创牌∃的目标。海尔的创新文化使我从企业文化建设的综合视角来看,提升企业核心竞争力们感到了海尔的朝气,感到了中国企业未来的希望。有五个基本要素,这就是企业家素质、学习型组织、创新能力、(四)善的理念。企业理念属于企业价值观范畴,而企业184

价值观是企业文化的核心。善的理念就是指企业在看待和处的文化塑造工程,进行了企业文化问卷调查,举办新闻发布理与各相关利益集团(如顾客、供应商、股东及其他社会公众)会,组织签名活动和文化研讨营,历时两年,形成了文辞精美的关系时,在考虑和谋求本企业利益的同时,关注并兼顾社会的#科龙文化纲领∃。然而,这一著名的文化塑造工程未能挽其他相关利益集团的利益。传统的企业概念是创造利润的机救科龙;2000年科龙亏7亿,2001年亏15.7亿,2001年底科器或机构,与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。龙被格林柯尔收购,顾雏军入主科龙。2002年顾雏军使科龙90年代以来,优秀企业的发展已经修改了这一道德契约,而将扭亏为盈,2003年科龙占据了冰箱市场的半壁江山。他的成企业看成是价值的创造机构,即一家企业只有不断地为社会功之道其核心就是使企业销售收入最高、成本费用最低,达到创造价值,为公众创造价值,它才能够不断的生存发展下去,企业利润最大。科龙案例发人深省。它说明企业文化文化建才有自身存在的意义与价值。海尔的企业精神是#敬业报国,设也要围绕企业经济效益、成本管理展开;如何增加企业的利追求卓越∃;华为的追求是#在电子信息领域实现顾客的梦想,润、降低企业的成本是企业文化的核心问题之一;打造持续、并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求,使我们成为世界级领先企有效的内部资源整合能力,以达到持续的外部适应性,是企业业∃;西安杨森的理念是#信条为本,止于至善∃;摩托罗拉公司文化的要义所在。只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中的目的是#光荣地为社会服务,以公平的价格提供高质量的产立于不败之地。品与服务∃。在社会监督日益严密的今天,在以信誉和信任为

基础的市场经济中,企业如果把它的经济性放在社会性之上,参考文献:那它终将付出惨重的代价。国内的秦池、南京冠生园、金华火[1]王世明,吕渭济.深化企业文化建设,提升企业核心竞腿就是典型的例子。企业文化建设必须与企业的经营活动统争力[J].科技情报开发与经济,2004,(8):201-202.一起来,树立善的经营理念和经营价值取向,并付诸实践。[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002.(五)经济效益。企业树立和实践善的理念与企业追求经[3]约翰∀科特.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出济效益并不矛盾,企业追求的是经济效益和社会效益的统一。版社,1997.企业具有良好的经济效益,就会为企业的稳定发展奠定物质[4]彼得∀圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店,基础,也是保持企业稳定的最基本条件。以科龙集团为例,科1998.龙是广东著名的家电生产企业,上世纪末,国内家电生产行业[责任编辑??李冬春]出现产品积压、产品同质化等现象,市场竞争异常激烈,科龙面临巨大压力。为摆脱困境,科龙由1998年启动#万龙耕心∃

(上接第182页)??收益与经营风险的有机结合。从实践看,(五)加强制度、法规的建设和保障。在放开利率、金融自股份制是西方商业银行普遍的产权形式,当前在我国金融业由化的过程中,必须建立一套有效的规章和法律来取代对利中最有竞争力的当属股份制的非国有商业银行。但是目前国率和金融的直接干预,制定严格的监管标准,这对利率市场化有商业银行资产规模很大,要对其从总行到分支机构同时实后金融体系成功的发挥作用非常重要。我国金融业的法律框行股份制改造,必须吸纳庞大的社会资金,难度很大,需要有架包括:??中国人民银行法、??商业银行法、??保险法、??担保一个渐进的过程。法、??票据法、??证券法、??外汇管理条例 和??关于惩治破坏(三)强化金融交易规则。具有有效约束力的金融交易规金融秩序犯罪的决定。但是这些法规条例规定也不尽详尽,则能够确保交易主体遵守秩序,维护信用制度。在此种情况因此很有必要加强法律法规的制定和完善,以保障利率市场下,交易双方将根据资金市场的实际情况,确定资金使用权转化改革的顺利进行。让的价格,在此基础上形成的利率才能真正的反应资金市场 的供求状况。否则,必然会导致资源的错误配置。因此,要加参考文献:强金融立法,教育社会公众增强信用观念,加强对国有企业的[1]刘艳,李惠娟.中国利率市场化改革及其影响[J].五监管健全激励与约束机制。邑大学学报,2003,(2).(四)建立健全金融监管体系。利率市场化要求有一套完善[2]张娥.我国利率市场化的问题及措施[J].河南广播电的金融监管体系,使金融机构能够稳健运营。若金融监管不严,视大学学报,2003,(6).金融机构盲目乐观,发放高风险投资,将导致大量的资金流入投[3][5]边秀端,贾晓松.略论我国的利率市场化[J].河南机市场,从而抬高利率。而正常的投资由于受投资边际效益的金融管理干部学院学报,2002,(2).约束,不能支付高利率使得投资增量不能扩大甚至使投资总量[4]曲浩波.论利率市场化[J].经济研究,2002,(2).萎缩,其结果是利率大幅震荡,阻碍经济的正常发展。中央银行[6]刘义圣.我国利率市场化改革问题探要[J].当代经济[5]要从利率的#规定者∃转为#监管者∃。央行应以利率市场化为研究,2002,(12).契机,借鉴发达国家经验,大力采用现代科技手段,建立数据模[责任编辑??李冬春]型,形成预警机制,不断提高利率监管能力。185

第五篇：企业文化与企业核心竞争力（推荐）

企业文化与企业核心竞争力

当今世界经济全球化，区域经济一体化，信息技术高速发展，随着我国加入WTO，使得企业的生存和发展面临越来越多的压力，企业为了在激烈的竞争中求生存，求发展，就必须着力打造独具魅力的核心竞争力，以使企业获得良好的生存空间和发展前景，保持自己的长期优势，如何构建企业核心竞争力一直是人们关注的问题。

一、企业核心竞争力与企业文化的概述

（一）企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力，是20世纪90年代以来逐渐形成和不断发展的企业战略管理的新理念。它最初由美国管理学家普拉哈德．哈默于1990年在<<哈佛商业评论>>发表<<企业的核心能力>>一文中提出,经过十多年来管理学界的探索和总结,现已被越来越多的学者和企业家运用到企业的战略管理之中。许多学者认为，企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是现成企业竞争优势的综合能力。

关于核心竞争力的概念，具有代表性的观点有：

普兰哈拉德加里·哈梅尔认为：核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。

麦肯锡咨询公司研究后指出：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相补充的一系统技能和知识的结合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。

吴敬琏说：核心能力是将技能、资产和运作机制有机融合的企业的组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易战略的结果。

海尔的核心竞争力是什么？海尔总裁张瑞敏认为：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使产品不断升值的能力。企业的核心竞争力，要通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。

对于什么是企业的核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致，但基本点是有共识的，即企业的核心竞争力应具备以下特征：

价值性特征：核心竞争力的本质是核心价值观，它有助于实现用户所看重的核心价值，为企业创造长期的竞争主动权，是企业利润的最重要的来源。这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

独特性特征：核心竞争力在企业发展过程中长期培育、积淀而成，孕育形成企业文化，融合于企业内质之中，难以被其他企业模仿和代替。在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势即“最强点”不能轻易地被竞争对手模仿、替代。

延展性特征：核心竞争力具有延展性，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力。使企业能够同时应用多个不同的任务，能在较大范围内满足顾客的需要。也就是可以从现实事业领域开拓出未来新的事业领域。可强力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，衍生出系统新产品和新服务以满足顾客需求，保证企业多元化发展战略的成功。

动态性特征：企业核心竞争力总是与一定时期的企业文化、产业动态、管理模式、企业资源高度相关，也经历着产生、成长、成熟、衰亡等阶段。没有一成不变的核心竞争力，企业即使有了核心竞争力，也不可能一劳永逸。

发展性特征：核心竞争力不是凝固不变的。在如何强化、发展核心专长方面，包括研究、开发新的核心专长。也包括与另外企业的核心专长搞战略联盟。为了确保不断发展自己的核心能力，有的企业将非核心业务“外包”出去，而专心搞自己擅长的部分。还有的就是将自己原有的核心专长运用在新的领域，即在“运用中发展”。

要素性特征：形成核心竞争力需要这样一些要素：人力资源（核心竞争力形成的基础）、技术体系（核心竞争力形成的关键）、管理体系（有效组织协调人力和技术资源）、信息系统（核心竞争力形成的重要保障）、价值观（构成核心竞争力的无形因素）。

（二）企业文化的概念

企业文化作为一门学科兴起于20世纪80年代。二战后针对日本企业对美国经济的挑战，美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建了这一理论，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。

对于企业文化的概念，各学科的专家有不同的见解: 管理学家认为企业文化是一种新型的管理理论,一种新的管理模式.哲学家认为企业文化是由管理科学到管理哲学的升华,是企业的经营管理哲学.社会学家认为企业文化是一种社区文化或组织文化.伦理学家认为企业文化是企业的行为规范.著名企业文化理论家贾春峰认为“企业文化=价值理念+行为规范”。

威廉.大内认为“一个公司的文化由其传统和风气所构成，这种公司文化包括一整套象征仪式和神话,他们把公司的价值观和信念传输给雇员们,这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,赋予它们以生命,对于价值观,他们具体界定为“确定活动、意见和行动模式的价值观”，它集中表现为进取性、守势和灵活性。”

企业文化实际上是经营理念，将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则。企业文化不仅代表了企业的精神风貌，而且代表了企业的指导思想和经营哲学，它是企业价值观取向、经营理念、管理制度、行为制度、行为准则、企业精神等方面的概括和升华，是一个企业的“精、气、神”。优秀的企业文化是一种强大的精神动力，精神支柱，能够有效地激发企业发展的动力，增强企业内部的凝聚力，提高企业对外的适应力，从而产生巨大的力量。企业文化对企业发展产生的影响比产品、技术、市场等因素更全面、更深刻、更持久.根据企业文化权威爱得加·沙因的划分，企业文化由内到外分为四层：核心是精神文化，它包括企业精神、企业经营哲学和企业价值观；其次是制度文化，它包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度，是企业精神文化的具体体现；再次是行为文化，它包括企业的表象宣传、文化活动、员工的行为规范等等，是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现；最外层是物质文化，它是企业文化的物质形态，表现为企业提供的产品和服务及企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等等。企业文化是影响企业适应市场的策略和处理内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,如下图所示。

二、企业文化才是企业的核心竞争力

（一）现代企业唯一不能被模仿和复制的就是企业文化

现代企业的竞争已不单纯是规模与价格的竞争，根本是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。有人说，人才、高新技术和先进的企业制度是企业的核心竞争力。但在科技飞速发展的今天，新技术瞬间就会被更新的技术所取代；在信息化的今天，人才在企业间的流动使先进的管理制度不断地被相互学习。而唯一不能被模仿和复制的是企业的文化，尤其是企业文化的核心层——企业精神，因为这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设和世界观，也凝结了在创业过程中被所有员工所认同，深植在每位员工的心里。正是这种独特的企业文化和每位员工对企业文化的身体力行，凝聚成了企业持续发展的动力和竞争优势.（二）企业文化能把企业的目标与员工积极性结合起来

一个强大的企业不一定有很深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。优秀的公司也像优秀的人一样，有事业的高潮期，也有事来的低谷期。企业文化的作用，就是把企业的目标和凝聚力与员工的积极性和才干结合起来，把全体员工（包括企业高层）的才智拧成一股绳，形成一种向上的合力，在企业处于顺境时，促进企业的发展，在企业处于困境时，一起共度难关，最终赢得市场的胜利。

（三）消费者在消费过程中更多地强调一种文化

随着市场的日趋繁荣，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透进生活的各个领域。消费者已不单纯消费产品和服务，而是在消费过程中更多地强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个流满人性化的载体。我们购买索尼电器感受到的是创新和时尚，海尔电器给予我们的是真诚和服务，“皮尔·卡丹”穿在身上未必就比别的品牌舒适，但它却使人感到高贵和自信。可口可乐公司老板曾说过，即使一夜间全球可口可乐公司都化为灰烬，他依然能凭借Cocacola品牌从银行获得贷款，重建公司，因为“可口可乐”凝聚的美国精神是别的品牌所无法替代的。

（四）缺乏文化支撑的企业，则不可能形成核心竞争力

企业文化的竞争，将是企业间最根本也是最终的竞争。事实表明，在产品的物质形态越来越趋同的今天，成功的企业，必定有优秀的企业文化，产品只有给消费者提供文化的想象，产生激情、乐趣，才能有别于同类产品，赢得消费者的青睐和对产品的忠诚度。而缺乏文化支撑的企业，则不能形成核心竞争力，不可能真正做大做强。

例如：查帕拉尔钢铁公司是一家美国公司，在美国钢铁行业排名第十。在过去二十多年里，它多次创造了世界记录。1990年它生产一吨钢材只有1.5小时，而美国平均是6.3小时，日本是5.6小时，德国是5.7小时。它还是美国第一家获准使用日本产业标准化认证钢材的公司。

查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力是：把新技术迅速地运用到产品和工艺中的能力。这种核心竞争能力又是如何构建的呢？通过研究发现，查帕拉尔钢铁公司的核心能力实质是由四个系统组成：

第一，蕴藏在员工身上的技能和知识系统是构成核心竞争力的最重要的因素。

第二，员工身上的技能和知识随时间的不断完善、整理、编码，逐渐形成了软件、硬件和设备，以及专利、工作程序和工艺流程等，这就是物理技术系统。

第三，管理系统的作用则是引导技能和知识的积累和配置，包括激励、教育和提升系统等。

第四，前三个系统的建立，在很大程度上是依赖于公司的价值观，即建立在公司的文化之上的。在查帕拉尔公司，有助于创建学习型环境的价值观念有：尊重员工个人，允许创新失败，对外来的观念持开放的态度。正是在这种背景下，查帕拉尔公司的 5

员工不断学习，不断地超越司空见惯的东西，向现状挑战，取得了丰硕的成果。

在查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力中，无论是员工的技能、知识基础和物理技术系统还是公司管理系统和价值与规范，它们都是相辅相成、不可分割的，是构成公司核心竞争力的一个整体。如果没有鼓励个人创新，允许失败，对外来新观念持开放的态度，主动去丰富自己的知识，提高操作技能，就不会不怕承担失败的风险。如果没有积极创新，将新知识、新技术迅速转化为产品和工艺，公司就难以形成快速的产品开发能力。同样，如果没有员工的技能和知识系统以及在实践中不断转化为生产工艺、流程和操作规范等的物理技术系统，企业也就没有了将新技术迅速转化为产品的能力，也就没有了什么竞争优势可言，核心竞争力也就不复存在了。

由此可以看出，企业核心竞争力是在长期的生产经营实践中，以特定的方式，沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是与公司的企业文化密切相关的。缺少企业文化支撑的企业是不可能形成真正的核心竞争力.三、如何使企业文化成为企业的核心竞争力

“文化”是虚拟的、空泛的，就像空气一样可以感觉到，却看不见、摸不着，它必须有一系列载体，才能成为推动力。

（一）只有企业文化核心—企业精神顺应社会的发展，企业文化才能成为企业核心竞争力

早在20世纪50年代，在我国的一些大型国有企业中就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。改革开放后，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”由于未能适应时代的发展变化而逐渐衰落了，进而影响企业发展的例子比比皆是。相反，由于不断更新企业文化，顺应社会发展要求，从而保持旺盛生命力的例子也举不胜举。TCL集团是在完全没有国家资本金投入的情况下，经过十多年的发展，从一个小型地方国有企业跻身于中国最大的十家电子企业行列，其原因在很大程度上得益于TCL人对企业文化的不断更新和发展。TCL在创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号。1993年初又提出 6

了“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神。近年来，为了求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，即经营目标：创中国名牌，建一流企业；经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神：敬业，团队，创新。可见，企业文化必须不断地有所创新，才能获得强有力的生命，成为企业的核心竞争力。

（二）企业文化的形式必须和核心紧密结合，才能成为企业的核心竞争力

20世纪90年代初，企业文化作为一种管理方式被引进国内企业，一时间，全国掀起了大搞企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热衷于搞文化活动、统一服装、统一标志；有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但由于忽略了在这些形式下面的内涵和基础，热闹过后，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星便纷纷星辰坠落。企业文化的实质是通过共同的价值观整合企业的行为，从而形成企业整体的合力，在市场上形成竞争优势，而不是仅仅让别人记住这个企业。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，对企业的发展产生不了深远的影响。

（三）企业文化必须与企业具体管理相结合，才能成为企业的核心竞争力

精神因素对企业内部凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节及整个过程中，企业文化只有与企业全体管理相结合，才能成为企业的核心竞争力。许多企业都提出“以人为本”的口号，但摩托罗拉公司的人本主义是有一系列具体的制度和措施作保障的，这些制度肯定个人尊严，实施充分掊训，创造无偏见的工作环境，关心个人的成长和个人前途，为每位员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。甚至员工的生日要赠送礼品这样的小事，都认认真真地写到员工手册中。正因为有这些具体措施的保障，人本主义才构成摩托罗拉公司鲜明的文化特色，并使摩托罗拉公司在竞争中保持领先的地位。

（四）企业文化必须有鲜明的个性，适应企业的状况，才能成为企业的核心竞争力

随着人们对企业文化的日趋重视，越来越多的企业家开始重视建立自己的企业文化，他们到处请专家学者进行论证，想把自己的企业文化设计得完美无缺，但这种经过专家咨询后新建成的企业文化往往缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，由于每一个企业的构成成分不同，发展历程不同，面对的竞争压力不同，因而对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式也会有所不同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国，同样生产饮料，可口可乐和百事可乐的企业文化也截然不同。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，它的形式可以是标准化的，但其侧重点、价值内涵、基本假设各不相同，其类型和强度有所不同，只有适应企业的状况，才能成为企业的核心竞争力。

四、用企业文化提升企业竞争力

企业文化虽然是企业的核心竞争力，但必须作用于企业，才能真正提升企业的竞争力。

例如：中国铁路通信信号集团公司的做法就很具有借鉴性。中国铁路通信信号集团公司是中国轨道交通领域通信信息、自动控制产业中规模最大、系统集成和综合配套能力最强的集团公司，在推进我国的铁路和交通现代化建设中肩负着重要的历史责任和光荣使命。集团公司认识到：企业在制定战略时，如果只把主导产品和技术作为核心竞争力是不够的，核心产品和技术是企业核心竞争力的物质表现，需要机制和精神层面来支撑，没有好的精神和机制，人才会流失，技术会老化，资金会耗掉；有了好的精神和机制，才能搭建起人才、技术、资金等要素发挥最大潜能的管理平台。

在正确认识企业核心竞争力的基础上，党委中心组认真分析了公司面临的形势。入世后，国家有关产业保护政策不再存在，通信产业作为一般性竞争行业。要承受较大压力；铁路建设市场的开放，使我们面临着更多来自国内外的竞争对手，国家制定了发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见，将采取措施发展一批主业突出、核心竞 8

争力强的大公司和企业集团。从国内市场看，国家仍实行积极的财政政策，加大基础设施的投入，交通市场广阔；从国际市场看，发展中国家的铁路和城轨市场呈上升趋势。

通过分析认为：机遇和挑战并存，发展机遇更大一些。能否抓住机遇，关键在于能否把通信公司做成“主业突出、核心竞争力强的企业集团”。我们的主业是什么？是为轨道交通安全提供技术和服务。我们的核心技术是什么？是系统开发和集成。我们的优势是什么？是集科研设计、器材制造、施工安装于一体的交通工程服务。我们目前的市场主要集中在铁路和城市轨道领域，我们正在向相关领域扩展。要打造企业核心竞争力，必须以好的精神和机制优化主业，创新管理，提升核心技术。

在这一指导思想下，集团公司制定了新的战略方针，即围绕提高核心竞争能力，优化资源配置，调整产品和产业结构，建立现代企业制度，真正发挥国有骨干企业作用，努力提高国际竞争力，在做强的过程中做大。以效益最大化为目标，优化资源，发挥核心竞争力；以市场为出发点，创新管理，提高核心竞争力；以创新为动力，发挥整体优势，驱动核心竞争力。在以下工作基础上，公司尤其强调以文化为灵魂，培育认同感，提升企业的核心竞争力。

一是抓“魂”，以先进理念培育职工对企业认同感。针对集团公司技术密集型的企业特点，党委提出了“更高、更新、更好、更强”的企业精神，分阶段开展了市场教育、改革形势教育、集团经营教育等活动。近年来，为了配合开展薪酬制度改革，全系统的结合各自实际，开展了有针对性的教育。比如向职工宣传科学的人才观，从人才流失的教训认清企业发展的严峻形势，加深危机感；教育职工树立“效率优先、兼顾公平”观念，正确认识“等级差别”，使之深入企业文化；宣传国家新的改革措施和分配政策，使职工对企业改革举措从认同到支持。系统教育活动的展开，使员工观念不断转变，素质逐步提高，对企业的认同感日益增加。

二是抓“本”，重视人力资本的作用。党委中心组认识到，在人力资本已经登上中国经济舞台并和货币资本处于同一层面的今天，各级领导班子必须树立人力资本观念，重视人力资本，尽快制定各项制度和措施，培养、用好、吸引和留住人力资本，公司抓“本”主要采取以下举措：在领导干部中开展“加强学习、提高素质、增强本领”活动，提高经营管理者的素质；对中层及以下干部实行竞聘上岗、招聘和轮岗，在实践中选拔人才、锻炼人才；制定和完善培训制度，培养人才；在分配制度改革中体现对人 9

力资本的激励，吸引和留住人才。这些制度和举措不仅充分肯定了双高人才流动的地位，提高了他们的积极性，也使普通员工的工作积极性、主动性得到增强，同时表明公司已经站在人力资本的高度进行人力资源运作，正在向人力资本运作方向迈进。

三是抓“形”，塑好企业形象。良好的形象是企业的无形资产，也是增强核心竞争力必不可少的物质基础。公司的形象工程主要通过导入CIS系统展开。公司召开了企业文化研讨会，制定了《集团公司视觉识别系统》，统一企业标识；按照设计、制造、施工等不同职业特点，分别设计了《员工手册》，《标准化工地建设内外形象标准和管理办法》等，规范员工行为，建好形象窗口；重视文体活动，营造良好的人文氛围；加大硬件投入，绿化美化企业环境；重视对外宣传，提高企业的知名度。如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特别是公司的重要窗口工程“标准化工地”建设，得到了业主和社会各界的高度赞扬，展示了公司形象，赢得了源源不断的市场份额。

五、结论

综上所述，我们可以看出人才、高新技术、先进的企业制度都不是企业的核心竞争力，只是企业表层的竞争力。企业核心竞争力是与公司的企业文化密切相关的，只有顺应社会发展、形式与核心紧密结合、与企业具体管理制度相结合并具有鲜明个性的企业文化才是企业真正的核心竞争力，只有将企业文化作用于企业，才能真正提升企业竞争力。

参 考 文 献

[1]李光斗主编：《品牌竞争力》,中国人民大学出版社2004年版

[2]陈清泰、吴敬莲主编:《塑造企业所有权文化》，中国财政经济出版社2001年版

[3]张卫东、钟熙维主编：《现代企业理论》，湖北人民出版社2002年版 [4]罗崇敏主编：《论企业创新》，经济日报出版社2002年版 [5]朱江文章：《企业文化与核心竞争力》

[6]刘光明主编：《企业文化》，经济管理出版社2004年版 [7]贾春峰主编:《贾春峰说企业文化》，中国经济出版社2004年版 [8]庄培章主编:《现代企业文化新论》，厦门大学出版社2004年版 [9]陈良茂主编：《现代企业的创新与竞争》，广东人民出版社2004年版 [10]桑百川主编：《入世与中国企业发展策略》，对外经济贸易大学出版社2003年版