论企业财务管理与核心竞争力

第一篇：论企业财务管理与核心竞争力

论企业财务管理与核心竞争力

一、引言

随着我国加入世界贸易组织以及改革开放进程的不断深入，我国企业面临着前所未有的机遇和挑战，如何增强企业的核心竞争力，如何使企业在众多的竞争对手中脱颖而出，这是每个企业的领导者需要考虑的问题。

企业的核心竞争力的提高与许多因素有关，例如财务管理、技术创新、企业文化、企业制度等等。本文主要从企业的财务管理方面阐述财务管理对企业核心竞争力提高的重要性以及企业财务管理方面经常遇到的问题以及相应的对策分析。

二、企业核心竞争力的范畴与识别

核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术、核心竞争力的特点：一是能更好的实现客户所看重的价值，二是核心竞争力为企业所特有；三是具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要，核心竞争力的基本构成要素包括企业的财务管理、战略管理、企业的研发能力，营销能力等。

企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。

首先, 核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。

要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么;顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱;哪些价值因素对顾客最为重要, 也因此对实际售价最有贡献。

经过如此分析, 可以初步识别能真正吸引顾客的核心竞争力。

其次, 核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力, 只有这样, 它才能使企业保持长期的竞争优势。

再次, 核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力, 能够给企业发展提供很大的延展空间。企业能够在核心竞争力的支撑下, 容易进入其他产品领域, 实现多元化经营的规模经济。

三、现代企业财务管理的内容

财务，是企业在创造和提高经济效益的过程中，必须拥有、占用、消耗和回收财产，这些经济业务的发生，就是财产在企业的运动。

在商品经济社会，财产的货币表现就是资金。因此，财产在企业的运动过程就是资金运动过程。企业所有的目的，是为了创造和提高经济效益，这就表现为资金运动的结果。

企业财务管理是以企业财务活动为对象，对企业资金实行的决策、计划和控制。对企业进行财务管理，有利于完善财务管理的理论结构，有效地指导财务管理实践；科学地设置财务管理目标，有利于优化理财行为，实现财务管理的良胜循环。

财务管理的主要内容包括资金筹集管理、投资管理、营运资金管理、利润及其分配管理以及成本费用管理。管理的基本点是在社会主义市场经济条件下，按照资金运动的客观规律，对企业的资金运动及其引起的财务关系进行有效的管理，其中以财务决策为管理的核心。

1、资金筹集管理

企业的资金包括权益资金和负债资金。企业是遵照国家法律和政策的要求，从不同渠道，用不同的方式，按照经济核算的原则筹集资金，从数量上满足生产经营的需要，同时要考虑降低资金成本，减少财务风险，提高筹资效益，以实现财务管理的目标。

资金筹集是企业财务管理中一项最基本的的管理内容，而筹资决策又是筹资管理的核心，因为筹资预测是为筹资决策服务的，而筹资计划则是筹资决策的具体化。

筹资决策所要解决的问题是筹资渠道、筹资方式、筹资风险和筹资成本等问题，要求确定最佳的资本结构，选择最合适的筹资方式，并在风险和成本之间权衡得失。

l筹资决策的内容包括以下几个方面：

① 预测企业资金的需要量，估计筹资额度。

② 规划企业的筹资渠道和资本结构，合理筹资和节约使用资金。

③ 规划企业的筹资方式，使筹集的资金符合实际的需要。

④ 确定企业的资金成本和资金风险，使企业获得最佳收益，并防止因决策失误而造成的损失。⑤ 保持一定的举债余地和偿债能力，为企业的稳定和发展创造条件。

2、投资管理

企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其它企业的直接投资。投资管理的基本要求是严格的投资管理程序，充分论证投资在技术上的可行性和经济上的合理性。在收益和风险同时存在的条件下，力求做好预测和决策，以减少风险，提高收益。

企业筹集的资金投入到生产经营中去，用于购买固定资产和无形资产，便形成对内投资；用于购买其它企业的股票、债券，或直接投资、形成对外投资。

无论是对内投资或是对外投资，在做出投资决策时需要考虑的问题，主要是投资对象、投资时期、投资报酬和投资风险，力求选择收益大，风险小的投资方案。

投资决策的主要内容应该包括以下内容：

① 预测企业的投资规模，使之符合企业需求和偿债能力。

② 确定企业的投资结构，分散资金投向、提高资产流动性。

③ 分析企业的投资环境，正确选择投资机会和投资对象。

④ 研究企业的投资风险，把风险控制在一定限度内。

⑤ 评价投资方案的收益和风险，进行不同的投资组合。

⑥ 选择最佳的投资方案，为实现企业整体目标而服务。

3、运资金管理

营运资金是企业对全部流动资产的投资，净营运资金是指流动资产减去流动负债后的余额，因此营运资金的管理既包括流动资产的管理，又包括流动负债的管理。

营运资金在企业中占的比重很大，其特点是周转快、容易变现。它是企业资金管理的重点。企业对营运资金的管理必须遵循以下原则：

① 既要根据生产经营的需要保证资金的供给，又要挖掘资金潜力，节约使用资金。

② 加速流动资金的周转，提高资金的使用效率。

③ 合理配置资金，妥善安排流动资产和流动负债的比率关系，既要防止流动资产的闲置，又要保证有足够的偿债能力。

4、利润及其分配管理

它包括企业销售收入管理、利润管理和利润分配管理。其基本内容是要认真做好预测和销售决策，开阔市场，扩大销售，确保贷款回笼，认真做好利润预测和利润计划，确保利润目标的实现，并合理分配利润，确保各方面的利益。

企业利润的分配影响到企业的长远利益和股东的收益。企业应一方面通过降低成本、减少风险，扩大企业内部的积累，保留更多的盈余进行各种新的投资；另一方面，也要考虑股东的近期收益，发放一定的鼓励，以调动股东的积极性。

利润分配决策主要内容应该包括下列几个方面：

① 分析企业盈利情况和资金变现能力，协调好企业近期利益和长远发展的关系。

② 研究市场环境和股东意见，使利润分配贯彻利益兼顾的原则。

③ 确定股利分配政策和股利支付方式，使利润分配有助于增强企业的发展能力。

④ 筹集股利资金，按期进行利润分配。

财务管理中的筹资决策，投资决策和利润分配决策三个内容是互为因果，相互联系的。有了较好的筹资决策，就会有较多的投资机会和较低的投资成本，以及有较多的收益提供分配；有较好的投资决策，就会实现较多的利润，提供较多的资金；而有了较好的利润分配决策，就能调动投资的积极性，创造更多筹资途径和投资机会。所以，在进行财务管理时，必须把几个内容联系起来，加以统筹安排。

5、成本费用管理

成本费用反映了生产经营过程中的资金耗费。合理降低成本费用，对节约资金、扩大利润具有决定性意义。它的管理内容包括成本费用的目标管理，成本非同的计划管理和成本费用的控制。

成本费用是财务管理的一个重要组成部分，但它是一项同财务管理、生产管理、和技术管理相并列的综合性管理工作。

四、企业核心竞争力提高与现代财务管理之间的关系与原则

财务管理的基本原则是企业组织资金运动、处理财务关系的基本准则。它是人们从企业财务活动实践中总结出的、体现财务规律的行为规范，是企业财务管理活动的行动指南。

在社会主义市场经济体制中，提高企业的核心竞争力与企业的财务管理之间有着重要的并且密不可分的关系，确定企业财务管理原则必须从如何提高企业的核心竞争力入手，笔者认为现代企业财务管理应遵循以下原则：

1、依法理财原则

市场经济是法制经济，法制经济的核心是建立并维护一个公平竞争的经济秩序。人类社会经济发展的历史证明，只有在公平竞争的的条件下，社会的经济资源才可能得到最有效的、最充分的运用，社会经济才能持续、健康的发展。

如果没有或缺乏必要的经济运行法规，势必引发社会经济秩序混乱，出现不正当竞争的局面，造成社会经济资源的浪费，给社会经济发展带来严重损害。

2、系统原则

系统是由若干相互作用、相互依存的部分有机结合而成的整体。财务管理是企业系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资及营运管理、收益分配管理等子系统组成。

为此，要做好企业财务管理工作，就必须从财务管理系统的内部和外部联系出发，从其各组成部分的协调和统一出发，运用各种理财方法，在动态中实现企业财务管理目标，这与企业核心竞争力有着密不可分的关系。

3、计划原则

做事需“胸有成竹”，这就说明了计划的重要性，一个有竞争力的企业在进行重大投资行动之前都必须有可行的财务计划，即进行计划管理，对影响企业财务活动及财务关系的各种情况进行认真的分析研究，预测财务前景，妥善编制各种财务计划，并及时控制和调节计划的执行，以提高预见性、防止盲目性、增强应变性，避免或化解风险，促进企业经营目标顺利实现。

4、协调平衡原则

企业财务管理活动由各个相互联系的环节构成，只有个环节协调平衡，动作一致，才能实现其财务目标。然而，在实际工作中，由于种种主客观原因的存在，不平衡、不协调、不一致的情况是经常发生的。为此，企业必须对财务活动中存在的不平衡、不一致的因素加以影响或调节，以求企业的各项财务活动在协调平衡中进行，这就是协调平衡原则。

企业的协调平衡原则主要包括以下几个方面：

① 资金数量在动态上保持平衡

我们知道，企业全部资产的价值等于企业全部负债与所有者权益之和，这是一个必然恒等的关系，这反映了资金的静态平衡问题。企业财务管理工作不仅要保持资金的这种平衡，更重要的是努力保持资金收支在数量上和时间上的动态平衡，即资金收支在每一时点上的协调平衡。

② 收益与风险协调平衡

获取收益是市场经济条件下企业从事生产经营活动的基本要求，但是市场经济的多变性、不确定性及未来情况的难预测性导致了风险的存在，使企业在获取经营收益过程中承担着这种风险。

稍有不慎，企业就可能在市场竞争的海洋中触礁沉船。这里讲的风险是指企业获得预期财务成果的不确定性，是一种客观存在。一般讲，企业承担的风险大，则收益也大，企业承担的风险小，则收益也小。收益与风险协调平衡原则要求企业在财务管理中尽可能对产生风险的各种因素加以充分估计，预先找出分散风险、化解风险的措施。

如在筹资时，可以从多渠道、多种方法获取资金；在投资时，认真分析影响投资决策的各种因素，科学的进行投资项目的可行性研究，既要考虑投资项目的报酬，也要考虑相应的风险。

第二篇：论企业核心竞争力

论企业核心竞争力

企业核心竞争力建设不足，整体竞争力处于较低水平，造成这种情况的因素很多，但其中企业文化建设不足是非常重要的一个因素。在 20 世纪 50 年代，中国的部分国有企业提出了一些具有自己独特经营理念，反映自身经营特点的思想和做法，如鞍钢宪法和大庆铁人精神等。这些思想和口号在当时并没有冠之以企业文化的名头，但实际上却是企业管理发挥着巨大的作用。但是，这种思想和口号并没有在后来的生产经营中得到长期的延续，这既有时代变迁的影响而使这些企业经营思想没有得到及时的更新发展有关，也与企业对这些思想和文化没有认真总结有关。

从 20世纪 80 年代以来，对外开放使我们认识到企业文化对企业经营的重要性，因此在学习借鉴国外先进的管理经验的同时，企业文化作为一种管理模式又被引入中国的企业中。通过文艺活动、口号标语，有些企业还直接请广告公司做 CI形象设计统一服装、统一标志，促进了中国企业文化的建设。但是，这时的企业文化建设还处于表面，一些企业文化建设的明星式企业有的还在经营中走向了没落，这说明，企业文化如果停留在表面，忽略了文化内涵建设和企业管理的基础建设，企业文化也不能解决企业存在的各种问题。企业文化不能代替企业的管理。

一、中国企业文化建设对核心竞争力作用的发展现状当前在中国许多中小企业管理中存在着三种倾向：家族式企业管理模式、独裁式企业管理模式以及军事化企业管理模式。这些模式从某种角度讲也是一种企业文化，因为企业文化属于一种亚文化，自然会受到管理模式的影响，这就形成了在各种管理模式下的企业文化产生的根源。家族式企业管理模式使人与人之间的关系罩上一层温情脉脉的面纱，企业经营管理过程中更多地融入了传统的亲情关系，具有一些非理性特征。家族企业的管理模式在企业发展的初期有一定的优势和必然性，但是，更多精彩文章尽在随着企业的发展，这种模式的种种弊端就暴露无遗，民营企业要想进一步发展壮大，必须要突破传统的家族式管理模式。

独裁式经营模式的产生，来源于中国传统的“人治”观念，而且也与企业的集权式管理有关，一些企业的经营成功也与经营者具有独到的成功绝招有关，这些成功的企业经营者们在经营中承受风险的能力特别强，对机会的把握有优势，具有丰富的市场运作经验。这些成功经验往往形成他们对自己能力无往不胜的自信，在企业中就出现了企业经营者独立决策的情况，从而出现了独裁式的经营风格。这种经营文化氛围中，企业整体经营管理水平和创新能力基本依赖于管理者的个人水平，如果管理者始终能够做到创新，管理水平不断提升，企业发展会不断前进。但如果管理者不能适应环境变化，故步自封，则企业发展能力就会不断下降。在中国的企业中，还有不少的企业经营者喜欢用军事化的管理手段来经营管理企业，他们坚持说商场如战场，把企业的经营活动与军事对抗中的活动相提并论，在企业中实行军事化管理，严格要求和约束职工。这样虽然在短期可能会使执行力得到提升，但是，依靠强制的管理权力来推行的经营活动，需要更大程度上依赖管理决策者决策的科学性，而这是很难在复杂的市场环境中得到保证的。因此，军事化的管理只能是一时的，而不是长久的，尤其是当经营需要创新的时候。企业文化建设是众多因素综合作用的结果，中国企业文化当前建设存在着不少问题，这些问题归结起来都与企业的内外部环境有关。

从外部环境来讲，虽然经过了多年的改革开放，在外资企业先进管理经验的影响和激烈的竞争环境压力下，企业的经营管理有了一定的变化和发展，但是，新旧体制的碰撞，既是企业文化建设的机遇，又对新企业文化发展形成障碍。企业的许多经营活动还受到行政方面的多种干涉，使企业经营者往往无法真正实现创新管理。同时，市场体制不健全，不能充分体现管理创新的价值，企业经营活动有许多非正常的方面的影响。这些因素都会使企业经营不能从正常的途径得到发展，企业的经营者就会把主要的精力放在非经营性内容方面。一些企业家不再把苦练内功，加强管理、促进技术创新作为企业管理的核心，而是追求短期经济效益，在企业文化方面就表现为重表现，重眼前利益，缺乏战略和长远的眼光和投入。此外，从企业的内部来看，企业文化的建设的主体不明确，企业职工参与文化建设的积极性不够。企业文化建设从根本上说是要在企业树立一种经营理念和发展模式，要成为企业每一个员工的自觉行为指南。这就需要企业文化建设不仅体现在企业形象建设上，还要在企业的各项工作中都要体现这种精神。这不是企业某一个部门的事，而是全体职工上下努力的结果。如果没有职工的参与创造，企业文化就会成为一种摆设和形式，因为文化的真正内涵是人们行为的思想体现。

二、企业核心竞争力构建下的文化流程打造要提升企业核心竞争力，必须要重新打造企业文化流程，使企业文化融入企业生产经营的各个环节，成为企业核心竞争力的重要组成部分。只有这样，企业才能顺应市场竞争的变化，不断需要社会的需求，提升自己的核心竞争力，通过文化修炼和积淀，从而在激烈的竞争中保持优势。1.把企业文化建设放到增加企业核心竞争力的高度来认识。不管是企业中一般员工还是领导层，都要能其能力、需求和特长进行深入分析，制定出可以发挥其能力与特长的职业规划。针对其实际情况，分析其目前的状态和未来的发展潜力，并且分析其发展面临的困难，帮助其解决存在的问题。这样的好处不仅是对个人有意义，而且可以从更广泛的角度是对企业经营管理中存在的问题得到一定的揭示。因为这正是我们在经营中难以做到的，也就是对人的能力和潜力的忽视。而文化建设正是要更充分地发挥人的主观能动性，把人的文化追求和企业的核心竞争力构建相结合，才能在未来的竞争中取得胜利。

2.为企业制定基于核心竞争力的远景规划。从核心竞争力角度对企业的理想文化进行分析，以此作为建立企业理念的开端。尽可能使企业中更多部门参与到这一过程中来，确保那些理念能够反映出对于企业较为重要的能力，并要确保这些核心竞争力能够被用来巩固远景规划和价值观。3.分析支持和抵制变革的文化因素并制定改变企业文化的策略。找出企业文化中支持现状、抵制变革的因素，这些因素包括聘任实践、薪酬、政策和管理程序、习惯、行为规范以及绩效管理实践，确定用何种方法来中和那些抵制因素，用何种方法来最好地利用那些能够促进改变的因素。对目前文化和理想文化做一个分析，在此基础上创造所期盼的竞争力文化。决定要从目前文化的哪些方面入手。团结企业内部的主要影响人和发表意见的人。让这些盟友在有控制力和影响力的职位上任职。建立激励机制来巩固那些代表能力文化的行为和价值观。利用基于核心竞争力的选任程序帮助企业引进那些可带动所有员工去改变那些使当前文化得以维持的习惯，利用公共关系中的每一种手段表彰那些以新的企业文化作为标准的员工。为了创建竞争力文化，对那些所需要的行为和绩效进行嘉奖。策划文化变革过程的所有步骤。庆贺胜利，预测失败，作好受伤的准备，牢记目标的价值和工作的重要性。

4.对企业文化建设的成果进行评估和检查。定期评估在迈向理想文化的征途上处于何方，分析目前的状态，回顾所走过的道路并确定还得走多远。注意从企业、从自身以及变革过程中学到的东西。用一种崭新的眼光去看待那些至关重要的问题以及你所面对的障碍，并制定策略去克服它们。

第三篇：论企业核心竞争力

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术能力又在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。

企业应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。

管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的a模式、e模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入wto后起到的深远的“未来的意义”。

建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。然而实际上许多企业成功以后就往往容易产生惰性，希望维持局面，相信既往经验，难以自我超越，而这几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。

信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体地位，应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。

中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核心技术＋企业文化＋学习性组织＋信息化，核心技术=技术创新＋管理创新，充分吸收和借鉴国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。

第四篇：论企业核心竞争力

论中小企业的核心竞争力

陈宗华

（连云港金鸽网络科技有限公司，江苏 连云港 222001）

摘要：通过研究分析，提出了打造中小企业核心竞争力的途径：首先，提高领导者的核心竞争力意识,并从战略高度来认识和培育。其次，核心竞争力的原动力是创新，创新的关键在于人才，人才的保障在于企业的管理制度和文化。第三，细分市场，定位精准，走差异化发展道路。最后，走产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等。

关键词：中小企业；核心竞争力

一、前言

现代企业之间在市场上的竞争，是企业综合实力的竞争。其外在表现的竞争优势，不仅仅限于成本、产品、服务和品牌，更重要的体现集中在企业的核心竞争力要素上。中小企业规模小、技术低、管理落后等固有的劣势已经成为新的条件下参与市场竞争的一个致命软肋，在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。如何提高中小企业的竞争力，保持企业其持久性，迅速把企业发展壮大，是摆在中小企业面前的一个十分紧迫的任务。

二、中小企业的现状分析

（一）目前，我国中小企业的基本情况

随着社会主义市场经济的快速发展，我国中小企业数量急骤上升，已经成为我国国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。据统计，中小企业在数量上占全国企业总数的99%以上，所创造的产品和服务价值占全国GDP的60%，提供新增就业岗位占全国的75%。目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，是大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的重要力量。

（二）中小企业竞争面临的主要问题

1.战略意识淡薄，战略意图不明确。持续竞争优势的发挥需要有明确的企业发展战略来支持。因为，企业战略表明了企业未来的前进方向。目前，中小企业普遍存在着重技术、轻战略，以经验决策的思维定式；由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营中方向迷失，突出表现在经营的盲目、投机、随意等方面。

2.产业结构层次、技术含量、工艺水平较低，信息不畅，缺少核心技术。我国的中小企业大多产生在小配件、服装或服务等低技术行业。只能进行简单的产品加工和服务，根本不可能在白热化的市场竞争中形成较强的竞争优势。

3.家族式管理模式，管理理念落后；企业文化普遍缺失，人力资源良莠不齐。据调查，在管理上带有家族倾向的占有70％。随着中小企业进一步朝集团化、现代化、国际化方向发展，其缺点逐步暴露出来。主要表现在不利于高端人才的引进、无法建立一个创新能力极强的团队、经营理念落后、服务体系不健全等。

4.面临资金短缺，融资困难的问题，使企业生产不能有效扩大形成规模效应、技改步伐很慢，导致产品或服务始终处于产业链最低端。

5.规模小、产品单

一、没有完整的营销体系和团队、目标市场覆盖范围较小。

三、中小企业核心竞争力的来源

中小企业的核心竞争力来源主要有以下几个方面：

（一）企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。对于企业管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使人能尽其才至关重要。

（二）企业的核心技术或技能。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

（三）营销手段及营销网络。营销手段取决于企业人力资本和经验的积累。营销网络则是后来者进入该市场的壁垒。

（四）管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息，推理判断，决策和执行决策的能力，是企业核心能力要素之一。

（五）企业文化。它实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。优秀的企业文化是整合更大范围的资源，迅速提高市场占有率的重要武器。不同企业文化表现出强烈的差异性竞争特色，这也正是企业核心竞争力独特性的表现。

四、中小企业打造核心竞争力的途径

下面就结合本人多年经营企业的实践，以核心竞争力的特征为标准，来源为依托，来探讨核心竞争力打造的具体途径。

连云港金鸽网络科技有限公司经过多年的发展，现在已成为连云港市网络科技行业领先的、拥有自主知识产权和自主服务能力的科技企业，多次获得省、市科技创新资金的支持，其知名度、美誉度、社会价值以及行业竞争能力在同行中名列前茅。

就公司的核心竞争力而言，概括起来就是：以技术专业为基础、以观念创新为前提、以创新服务为价值、以协同文化为手段。并在发展中不断丰富其内涵。

首先，以专业技术为基础。专业知识、技术能力严重不足的企业，不能为客户提供专业的技术服务，很难得到客户的信任。为此，公司采取了以下三条措施来确保技术的相对专业：

（一）细分市场，定位准确，走“专而精”的差异化发展道路。

在目前同质化严重的市场竞争环境下，这是中小企业参与市场竞争的有效法宝。换句话讲，企业要集中现有资源从竞争对手和市场空缺中寻找机会，确立自己的比较优势，从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，并逐步构建支撑这种优势的潜在核心能力。

连云港IT企业大多数经营范围都集中在销售电脑、外设或耗材等低技术含量、低附加价值领域，而对于软件开发、系统集成、外包服务等需要较高技术水平和人力成本的高利润回报领域，基本被外地大公司所垄断。但外地公司先天性不足的缺点就是服务的及时性不能得到有效保障，从而为本地企业提供了一个发展空间。基于以上分析，从2004年起，公司就适时调整了经营策略，将市场定位于为连云港广大政企客户提供及时、专业化的中、高端网络技术服务。创业初期赖以生存的PC销售、网站建设等业务，逐步从公司业务范围中退出，从而为迅速集中人力、物力资源创造了条件。

（二）广揽人才，强化任职资格评审，以确保企业人力资源优势。

核心竞争力的源泉是创新，创新的关键在人才。与大中型企业相比较，在资金实力不强、规模优势缺乏、政策资源不对等的劣势条件下，中小企业离开了创新，是很难形成核心竞争力的。人才不但能为企业带来所在领域的智慧、知识、经验和技能，为企业源源不断的创造效益，同时也为企业创新提供了保障。现代企业之间的竞争就是人力资本的竞争，谁的人才资源丰富，谁就能在市场竞争中获得比较优势。过去那种凭借区位优势、矿产资源、资金条件等传统生产资料要素取得竞争优势，在知识化、信息化社会发展阶段，已经不再是企业核心竞争力来源的决定性因素，人力资源优势已经成为目前企业核心竞争力来源的充分条件。因此，公司30余名员工中，85%以上是计算机专业本科以上学历，其中有中、高级职称者占20%，平均行业工作年限在3年以上。

（三）建立充分有效的培训制度，加强对公司各类员工的专业知识和职业技能培训，时刻保持获得最新知识的途径和掌握先进技术的能力。

公司建立相应的培训体系，成立了内训机构，在资金受限的条件下，设立了专门的培训室、资料库，购买了服务器、投影仪等专用培训工具。定期、不定期组织员工以讲解、演示、竞赛、研讨等方式参加培训；有时也派往上海、南京等地去参观、学习。同时也以多种奖励方式鼓励员工参加一些专业机构举办的技能培训，培训费用从公司培训专项经费中全额报销。因此，公司学习氛围浓厚，不仅有利于吸引专业技术人才，更有利于保持员工队伍的稳定，从而确保公司人力资源在行业内的领先优势。

其次，以观念创新为前提。知识经济时代，中小企业追求的将不仅是如何提升生产力，更重要的是通过创新来创造竞争优势。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、市场、战略等诸多方面的创新。在这一方面，公司主要采取了以下几项有力措施：

（一）提高公司中层以上领导者的核心竞争力意识,并加强对培育和提升企业核心竞争力进行可行的战略规划。

具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。这就要求公司中层以上领导干部进行全面的自我修炼，树立远大的理想和强烈的事业心；努力学习业务知识，了解市场及产业发展趋势；努力提升自己的人格魅力和人脉关系，将朴素的感情与现代领导艺术相结合等。

不过，领导者的核心竞争力意识提高了还是不够的，还必须将核心竞争力的培养提升到战略高度来认识。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。对中小企业来说，核心竞争力的战略定位首先要从环境角度加以分析。由于企业所处环境的动态性变化，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用方法；其次要对企业拥有的各种有效资源进行客观的评估，对优势与劣势的认知应基于与竞争对手通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，使利益相关者目标统一，只有这样，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（二）打破传统观念认识，创新和变革公司的管理。西方古典管理理论创始人，法国管理专家亨利·法约尔（Henry Fayol，1841-1925）认为，管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制使个体在群体里高效率地完成既定目标，实现利润的持续、稳定增长，不断地为社会创造出更多的价值。中小企业没有大企业的工资待遇、福利、出国培训机会，企业要想获得合适的人才，必须下决心对原来的管理模式进行摒弃和创新，着眼于先进的管理理念、管理手段和管理模式，不断探索和总结，以便有效整合企业的各种资源所形成的一般竞争力为核心竞争力。在管理制度创新方面，金鸽公司有以下几点值得介绍：

1．以ISO国际质量体系规定的标准和流程，对公司服务过程进行严格控制，确保为客户提供规范、先进的服务。从客户需求评审、合格供应商选择，到服务合同签订、执行、质量反馈、到纠正预防措施落实等全过程，完全按照ISO9000标准执行，并且由管理者代表根据质量体系的运行状况，不断持续改进，以满足客户要求高水平服务的需要。

2.以薪酬体系为抓手，建立合理、公平、透明的利益分配机制，应该是不同企业共同追求的目标。从根本上说，人类任何的合作都是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的利益。中小企业，在资金、技术、人才等都无法与大中型企业相抗衡的条件下，企业追求长远发展不能只顾赢利回报一个方面，而是要强调建立一个利益共同体，以此聚合人心。企业领导要兼顾员工、公司、股东、社会之间的利益分配。

3.完善内部议事规则，建立一个有序、高效的沟通平台。可以说，任何企业在执行过程中产生疑问、甚至摩擦是必然的，通过协调、沟通来解决问题也正是创新的来源和动力所在。如果一群人同心协力，集思广益，团队的智商绝对不只是简单地等于几个人智商的和，而应该等于几个人智商相乘。因此，发扬民主，允许不同层级的员工为工作而争论，允许不同意见的出现，只有这样，企业才能在和谐中稳步前进。

其实，国外企业对这一点特别重视，一次针对外企老总的调查表明：在企业优先被考虑的问题方面，绝大多数外企老总把与雇员的沟通列在非常重要的问题之列。他们认为：“雇员沟通交流与利润情况有着直接的相互联系，如果雇员们理解企业正努力做什么事情，并积极参与这个过程，从心里感到他们就是其中的一部分，那工作就比较容易做好，各种阻碍和问题也较少”。

(三)改变“小而全”的传统思维，借用外力，优势互补，通过产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等优势来获得核心竞争力。

对于中小企业来说，通过资源共享，优势互补，创造出新的交叉知识和技术，由此获取适合本企业的新知识、新技术，是一条十分有效的捷径。金鸽公司与淮海工学院在网络安全技术、软件开发、人员培训和教学实践方面的合作，使得公司在科技项目申报、科研成果转化、技术创新等多方面取得了巨大的经济和社会效益。

第三，以创新服务为价值。一个企业要想获得超额稳定增长的利润，相对于同业竞争者来说，就必须提供给客户更能满足需要，更有价值，市场竞争力更强的产品或服务，而不能靠简单模仿或复制，一定要有新思想、新发现。

现代经济学界流行“蓝海战略”理论，其主思想就是企业通过市场调研，根据客户的需求对竞争激烈的传统“红海”进行差异化改造，创造出新的产业价值和市场需求，延长品牌的价值链。中小企业必须打破传统的思维定式，从对手和市场空缺中寻找差异化，创造出特定领域的特殊需求，避免与同行和大中型企业直接进行量的竞争，争取成为某领域市场的先入者。

最后，以协同文化为手段。著名心理学家马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论，他认为人有五种基本需要：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。这些需要属于不同层次，构成一个需要的“金字塔”。人的基本需要是由低级向高级发展的，具有连续性。因此，如何把员工个人的需要同企业发展紧密结合在一起，实现员工和企业的共同成长，这是中小企业必须深思的问题。培育先进的企业文化，可以对个人需要和企业发展进行有机地整合。

（一）企业文化的建设以树立共同的愿景为首要目标。美国管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出：“共同的愿景”，即对于企业来说必须有一个共同的目标。这个目标是由竞争对手刺激而逐步形成的，它能够引导大家共同去追求、去创造。成功企业的经验证明，树立共同的愿景都是第一位的，它能孕育无限的创造力。

从另一方面讲，树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法，因为他极大地调动了人的主动性，使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗。共同的愿景，不仅仅限于其在经营活动中所起的现实作用，还能对企业战略规划与实施、组织管理

与发展产生重大的影响。

（二）加强团队学习，建立一个学习型组织。中小企业往往因为着重点不一样，加上资源条件的限制而忽略这一点。其实，在现代科技飞速革命的背景下，企业必须培育全新的团队学习能力来适应市场，否则，企业核心竞争力即使建立起来，也会因后劲不足而慢慢衰减。

总之，中小企业要想在竞争中获胜，必须有自己的核心竞争力。当然，核心竞争力从认识、打造、保持到提升，是一个不断创新的动态过程，不能一蹴而就，而是一个持续的努力过程。它是企业一般竞争力综合的外在反应，即上述各项途径的有机整合，而不是指其中一个或几个方面的松散衔接。企业只有在发展中不断积累和创新，才能打造出核心竞争力并保持其持续性，也只有这样，企业才能持续发展壮大。

参考文献

[1]周三多.管理学原理[M].上海:复旦大学出版社.2005.[2]余文钊.管理心理学（第二版）.沈阳:东北财大出版社.2007.[3]潘晓云.人力资源管理[M].北京:立信会计出版社.2005.作者简介：陈宗华（1970-），男，四川绵阳人，连云港金鸽网络科技有限公司总经理，工程师，主要从事企业管理、信息安全等领域研究。

第五篇：浅谈国有企业财务管理与核心竞争力

浅谈国有企业财务管理与核心竞争力

摘要：财务管理是企业管理的核心，我国社会主义市场经济发展与改革的方向是建立现代企业制度。在现代企业制度下，要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。企业的核心竞争力的提高与许多因素有关，例如财务管理、技术创新、企业文化、企业制度等等。本文主要从国有企业的财务管理方面阐述财务管理对国有企业核心竞争力提高的重要性以及国有企业财务管理方面经常遇到的问题以及相应的对策分析。

关键词：国有企业财务管理核心竞争力

一、企业核心竞争力的范畴与识别

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。

首先，核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。

其次，核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力，只有这样，它才能使企业保持长期的竞争优势。

再次，核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力，能够给企业发展提供很大的延展空间。企业能够在核心竞争力的支撑下，容易进入其他产品领域，实现多元化经营的规模经济。

二、国有企业财务管理的内容与原则

（一）国有企业财务管理体制的基本内容有

1、固定资金管理体制，包括固定资产投资来源、投资项目审批权限、固定资产折旧制度等。

2、流动资金管理体制，包括流动资金供应方式、流动资产分类及其管理制度。

3、收益分配体制，包括税金缴纳、利润分配及有关规定等。

（二）国有企业财务管理体制的基本原则有

“统一领导，独立经营”是处理国家和国有企业财政关系的基本原则。我国是以生产资料公有制为主体的国家，不可能放弃以所有制的身份对企业分配加以适当控制；企业是独立经营的经济实体，又不可能没有主动权，要正确处理国家与企业的财政关系，就必须建立科学的国有企业财务管理体制。在建立这一财务管理体制时，要坚持的基本原则就是统一领导，独立经营。

统一领导是指：

1、国家要制定统乙的方针政策和统尸的财务规章制度，企业必须执行。

2、国家要制订整体规划，企业的经济增长速度、产品结构的调整要服从国家统一需要。

3、国家要进行干预和宏观调控，企业必须接受国家宏观调控。

独立经营是指：

1、企业拥有独立经营的自主权，国家在生产经营上要放权。

2、企业拥有在市场竞争中必须具有的订价权。

3、企业拥有税后利润的分配权。

4、企业拥有在核定的工资总额下的工资、奖金分配权。

三、市场经济下，国有企业财务管理存在的问题

（一）财务管理观念缺乏时代性

社会主义经济的逐步发展，企业面临着全新的财务管理环境。但是，由于在制度和观念上长期受计划经济影响，约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资，因为无人敢冒风险、承担责任。

（二）财务管理缺乏一体性

我国国有企业纷纷兼并联合，形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大，分布较广，内部经济关系复杂，管理人员的素质不高，管理手段落后。

（三）财务管理缺乏动态性

我国国有企业的财务管理缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算，期中的经营业绩比较难以进行，事中控制无从谈起，事后控制更没有效果。

（四）财务管理缺乏监控性

我国企业的内部监控被忽视，财务监控制度不完善、不系统，财务监控机制不健全，监控人员思想素质和业务素质不高，监控方法和手段落后，监控效率低。

四、市场经济下加强国有企业财务管理的对策

企业内部财务管理弱化，不但直接影响了企业经济效益的提高，同时也直接影响了政府宏观调控的社会监督效果，只有把企业的财务管理搞好，才能适应国家宏观调控的要求，才能有利于监督机制的完善，才能促进企业的健康发展。

（一）建立以资金管理为中心的财务管理制度

建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理最大的失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；二是应收账款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回笼；三是建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，把库存量降低；四是财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理；五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。采用合理的融资方式，从各种融资方式来看，内部融资不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，内部融资成本远低于外部融资。因此，内部融资是企业的首选融资方式，只有在内部融资不能满足企业的资金需求时，企业才应转向外部融资。

（二）推行责任会计，实行分权管理

责任会计是现代分权管理模式的产物。它是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础的，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度。

一个企业采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织的结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的动作效果。现代企业组织结构分纵向和横向组织结构。

1、纵向组织下的责任会计制度

公司的最高管理层独揽大权，对企业内部的生产经营活动实施总体调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。纵向组织结构下建立责任会计制度，首先要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心定期把责任成本的实际数由最基层逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。横向组织结构下的责任会计制度。

2、横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的在这种组织结构下，企业最高管理层将经营运作的大权适当分散，使其下属的单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下，建立责任会计制度也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算；然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告的形式逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。

（三）建立标准成本制度，实现科学的成本控制

标准成本制度的内容包括制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异三个环节。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明产生差异的具体原因才能为实现成本控制开辟道路。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。

标准成本制度在企业中发挥着重要的作用。主要表现在：一是有利于进行成本的事前控制。预先制定各种产品应该发生的各项成本即标准成本作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。二是有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。三是有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力的方向。

（四）实行财务总监委派制，加强企业法人治理

国有企业设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业内部监控机制。

在国有企业中实施财务总监制度具有很明显的优点，主要表现在：

1、财务总监制度体现了所有者对经营者的监督

为了对企业经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择。在这种制度下，财务总监对企业经营者的监督体现了董事会的要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论的思想。

2、财务总监是企业财务管理和会计工作的重要组织者

财务总监全面行使对企业财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总监参与企业经营计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀，较好地解决了对企业经营者进行监督的问题。

总之，国有企业的财务管理，不仅要符合市场经济的要求，还应适应WTO的有关规则。充分认识到新时期财务管理工作的重要性，进一步加强管理，充分调动财务人员工作的积极性，重视人才，使用人才，深化财务管理制度改革，积极向国外先进的财务管理方法学习，又要结合我国以公有制为主体的国情出发，强化财务管理的外部监督和提高财务人员的整体素质，使国有企业在竞争中求生存、求发展。只有这样，国有企业才能在众多的竞争对手中取得优势，在全球化经济体系下有强大的竞争力。

参考文献：

[1]普拉哈拉德和哈默．公司核心竞争力．1990．

[2]潘华．企业财务管理学．中国人公安大学出版社，2002，2．

[3]李心合．关于财务管理若干问题研究．财经研究，2001，1．

[4]王化成．财务管理理论研究的回顾与展望．会计研究，2001，12．□