组织行为学感想

第一篇：组织行为学感想

组织行为学感想

新的一学期，我接触到一门新的课程组织行为学。这门课是对之前学习的管理学的扩充与深化。在学习到这门课后，我对资源管理的部分知识有了新的理解，并且增加了新的知识。认识到组织中所包含的各个部分对整体的影响，虽然它们在我们生活中是普遍存在的，但归咎到整体，它们所发挥的意义又是不同的。

在学习中，我发现之前我所了解的关于激励理论的是少之又少。我所认为的激励只是别人以不同的方式鼓励，激发一个人的斗志。在这本书组织行为中，我不仅仅从了解到激励这一理论的基本知识，还知道了一些相关的论点与论据。首先，学习了激励理论相关的基本概念。关于激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。而为了达到激励的目的，设置目标是必须符合一些条件：1）设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是有利于完成组织目标。因此在设置目标的时候，必须将组织目标纳入其中或者将组织行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标。若没有组织目标，没有目标导向行动，尽管满足了成员的需要也不能称之为激励。2）目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。已经满足了的需要不可能激发动机或激发出来的动机强度不高。3）目标的设置要适当，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，应该是通过努力可以达到的，而不努力而不达到的。4）设置目标最好让下级参与讨论，这样不仅可以使目标定得合理，还有助于对目标导向行动的深刻理解，同时满足了职工参与感，使职工工作更加努力。

在学习激励理论中，人们所激发的潜能是为了达到规定的目标，并且满足需要。因而在这理论中人们倾向于研究人们的需要。正因为需要，才能创设出满足人们的条件。激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事，因此激发动机，调动人们的积极性。从激励理论中而延伸的需要理论，是现在社会上普遍所关切的。各个层次的，不同阶层的人们需要时不一样，因而对他们所用的激励方法又是不同的。在人们所研究的需要理论中，以马斯洛的需要层次理论是最著名的。马斯洛的需要理论有三个要点：1,人类的多种需要分为五个层级，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中生理需要时人类生存最基本的需要，安全需要是保障人事安全等的需要，社交需要是友谊、结社、是归属，尊重需要是自尊和被人尊重的需要，自我实现需要是要实现个人的理想、抱负，最大限度的发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。2 这五种需要之间的递进规律，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，更不会成为主导的需要。当层次的需要获得相对的满足之后，下一代较高层次的需要就占了主导地位，成为驱动行为的主要动力。3 认得需要的个体差异性 由于隔热板的需要结构发展的状况不同，这五种需要在体内形成的优势位置也不同，但是任何一种需要并不因为高层次的需求获得满足而自行消失，只是对行动的影响比重减轻而已。此外，当一个人的低级和高级需要得到满足时，人们往往会追求高级需要，因为高级需要更加有价值，只有当高级需要得到满足时，人们才会具有更加深刻的幸福感和满足感。

在学习了马斯洛的需要层次理论后，更深层次的知道人们的行为，那是一个递进的规律，它是一个比较科学的而理论框架，使我进一步剖析了人类从低级到高级的发展形式。而在与马斯洛理论不同的基础上，赫兹伯格的双因素理论更加深化了激励理论。它们的理论是兼容并蓄的。双因素主要包括保健因素和激励因素。在他的理论中，向 我们展示了一个事实：采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等同于劳动生产力就能提高。同时，要调动人们积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意工作的安排，对人精神的鼓励。他们的理论学广泛用于现今的企业中，在我所了解中，各个企业采取不同的措施激发员工的才能，提高积极性。但是还存在一些问题，所采用的措施是否真的能起到激励，也可能会导致消极影响。在未接触到组织行为学这一门课时，对激励这一方式只是知道最基本的。甚至认为在采取一些措施，满足人们的需求后，激励便能起到鼓舞的效果，不曾想到这一激励的方式会不会起到反效果，严重忽视了这一方面，忽略了事物存在的两面性。它还从心理、物质、精神等方面进一步的诠释了激励这一理论，使我受益良多。

第二篇：组织行为学感想

组织行为学作业

组织行为学

学生在学习了由教授主讲的《组织行为学》后，感触颇多。首先老师的授课深入浅出，课堂气氛活跃，能够抓住学生求知的心理，在和我们交流的时候丝毫没有距离感，而且还会教给我们许多关于如何做事、如何做人的建议，使我受益匪浅。作为管理科学中的一门交叉学科，《组织行为学》以个体行为、群体行为、领导行为和组织行为为研究对象，并将这些行为和管理联系到一起，是建立在多学科基础之上的学科。结合研究生的具体学习生活和工作，从以下部分

1.如何正确的面对工作压力和挫折

工作压力是组织中的一个重要问题，处理得不好，就会对个体产生挫折，降低工资绩效。因此了解工作压力、挫折产生的原因、后果以及应对措施，对做好管理工作，调动人的积极性，有着极大的意义。

进入研究生阶段，我们的压力主要来自毕业和就业两个方面。首先，管经院对毕业的要求是至少在符合昆明理工理工大学要求的C类核心期刊发一篇文章，并且能够顺利完成硕士论文答辩；如果能在昆明理工理工大学要求的B类核心期刊发一篇文章，可以提前半年毕业，即两年半毕业；如果能在B类核心期刊发表两篇及以上文章的学生，可以申请两年毕业。对我们而言，是否能够顺利毕业，写论文的数量和质量是对我们一个严峻的挑战！研一的学习生活已经进入尾声，但是我的论文进展情况却很不顺利。主要问题包括以下两个方面：第一不知道写什么。我的专业是教育经济与管理，写论文的方面相对较宽，涉及教育、经济和管理的内容均可。可正是由于写作范围的宽广，导致我在拟定题目的时候无从下手。后来选择了自己感兴趣的方向，拟定了题目，在和师兄交流的过程中却发现题目不够新颖，内容的创新性不高。第二，不知道怎么写，在写论文初期，我阅读了大量的文献，后来发现在自己实际的写作过程中，还是摸不着头脑，清楚写作的思路，而且整篇文章连贯性不高。我想这些问题应该是每位学生在写论文中都会遇到。但是如何解决论文带给我们的压力呢？除了个人通过时间管理法、增强体育锻炼，进行放松训练等，更重要的是通过组织途径去解决。学院为老师和学生配备了工作室，这就为不同年级学生之间和学生与导师之间的交流提供了良好的平台。面对以上问题，我们可以通过加强团队的沟通和提高参与程度等方面来解决。比如，师兄在给我们交流如何写论文的时候曾经提到到很多方法，其中一条是模仿。模仿并不意味着抄袭，而是模仿优秀论文的思路，在阅读大量文献的前提下，不断探索到论文的写作思路，看的多了，思考的问题多了，思路自然就打开了，问题迎刃而解。

其次，就业问题也是我们所要面对的。我认为现阶段最关键的是要明确自己的职业方向，只有明确了目标，才能付出行动去实现它。

2.激励在组织中的重要作用

激励一词来自古拉丁语movere，其原意是指移动。现在，人们已经将其引申到有关员工的激励方面，并且将其定义为鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。激励更够激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

在去年12月份，研究生院举行了文艺比赛，在这次比赛中，我参加了《俏花旦》的群舞演出。记得上次跳舞还是在幼儿园，在以后的学习生活中也没有接触跳舞，因此，我的舞蹈基础是整个团队里比较差的，但是文艺部部长和舞蹈队的其他人员没有放弃我，我们每天都坚持练舞。在临近比赛的时候，文艺部长说我跳的越来越好，虽然只是短短的一句话，但是这是对我付出的肯定，也确实取得了很大的进步，此后，我更加努力的练习。通过这个小小的事例我们可以进一步体会到激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。3.领导的行为在组织中的作用

对于领导这个词，大家都不陌生，但是真正认识领导是什么还是在学完组织行为学之后，它不仅是个名词也是个动词。领导者的表率行为是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。

有这么一个个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。

尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。

由此可见，领导者的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。

时间过得很快，一转眼，这学期就结束了，我们组织行为学这门课程也告一段落了，课程虽然结束了，但是并不意味着对组织行为学这门课程的学习也结束了，在今后的学习生活中，我们所学到的东西仍会继续沿袭，同时不断的补充对这门课程的认识。

第三篇：组织行为学学习感想

谈谈《组织行为学》学习的一点体会

自己的工作本身就是管理，说管理即谈到“人”，谈到“人”即想到行为，而行为的目的又是为了组织，由此见，组织行为学实在是一门实用的科学，带着排疑解惑的心情参与到课堂中去，可一学完，突然让我对此有个说法，有个概念，想了许久，实在自觉说不好，说不圆，说不周全。因为这是一门让人容易入手的科学——讲来讲去它就是身边的那些事；这又是一门极难理顺的学问——身边的那些事分细了不是、合多了又不是。初学这样的学问，实在不是启人心智，而是把人心搅得更糊、拌的更乱、倒置的抹都抹不开，让你不知道该怎样去下手，让你不知道怎样去看透，因为一切都好像不是原来的一切，一切都变的更加复杂；可是又让你产生了这样一种感觉，感觉模模糊糊，所有可分析的点都匀匀称称放在那里聚成一团，可这一团中似乎有一条线，弯弯曲曲，把每一个点连在了一起，这种感觉，真是难以琢磨，却真是妙不可言。

就好像在用人之道的分析上，在决策点的概括上，在群体管理的讲解上，每一点都排列的井然有序，每一个层次都面面俱到，让你明白事情原来是这样的，变化原来可以像这样自由的。当把每一个问题都放在那里的时候，在脑海显现出来的不仅仅是一个个机械排列的问题，而是一条串联的线，可以突然蹦出现实工作中的一两个点子，一两个解决的办法。

比如公司正在搞的绩效考核办法的改革和修订，本意是把企业目标的实现作为驱动，把设定关键绩效指标和工作目标作为载体，通过

采用一些管控办法和订立几个操作环节来实现对各层各类人员工作绩效的衡量、监督、指导及奖惩，以调动全员积极性、发挥各岗位优势，进而提高整个公司的绩效水平。可是实施的最后，公司的目标并没有像预计的那样被逐层分解，人员的积极性没有和想象中那样被充分的调动起来，工作的进程也没有完全按原先设计的轨道前进。仔细想来，或许是因为社会大环境不合适，亦或员工技能与绩效目标制定不匹配，再或绩效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到课件中的这句时——阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通，我的心有一种豁然的感觉。

按着这个思路走不难想到，社会大环境是组织和个人同样需面临的不为任何人左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；员工技能是员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；绩效制度是组织目标达成的手段、办法，也是客观因素，在一定程度上我们能通过分配有限资源来改变。而最难的是什么呢？是怎么把制定好的这一切有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间。因为只有“人”是最具有主动性、能动性的因素；只有“人”的主动性、积极性提高了，“管理人”和“被管理人”的思想统一了，企业的目标和“人”的目标一致了，绩效管理的体系才能更完善，企业的凝聚力和动力才能同时相聚到发展的轨道上来，对于目标的达成更能有事半功倍的成效。

而怎么去把制定好的目标、制度有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间呢？孙非老师告诉我们——有效的沟通。沟通得当，可

以减少重复、低效、错误的工作，提高战略执行的质量，可以对员工起到激励、鼓舞的作用，有效地保证战略目标的实现。我认为，做到有效的沟通，企业应在“效”字下功夫：

1.针对企业各层管理人员、员工导入组织关系概念，树立关系沟通意识。现在，绩效管理这一系统工具已广泛应用于各企业的管理体系当中，但是从企业的高级管理人员、部门管理人员到员工，几乎都只是片面的从达成任务指标的角度出发，各自为政，缺乏长远性、战略性和大局观，而要改变这一现状，就必须对组织内部人员进行沟通意识的导入，树立组织目标实现是需要各部门相互协作这一概念，使组织内部管理人员深刻领会组织协作关系对组织系统功能发挥的重要作用。拿我公司绩效管理体系的建设来讲，从绩效目标的定位到绩效指标的制定、考核，都是经过人力资源、生产能耗、技术质量、技改装备等部门数十次的讨论、修改，再放到经营计划部门进行全面预算，从而制定当年的绩效指标。经过这样的一系列操作，不仅可以使各层次、各部门管理人员打破各自为政的狭隘意识和观念，更有益于公司整体战略与绩效目标的铺展，使当年的绩效水平维持在一个较公平、较规范的标准上，极大的促进了企业目标的实现、企业战略的布局。

2.在沟通的基础上，按照部门业务组合类别进行工作分析，绘制组织关系图、目标分解图。还是接上文我公司绩效管理体系建设的论述，在各部门的沟通协作下，在各项绩效指标均已制定的前提下，如何使绩效制度顺畅的执行下去，如何使各部门的业务、职能真正地纳

入到组织绩效管理系统当中去？这就驱使我们要在各职能部门、生产单元的宏观业务关系上进行梳理，在企业绩效目标的分解上进行分析，以明确各管理层次与各部门的工作范围，形成层次分明的组织工作关系网络图、组织目标分解图。而这些范围、关系、目标分解是否科学合理，是必须通过各管理层次间、不同部门间不断的沟通并付诸实践，并在实践中不断改进才能顺利实现。在这一环节部门间的沟通主要是业务上的协作与协同，从组织绩效实现的最佳路径来探讨、交流，来明晰彼此的职责边界与权责边界，并考虑需要彼此协作的地方与环节。

3.以企业价值观为指导，树立系统的沟通文化，建立全通道的沟通机制。仍以我公司绩效管理体系的建设说明，当企业的绩效目标已经确立、绩效制度已经制定、部门关系也已清晰，下阶段最重要的工作则是执行。企业战略目标达成的基础在于各部门的执行力，而树立系统的沟通文化，将使组织内的信息得到最大限度的共享，使员工的活性得到较大的释放，使企业的运转更为积极。相应的，在组织各层次间建立全通道的沟通机制，会使任意一个执行行为、分解目标都放到一个统一且相对公正的平台上来。当对分解目标的执行行为出现偏差时，可能在独立的部门间是一个看不到的盲点（因习惯、理解等原因造成的差异），但当这样的行为放到更为开放的平台上时(沟通机制越畅通，平台越大)，将更有益于产生积极、有效的解决方案，最大限度的使企业的发展统一到战略目标实现的轨道上来。同时，系统的沟通文化将拉近高级管理人员、一般管理人员和员工之间的距离，使

组织内部处于一个相对稳定的状态，为企业目标的执行营造安全的环境；全通道的沟通机制将管理信息、管理反馈信息在管理层和执行层之间反复的传递，为企业目标的执行不断输送新鲜的血液。

4.量化沟通指标，固化沟通程序，完善绩效管理体系。组织内部通过反复的实践、沟通、实践，以磨合各部门之间交叉行为、职责边界的同时，还应通过量化沟通指标的方法，使企业上下保持在一个持续沟通状态；通过固化沟通程序的方法，把不断出现的问题及经过检验的解决措施及时修订到企业管理程序中。将沟通的形式和重要性用量化指标、固化程序的方法加入到绩效管理体系中去，比如量化沟通培训的次数、标定组织专题讨论的频率、定期举办年终优秀人物报告会等，从绩效反馈报告、沟通型组织构建经验汇总、部门员工焦虑度评估分析报告等结论中得到沟通的结果，并量化为几个层次（如A、B、C、D）进以考核部门沟通型组织的建立情况，从考核层面上提高管理人员对沟通重要性的认识，进而形成组织处事原则、组织公民行为，完善绩效管理体系，真正支撑组织战略目标的实现。

5.在有效沟通的基础上，构建长效的企业发展循环机制。当我们的战略目标已确立，绩效制度已制定，各部门的关系网络已明确，信息传递的渠道已畅通，下一步就应该为企业的发展构建长效的循环机制——PDCA环。PDCA环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，在沟通渠道畅通的基础上，对已处理问题的结果进行总结，成功的经验加以肯

定并适当推广，更为有效的程序定以标准，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。P、D、C、A这四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。而这个循环构建的基础是我们从上文逐渐梳理下来了这个有效果、有效率的沟通机制。只有通过组织内部不同部门、不同层次、不同人员、不同绩效行为间不断的沟通并付诸实践，并有一个长效的机制使这些实践得到反复的改进，组织的创新能力才能得到有效提升，组织绩效的实现才能找到最佳路径，企业的发展才能适应不断变化的外部大环境。

曾经看过一则故事：一把钢铸的大锁挂在铁门上，粗壮的铁杆费了九牛二虎之力还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我力气这么大，却怎么也打不开，而你一个小不点却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

无论对于管理者，还是被管理者，都应力图成为一把心灵的钥匙，人与人之间的沟通，应该是为君子的一种品质，为劳动者的一种职业素养。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造企业发展竞争力。有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话是指在一个团队中，领导者的作用是巨大的。但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有方向明确的车头（企业战略目标）之外，还应该有动力强劲的马达（绩效制度），材质坚韧的车轮（执行力），贯穿前后的车皮（信

息通道），可高速运行的轨道（循环机制），只有这些条件全部具备且运行良好，企业才能像火车一样在目标的引领下，高速行进在发展前进的道路上。

第四篇：组织行为学感想（范文）

组织行为学感想

——我爱我的团队，我以我的团队为荣

2008级工商三班 李振江 200800270291 团队工作篇：

学期伊始，我们小组经过讨论，决定为团队立一个有挑战性的项目，在这个挑战性的项目中，锻炼大家的能力，增强团队意识。经过两次讨论后，我们决定编一本属于我们自己课堂的《组织行为学》教材。对于大二同学而言，编一本教材的确很有难度，但正是这样的挑战性工作更能带给我们发挥自己潜力的机会。因为编教材的需要，我们每节课都需要认真听讲，课堂上发生的每件事、每个细节都会出现在我们的笔记中，每个细微的地方都可能成为我们眼中的生动案例，每次心灵的感悟都可能成为思想的火花。在这个过程中，我们把课前每个同学演讲、老师的点评都反映在了我们的教材中，在相应的事件后添加了我们各自的独特感悟。这本教材凝聚了我们的心血和努力，也许几年、十几年之后，当我们重新翻开它，里面记录的每次事件、每个案例都会唤起我们那段最美好的回忆。在编制教材的过程中，一开始我们不是很有信心，大家抱着摸石头过河的心态在做这件事情。记得第一次整理教材记录时，我坐在书桌前，从课堂笔记里寻找案例，左翻右翻，总感觉难以下笔，当时焦头烂额的我甚至有一开始就放弃的想法，但我知道，这是我们团队共同的任务，只有四个人齐心协力才能完成这项工作，如果中途有一个人放弃就意味着我们这项集体任务的失败。面对编书遇到的困境，我们在周中召开了小组会议，针对出现的问题大家及时进行了汇总。大家决定尽最大努力去完成编书的工作，在这次团队工作中大家提高自控能力，完成团队整体的进步和个人的提高。

之后的一周里，先由卢国华同学大体制定了每个章节的结构，大家根据设定的结构，进行初步的组织整合。在大家一周的努力下，我们完成了第一单元的样稿。当完成样稿的时候，我心里突然有一种很畅快的感觉，之前心里的积攒的压抑也一涌而出。我对这项工作的怀疑态度也烟消云散了，取而代之的是充足的信心，对这项工作的信心，对我们团队的信心，对我们未来的信心。

现在回想起来，“编书”这项工作构成了我们学期团队工作的主线，我们在不断的完善书本的版面、章节，每当其中有个人有新的想法，讨都会高兴的通知大家。我们每次讨论的时候，大家先对这周的编书工作进行汇报，然后就本周的任务进行分配。我很期待每次的探讨，因为每次的探讨都会带给我新的感悟和收获。

我和我的队友们都抱定信念：只要大家坚持下去，就一定能把这件事情做好，而战胜了这个挑战会帮助我们战胜其他一切艰难险阻，实现团队和个人突破。截止到现在，我们基本上完成了书本的编辑工作，回想起来，我们已经坚持了十多周的时间。在之前整个学习生涯中，我从来没在一件事情上坚持这么长时间，我想，如果没有组织行为学这门课程，没有我们的团队，也许，我就不会有这种美妙而难忘的经历。

我们在编辑着属于我们自己课堂的组织行为教材，也编织着我们的梦想和希望。

晨读篇：

说起晨读，我会有些羞愧，因为我有睡懒觉的习惯，大一一年都在立志要做个早起晨读的学生，但尝试了多次都宣告失败，我对自己的表现很失望，随着时间的推移，我的这种失望逐渐变为绝望，我觉得自己在大学生涯恐怕不可能养成这个好习惯了。

第七周组织行为学课课间，我们小组成员交流的时候，我和同样有睡懒觉习惯的刘雪燕同学开玩笑说，咱们小组从明天开始每天都去晨读吧！本来我只是想开个玩笑，没放在心上，但我们其他小组成员却异口同声的说“好”，说出去的话如泼出去的水，收不回来了。就这样，早起集体晨读成为了一项已经通过的小组决议。我只能面对这个残酷的现实了。

第二天早上，带着一百个”不情愿”，我还是咬着牙在六点钟起床了，当舍友们还在梦乡中时，我已经洗漱完毕，走出了宿舍楼。来到东公北面的小树林，开始了第一次团队晨读。

之后的几天，每天早上我几乎都在与自己抗争，床的舒适温暖与小树林的寒冷形成鲜明对比，让我犹豫不已。根据小组的协议，每到七点钟，如果有谁未到，其他成员会对其进行”电话骚扰”。当队友的电话声响起，我总是会努力克服自己的“惰性”，尽快投入到我们晨读的队伍中。除去雨雪天和个别周末外，我们小组都完成了”晨读”的计划，而我也完成了在高中三年、大一一年渴望完成却终究从未完成的事情，这也成为了我现在的好习惯。

记得在一片杂志上看过，哈佛大学的图书馆馆训是This moment will nap，you will have a dream;But this moment study，you will interpret a dream（现在睡觉的话会做梦而现在学习的话会让梦实现）。现在，当清晨我早早起床，看到别人还在熟睡时，我会有种庆幸和自信的感觉。因为在今天的奋斗中，我和我的小组走在了绝大数人的前面。

态度篇：

态度是个体对某一对象所持有的评价与行为倾向，在我们的团队活动以及生活中的其他事情上，”态度”在很大程度上会决定我们所做事情的效果。当我从畏惧”晨读”到试着接受“晨读”，再到最后坚定不移的去支持“晨读”，在这整个过程中，我的态度就发生了极大的变化。在我们小组活动的过程中，队友们相互影响，共同为了团队的目标而努力奋进。在这个学期里，我尝试着去改变我同学的态度，并取得了积极的效果。我们班的李同学是个学习很不用功的人，在大一一年的学习中，他有四门课的成绩不及格。对此他不以为然，认为大学里学习不重要，现在应该怎么开心，就怎么过。看着他整天沉迷于网络游戏，我觉得不能让他就这样沉沦下去了，我决定要彻底改变他对学习的态度。

我是我们班的学习委员，学期初，在我的号召下，我们班成立了学习互助小组，我和李同学在一组。为此我还专门想了一个口号来激励大家：三班不能有一个同学掉队。

刚开始，李同学这个学习小组似乎没有什么兴趣，每次我去找他时，他总是和我乱谈一些学习之外的事情。当我说说到有关学习的话题时，他总会很机警的找各种理由逃避话题，对此我很是苦恼。

为了更好的采取措施，完成对他的”拯救”，我决定先分析寻找一下造成这种状况的原因。为此，我找到了以前和他的高中同学赵同学和与他关系特别好的张同学，从他们那儿我了解到，李同学对法学比较感兴趣，但当初报志愿时，因为父母的意愿，被迫选择了自己并不感兴趣的工商管理类，这也导致了他与父母之间的不合，为了证明他父母做法是错误的，他采取了一种很极端的方法，“破罐子破摔”。针对这一点，在我们班下学期的聚餐中，我和李同学坐在一起，闲聊时，我们就人生问题进行了一下探讨。他说他想学法学，将来从事与法律有关的工作，但现在却不能实现这个愿望了，现在什么都没有意思了。针对他的情况，我谈了一下自己的经历，我告诉他，其实当初我并不想来山大，高考填志愿的时候也是因为家里的原因才来到了这里。来到了这儿后，一开始我也是很不适应济南的环境，有过自暴自弃的想法，但后来却还是努力适应了这里的一切。

我发现李同学对我的经历很感兴趣，因为我们的经历有些类似，当我谈到自己一年前面对的一些境遇时，他仿佛能感同身受，体会到相同的想法。渐渐的他放开了心中的包袱，把自己心里的真实感受告诉了我。

慢慢的，他越来越熟悉和信任我了，周末的时候，我们经常一起去打乒乓球，晚上的时候经常一块上自习。但开始几天，据我的观察，在自习中，他有百分之六十的时间在玩手机，根据他自己的描述，他高中时数学成绩特别好，所以在他他在自习室里有百开始玩手机的时候，我就向他“请教”数学题，他就只能给我讲解了，而每次他给我讲解完之后，我总是会夸他，“„„数学这么强，佩服佩服„多谢多谢啊„”。而从他每次讲完题之后的表情中都会流露出一种自信，而这与之前他对自己的全面否定是截然不同的。为了提高学习效率，我提出在自习期间为他代管手机，而他也欣然接受。

自习归来的路上，我们又会对人生和专业的问题进行探讨。经过几周的交流，他认识到，确切的说是，我们两个都认识到，也许现在我们所学的专业不是自己最感兴趣的，但我们应该努力把它学好，现在的努力会使我们在将来的竞争中更有优势，获得一个更高的起点，而我们可以在自己之后的职业生涯中选择自己感兴趣的领域从事工作。

现在的他已经彻底改变了之前厌学的态度，每天晚上，即使没有我的提醒他也会；来到自习室，复习需要补考的科目，而且他的人生观也变得更加积极了。未及格的四门课程如今已经有三门通过了考试。在努力劝他、改变他的过程中，我对专业的态度也有了积极的转变。

“赢在中国”有感篇：

在我看来，”赢在中国”是一个创业和励志的节目，这个节目里有很多已经实现梦想和将要实现梦想的人，他们切身经历会带给我们很多的启示。

首先感受最深的是评委，每次用心倾听他们精辟的点评都会有新的感受，不同的案例中可应证到企业家的独到洞察力，企业家评委他们能在案例中的各个面深入分析创业项目的可行性，从战略、管理、经营到创业者的潜力和综合素质的分析，真是从中发现不少从未考虑过的思路和眼光。可以通过他们的观点看到成功的必然因素，是自我激励很好的途径。

这是一个让全国人民振奋的节目，是一个让全世界华人关注的节目。他的意义和影响已经远远超出了只是一个节目，她带给我们每一个人的启发和思考才是最有价值的。从全国12万份的创业计划中，初步筛选出3000，然后再经一轮的淘汰之后选出108强，从这108强里面在经过严格和残酷的评审进入36强，下一轮在晋级12强，每一场的选拔都让人受益匪浅，尽管前面的我没看，从12强开始看，就已学到了好多好多有价值的东西。我非常敬佩中国的当代的企业家，从柳传志、张瑞敏到最近很火的马云、李彦宏，还有宗庆后、刘永好、牛根生等等，他们每个人都是那么了不起的企业家。刘永好说，企业家精神就是一种创新的精神，一种战胜困难的精神，一种永不放弃的精神，一种挑战自我的精神！马云在给每位参赛的选手建议的时候，很多的时候都提到你的团队是怎样的，你的性格是否适合做一位CEO，你应该找什么样的人一起创业，马云从一个中学的英文老师到当今影响中国互联网的第一人物，他的经历，他的话语，他的每个动作，每个表情都成为年轻一代梦想成功的焦点。他的话语充满着智慧，他往往语出惊人，在刚成立阿里巴巴不久的时候就立下了三阶段的目标：第一阶段，要达到每天营收100万人民币；第二阶段，要达到每天盈利100万人民币；第三阶段，要达到每天交税100万人民币。那个时候还什么都没有，所以当时和他一起创业的人都不相信能达到，甚至很多人都说他是”疯子”。可是在2005年就真地实现了第三阶段的目标！他说，小富靠技术，大富靠梦想！梦想，是需要勇气和毅力才能实现。当然还要加上策略和团队。

在看赢在中国第一赛季听的最多几句话就是团队、领导力、执行力、责任、核心竞争力、做大做强这些，但让我记忆尤心的是一为选手说的这样一句话:今天赢在中国，明天赢在世界。就此说明了敢于创业者们的宏图大志，我也相信他们能走的更远更好，这个赛季的冠军是一名来自安徽的选手叫宋文明，我有时在想他是用一个什么样的法宝让自己在十二万人中斩关过将、脱影而出的，最终拿到了风投公司拿出的一千万创业基金。这人的本事可真不小啊，我以我微薄洞察力掘出了这么几点:第一是他说话的方式方法，尤其在挑战赛中发挥，句句击中对方要害，不仅赢得了在场观众的热烈掌声还获得了胜利。第二是他的团队意识，在模拟关口时，他能掌控大局，能带领着团队和谐有续前进。记得有为评委问到他这么一个问题，你现在的公司是股份制，假设你得到了这笔创业基金你会去做。他的回答是经典的，要是我得到了，我还会股份制，我会让我的团队中的其他两位也同时得到这其中的各百分之二十的股份。第三是他理性的认识问题、分析问题并及时解决问题。我想他的战略战术也是值得我去学习的，他的人格魅力及魄力也是值得一提的，我想正是这些才让他登上了总冠军的宝座。我想他这匹千里马在不远的将来也会被登上财富杂志，成为商海中一位知名企业家。

从“赢在中国”我们学习到了很多，不仅有选手们超强的个人应变能力、缜密的思维，还有他们在比赛中对团队的认识，当今社会已经不再是一个人单枪匹马闯出一片天的时代了，不管一个人的能力有多强，都要依附一个团队才能更好的发展，只有加强团队意识，努力让自己的队友变得更强，自己才有更大的发展空间。而这个学期中，我们通过组织行为学小组收获到的这种团队意识对我们将来的成长和发展是至关重要的。

自我总结篇：

大二上学期对我来说是收获的一个学期，在团委工作中，我被评为优秀共青团员；在社会实践中，我们的团队获得了院级优秀团队一等奖，我成为了社会实践先进个人；在奖学金评比中，我意外的获得了国家奖学金和校级三好学生。不过，我觉得对我来说最大的收获是，这学期我在组织行为学小组活动中收获的团队意识，只有把你的努力和信心都投入到你的团队中，用心去做才能做好一个团队。

现在依稀回忆起我们团队的成长历程，我感觉特别欣慰，从一开始的拘谨和后来大家侃侃而谈，再到大家为了一个问题争论不休，到最后大家看着小组工作的成果相视而笑，我们经历了太多的风风雨雨，当然在这个过程中，我们收获了很多，收获了友谊，收获了信心，收获了看待问题的新思维„„

我们四个人有个美丽的约定，十年之后，重回山大，一起回忆我们走过的日子，一起体会团队活动带来的人生收获，相信，那时候我们又会有新的感悟和认识。

第五篇：组织行为学学习感想

学习《组织行为学》后。结合各种资料、实例，就其中的激励机制与行为影响谈几点自己的体会。

《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。

学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。

一、对激励机制的概述

《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。

所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

二、激励机制在团体中的具体应用实例

国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。

这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。

第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：„我不喜欢这个想法，但那个主意非常好‟。这样的交流更有创意。”

在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。

三、领导阶层的言行对个体或整体的影响

我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。

我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他„曾进过监狱‟而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”

而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。

一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住……

从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱……

人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。

管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。

这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！

公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。

尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。

由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若

无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。

四、总结

以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。

这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。也算是我对《组织行为学》的体会吧！