浅谈如何提升中层管理者的执行力[全文5篇]

第一篇：浅谈如何提升中层管理者的执行力

浅谈如何提升中层管理者的执行力

企业执行力的强弱，决定着企业竞争能力的高低，没有执行力，就没有凝聚力和企业的发展，也就谈不上竞争，企业要适应新的形势，保持竞争优势。这都要求企业必须努力建立适应社会发展的内部执行力，通过对中层干部执行力现状分析,试图在中层执行力的含义、中层执行力不强的原因、以及提高中层执行力途径作以粗浅的探索。

“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念了，所谓的执行力，指的是贯彻战略宏图，实现预定目标的操作能力。我的理解，执行力就是要将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。我认为执行力就是一种是态度、一种过程、一种结果。

中层干部执行力就是企业中间层理解并组织实施上级领导布置的任务,也就是把事情做成功的能力，一个好的执行部门可以弥补决策的不足，再完美的决策也会死在一个滞后的执行部门手中，完美的决策必须在执行中才能体现优秀。企业的中层管理者都是企业骨干，是企业的智囊团，是企业稳定与发展的具体实施者，是企业的中坚力量和脊梁，是企业发展的支柱。

中层干部是执行力顺利执行的一个重要环节，这就要求中层干部在自身的业务素质、领导艺术上加强学习提高。首先，要加强学习，提高自身素质，掌握领导权就意味着领导者必须掌握着比别人更多的新知识。其次，优秀的中层干部不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会。中层干部在岗位上“大有为”时，上层领导才能够在企业的宏观发展上“大有为”。最后，明确工作任务，中层干部与员工对信息了解的差异，产生了对工作目的理解不同，因此，领导对下属布置工作时，不要只是下达一个简单的任务，要告诉下属工作目的是什么，明确指出任务的期望结果和完成的时间，并与下属及时沟通，对下属讲明工作的远景方向、目标，形成共识，寻找出进行有力的共同形式，明确大家对工作的理解是否一致，让下属明白工作的意义，以及在自己工作范围内怎样去更好的完成工作，并激起投身其中的愿望。

在企业中，往往出现这样的现象：高层批评中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，而员工对中层、对上层执行力又不敢随便评论，于是，中层成了各种矛盾的焦点。其实中层执行力不强的表现在方方面面，原因也是多方面的，只有找准了原因，才能采取有效对策，才能得到讨论的目的：提高中层执行力。中层管理者执行力方面存在的问题主要有以下几点：

1、不知道怎么做，也不反馈，结果按自己的作法做。主要原因可能是：

指导作用不够。中层管理者心中思考的问题，需要取得的目标，没有明确告知下属，而是采取行政手段下达任务，以至于下属盲目的服从，而这些中层领导没有人告诉他们业务上该做些什么，应该怎么去做，做得是否正确也没有人指导。

理解能力不够。不少中层干部虽然有足够的工作经验和热情，但在执行方案时，没有把握应变原则。没有弄清楚领导希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，有时一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

观念转变的程度不够。有的人工作上不愿意付出，不能积极地及时提高自己的知识与技能，不能弥补工作上的欠缺。使得许多中层领导干部不得不在许多事情上亲历亲为，因具体而琐碎的事而影响了该做的事，降低了执行力。

2、知道怎么做，就是不做或少做

在现实工作中，有的“知道怎么做，就是不做或少做”，虽然是少数，但确实存在着。但这样现象的存在使得执行力大打折扣。可能的原因是：

没有希望，也就没有行动。感觉个人前途无亮，工作上失去激情和动力，俗话说得做一天和尚撞一天钟，甚至有的人连钟也懒得撞。

利益关系。工资奖金不能体现工作能力和性质，造成有的人宁愿不做或少做，因为做好做坏基本一个样，或者做好是应该的，做不好是你的错，做了太麻烦不做反而挺轻闲。

怕承担责任。不少基层管理干部不敢创新工作，不敢大胆工作，怕引发员工的不满。因而领导要求怎么做就怎么做，怕出错，不敢做，反正是领导要求做的，出了错也是领导的错。

3、执行过程中逐渐产生偏差

具体表现在：高度上，决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离标准越远，甚至出现上有政策下有对策。速度上，计划在执行过程当中变味、扭曲，相互扯皮或故意拖延，经常延误，最后不了了之，严重影响工作进度；力度上，政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

主要原因可能是：

缺少科学的监督考核机制。一是督办有空隙或没人督办，二是监督不持久。前者是没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者是督办未持之以恒，管理者没有长抓不懈，雷声大雨点小，虎头蛇尾，不了不之。久而久之就会对管理者的权威产生动摇，执行力自然就会下降。

驾驭部门的领导能力不足。我们讲要提高中层执行力，说白了，就是对上提高执行力、对下提升领导能力。驾驭部门的领导能力主要包括指挥能力、判断能力、协调能力、授权能力。虽然不少中层领导干部积极授权部下,但由于员工收入降低、员工工作热情低落等实际问题，使得不少中层领导干部在许多事情上还得亲历亲为，因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，从而造成实际工作中驾驭部门的领导能力削弱，执行力下降。

原则性差的问题。我们平时讲，某某人既有原则性又有灵活性，这是对一个人掌握政策能力的赞许。在实际工作中，有的怕得罪人，不讲原则而一味地充好人，造成工作上的被动；有的在执行中遇到问题，不是耐心细致地做工作，而是直接把矛盾上交，说这是某某领导定的，不是我想这么做之类话。制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。改革的推进使原来制度规定的工作范围和部门间的界限变得模糊，责任也就变得模糊，执行力自然就下降。

当前，公司在执行力方面依然存在着一些问题。比如说提供满意的客户服务，这是我们服务行业的服务宗旨，尽管一再强调监管对客户提供满意的服务，但仍会有一些个人服务意识不够、服务不到位，被投诉甚至影响企业形象的事件发生。结合个人的工作实践及心得体会，对如何提高执行力进行了以下个人理解。

一、明正思想，提高领导能力

作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导执行能力建设的正确理念。当前我公司在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；就使执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。领导必须带头调整思想，不断强化执行意识，匡正思想，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋全局、做细事，不断提高领导能力。

二、建章立制，倡导执行作风

工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量带动，更需要靠制度的力量拉动。

在企业内应建立一种“执行文化”。在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进员工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。

将企业的奖励制度和执行力联系起来。企业一定要破除情面，拉大奖惩差距，这样才能培养出有执行力的文化。当前，北京大区正在推进积分考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭数据考核店长，坚持对店长负责，对员工负责，充分调动和保护每一位员工的积极性和创造性，鼓励员工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

三、提升中层执行力的看法

提高执行力，必须充分体现实干就是能力，落实就是水平，作为一个中层领导干部，要提高执行力，最重要的就是调整好自己的职业心态，增强带领团队的执行能力。我深深地体会到：提高执行力需从工作思维、意识和态度，工作方法、规范及工作重点等多个方面去调整好自己的职业心态，增强自己的执行能力。

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。

海淀分公司

魏鑫奎 2015-06-25

第二篇：如何提升中层管理者的执行力

如何提升中层管理者的执行力

作者：郑义坤

最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥

者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。

有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素

随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。

1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如

一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；（1）管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

1.4、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

1.5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

1.6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等），导致部分年龄段管理者（35岁以上）、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。

1.7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

1.8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；

由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

1.9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。

1.10、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

第三篇：浅谈如何提升中层管理者的执行力

一、何为执行力

在现代企业管理当中，执行力越来越被提到更重要的位置上来，甚至被称为企业成败的关键。执行力指的是贯彻企业战略宏图，实现预定目标的操作能力。执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指团队、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的能力。

执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。执行力对企业来讲就是竞争力，市场竞争法则就是优胜劣汰，关系企业的生存和发展，没有执行力就没有核心竞争力。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好，也无法具体落实到行动上。对于中层管理者，他们既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

二、中层管理者执行力方面存在的问题 ⑴中层管理者执行力方面的常见问题。

伴随企业执行力低下，企业矛盾的焦点也会不断增加，“看人不对事”、“报喜不报忧”等在企业内部开始滋生蔓延，造成企业间推委、扯皮等弊端司空见惯，久而久之，导致竞争力的进一步下降。

1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如

一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有部署，可随着时间的推移和工作的推动，便少了检查、忘了督促；未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要导致执行越到基层，越拖拉，不彻底。

2、管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重。受配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、合理的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟。

3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；(1)管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指导性、可行性。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

4、中层的管理者的“自我”意识较为严重。为了体现自身的权力，处世不讲客观依据，只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

5、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

⑵公司中层管理者执行力存在的问题

目前，公司的中层管理也存在一些薄弱环节，主要表现在：

1、简单化。单纯地认为不做绊脚石就是执行。由于这种错误认识，工作中往往会出现虽无中梗阻，却有无终端的现象，即对工作有要求无检查、有安排无结果、有制度无奖惩，致使工作创新意识不足、安逸感强、惰性大、停留在表面化和一般化水平上。

2、片面性。把执行力的意识、机制、意志、文化四个方面的含义割裂开来，简单地认为执行力就是一种个人能力、素质能力，甚至把执行能力等同于学历，没有意识到执行力更重要的是服从意识和落实能力。

3、不注重团队文化的建设，协作互补的氛围有待加强，内部没有形成合力；

4、随意性。随意性主要表现在执行上级政策时，符合自己意愿或利益的政策就积极执行；反之，就拖延或不认真执行。

5、找借口。这是反映在执行力上最常见也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口、出了问题找借口，把自己游离于责任之外，最终使政令不能畅通，团队丧失斗志，企业不能做强。⑶个人执行力存在的问题

1、敷衍塞责的消极执行。一是推拖应付。有的对工作要求能推则推，推不了的则拖拖，被动应付，结果把问题由小拖大，矛盾由简单拖复杂。二是慢慢腾腾。既使是本可以马上办的事，却要宁停三分、不抢一秒。三是不敢碰硬。面对强势推进的攻坚任务，有的缺乏一种干事创业的锐气缩手缩脚，明哲保身。

2、不着实际的形式执行。贯彻上级工作要求时，有的像漏斗一样，看起来上粗下细，结果是跑冒滴漏，层层简化淡化，有的甚至完全走了样。

3、墨守成规的教条执行。不能很好地把上情下达，或凡事都等别人的经验，人云亦云，并且因循守旧，在处理一些问题上方法陈旧简单。

4、事倍功半的低效执行。一是工作无重点。辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌实绩少。二是责任不落实。有的职责不明，赏罚不严。

三、综上所述，我认为企业提升中层管理者的执行力应做到以下几点： ⑴、加强学习，更新观念

日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。我们应该不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务;只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。对待日常工作，要不断分析认识提高自己，自动自发地做好本职工作。

⑵、在工作中起表率带头作用。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

⑶、开展工作时主动积极。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。

⑷、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

⑸、任何事情都要讲原则，不讲借口。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，中层干部应凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

⑹、开展团队建设，加强团队合作。中层干部应该互相信任，互相配合，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。只有这样，自己的执行力才会提高。

⑺、为人处事要公开、公平、公正。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现。过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、能坚持原则、这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。

⑻、要经常进行自我总结与反省。因为总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作能力的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会通过总结得到积累，乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会通过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。

⑼、开动脑筋，创造性的完成领导交与的任务。执行力不仅是实现目标、达成使命的基本保障，而且是中层干部政治素质和领导水平的重要体现。提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。

⑽、只有领导力提升了，执行力才会加强。一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因此，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

四、展望与总结

执行力是电力公司履行社会职责、服务广大电力客户、加强全体员工作风建设的重要保证，也是公司各部门加强队伍建设、作风建设、业务能力建设的要求。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。通过执行力的提升能够确保企业的安全生产和经营目标的实现，这也是电力企业加强企业内部管理所追求的目标。中层干部是企业管理工作的骨干，是承担企业文化、管理团队、流程设置、组织实施的重要力量，执行力的强弱主要取决于中层管理者。所以，中层执行力的塑造是企业执行力塑造的重中之重，中层管理者要全面理解自己在提升执行力过程中所处的位置、承担的责任，以身作则、率先垂范，做提升执行力的带头人，为企业执行力的提升作出贡献。

执行力是形成企业核心竞争力的关键，在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创造电力公司的新辉煌！

第四篇：领导力：《中层管理者的执行力提升》培训方案

[键入文字]

领导力：《中层管理者的执行力提升》培训方案孙志强

培训方式：

本课程采用讲授式、小组讨论、角色扮演、案例研究、现场演练等科学的培训方式，课堂氛围生动、轻松，并有充分的演练时间，便于学员的现场提高，从而提高工作中的执行能力与工作效率。

课程目标：

帮助学员理解与接受工作执行的理念，发现执行不力的误区，掌握执行工作的常用的方法与技能，强调主动沟通、团队协作、过程控制，进而提高工作执行力与任务的完成能力。

适合对象：中层管理者

培训时数：培训为期一天，共6小时。

培训内容：中层管理者的执行力与团队协作能力提升

破冰活动：规则与执行

第一部分为什么组织中会存在执行难的痼疾？

1.为什么从策略到绩效存在巨大黑洞

 沃尔玛特的成就在哪里？

 计划、任务执行的问题

 遥远的征程——策略到绩效的路

 绩效不高与执行能力的关联

2.执行力不强的具体表现

 游戏：高层建筑比赛

 执行过程中的沟通与协调障碍

 解决突发问题的应变措施不够

 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，自己将标准降低、甚至完全

走样，越到后面离原定的标准越远。

 速度：企业的计划在执行过程当中，工作产生逃避、延误，有些工作甚

至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，没有监管或监管理力度不足的情况下，员工懈怠，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

 测试与自我审查：你的执行力量在哪里减弱？

3.执行不力耽搁了谁？

 游戏：四国大战

 案例：执行难的主要症结

 执行不力造成的后果

 与执行不力的后果相关的利益关系人

 如何在管理组织中定为自身的执行角色

第二部分执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为

1.深入了解组织与员工

 了解组织文化

 了解员工的个性、价值观念

 了解任务与执行导向对组织与员工的影响

2.尊重与遵照客观的事实作出决定

 “三拍”作风的执行问题

 如何认定客观事实

 除了上帝，我们唯一可以相信的就是数据

 数据量化分析工具应用

3.设定明确的目标与重要紧急级别

 如何将工作任务转化为具体的目标

 目标分解的4种基本管理工具应用

 练习：用分叉树法进行目标分解

 要事第一的矩阵分析

 将你的工作、任务归类

 四个象限事务安排

4.执行跟踪系统

 执行跟踪系统工作节点

 执行跟踪工作的阶段性

 跟踪与总结、改善

5.明晰、公正的评价奖励机制

 利用已有的资源进行员工激励

 员工评价的360法

 员工评价的KPI法则

 员工评价的MBO法则

6.将组织经验传播到员工身上

 组织经验的总结与传播

 成为下属的教练

 指导下属的流程分析

 管理工作坊：下属指导

7.提高自我认知

 从四个方面提高自我认知程度

 克服弱势、发挥优势

 自我认知的提高与执行力提高的关系

第三部分执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为

1.完成个人综合素质与岗位、绩效要求的匹配

 AB点的澄清

 你的职责是什么？

 知人者智，自知者明

2.拟定基于企业战略发展的个人职业生涯规划

 正确理解企业发展战略

 在企业的发展战略方向上寻找自我的价值

 个人的职业生涯规划与组织需求的双赢

3.做事一定要做到位

 善始善终

 对每件事情确立自我满意的标准

 自我的绩效过程控制

4.主动改善

 当你的经理向你提出问题时，表示为时已晚

 改善让谁直接获益？

 主动改善是确保工作执行的前提

5.规范导向与细节导向

 让自己的行为可控制、可复制

 规范的行为带来预期的执行成果

 细节决定成败

6.借助企业文化，修正个人价值观

 企业文化是务虚的吗？

 企业文化背后是什么？

 修正价值观的行为

7.让结果和数据成为工作的衡量标准

 找借口的习惯

 责任在哪里？

 结果和数据比你会说话

第四部分克服执行过程中的障碍

1.执行过程中可能出现的障碍

 方向错误

 沟通不畅

 计划进度拖延

 环境变化

 人员变化

 内部矛盾

2.如何应对执行障碍

 不断检核任务目标

 强化沟通技能

 任务分解、执行与监控

 应变措施与危机处理

 职责再分配

 寻求第三变通方案

第五部分提高个人执行力的方法

1.效能与效率

 效率原则强调速度

 效能原则强调方向

 协调产出与产能的平衡是管理者提高执行力的首要问题

2.激发执行力动机

 克服拖延、逃避的作风

 激发个人成就动机

 养成良好的执行习惯：日事日必、日清日高

3.与团队成员协作

 主动寻求与上级的沟通、汇报

 团队内部资讯传递方法的改善

 团队内部角色定位

第六部分课程回顾与总结

第五篇：银行中层管理者执行力心得体会

篇三：银行中层管理者执行力心得体会

在全辖中层管理人员学习会上，我和全行中层干部及城区网点主任一道，认真听取了行长就如何提高中层管理人员的执行力、积极应对新形势新挑战的重要讲话。行长用精辟的语言，从细微处着手，宏观上把握，结合行长在省分行党委中心组(扩大)学习班上的讲话精神，为我们诠释了执行力的真正内涵和实践宝典，即分析了行当前面临的金融形势，也对我们各级中层干部提出了要求，对此我深有感触。下面我就根据行长的讲话精神和自己的感知感悟，结合自己的工作实际，谈谈自己的肤浅认识和体会。

一、认识中层管理人员执行力的重要性。

记得前不久我看了由一本由著名的管理培训专家方永飞教授所写的《赢在中层》一书，书中提出：中层是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉!在汤行长的讲话中也提到中层管理，“这个环节在工作中是起承上启下、上传下达作用的关键环节。”中层，“是我们发挥执行能力、实现既定目标的关键人物”。一句话：中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。决策层对各种方案的制定，需要得到中层的严格执行和组织实施。

对于支行来讲，我们各科室、分理处主任便处于中层管理的位置，是贯彻落实支行工作目标和任务的关键。我们担负着将支行的意图贯彻到网点的每一位员工，最终实现支行每一个具体经营管理目标，并带领全所员工确保任务目标完成的责任。

二、对“三带头”“三表率”和提高中层管理人员执行力的理解。

任何一个战略意图都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。各级行中层的“带头、表率”作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。中层干部和业务主管部门即是任务目标的执行者，也是督办、协助者。而工作目标能否得以实施、是否发挥作用，还要靠我们基层网点员工来体现和验证。行长在讲话中提到的“三带头”“三表率”对我行各级管理层的员工都有着重要的指导作用，我们都要不折不扣的遵照执行。下面我就自身对“三带头”“三表率”的理解谈谈自己的体会。

1、带头主动学习，做创建学习型银行的表率。

行长在讲话中指出“学”与“时”相结合，就是“要与时俱进地学，我们的学习要紧密结合时代和当前发展的需要”;“学”与“思”相结合，就是“要结合本身的实际来思考，而不是被动和机械的学”;“学”与“用”相结合，就是要“在实践中检验和完善理论，再反过来指导实践”。以前我学习确实存在着学习是领导安排或者是为了获取文凭而学习的观念，没有真正“把我们很有限的时间和精力，放在非常需要学的内容上，增加学习的针对性和有效性。”做为基层分理处主任，我们要结合自己的实际情况，转变这种观念，由被动学习变为主动学习，由要我学习变为我要学习。

学习政治理论，提高政治思想觉悟;学习英语等文化知识，提高的文化水平;学习省行、市行下发的文件精神，提高经营管理水平;学习电脑及oa系统知识，提高办公自动化操作能

力;学习法律和我行规章制度，提高经营法律意识。不仅使自己的思想政治素质和业务素质得到不断提高，而且更重要的是学到生存发展之道，去适应如今新的形势下带来的新挑战。

2、带头深化服务，做提升经营管理水平的表率。

做为基层网点，在这一“带头”和“表率”中，最重要的是提高客户服务水平。如今我所的服务方式还较多的停留在微笑服务的低层次服务上。如何逐步提高到有效率、有质量的高层次服务上正是我们值得深深思考的问题。

金融业的竞争，总归是一种信誉的竞争，服务的竞争。谁的信誉好、服务好，能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。服务也要讲究一个创新，不能一成不变，只有不断创新服务，我们才能在市场竞争中保持旺盛的生命力，才能立于不败之地;才能将客户的需求与我们银行的需求双赢;才能最大限度的为客户提供满意的服务，为我们吸引越.来越.多的中高端客户。

听了行长的报告，我体会到在实际工作中除了要做好日常的管理，更要着重做好人的思想工作。做好基层网点员工的思想政治工作，无论对加强精神文明建设，保证我行各项业务的顺利开展，还是对加强处所内部管理、提高服务水平以及调动员工工作积极性都具有十分重要意义。做为一各分理处的主任，今后我将多多“理解员工、关心员工、爱护员工”认真研究员工的思想、工作、学习及生活动态，做到心中有数。

3、带头加强修养，做推动和发展的表率。

要加强自身修养，就是要提高自己的境界，有着高尚的精神追求。不断加强政治理论和职业道德的学习，提高自身综合素质。树立正确的人生观、价值观、权力观，不为权力、金钱所动，保持一名共产党员的本色。工作中做到认认真真、雷厉风行、求真务实、善始善终一项一项工作抓落实，推动我所各项工作不断向前发展。

行长在讲话中还提到，“团结就是力量，团结就是胜利，团结能够创造效益，团结能创造生产力。”现代社会是一个讲究团结协作的社会，银行内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此我们网点团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，我们必须在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，这样才能形成一个强大的整体，才能实行个体和分理处集体的共同发展。

三、不断提高自身综合素养和执行能力

对于基层管理人员来说，对上是提高执行力，对下就要提高领导力。我们不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过员工来完成任务。要做个执行能力高的管理人，今后我将着重提高以下5方面的能力：

1、工作领悟能力

无论做任何一件事之前，首先要弄清自己的工作职责、工作内容、领导的意图和目的;然后以此为目标来把握做事的方向和要达到的效果，这一点很重要。实际工作中那种费力不讨好的事比较多的原因也就在于没有重视这一点。也就是说，清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、制定计划能力

要完成任何任务都要制定计划和设定标准，我要将各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，作好工作安排和检查工作。在计划的实施及检讨时，要掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥协调能力

一项计划无论如何周到和完善，如果不能很好的执行，仍然不能达到预期的效果，而计划的执行并不是主任一个，而是全所员工。因此适时的指挥和协调是有必要的，所以今后要多加强这方面的学习和锻炼。

4、判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，网点事务烦杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样我们才能化危机为转机，最后变成良机。

5、创新能力。

要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习不是单纯的掌握知识的学习，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。