努力打造邮政企业县域平台核心竞争力

第一篇：努力打造邮政企业县域平台核心竞争力

努力打造邮政企业县域平台核心竞争力

——内蒙古邮政分公司 李俊科

【摘要】互联网技术的迅猛发展和应用普及，为平台型企业的快速发展创造了有利条件。邮政企业作为传统的实体网络平台型企业，应扩大平台的功能和作用，尤其要重点加快县域综合服务平台的建设和管理，努力打造县域平台核心竞争力，发挥全程全网的优势，为邮政业务健康快速发展打下坚实基础。关键词：邮政 县域平台 建设

随着互联网技术的飞速发展，越来越多的平台型企业迅速崛起，平台经济已成为人们日常生活模式和经济结构变革的重要推动力。目前，邮政企业正处于业务转型和结构调整的攻坚阶段，深入研究平台经济模式，加快县域邮政综合服务平台建设，对邮政企业持续、健康、快速发展有着重要的战略意义。

一、邮政企业平台的运营现状 1.邮政平台的基本构成

邮政平台由营业网络平台、分拣运输平台、物流配送平台、信息系统等平台组成。本文主要就营业网络平台进行分析和研究（本文中“邮政平台”指营业网络平台）。邮政平台是邮政参与社会公共服务体系建设，深化邮政业务转型发展的基础平台。邮政平台是以自有营业网点为基础，社会代理渠道为补充，线下实体与线上电子渠道相结合的综合便民服务平台。其中，邮政自有平台包括：自有营业网点、投递网络、报刊零售网点、小包自提点；社会代理平台包括：便民服务站、金融助农服务点、村邮站、农村电商服务站等等；电子平台包括:邮政11185和11183呼叫中心、邮政网站、邮乐网商城、金融机具、手机 微信平台等。邮政综合服务平台是连接上游合作伙伴与客户之间的桥梁和纽带，是邮政拓展业务市场的核心资源。

2.邮政平台的优劣势

优势：一是有成熟稳定的业务系统作为支撑。二是城镇邮政平台业务种类多、功能齐全。三是平台搭载的业务是居民日常生活需求频繁的服务项目，客户到便民服务站办理业务，能够享受到邮政便捷的“一站式”服务。四是邮政综合服务平台建设推进了社会公共服务均等化，受到了政府和城镇居民的广泛认可和赞誉，树立了良好的社会形象。

劣势：一是县域邮政平台网点数量少，尤其是县域以下农村地区更少，未能形成明显的渠道优势，在与政府部门争取相关项目和优惠政策时，得不到政府的充分认可和支持。二是县域平台搭载业务和项目少，经营效益低，有的只开办代收话费、票务等少数几项业务，加盟户的分成费率低于其它社会渠道的代办费率，对加盟商户的吸引力不高，平台推进难度大。三是对平台的管理和维护不到位，平台运营效率低，加盟户得不到快速有效的业务和技术支撑。

二、县域邮政平台建设的重要性 1.平台建设的必要性

十八大以来，政府更加关注民生工程、服务三农、公共服务均等化等社会问题。邮政作为承担社会普遍服务的国有企业，建设便民服务站，搭建“一站式”公共服务平台，把公共服务延伸到社区、工厂、学校、农村等社会末梢，不仅能够解决城乡居民“缴费难”问题，助力政府实现公共服务均等化需求，而且能够将邮政的营销渠道延伸到乡镇农村市场，对拓展邮政 业务发展空间具有重要的战略意义。

据统计，近几年全国县域GDP总和已占全国GDP总量的一半左右，县域经济已成为未来经济增长的重要推动力。加快县域邮政平台建设，一方面能够助力政府服务三农，切实解决县域地区尤其是农村偏远地区居民生产和生活需求，实现公共服务均等化社会需求；另一方面，还可以发挥平台信息交换和产品流通作用，促进县域农村物流配送和金融业务快速发展。

近年来，各类平台企业加快了县域农村市场的开发。阿里巴巴上市后，第一笔100亿的投资大单就瞄准了县域农村电商物流配送市场，显现了县域农村市场的巨大发展空间。农行、农村信用社等金融企业也份份加快农村助农取款、惠农贷款、转帐结算、代收代发等金融业务开发和POS、ATM等机具的布放。县域农村市场竞争加剧，邮政企业如不加快县域平台建设，将会逐步丧失农村市场。推进县域邮政平台建设，增强县域邮政平台的核心竞争力也是邮政转变发展方式，加快业务转型的一个必然途径。

2.建设平台的可行性

邮政企业具备平台建设的经验和基础条件。近年来，各省邮政在城镇推进综合服务平台建设的探索和实践，与合作企业实现了互利共赢，也赢得了各级政府的充分肯定和社会各界的广泛赞誉。邮政企业品牌形象提升的同时，也使城镇居民享受到了邮政提供的各类便民服务。加快县域邮政综合服务平台建设符合市场发展的需求。国家各类惠民政策的陆续出台，为县域经济的快速发展注入了新的活力。一些县域的经济发展速度超越了城市，有的地方出现了大批农民工返乡潮。县域经济快 速发展为邮政建设县域便民服务平台，拓展业务空间创造了有利条件。邮政有能力把县域平台建设和运营好。经过十几年改革和企业化运营，邮政业务体系不断丰富，生产经营系统，金融网络系统，营业、运输、投递网络日益完善，便民服务站、金融助农服务站的建设和推广也取了一定成效，对县域邮政市场拓展起到了极大的支撑作用。

三、加快县域邮政平台建设的具体举措 1.县域平台建设的定位

一要通过延伸和健全网络渠道，建设好综合便民服务平台，向社会提供公共服务产品，发挥服务民生、服务“三农”的重要作用，成为政府推进公共服务体系建设的重要载体和优质提供商。二要依托平台资源，丰富平台业务功能，发挥综合营销作用，形成新的增值点和竞争优势。三要整合社会资源，通过平台建设向政府争取更多项目和优惠政策，实现与政府、企业、个体户、城乡居民的密切合作、多方共赢，促进县域邮政健康快速发展。

2.县域平台建设的切入点

县域平台建设要以便民服务、金融助农服务为切入点，努力打造县域平台核心竞争力。当前，县域综合便民服务平台建设要以搭载代收代缴类（特别是农电）、农资分销类、金融助农服务类业务为基础，逐步叠加票务类、网上代购、报刊订阅、邮件代揽代投等业务，不断扩大业务经营范围。县域邮政综合便民服务平台建设应采用加盟连锁的经营模式，主要与县域范围内商场、超市、手机销售店、小卖店、杂货店合作，投入少、产出多，经营风险可控，是低成本渠道扩张的有效措施。县域 邮政平台建设要采取分步推进、逐步完善的原则。对于有网络覆盖的地区要重点建设互联网模式便民服务网点，尽可能搭载多项业务种类。对于暂时没有网络覆盖的地区，可以先建设EPOS模式便民服务网点，搭载代收代缴、金融助农服务，待条件具备后再采取互联网平台模式，实现多项业务的叠加。

3.持续提升平台的经营效益

县域便民服务平台健康发展的关键是不断叠加经营项目，确保加盟商户的收益水平不断提高，增强商户对邮政的粘性。一要加强与电信运营商、电力、交警、税务、民政、交通等部门的合作。对适合县域平台统一开办的项目，区公司要与相关政府部门、企业总部进行洽谈合作，尽快将项目叠加到县域综合服务平台上，确保县域平台收益最大化。二要以金融助农服务叠加为切入点，满足县域平台客户对金融服务的需求。县域平台金融业务要以便民金融类和理财类业务为重点，根据县域客户的特点，提供助农取款、便民汇款、跨行转账、电子汇兑、信用卡还款、缴费、刷卡消费、游戏点卡等便民金融服务和各类保险、基金、国债等理财产品的代理销售服务。三要依托县域平台加快与品牌电商企业的合作。通过线上信息系统以及线下渠道联动，实现工业品下乡和农产品进城，促进城乡统筹发展，满足农村居民生产生活需求。

4.做好平台运营的支撑与管理

县域综合服务平台运营的好坏，支撑与管理是关键。要加强对便民服务网点的培训、支撑、管理、维护工作，具体抓好以下工作：一要建立项目运营小组，保障县域便民服务渠道的良性发展。成立便民服务站运营管理小组，负责便民服务站建 设管理维护工作，采用“属地化管理”加“专业化支撑”模式，进行分类分级管理，组织年度明星站点评比和日常业务交流活动，提高经营者的业务水平和营销技能，促进网点效能不断提升。二要借力政府抓好平台建设。加强与县域政府的联系和沟通，将便民服务站、助农服务点建设纳入政府惠民、服务三农等民生工程中，争取政府补贴和项目优惠。三要遵循“五统一”的建设原则。即“统一品牌名称、统一形象标识、统一资费价格、统一服务标准、统一对外承诺”。网点名称对外统一为“***邮政便民服务站”。牌匾、业务标牌统一按照集团公司设计的标准制作。四要配备专职渠道维护管理人员，安排专人负责新建网点业务培训工作，负责网点设备安装、日常维护及技术支撑等工作，及时为便民服务网点结算代办费。五要做好平台业务拓展工作。要立足长远，坚持“开放”、“共赢”、“大平台”经营理念，不断增强平台的核心竞争力。线下实体与线上网络相结合，积极参与电子商务运营，与电子商务公司合作，实现“O2O”营销模式，使其成为线下产品体验、农产品进城的便捷通道。另外，加强便民服务网点的监督检查，将便民服务站纳入日常监督检查考核中，发现违规问题及时纠正和处理，确保县域平台规范运营。

当前，平台经济已成为引领经济增长和推动社会发展的新引擎。邮政企业在转型升级的过程中，需要认真研究平台经济的发展特征和商业模式，采取相应的政策措施促进综合服务平台快速发展。作者简介：李俊科（1972年12月出生），男，籍贯：内蒙古呼和浩特市，经济师（中级），经济学学士，从事邮政业务管理研究。单位：内蒙古邮政分公司，邮编：010028 通信地址：内蒙古呼和浩特市呼伦南路169号内蒙古邮政分公司1706办公室

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第二篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第三篇：人才打造企业核心竞争力

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现

场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企[page_break]业人力资源管理战略使企业拥有人才优势，成为人才高地。中兴通讯不仅提供给员工丰厚的待遇，高效的合作团队、参与全球最先进通信技术领域研究的自豪感，更让有志的人才留恋。人才加入企业只是开端，为人才提供充分发挥个人能力的空间与环境，让人才在企业内不断发展，才是留住人才的关键。

第四篇：执行力,打造企业核心竞争力

执行力，打造企业核心竞争力

文章来源/中国装企学院

发布时间/2011-01-09 点击(346)去年在一片掌声中阔达特许取得了骄人的奇迹，一年不到的时间里有30家新的合作伙伴团结到了我们身边，共同围绕在以“标准工程“为核心的共同体平台上向明年年阔步前进。我也在去年先后去了近十家合作伙伴处交流和检查工作，在过程中也凸现了合作伙伴比较普遍的问题——执行力的缺陷。在新一年开始之际，就让我把08年最愿意与合作伙伴探讨的问题在这交流一下。作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国装饰企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。因此在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行、如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题，越来越多的企业已意识到只有执行力才是企业保障一切经营活动正常的强大核心武器。

工欲善其事必先利其器，说的是做正确的事用正确的方法，用兵打仗必先有目标，有能击溃对手的策略和武器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题，我们必须充分思考，思考如何完美执行、创新执行，因为思考虽是全世界最困难的事情，但是最有价值的东西，惟有系统的思考才能有系统的进步。而眼下中国装饰企业的生存环境中，危机四伏，切不说家具建材企业对装饰市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略，单是自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如你管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等。有如此森严的“利器”，你怎么能“善事”？！你没有调动团队执行的激情与手段，而只是在埋怨员工执行力差，怎么不去深究因？！你连对树立自己企业品牌形象的战略工作都不感兴趣，不愿意带头去执行，下属怎么去执行？消费者会自愿为你埋单吗？

打造知行合一的执行力

视而不见，知而不行，行而不达，这是很多中国企业的弱点。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。‘标准工程‘做为一种体系，带给合作伙伴的不是温床更不是保险箱，恰恰应该是一股飓风，让正确的船快速驶向正确目标。执行力离不开沟通这个前提，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。执行力其实是一个企业获取外部资源的过程，我们不能只关注结果，在执行的过程应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。当然，执行的过程中需要信息反馈来支持，只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程中暴露出问题，而不是遮盖、忽视，要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明，最终完成执行什么和为什么执行的目标。管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益，为顾客创造价值。同样执行力靠模仿也永远得不到本质上的提升，只有立足企业自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出企业的核心的竞争力。

要想让执行力成为企业核心竞争力，首先要看执行能力，否则所谓的执行就是空头支票。执行能力看三点，一是领军人物的作用非常明显，一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着非常关键的作用；我就非常佩服哈尔滨的李总，身先士卒把工地当家，现在哈尔滨的工程是我最放心的，这得益于总经理的领航力度；二是团队的素质，没有团队的整体素质做基础也不行；而团队的素质不是但要求出来的，是靠言传身教共同做主人做出来的，这方面石家庄、济宁、乌鲁木齐都是典范；三是管理保障，管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。其次要体现执行能力。一是服从，军人执行能力强，很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”，体现的就是执行力，标准工程初期我们要的是在员工理解的情况下不折不扣地去执行，而不是去争论，也就是怎样让标准工程顺利做到位就这样去做；二是速度，1小时必须做完的工作，一定要在规定的时间内完成，就像打仗一样限定的几点赶到目的地就必须几点到，迟了就是赶到了也没有意义，如果每一个部门、每一个人一天的工作两天才做完，累计起来就贻误了企业的发展良机。三是细节，就经营过程来说，执行就是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，就是经营战略全过程的闭环，否则一个环节出了问题，很可能影响全局。最后，执行要讲究技巧。执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，这就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被自己所借用就可以事半功倍，也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”，借力打力，这无形中就大大提升了执行的效果，这也就是企业战略与执行力的知行合一。

我们知道直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好，这就是讲求执行的激情问题。其实这些公司的员工整体素质并不是非常高，但企业招聘来后通过洗脑、灌输理念，来调动或者说是煽动他们的热情，结果他们体现出来的那种创造力却是非常惊人的。如此激情是怎么来的？其实就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。实际上，在企业的营销管理中我们常常看到，各地公司的经理精神不佳，那么整个分公司也是死气沉沉，如果这个经理富有激情，那整个分公司团队就显得朝气蓬勃、干劲十足。家装行业本身就是一个富有激情的行业，有了激情才会创造性地去解决随时出现的问题。如果每一个人都是这样考虑职业、富于激情和感染力，那么整个战略的执行就会持续下去，这个企业的核心竞争力也就自然体现出来了。

一个企业的管理者，一定要善于察言观行，从自身做起，才能做到知行合一。同样，要提高企业员工的执行力，打造企业的核心竞争力，培养员工的执行能力也是非常重要。首先是要善于找准每个人的定位。领导该干什么，下属该干什么，一定要明确。尤其是当领导的决不要替部下干工作，否则下属就会无所事事。董事长干涉总经理的工作，总经理去盯着部门经理，部门经理干着员工的活，那么员工只有关注董事长了。这样的管理误区在很多中国企业里普遍存在着，因此我们感到非常遗憾。其次，领导者一定要本着“用人不疑、疑人不用”的原则，给部下充分的干工作的空间，让企业中层和员工有展示自己才华的机会。另外，要培养和树立员工的自信心，尽量使员工在工作中体验快乐。工作中有了成就感和愉悦感，员工就不会对工作感到枯燥，就会创造性地去完成任务。再次就是激励，包括物质和精神的，特别是要注重精神上的奖励，有时候精神上的激励要比物质上的激励更重要，员工更看重的是工作的舞台与团队氛围。最后就是管理者要善于培养员工的思考能力，思考过程中出现问题就要沟通，与员工的沟通要三思而后言，因为在这一过程中是没有对错的，目的是让员工最后通过思考有自己的看法，有独立的见解，如此以来员工的执行能力就会有一个很大的提高，企业执行力就容易打造起来，中国企业的管理者应该深入思考这些问题了，因为这些问题实际上就是企业的核心竞争力元素所在。

没有人可以随便成功，成功不是惟一的、必然的，惟一的是永不言败，不折不扣地去执行。“成功是失败之母”，企业的成功永远只是阶段性的成功，成功与失败始终贯穿于企业的战略、管理与执行中，波峰浪谷，荣辱兴衰，都是自然法则。惟有执行力不从这一核心的竞争力才是迎接无数次成功的利器。让我们以核心竞争力还原中国家装企业的价值生存。

新一年，又一轮生肖的开始，预示这万象更新。我也知道还有很多事情要去做，新的一年新增80家合作伙伴、完成3-4次的高层现场论坛、完成中国“阔达标准工程”学院的开班授课、完成设计师“巅峰论剑”的实施、完成产品全国平台的搭建、完成中国家装联合体的正式成立和成立大会、完成特许专业网站和论坛的建设等等。。

担负着重大的责任和历史使命，让我们共同努力，一切终会梦想成真！最后祝愿所有已经合作的朋友和准备合作的朋友，新的一年顺利吉祥、财源广进！

第五篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅