经营者激励约束机制的国际比较与启示5则范文

第一篇：经营者激励约束机制的国际比较与启示

经营者激励约束机制的国际比较与启示

[摘要]经营者激励约束机制是公司治理机制的主要组成部分。建立有效的激励约束机制，既是提高经营者努力程度与防范其“道德风险”的关键，也是优化公司治理的必然选择。美、日、德等国经营者激励约束机制值得借鉴。但我们在吸收各种模式的优点时，更需要透彻理解其赖以生存的环境，刻意模仿甚至照搬某种模式是非常有害的。

[关键词]公司治理；经营者；激励约束

[中图分类号]F121.26

[文献标识码]A

[文章编号]1005-2674(2010)03-0048-05

20世纪90年代以来，我国的国有企业已相继进行了公司制改造，但经营者激励约束机制有待不断完善。为了尽快建立中国特色的经营者激励约束机制，我们需要放眼世界，借鉴国际经验。美国、日本和德国是经济相对发达的国家，其公司治理的历史较长，实践充分，并各有特色，尤其是这些国家在经营者激励约束机制建设方面的经验值得我国借鉴。

一、经营者激励机制的国际比较

1、都实行年薪制，但薪酬结构有一定差异

经营者年薪制发展至今已有数十年的历史。目前，美、日、德等国家的企业普遍实行这一制度。虽然美、日、德实行的都是年薪制，但薪酬结构仍有一定差异。

20世纪90年代以前，美国对管理层的物质报酬大都采用高薪的方式。20世纪90年代以后，股票期权制度逐步盛行。在美国，1965年，基本薪金占经理人员总收入的64％，奖金占16％，股票期权及其他长期收入项目占20％。到了1999年，公司经理人员的全部收入中，基本薪金在总收入中的比重降至12％，而奖金与股票期权和其他长期收入项目分别升至18％和70％。2006年，高管人员的股票和期权收益已占其总收入的31％和18％。可见，股票和期权激励在美国高管薪酬中占据了相当的比例。收入结构的变化说明，经理人员的薪酬结构较多地引进了长期激励。股票期权能使高层经理人员利益与公司长远利益相一致，从而解决两权分离时的激励不相容难题。

日本企业经营者年薪主要由工资和奖金两部分构成。经营者的工资水平主要由企业规模和经济效益状况确定，但经营者的工资水平要比本企业的平均工资水平高出许多。经营者尤其是高级经营者的奖金收入是很丰厚的，通常同一般工人的奖金分开，在企业净利润分配中单独列项，奖金在经理人员之间也并非是平均分配的。总经理一人可得到30％并享有其余部分的分配权。除此之外，日本企业的经营者还享有比一般工人高出许多的退休金。

在德国，企业一般雇员的工资由劳资双方谈判决定，企业管理人员实行独立于工资制度之外的年薪制。德国年薪制模式：年薪＝固定年薪+浮动收入+养老金预支。管理人员年薪取决于企业规模、经营状况及工作年限三个因素。固定年薪取决于企业规模的大小；企业规模越大，固定年薪越高；固定年薪大约占总额的65％左右。浮动收入取决于企业的经营状况，它包括企业红利提成、年终奖金等，由销售额、利润、红利等综合指标来衡量。由于德国实行社会市场经济制度，因此，德国年薪制最重要的一个特点是企业养老金，养老金占总额的12％左右。德国管理人员在晚年不仅可以享受社会保险机构支付的退休金，而且可以享受企业养老金。

综上所述，尽管美、日、德的薪酬结构有一定差异，但他们都注重把长期激励与短期激励结合起来。

2、都存在一定规模的职位消费

一定规模的在职消费，既是工作的需要，也是对经营者的激励措施。西方国家企业经营者享受优厚的职位消费。这些费用一般计人经营成本，属于税前分享部分。职位消费与经营者贡献无关。

美国公司经理的职位消费数目繁多，大致分为三种类型：一是在企业内部为经理提供舒适的工作环境，如豪华办公室、经理餐厅、专用停车场等；--是在企业外部为经理的工作提供良好的服务、旅游费用等；三是金融咨询、低息贷款、税收补助、免费修缮个人住宅、有权使用企业财产等。

日本公司经理的职位消费数额高，每年享有5000美元的俱乐部会员费和公司专车，交际费用可凭单报销。在德国的公司，90％以上的经理使用公司专车；许多公司都为经理及其家属支付度假费用；高级管理人员可以享有一年长期病休100％薪金照付的待遇，而一般工人只有六周。

虽然职位消费普遍存在，但美、日、德对什么级别的经理人员享受什么样的在职消费，每年的在职消费规模都有明确的界定，因而他们的在职消费既没有失控，也没有成为困扰企业发展的问题。

3、经营者的薪酬水平差异较大

出于提高经理人员的努力程度，美国公司治理模式更注重对经理人员的薪酬激励。所以，美国公司经理人员的薪酬水平高于世界其他国家，经理人员与职工的薪酬差距也比较大。而德、日公司经理的报酬相对低得多，与一般员工的收入差距也相对较小。一份对1988年世界主要国家的同类规模企业(销售额为2，3亿马克)的经理报酬的调查表明，美国公司经理的年扣除税金平均净收入为33，1万马克，日本为20，2万马克，原联邦德国为18，1万马克。另一份调查表明，美国80年代大型公司(销售收入300亿美元以上)的总裁年收入为一般工人收入的109倍，同比法国、德国为24倍，日本为17倍。

美国经理人员不但薪酬水平高，而且一直呈上升趋势。相关文献显示，美国大公司CEO平均薪酬，1980年为96，82万美元，1988年为158，8万美元，1989年为163，6万美元，1993年为377万美元，1996年为580万美元，1999年为1226万美元，2000年为1300万美元，2004年为1460万美元。即使本世纪初美国大公司爆发了系列财务丑闻，也未改其薪酬的上升趋势。一项对美国2000年和2001年企业CEO的薪酬调查显示，尽管经济情况持续不景气，企业丑闻不断，但美国CEO的薪酬在过去两年中却平均飙升约19％。另外，根据《福布斯》杂志公布的资料，2006年美国500强企业CEO的总薪酬为75亿美元，比2005年增长39％，每名CEO的平均薪酬为1520万美元。随着CEO薪酬水平的不断提高，现在美国CEO的平均薪酬已扩大到工人的209倍，而日本的这个比例要小得多，日本的公司总裁的平均薪酬仅为工人的10倍。

我们看到，美国经营者的薪酬水平比德国、日本经营者的薪酬水平要高很多，但并不意味着美国的经理人员工作更努力，也不妨碍众多的日、德企业成为世界上有名的优秀企业。

4、都较好发挥了声誉机制的激励作用

声誉机制的激励约束作用在于：经营者的“声誉”是显示其人力资本的一种信号。在声誉机制激励下，经营者解于经营将意味着断送其职业生涯、人生前程和市场价值。我们研究发现，美、日、德都较好发挥了声誉机制的激励作用。

在美国，存在一个高度市场化的、发达的经理人市场，众多经营者在市场上相互竞争，为企业选聘理想的经营者提供了条件。通过各种信息网络，企业可以掌握经营者的背景材料，对其知识储备、运营能力进行评价。面对高度发达的经理市场，经理们必须不断努力，建立良好职业声誉，防止被他人取代。如果他

经营不善，经理人员职业声誉将大受贬损，这会带来两方面的影响：一是影响经营者在经理市场上的价格，声誉受损会使经营者的收人大打折扣；二是影响经营者职业的可持续性，坏的声誉还会断送其职业生涯。

德、日没有发达的经营者市场，经营者难以流动，经营者只能在本企业施展自己的管理才能。这就将经营者与企业命运联系在一起，经营者不能拿自己的前途和终身利益做赌注去冒损害股东利益、以获取某些私人利益的风险，从而保证了经营者对企业的忠诚和尽职尽责。日本事业型激励机制包括职务晋升，终身雇佣，荣誉称号等等。在日本企业中，董事是一个特殊的职务晋升类别，董事称号代表了较高的地位、声望和荣誉，而且可以享受到退休年龄免于强制退休等待遇。为了获得董事资格，经营者兢兢业业工作，注重培养自身专业知识和技能，这样长期对企业的付出使得经营者改变职业的成本增大，为了不使其成为沉没成本，经营者只有选择忠诚为企业工作，这种集综合性和社会性为一体的激励机制对经营者更容易产生长期激励效应，使其把企业的长期发展作为个人的奋斗目标。

无论是美国还是日本、德国的声誉激励模式，经理人都是用自己的人力资本投资和经理的职业生命来承担责任，这形成了对其经营行为强有力的激励作用。

二、经营者约束机制的国际比较

1、内部组织约束作用不同

日、德模式的最大特点是股东相对集中稳定，公司管理过程实行组织内在控制。在德国，股东与董事会(监事会)具有一定的同一性，其制衡主要表现在监事会与经理人员(管理委)之间。监事会的地位高于董事会，职权范围大，包括董事会成员的选任和解任权、监督董事会的业务执行情况、禁止董事会有关权利、查阅和审查公司的帐册和文件以及财产、召集股东大会、对外代表公司的等。这对于经营者约束效果是非常强的。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似。由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子并不构成合理的制衡。日本公司监控机制中银行发挥着领导作用，对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，对经营者形成了某种方式的组织控制。

在美国，股东会下只设董事会，一般不设立监事会，监督职能由董事会下设的审计委员会行使。董事会既是业务执行机构又是监督机构。董事会聘任经理，由经理负责公司经营业务的执行，经理对董事会负责并接受董事会的监督。但美国的董事会多是由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景，因而很难对经营者实施有效的组织控制。随着公司业务的拓展，公司决策层和执行层之间信息传递时滞与沟通障碍的问题日益显现，再加上美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上，外部董事无法有效履行风险控制和监督制衡的职责，使得经理人行为缺乏足够的约束。比如安然、世界通信、施乐等大公司爆出的财务丑闻表明，美国在公司治理以及对经营者约束方面存在缺陷。

2、资本市场约束作用不同

在美国，拥有发达的资本市场，经营者的表现与业绩会通过公司股票或资本价格的升降表现出来，如果经营者有机会主义行为而导致企业经营不善，那么企业股票的价格就会下跌，此时，股东们就会“用脚投票”，纷纷抛售股票，改投其它公司，这样导致股价进一步下跌，使公司面临困难和危机，进而可能被低价收购，经营者被替换。因此，在美国，来自资本市场的潜在压力促使经理努力工作。

在日、德，公司都有一个核心银行，德国是全能银行，日本是主银行，银行作为公司的股东是比较稳定的，能够有效地阻止公司的兼并行为。银行关心的不是股息等短期收入，而是更注重长期的投资收益，关心的是企业规模扩大以后的其他收入。同时，法人之间的相互持股也增加了股权结构的稳定性，因为德日证券市场不发达，转让股权并不像英美那样容易，因此相互持股的相关企业保持一种长期合作的态度。如果有持股企业出现困难，主银行会出面采取措施进行支持，如融资、收购剩余产品等。在日本，由于大多数股份稳定地控制在同系统的人手中，因此，在现代的日本基本没有收买公司市场或控制公司市场的情况。二战后，德国只发生了为数不多的恶意收购活动，至今无一例是有管理层发动的杠杆收购。购并活动比较少的原因：一是认为购并活动的成本太高，因为员工与企业的联系比较密切，收购容易导致员工的不满；二是除了购并活动外，还要有其他更为方便的方法来替换管理层。相比较，银行或股东召开股东大会或董事会的成本更小，企业之间交叉持股，如果收购某一企业就会遭到其他相关联企业的抵制。一般来说，收购不容易发生。因此，在德日模式的国家里，存在一个比较弱的外部控制权市场。

3、经理人市场约束作用不同

充分竞争的经理人市场，是指经理人员能够自由流动，并且市场根据经理人员的表现来决定其价格。有着良好经营业绩的经理人员将获得高薪，其价值会得到社会认可，如果经营不善，则经理人员的价格将下降，甚至可能被永远赶出经理人市场。

在美国，有着发达完善竞争的经理人市场。一方面，经理人市场为每位经理人建立了一本厚厚的档案，经营者的经营业绩档案里都有记载；另一方面，在美国，公开招聘被认为是选拔经理的主要渠道，如果企业经理因管理不善导致公司业绩下滑，董事会就可能到企业家市场去聘用别的经营者，原有的经营者就会被解雇。

由于日本实行的是终身雇佣制，现在这种制度虽然有所松动，但是，日本企业高层管理人员内部提升的比例是很高的，达到77，8％，美国企业仅为35，1％。此外，日本企业董事会中的董事很多都是其公司的高级主管或分公司的经理，CEO的内部选拔比例也很高，经理人员的流动比例远远小于美国。日本公司的经理，大多由主银行任命的。

在德国，稳定高层就业是劳资协会的一个中心目标。劳资协会反对短期雇佣，并争取通过内部培训或调动来实现内部调换。他们认为，保持管理层的稳定有利于高层经理们与供应商、顾客、其它公司、银行和劳资协会之间建立长期的合作关系。

可见，在德、日，经理人市场的作用有限，而在美国其作用却很大。

4、职工监督作用发挥不同

在比较研究中，人们普遍认为，德、日采用的是“相关利益人”公司治理模式，所以职工在公司治理中的作用发挥比较充分。早在“二战”后，德国就逐步形成了职工参与公司管理的共决制，即职工参与监事会(董事会)的制度安排，形成了特殊的内部监控体制。依据公司规模，职工在监事会中的人数占监事会总成员数的1／2或1／3，享有决策的“投票权”。这意味着，职工可以在一定程度上影响公司的重要决策，经营者为股东利益最大化服务的同时不得不兼顾职工的利益。同时，削弱了监事会的专有权力，促进了管理层与员工间的合作，提高了员工对组织管理的参与程度，强化了相对薄弱的管理责任制。

日本的“员工主权计划”也是一种职工参与管理模式。这种模式的公司股东没有最终决策权，股份更多具有债务或优先股的特点，其董事会一般由经理和其他长期职工、银行和保险业的合伙人以及主要的 客户和供应者等组成。实行“终生雇佣制”，让职工与公司的命运息息相关，有监督权和参与管理的积极性，这样，可以使管理人员处于自我约束和职工的监督之下，职工和管理人员之间建立起了高度信赖和约束关系，成为日本公司高效率的基础。

德国和日本的企业管理模式虽然不尽相同，但二者都强调职工在公司制治理中独立于“股权”的剩余控制权分享，强调职工对管理者的监督，日本则更多地强调管理者与职工的合作机制的建立。

德、日模式和美国模式形成了强烈的反差和对照。在美国模式中，经理和职工都被看成是外部人，他们只是为个人利益而工作。

三、几点启示

1、把短期激励与长期激励结合起来

短期激励解决的是眼前利益问题。长期激励则有助于使高层经理人员利益与公司长远利益相一致，从而解决两权分离时的激励不相容难题。所以，无论是美国，还是德、日，都都注重把短期激励与长期激励相结合起来。纵观美、日、德等国，其长期激励的形式有股票期权、养老金与退休金，其中，美国使用的主要是股票期权激励，日、德使用的主要是丰厚的养老金与退休金激励。股票期权制已在西方发达国家取得成功经验，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。我国在建立和完善经营者薪酬制度时，要注重对股票期权激励方案的设计和实施具体办法的研究；要参照多方经验，建立起让国有企业经理人员分享企业剩余的长期收益与短期收益相结合、风险收入与基薪收入以及养老金报酬相结合的报酬激励机制，进而形成了委托人和代理人激励相容的双赢局面。

2、规范经营者的职付消费

在职消费问题不仅在美、日、德公司中存在，在其他国家公司制企业中同样存在。一定规模的在职消费，既是工作的需要，也是对经营者的激励，社会是认同的。但美、日、德对什么级别的经理人员享受什么样的在职消费，每年的在职消费规模都有明确的界定，因而在职消费既没有失控，也没有成为困扰企业发展的问题。与之相比较，我国国有公司经理人员的在职消费问题相对突出，既表现为在职消费的范围之广可以满足人的几乎所有方面的需要，也表现为在职消费的档次远远高于一般消费水平，有的近似于奢侈的程度，如中石化原总经理、原董事长陈同海，日均挥霍4万元。过度的在职消费，既不利于节约资源，又加大了企业的成本，同时容易助长整个社会的奢靡、腐化之风。因此，要规范国企业经营者的在职消费。广东为严格控制国企领导人的职位消费，尤其是业务接待费支出，规定国企领导人员的职位消费将纳入全面预算管理范畴，实行严格预算控制。

3、经营者薪酬激励要和现实国情相结合

现代公司治理中一个至关重要的问题就是处理好所有者与经营者的利益关系。为了杜绝经理人员追求短期利益或谋取私利，诱致出与股东利益相“合意”的行动，需要对企业的经营者给予适当的激励，那么经营者的薪酬是不是越高越好呢?答案是否定的。美、德、日三国的经验已经证明了这一点。日本、德国经营者的报酬远远低于美国，但是并没有妨碍众多的日、德企业成为世界上知名的优秀企业，也没有拉大美、日、德的经济发展差距。相反，美国却接连爆发了财务丑闻与金融危机。美国式经理行为激励机制模式的实践说明，金钱报酬是驱使公司经理努力工作的一种动力，但又不是唯一的动力。因此，那种认为解决公司经理人动力的唯一途径是提高公司经理的报酬的认识是不正确的。

我国现阶段，无论是综合国力还是国有大中型企业的规模、市场占有率、利税水平等与发达国家的大中型企业相比仍有很大差距，企业家的整体能力和综合素质与发达国家企业家相比也存在较大差距。因此，薪酬水平还不能与发达国家企业家看齐。而且，我国现阶段，基尼系数已经高达0.4以上，收入差距较大，在企业内部，部分CEO的年薪与普通员工相比较差距已经很大，如果由此引起员工的不满，也会导致企业整体效益的下滑。因此，如何根据现实国情确立合理的薪酬结构将是一个重要的研究课题。

4、在国有企业公司治理中引入职工监督

德国和日本虽然都是以私有制为基础的市场经济国家，但他们在公司治理中，都较好地发挥了职工的参与和监督作用。我们认为，在我国国有经济、国有企业引入和借鉴发达国家企业职工参与公司治理的模式时，发挥职工监督作用极其具有现实意义，这与党中央提出的“要全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径”是一致的。力使这一制度能够有效实施，应该在借鉴德日经验基础上，根据我国国情，在赋予职工进入董事会或监事会的制度安排时，要明确职工董事或监事的职责，并保证其权力正常行使，避免像目前“独立董事”的形式主义倾向。可以先在部分企业试点，取得经验后在国有企业中推广。

除以上四点外，我们还要发挥经理人市场、资本市场、产品市场对国有公司经营者的竞争约束作用，发挥信誉机制的激励作用，等等。当然，我们可以借鉴他国经验，但不可完全照搬某一个国家的现有模式。任何制度安排，包括公司治理合约的安排，都是特定国家的政治、法律、历史、文化等环境因素的产物。我们可以吸收各种模式的优点，但更需要透彻理解各种模式赖以生存的土壤环境，刻意模仿甚至照搬某种模式是非常有害的。

责任编辑：梁洪学

第二篇：我国的经营者激励与约束机制

我国的经营者激励与约束机制

在所有权和经营权分离的现代公司中，作为委托人的股东拥有公司的最终控制权，作为代理人的经营者拥有公司的经营管理权，因而产生代理问题。由于委托人与代理人之间的利益目标不一致；信息不对称；责任和风险不对等等原因，使得经营者对于企业的发展和各项决策缺乏足够的责任心和使命感。为了更好的解决这些问题，让企业能够更好的发展，所以我们要对经营者进行激励和约束。

在我国目前情况下，一些企业对经营者的激励不足，约束不够。激励不足主要表现为：

一、物质激励不充分，收入偏低。

二、收入结构不合理。

三、职位消费过度，随意性强。

四、精神激励失去应有作用。而约束不够主要表现为：

一、内部约束机制失效。

二、外部约束不健全。

针对目前我国企业经营者激励不足和约束不够的情况，可以有效推行的激励与约束方式主要有：年薪制，期股、期权制，精神激励机制，法人治理结构约束机制，市场竞争约束机制，法律约束机制，风险抵押制，股票期权制，股份合作制，职工持股制等。对激励形式的选择，要根据企业类型、规模大小、经营特点等因地制宜地采用不同的激励与约束机制。第一，优化企业的股权结构。实践证明，股权构成过于单一，致使企业人事管理制度难以按现代企业制度要求落实，不利于权利与责任制衡机制的形成。而股权多元化，不仅有利于企业多渠道筹措资金，还有利于公司内部制衡监督机制及激励制约机制的形成。第二，加强企业经营者行为的内部控制。出资人对代理人的控制是由保证股东所有权的公司治理机构和竞争性资本市场完成的。为使公司治理机构发挥作用，在制度安排上应有一些较具体的规定，如提高监事会的作用，赋予监事更多的权限，使监事具有随时监督权、股东大会召集权、代表法人的起诉代表权等等；为保证董事在利益上与委托人保持一致，要求董事拥有一定数量的股份，使董事、监事的奖励在分红中提取等等；落实股东权力，尤其是小股东的权力。第三，加强民主管理的作用。在我国现行的条件下，党的领导和职工在企业中的特殊地位，决定民主管理是企业管理中的一个重要内容。第四，加强企业经营者行为的外部控制。外部控制是指企业外部形成的激励监督约束机制。主要由市场机制、法律制度、政府部门、中介机构、新闻媒体、公众舆论、社会道德等构成。市场机制是存在于企业外部最主要的激励监督约束机制，能够对代理人发挥激励监督作用的市场，包括股票市场、产品市场、经理市场、产权市场。但是这些市场必须是成熟的、运行规范的、竞争充分的市场。市场经济是完备的法制经济，需要完备的法律制度来规范。经营者的行为同样受到法律的约束，不能为所欲为，任意损害所有者和消费者的利益。

为此,必须加快法制建设,把规范代理行为,规范企业资产经营管理,规范股票、产权、人才市场交易行为等一系列法律的制定放在重要位置。此外，相关政府部门，会计、审计、认证、评估等中介组织，报刊、电视、广播等新闻媒体都对代理人具有一定的激励监督约束作用。

第三篇：国有企业经营者激励与约束机制研究

国有企业经营者激励与约束机制研

究

http://edu.hdol.cn/ 2009-5-

21摘要：本文分析了国有企业经营者激励的现状，指出现有的年薪制和高层持股制无法满足对经营者激励的要求，提出股票期权制是一种最有效的经营者激励制度，并对实行股票期权制过程中可能存在的障

碍进行了探讨。

1现代企业中的代理问题

现代企业产权关系的主要特征就是所有权和经营权的分离，随着两权的分离，企业内部就产生股东和经营者之间的委托——代理关系。在这种关系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“经济人”，双方无可避免地存在着由于目标不一致而产生的利益冲突。冲突产生时，代理人为追求自身的利益而损害委托人利益，便产生了代理问题。代理问题产生的原因是多方面的。主要有：

一、信息的不对称性是形成代理问题的主要原因。经营者和股东的关系是一种典型的风险式委托代理关系，由于主客观原因，股东和经营者相比，在信息获取的易得性和真实性方面处于不利位置。

二、契约的不完全性，是代理问题的另一大原因。股东在与经营者签约时，很难将所有可能发生的情况都考虑进去，因而无法订立完善的合同来限制经营者的越轨行为。

三、代理问题的根本原因，也就是委托人和代理人目标利益的不

一致性。假如经营者和股东的目标利益是相同的，那么他牺牲公司利

益，也导致其本人利益的损失。

企业经营者对企业的兴衰存亡起着决定性的影响。但经营者的决策只有部分可以在短期内见效，而更多的决策是长期性的，需要三五年、十年甚至更长的时间才能见效。当公司对经营者的评价倾向于短期目标时，经营者为了快速突出自己的工作成绩，可能会倾向于那些短期内会带来好处，但不利于公司长期发展的计划。另外，由于缺乏一个健全的激励和约束机制，便不可避免地出现日本学者青木昌彦所称的“内部人控制”。在内部人控制的情况下，企业经营者往往将大量的资源进行非生产性配置，从而扩大自己的控制权收益。企业激励和约束机制越不健全，代理人行为偏离委托人（股东）的目标也就越严重。

2国有企业中的高层激励现状

2．1国有企业代理问题

代理问题在我国国有企业中同样存在，而且情况更加明显，由于产权结构设置不合理和激励约束机制的不健全导致的代理问题越来越

严重。

国有企业从产权上讲，本质上属全体人民所有，具有高度社会性，因而客观上决定国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使。但国家并非一个人格化代表，国家必须委托特定自然人来经营国有企业，这样就不可避免产生国有企业所有权的虚置情况。从而造成经营权的强化和所有权的弱化。企业经营者激励机制虽逐步建立，如年薪制和经营者持股制，并在一定程度上发挥了作用，但有效的约束

机制却未能同时形成，从而造成了目前国有企业中权利和责任严重不对称的局面。另外，随着近些年来国企改革的不断展开，收益权和控制权逐渐分化。法律上不把握控制权的具有很大收益权，而把握控制权的却只有有限的收益权。这就是我国国有企业中代理问题的现状。

2．2国有企业经营者激励约束机制的现状

改革开放以来，国企改革的基

本思路在实质上一直是在如何建立有效的激励机制上作文章，无论是以政企分开为导向的承包制，还是以高层激励为主的年薪制和经营者持股制，都是这一思路的体现。但迄今为止，我国国企中，尚未建立良性运转的有效的激励约束制度，导致国有企业委托代理关系内在动力机制的失灵。在这种情况下，委托代理关系是否有效，取决于代理人本身的道德觉悟的高低。而事实上，代理人首先是有限理性的经济人，很难做到“义在利先”，因而国有企业大量存在着“保持中游现象”、“

58、59现象”、“穷庙富方丈”等不正常现象。另外，激励和约束机制的失灵，也导致了“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励的发展。近几年来，一部分国有企业进行股份制改革，并建立了一套自己的经营者激励制度，如年薪制、经营者持股制等，但没有收到应有的效果。为什么呢？首先，我们来看一下年薪制。年薪制是以为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：①基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬。②风险收入，是根据一定的企业效益指标，对经营者的经营成果进行评价后，确定的经营者报酬。

年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一、在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果。第二、风险收入是以为单位的，造成经营者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。

再来看一下经营者持股制，理论上讲，它可以在对经营者进行有效激励的同时，也使经营者受到相应的约束。但它在我国当前的实施情况却不如人意。我们来看一看目前国内国有上市企业的情况。第一，高级治理人员持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级治理人员平均持股19620股，占公司总股本比例为0．014％。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均10.6%的持股比例相比，实在是太低了。这样的低持股比例，根本无法把高

级治理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。

第二，高级治理人员持股制度，实际变成了一种福利制度。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大差价，高级治理人员持有公司的股份，几乎不用付出努力就可以获得利益，这对于年薪报酬较低的高级治理人员来说，是相当丰厚的。因而持股制度变成一种福利，从而

导致股票剩余索取权产生的激励效应荡然无存。

第三，我国上市公司经营者持股制度是作为内部职工持股的一个组成部分，并不是一项单独的激励制安排的，没有独立的目的和运行机制。这种持股仅是一种奖励，是一种凭着职位就可以得到的，而不是凭借表现的一种奖励；另外，它仅是一种针对过去的奖励，一次性的，将来的表现再好也不可能再有。这样的激励机制是无法产生令人满足的激励效果。

第四，国家法规规定，上市公司高级治理人员在任职期间不能通过二级市场买卖本公司股票。这样公司治理人员持有公司股份除了通过公司初次发行，增发新股或配股时划定保留股票外，没有其他渠道可增加持股量。这实际是束缚了持股制度，使其处于僵化状态。

2．3经营者激励和约束机制失灵的原因

激励和约束机制失灵是由以下原因造成的。第一，在观念上，国有企业经营治理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者，特点是在企业内部，许多人不接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些国有企业中，治理人员出于多种考虑，不敢拿国企效益增加而奖励给他的奖金。第二，从经营者产生气制来看，企业经理市场只在小范围内存在，还未正式形成统一、开放的经理市场。因而大部分国有大中型企业的经营者基本上由政府主管部门任命，导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在实行股份制的许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，内部人控制的现象依然严重。第四，企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。

3国有企业经营者激励的新对策——股票期权

长期以来，针对我国国有企业的代理问题，人们曾提出年薪制、经营者持股制等制度，但实施效果都不是很理想。随着我国国有经济的战略改组，一种全新的企业经营者激励方式逐渐铺开，这就是股票期

权制。

第四篇：试论国有企业经营者激励与约束机制

试论国有企业经营者激励与约束机制

摘要：构建高效的国有企业经营者激励与约束机制，对于推进国有企业改革具有重要的现实意义。目前国有企业经营者激励与约束机制存在激励方式不当、对经营者约束弱化等问题。应当建立合理的企业股权结构，促进资产所有者对经营者进行有效约束；切实规范股东大会、董事会、监事会、经理层的职权，使其相互制衡；建立健全长期有效的与现代企业制度相适应的激励与约束机制；规范和加强企业党组织对企业经营者的监督与约束。关键词：国有企业；经营者；激励与约束机制

我国改革的实践和国外经验证明：国有企业要在激烈的市场竞争中生存发展，遏制国有企业中的消极腐败现象，必须建立现代企业制度，必须建立高素质的经营管理者队伍，建立健全国有企业经营者激励与约束机制。

本思路在实质上一直是在如何建立有效的激励机制上作文章，无论是以政企分开为导向的承包制，还是以高层激励为主的年薪制和经营者持股制，都是这一思路的体现。但迄今为止，我国国企中，尚未建立良性运转的有效的激励约束制度，导致国有企业委托代理关系内在动力机制的失灵。在这种情况下，委托代理关系是否有效，取决于代理人本身的道德觉悟的高低。而事实上，代理人首先是有限理性的经济人，很难做到“义在利先”，因而国有企业大量存在着“保持中游现象”、“

58、59现象”、“穷庙富方丈”等不正常现象。另外，激励和约束机制的失灵，也导致了“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励的发展。

近几年来，一部分国有企业进行股份制改革，并建立了一套自己的经营者激励制度，如年薪制、经营者持股制等，但没有收到应有的效果。为什么呢？首先，我们来看一下年薪制。年薪制是以为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：①基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬。②风险收入，是根据一定的企业效益指标，对经营者的经营成果进行评价后，确定的经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一、在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果。第二、风险收入是以为单位的，造成经营者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。再来看一下经营者持股制，理论上讲，它可以在对经营者进行有效激励的同时，也使经营者受到相应的约束。但它在我国当前的实施情况却不如人意。我们来看一看目前国内国有上市企业的情况。第一，高级治理人员持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级治理人员平均持股19620股，占公司总股本比例为0．014％。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均10.6%的持股比例相比，实在是太低了。这样的低持股比例，根本无法把高级治理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。第二，高级治理人员持股制度，实际变成了一种福利制度。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大差价，高级治理人员持有公司的股份，几乎不用付出努力就可以获得利益，这对于年薪报酬较低的高级治理人员来说，是相当丰厚的。因而持股制度变成一种福利，从而导致股票剩余索取权产生的激励效应荡然无存。第三，我国上市公司经营者持股制度是作为内部职工持股的一个组成部分，并不是一项单独的激励制安排的，没有独立的目的和运行机制。这种持股仅是一种奖励，是一种凭着职位就可以得到的，而不是凭借表现的一种奖励；另外，它仅是一种针对过去的奖励，一次性的，将来的表现再好也不可能再有。这样的激励机制是无法产生令人满足的激励效果。第四，国家法规规定，上市公司高级治理人员在任职期间不能通过二级市场买卖本公司股票。这样公司治理人员持有公司股份除了通过公司初次发行，增发新股或配股时划定保留股票外，没有其他渠道可增加持股量。这实际是束缚了持股制度，使其处于僵化状态。

一、当前我国国有企业经营者激励与约束机制的主要形式

（一）报酬激励机制

一般而言，国企经营者的报酬包括固定工资、奖金、股票和股票期权等。其中工资是稳定可靠的收人，没有风险，起到基本的保障作用，但激励作用不 大;奖金与经营者的业绩紧密相关，有一定的风险，也有较强的激励作用，但易 引起短期行为;股票和股票期权使经营者享有一定的剩余索取权，激励作用大，风险也大。

但若分析经营者的实际所得，可能既有工资(或年薪)和奖金、津贴等显性 收人;又有“在职消费”或干部待遇等隐性收人;还有由于国内市场化程度不高、法制不健全、监督约束机制不完善等原因可能出现的“灰色收人”。

（二）控制权激励机制

国企经营者具有经营控制权。经营控制权不仅可以给经营者带来地位方面 的心理满足，而且可以使经营者具有职位特权，享受职位消费。因此，依据企 业的业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少也就形成了一种激励机 制。

（三）精神激励机制

人的需求是多层次的，不仅有物质利益方面的需要，还有精神方面的需要。对企业经营者而言，职位声誉、社会荣誉及地位也是激励他们努力工作的重要 因素。精神激励包括目标激励、职位激励、政治激励和荣誉激励等。

（四）企业内部的监督与约束机制

企业通过规范治理达到权力制衡，但我国目前由于治理不规范，公司内部 监督弱化，而且由于职务交叉，易于“合谋”形成“内部人控制”。通过《公司法》、《会计法》等法律约束，建立规范的公司章程、内部管理制度、财务制度及相应的人事、投资审批制度也可以控制经营者的权力。此外，整个社会对真善美的宣扬，对假恶丑的鞭挞，也有利于强化经营者的内在道德约束。

（五）企业外部的监督与约束机制

对国企经营者的外部约束主要来自于市场、法律、审计部门的约束以及社 会舆论的约束。

二、国有企业经营者激励与约束机制的扭曲

国有企业从产权上讲，本质上属全体人民所有，具有高度社会性，因而客观上决定国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使。但国家并非一个人格化代表，国家必须委托特定自然人来经营国有企业，这样就不可避免产生国有企业所有权的虚置情况。从而造成经营权的强化和所有权的弱化。企业经营者激励机制虽逐步建立，如年薪制和经营者持股制，并在一定程度上发挥了作用，但有效的约束机制却未能同时形成，从而造成了目前国有企业中权利和责任严重不对称的局面。另外，随着近些年来国企改革的不断展开，收益权和控制权逐渐分化。法律上不把握控制权的具有很大收益权，而把握控制权的却只有有限的收益权。这就是我国国有企业中代理问题的现状。由于我国国有企业长期受计划经济体制束缚，近十几年来，才逐渐转向市 场经济体制，企业经营者在市场意识、创新精神、风险意识等方面与西方企业 家相比差距较大，而且我国目前缺乏一个科学、完善的激励与约束机制、现有 的激励与约束机制存在以下问题：

在激励机制方面，现实的报酬制度严重地存在着经营者的贡献与报酬不对 等、收人与企业业绩及发展状况不挂钩的问题，不能形成经营者在追求个人效 用最大化的同时，实现企业效益最大化，实现个人行为的自律化。主要表现为： 第一，货币报酬不高。我国目前国有企业经营者货币报酬普遍偏低，未能对经 营者产生持久充分的激励作用。1998年亚洲一些主要城市的髙级经理年薪为： 香港146304美元;台北101406美元;新加坡101577美元;东京134484美元;汉 城59908美元。而我国国企经营者的年薪平均只有300(〕美元左右。第二，职 位报酬超常。经营者的货币收人与一般职工差别不大，而职位报酬相对于一般 职工而言则是高标准的，如高级住房、轿车、公费旅游、公费娱乐等，经营者 的货币收人加上公费旅游、公款吃喝以及寻租行为获得的收人之后，竟高于一 般职工实际收人几十倍。第三，对精神和声誉方式运用不当，甚至出现滥用现 象。干得好的经营者可以晋升，干得不好的经营者也可以继续被聘任或转聘，缺乏有效的淘汰机制。而且经营者的收人与贡献没有真正挂钩，必然导致经营 企业的权责失衡，干好干坏一个样，不利于企业的长远发展。

我国国企改革存在“内部人控制”这一现象，未能构建相应的一些制度来 约束经营者的行为。其一，国家股东继续承担无限责任。在计划经济体制下，企此是政府机关的下属机构，国家要为企亚承担无限责任。改革后，政企分离，但国家不能让国有企业大批破产，常常给予企业财政支持，继续承担着无限责 任。一些企业经营者因此缺乏风险意识，在企业经营活动中，不考虑风险因素 和长期效益。其二，市场竞争作用未能有效发挥。由于我国目前缺乏破产机制，企业经营者无须承担竞争失败的责任，企业经营者可以置出资者于不顾，只追 求自身利益的最大化，造成现阶段对国企经营者监督的弱化。

激励和约束机制失灵是由以下原因造成的。第一，在观念上，国有企业经营治理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者，特点是在企业内部，许多人不接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些国有企业中，治理人员出于多种考虑，不敢拿国企效益增加而奖励给他的奖金。第二，从经营者产生气制来看，企业经理市场只在小范围内存在，还未正式形成统一、开放的经理市场。因而大部分国有大中型企业的经营者基本上由政府主管部门任命，导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在实行股份制的许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，内部人控制的现象依然严重。第四，企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。

三、构建有效的国有企业经营者激励与约束机制

第一，建立合理的企业股权结构，促进资产所有者对经营者进行有效约束。股权结构是资本所有者对经营者约束的基础，因此我国国有企业股权结构做到 大体合理，便可以规范经营者行为。实践证明，股权过于分散，必然导致资源 配置的低效率，这不仅因为公司众多股东与股东之间达成协议的成本较高，还 由于股东认为对自己公司经营的关心与最终给自己带来的收益不对称，而将注 意力集中在股票价格的涨落上，结果容易导致企业经营者行为的短期化。而且 由于股权过于分散，使股东一般不可能联合起来对公司经营者施加影响，导致 股东对公司经营者约束的弱化。法人相互持股的股权结构，会产生经营者相互 勾结，降低效率，而且不利于保护小股东的权益。我国比较理想的股权结构，既不能由于股权过于分散，过分保护个人股东的利益而使经营者行为短期化，也不能由于股权过于集中而忽视小股东的利益。因此，我国国有企业的股权结 构应该是国家持股、法人持股和个人持股比重适当的股权结构。

第二，切实规范股东大会、董事会、监事会和经理层的职权，使经营决策 权、经营管理权、经营监督权相互分离，形成制衡。根据我国目前的情况，主 要包括三个方面:一股东大会是公司的最高权力机构，重大经营决策必须由股东 大会决定，并建立股东大会对董事会的质询、调查和罢免制度;二董事会与经理 层是决策与执行、监督与被监督的关系，董事长不应兼任总经理;三应强化监事 会的监督力度，监事会的成员应具有专业技术知识，外部成员不应少于半数，并由出资方直接委派。

第三，建立健全长期有效的与现代企业制度相适应的激励与约束机制。首 先，要转变传统的思维定势，把监督约束思维转变为激励约束思维，把短期的 激励约束思维转变为长期的激励约束思维。其次，把按劳分配与按资分配、按 贡献分配结合起来，建立风险性和长效性的报酬机制。在建立报酬激励机制的 同时，必须规范经营者在职消费，把一些具有合理性的在职消费转变为合法性 的收入，如个人接待费用、业务用车费用、通讯费用等。再次，实行经营管理 者的收人与企业的经营业绩挂钩。增加经营管理者收入的透明度，对于确有突 出贡献的管理者应给予必要的物质奖励，一些企业可以继续试行经理(厂长)年 薪制、持有股权等分配方式。

此外，重视对经营管理者的精神激励。通常认为只有高报酬才能实现对企 业经营者的有效激励，但经营者还有对社会地位和声望这种无形收益的追求。我国应从中国国情出发，大力宣传提倡经营者为社会作出贡献，逐步在整个社 会培养起尊重企业家的良好风尚。建立一支庞大的髙素质的企业经营者队伍，依靠经理市场的竞争作用，也是我国实现对企业经营者的激励由物质激励为主 转向精神激励为主的必要条件。

第四，加强监督管理制度的建设，建立健全党、政、法相结合的监督约束 机制。规范和加强企业党组织对企业经营者的监督和约束，是符合我国现实情 况的一项重要措施。有研究表明，在我国国有企业相当一部分控制权已掌握在 经理人员手中的情况下，国有资产之所以没有像东欧、俄罗斯那样快速流失，一个重要的原因就是党组织集中控制着对国有企业经理人员的任免和激励。当 然，作为公司制企业中的党组织，不能像传统企业制度中的党委那样对企业的 生产经营管理起主导作用，而应按照《公司法》和相关规定，对企业党组织进 行正确的定位，规范和加强其对企业经营管理人员的监督和约束。

四、结论

总之，建立我国国有企业经营者激励与约束机制应当借鉴和吸收发达国家 的经验，努力反映现代企业制度的一般特征，并结合我国的具体实践，建立适 合我国社会主义市场经济要求的、高效合理的企业经营者激励与约束机制。

参考文献： 1.吕长江,郑慧莲,严明珠,许静静.上市公司股权激励制度设计:是激励还是福利?[M].管理世界,2009(9).2.肖淑芳,张超.上市公司股权激励、行权价操纵与送转股[J].管理科学,2009(6).3.张海平,吕长江.上市公司股权激励与会计政策选择:基于资产减值会计的分析[M].财经研究,2011(7).4.娄贺统,郑慧莲,张海平,吕长江.上市公司高管股权激励所得税规定与激励效用冲突分析[M].财经研究,2010(9）

第五篇：简论国有企业经营者激励与约束机制（推荐）

简论国有企业经营者激励与约束机制论文关键词：国有企业；经营者；激励与约束机制

论文摘要：构建高效的国有企业经营者激励与约束机制，对于推进国有企业改革具有重要的现实意义。目前国有企业经营者激励与约束机制存在激励方式不当、对经营者约束弱化等问题。应当建立合理的企业股权结构，促进资产所有者对经营者进行有效约束；切实规范股东大会、董事会、监事会、经理层的职权，使其相互制衡；建立健全长期有效的与现代企业制度相适应的激励与约束机制；规范和加强企业党组织对企业经营者的监督与约束。

我国改革的实践和国外经验证明:国有企业要在激烈的市场竞争中生存发展，遏制国有企业中的消极腐败现象，必须建立现代企业制度，必须建立高素质的经营管理者队伍，建立健全国有企业经营者激励与约束机制。

一、当前我国国有企业经营者激励与约束机制的主要形式

1.报酬激励机制

一般而言，国企经营者的报酬包括固定工资、奖金、股票和股票期权等。其中工资是稳定可靠的收人，没有风险，起到基本的保障作用，但激励作用不大;奖金与经营者的业绩紧密相关，有一定的风险，也有较强的激励作用，但易引起短期行为;股票和股票期权使经营者享有一定的剩余索取权，激励作用大，风险也大。

但若分析经营者的实际所得，可能既有工资(或年薪)和奖金、津贴等显性收人;又有“在职消费”或干部待遇等隐性收人;还有由于国内市场化程度不高、法制不健全、监督约束机制不完善等原因可能出现的“灰色收人”。

2.控制权激励机制

国企经营者具有经营控制权。经营控制权不仅可以给经营者带来地位方面的心理满足，而且可以使经营者具有职位特权，享受职位消费。因此，依据企业的业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少也就形成了一种激励机制。

3.精神激励机制

人的需求是多层次的，不仅有物质利益方面的需要，还有精神方面的需要。对企业经营者而言，职位声誉、社会荣誉及地位也是激励他们努力工作的重要因素。精神激励包括目标激励、职位激励、政治激励和荣誉激励等。

4.企业内部的监督与约束机制

企业通过规范治理达到权力制衡，但我国目前由于治理不规范，公司内部监督弱化，而且由于职务交叉，易于“合谋”形成“内部人控制”。通过《公司法》、《会计法》等法律约束，建立规范的公司章程、内部管理制度、财务制度及相应的人事、投资审批制度也可以控制经营者的权力。此外，整个社会对真善美的宣扬，对假恶丑的鞭挞，也有利于强化经营者的内在道德约束。

5.企业外部的监督与约束机制

对国企经营者的外部约束主要来自于市场、法律、审计部门的约束以及社会舆论的约束。

二、国有企业经营者激励与约束机制的扭曲

由于我国国有企业长期受计划经济体制束缚，近十几年来，才逐渐转向市场经济体制，企业经营者在市场意识、创新精神、风险意识等方面与西方企业家相比差距较大，而且我国目前缺乏一个科学、完善的激励与约束机制、现有的激励与约束机制存在以下问题:

1.激励方式不当

在激励机制方面，现实的报酬制度严重地存在着经营者的贡献与报酬不对等、收人与企业业绩及发展状况不挂钩的问题，不能形成经营者在追求个人效用最大化的同时，实现企业效益最大化，实现个人行为的自律化。主要表现为:第一，货币报酬不高。我国目前国有企业经营者货币报酬普遍偏低，未能对经营者产生持久充分的激励作用。1998年亚洲一些主要城市的高级经理年薪为:香港146304美元;台北101406美元;新加坡101577美元;东京134484美元;汉城59908美元。而我国国企经营者的年薪平均只有300(〕美元左右。第二，职位报酬超常。经营者的货币收人与一般职工差别不大，而职位报酬相对于一般职工而言则是高标准的，如高级住房、轿车、公费旅游、公费娱乐等，经营者的货币收人加上公费旅游、公款吃喝以及寻租行为获得的收人之后，竟高于一般职工实际收人几十倍。第三，对精神和声誉方式运用不当，甚至出现滥用现象。干得好的经营者可以晋升，干得不好的经营者也可以继续被聘任或转聘，缺乏有效的淘汰机制。而且经营者的收人与贡献没有真正挂钩，必然导致经营企业的权责失衡，干好干坏一个样，不利于企业的长远发展。

2.对经营者约束的弱化

我国国企改革存在“内部人控制”这一现象，未能构建相应的一些制度来约束经营者的行为。其一，国家股东继续承担无限责任。在计划经济体制下，企业是政府机关的下属机构，国家要为企业承担无限责任。改革后，政企分离，但国家不能让国有企业大批破产，常常给予企业财政支持，继续承担着无限责任。一些企业经营者因此缺乏风险意识，在企业经营活动中，不考虑风险因素和长期效益。其二，市场竞争作用未能有效发挥。由于我国目前缺乏破产机制，企业经营者无须承担竞争失败的责任，企业经营者可以置出资者于不顾，只追求自身利益的最大化，造成现阶段对国企经营者监督的弱化。

三、构建有效的国有企业经营者激励与约束机制

第一，建立合理的企业股权结构，促进资产所有者对经营者进行有效约束。股权结构是资本所有者对经营者约束的基础，因此我国国有企业股权结构做到大体合理，便可以规范经营者行为。实践证明，股权过于分散，必然导致资源配置的低效率，这不仅因为公司众多股东与股东之间达成协议的成本较高，还由于股东认为对自己公司经营的关心与最终给自己带来的收益不对称，而将注意力集中在股票价格的涨落上，结果容易导致企业经营者行为的短期化。而且由于股权过于分散，使股东一般不可能联合起来对公司经营者施加影响，导致股东对公司经营者约束的弱化。法人相互持股的股权结构，会产生经营者相互勾结，降低效率，而且不利于保护小股东的权益。我国比较理想的股权结构，既不能由于股权过于分散，过分保护个人股东的利益而使经营者行为短期化，也不能由于股权过于集中而忽视小股东的利益。因此，我国国有企业的股权结构应该是国家持股、法人持股和个人持股比重适当的股权结构。

第二，切实规范股东大会、董事会、监事会和经理层的职权，使经营决策权、经营管理权、经营监督权相互分离，形成制衡。根据我国目前的情况，主要包括三个方面:一股东大会是公司的最高权力机构，重大经营决策必须由股东大会决定，并建立股东大会对董事会的质询、调查和罢免制度;二董事会与经理层是决策与执行、监督与被监督的关系，董事长不应兼任总经理;三应强化监事会的监督力度，监事会的成员应具有专业技术知识，外部成员不应少于半数，并由出资方直接委派。

第三，建立健全长期有效的与现代企业制度相适应的激励与约束机制。首先，要转变传统的思维定势，把监督约束思维转变为激励约束思维，把短期的激励约束思维转变为长期的激励约束思维。其次，把按劳分配与按资分配、按贡献分配结合起来，建立风险性和长效性的报酬机制。在建立报酬激励机制的同时，必须规范经营者在职消费，把一些具有合理性的在职消费转变为合法性的收入，如个人接待费用、业务用车费用、通讯费用等。再次，实行经营管理者的收人与企业的经营业绩挂钩。增加经营管理者收入的透明度，对于确有突出贡献的管理者应给予必要的物质奖励，一些企业可以继续试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式。

此外，重视对经营管理者的精神激励。通常认为只有高报酬才能实现对企业经营者的有效激励，但经营者还有对社会地位和声望这种无形收益的追求。我国应从中国国情出发，大力宣传提倡经营者为社会作出贡献，逐步在整个社会培养起尊重企业家的良好风尚。建立一支庞大的高素质的企业经营者队伍，依靠经理市场的竞争作用，也是我国实现对企业经营者的激励由物质激励为主转向精神激励为主的必要条件。第四，加强监督管理制度的建设，建立健全党、政、法相结合的监督约束机制。规范和加强企业党组织对企业经营者的监督和约束，是符合我国现实情况的一项重要措施。有研究表明，在我国国有企业相当一部分控制权已掌握在经理人员手中的情况下，国有资产之所以没有像东欧、俄罗斯那样快速流失，一个重要的原因就是党组织集中控制着对国有企业经理人员的任免和激励。当然，作为公司制企业中的党组织，不能像传统企业制度中的党委那样对企业的生产经营管理起主导作用，而应按照《公司法》和相关规定，对企业党组织进行正确的定位，规范和加强其对企业经营管理人员的监督和约束。

总之，建立我国国有企业经营者激励与约束机制应当借鉴和吸收发达国家的经验，努力反映现代企业制度的一般特征，并结合我国的具体实践，建立适合我国社会主义市场经济要求的、高效合理的企业经营者激励与约束机制。