建设一流人才队伍,打造企业核心竞争力

第一篇：建设一流人才队伍,打造企业核心竞争力

建设一流人才队伍，打造企业核心竞争力

来源：中国论文下载中心[ 10-05-27 10:04:00 ]作者：徐建编辑：studa20

【摘要】本文从人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和环节阐述了如何建设一流人才队伍、打造企业核心竞争力的问题。

【关键词】人力资源管理;人才队伍建设;核心竞争力什么是企业的核心竞争力

什么是企业的核心竞争力?在1990年5月至6月的 HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,„„它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释,形成了企业核心竞争力的诸多观点,如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。其中,本人认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。” 这个定义涵盖了这么几层意思:

(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力, 具备有相对于企业竞争对手的竞争优势;

(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;

(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;

(4)它是长期起作用的能力, 一般情况下不随环境的变化而发生质的变化;

(5)它是企业长期积淀而形成的能力,深深扎根于企业之中。

此外,企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:

(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。

(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变。

(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力。

(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。

随着知识经济时代的来临,人才、资本、技术、信息等已取代传统单一的资本要素而成为支撑企业可持续发展的四大要素,而其中的人才要素由于其能动性、创新性、创造性、无法模仿性和持久性,毫无疑问地成为企业发展最核心的竞争力。对此,微软公司前总裁比尔.盖茨有着深刻而清醒的认识,他曾一针见血地指出“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”如何打造企业的核心竞争力

既然人才与企业的核心竞争力息息相关,那么打造企业核心竞争力的惟一途径就是不遗余力地建设好我们的人才队伍。

而在当前,我们的国内企业虽然普遍认同“事业要发展,人才是关键”等先进理念,也高度重视人才问题,但往往仅停留在观念和口号层面,实际工作还远远做得不够到位,存在着大量诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住”等一系列问题。那么,我们到底该如何应对人力资源管理面临的这一挑战、破解企业发展中的焦点和难点问题,建设好一支具有高度事业心、责任感和团队精神,懂技术、会管理、能不断创新的一流人才队伍?

2.1 “定规章”:

企业应根据企业的发展规划和战略制定行之有效的人力资源管理规划和战略,并在此基础上形成和完善包括人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等在内的一系列计划、目标、方案和制度,以确保人才强企战略和建设一流人才队伍目标的顺利实现。

2.2 “进对人”:

企业相关领导要把引进优秀人才工作当作企业的大事、要事来抓,具体而言,要做好下列工作:①引进前要做好与引进人才相对应的岗位的分析工作,明确岗位职责和要求,并进一步确定择才的途径、范围、重点、程序和具体考察、筛选方案;②引进过程中要注意把握好下列原则:品德和才干兼备,品德为重、学历和能力并重,能力优先、年龄和业绩兼顾,业绩为主。这样,才能保证根据企业的工作和岗位的实际需要引进“能打好仗”的实用型人才,从而为企业注入新鲜血液和发展活力;③引进后要加强对引进人才的考察、培训和指导,使他们不但能够明确工作职责、工作目标和工作要求,而且能够更快、更好地融入企业的工作团队,尽快为企业创造出良好的工作业绩。只有这样,才能保质保量地完成引进优秀人才的工作,使企业的人才队伍不断得到有效的补充、发展和壮大。

2.3 “抓培训”:

在知识经济高度发展、知识更新不断加快的今天,仅仅依靠以前的知识储备是远远不够的,企业必须牢牢把握好培训这个环节,为企业中的各类人才提供合适的培训机会,使他们能够及时学习和掌握与工作相关的新理论、新方法、新标准、新程序等等,否则人才乃至企业的创新能力和竞争能力就会受到严重制约,甚至会被市场“淘汰出局”。因此,我们要正确认识和高度重视人才培训工作——它并不仅仅是企业支付的人力资源成本,而是“人力资本”、是企业提高各类人才素质的重要途径、是促进企业管理和技术进步的重要保证,更是支撑企业发展的“助推器”和“加速器”。在实际操作中,企业应根据人才各自不同的职务、岗位和专业特点安排不同层次、不同内容和不同形式的培训。比如对于中层管理人员,其培训重点在于企业管理理论知识和技能,使他们能够掌握新的管理理念和先进的管理方法,从而确保部门工作的顺利完成;对于各类专业技术人员,其培训重点在于各自专业领域的新技术、新方法的学习、研讨等,使他们不断提高专业知识和专业技能水平;对于市场开发和销售人员,其培训重点在于营销理论知识的学习、营销案例的分析和营销技能的训练等,使他们不断提高理论水平、综合素质和实战技能。此外,企业还应为后备人才梯队提供有效的培训,以全方位提升其岗位所需的能力、知识和技能,这样既能满足员工自身职业生涯发展的需要,又能很好地激励员工更快地成长,同时提高其对工作的胜任力、满意度和对企业的忠诚度。只有全方位、多层次地上好“培训课”,才能更好地满足企业长远发展战略的需要。

2.4 “用好人”:

在选拔人才的工作上,必须坚持“公平、公开、公正”的原则、坚持从政治上、知识上、能力上、业绩上进行科学合理的考核及评价,同时结合岗位的政治素质要求、知识要求、能力要求、业绩要求以及个人的感知、思维、想象、观念、情感、意识和兴趣等多种心理素质、思维类型和个性特征,择优选拔、聘用上岗。一般而言,我们应把思想素质好、勇于开拓、善于决策、精于管理的优秀人才配置到各级综合领导岗位;把那些掌握丰富的专业技术知识、善于钻研和技术创新的优秀人才配置到各级技术领导岗位;把那些沟通和公关能力强、服务意识好同时善于开拓市场的优秀人才配置到市场开发第一线等等,这样才能真正做到合理使用人才、发挥人才效益。此外,我们不仅要使高素质的人才在合适的岗位上充分发挥作用,而且更要力争使人才之间的配置及其相互合作关系处于最佳状态,这样才能真正达到“人尽其才、才尽其用”的理想境界。

2.5 “留住人”:

企业应根据单位和行业的实际情况不遗余力地做好人才管理和激励工作,切切实实留住人才。其中,做好人才管理工作不但要求我们及时了解各类人才的思想动态和需求,而且要求我们及时掌握和帮助他们解决工作、生活和学习上存在的问题,这样才能真正把“感情留人、环境留人、事业留人和制度留人”落到实处,而不仅仅是停留在口号上。其次,在实际工作中,企业对人才的激励主要分为环境激励和价值激励两大类,环境激励主要包括以下几个方面:一是良好的企业文化氛围。建立宽松、和谐、团结、合作、鼓励创新的企业文化环境和氛围,使员工能够快乐地、无后顾之忧地投入工作。此外,企业还应建立并广泛宣传公司发展的愿景和目标,同时把员工的基本价值观和基本理念进行整合,形成统一的强有力的组织文化——这样,就能很好地激发员工对企业的组织归属感、价值认同感,并将增强企业的向心力和凝聚力;

二是公平的学习和竞争环境。良好的学习环境能促进整体优势和协作优势的发挥,而良好的竞争环境则能使优秀人才脱颖而出;

三是为优秀人才提供能充分发挥的平台。企业应为优秀人才提供合适的成长机会和有挑战的工作机会。俗话说的好,“有压力才有动力”,因此,对于优秀人才,特别是一流的高端人才,企业应创造一些富有挑战的工作机会,让他们提前独档一面,以更好地激发这些人才的潜能及其他员工所不具备的优势;同时,这样的锻炼机会还能起到“催化剂”的作用,即能够使其更快地成长和成熟起来,而他们的成长和成熟必将为公司的发展带来丰厚的回报,真正实现企业和员工的“双赢”;

四是给优秀人才更多的成就感和更广阔的发展空间。由于企业管理职位的分布一般呈“金字塔型”,即越往上走管理职位越少,因此,为了避免优秀人才的发展提前遭遇“天花板”,除了管理序列,企业还可以设置职业序列、技术序列等其他发展途径,努力为这些优秀人才创造能够“各尽所能”的良好的成长环境。

而价值激励主要包括下列几个方面:

一是精神激励。领导和工作团队支持、鼓励、肯定、认同、信任、尊重、表扬和表彰等等都能够对人才起到良好的激励作用;

二是目标激励。让人才参与制定有一定难度的、但通过各方面努力可以完成和实现的工作目标,能够很好地调动其工作积极性和创造性;

三是薪酬激励。企业应建立合理的、有成长空间和持续竞争力的薪酬体系并制定科学的绩效考核及评价制度:实践证明,把绩效与奖惩、晋升挂钩,将激励幅度与员工平时工作目标的难易程度、完成的优劣水平及其对企业的贡献大小挂钩,既能解决能者上、庸者下的问题,还能充分盘活人才资源,从而达到对人才的有效的动态管理。此外,除了工资、奖金和福利,对核心员工及骨干员工还应建立、健全和完善企业年金、股权(期权)激励等长效激励机制。一般而言,在起步阶段的企业可采取低工资、高奖金的薪酬激励政策;进入高速发展阶段的企业可采取高工资、高奖金的薪酬激励政策;而在成熟阶段的企业主要采取高福利、高长期激励的薪酬激励政策。

目前,有不少公司在核心员工的长期激励方面作了一些积极的探索和尝试,其中值得我们予以关注和借鉴的长期激励方法有向核心员工发放“影子股份(Shadow Stock)”:该方法不但在操作上实际可行,而且见效快、持续性好,不失为一种较为先进的好方法。首先,“影子股份”的权利设置与其它股份是有所区别的:它虽然与其它股份一样能够参与利润分红,但是在取得初期没有表决权,也不得带走、转让、买卖和继承,而且在产生的当年不具有分红权;只有当持股员工在公司连续工作满一定的年限后,“影子股份”才能转成实股并与其股份一样拥有同等权利,如果员工持股后不满相应工作年限而离开公司的,则“影子股份”自动取消。其次,在操作过程中,公司可以经营额增长率或利润增长率作为激励依据,当公司年度业绩超出额定增长率时,取超出部分的一定比例用于“影子股份”的激励;同时,公司按照绩效考评与管理体系对公司员工和管理层的年度绩效进行考核,然后根据综合得分的高低排队,确定名单后直接进行量化分配。“影子股份”方案的特征主要有以下三点:一是知识资本化,即以员工的贡献和能力为分配依据,推进知识资本化;二是激励长期化,“适量多次”和限制性权利,很好地发挥了“影子股份”的长期激励约束作用;三是激励全员化,对于非原始股东员工,“影子股份”意味着敞开的股权大门,只要贡献大、能力强就能享有相应的股份激励,因此它对于全体员工都将产生良好的激励作用。

综上所述,建设一流人才队伍既是一项系统工程和综合工程:它涵盖了人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和各个环节,需要公司领导、人力资源管理者以及每一位员工的共同努力才能完成;同时,它又是一项长期的、富有挑战性的工程:它需要企业不断地加强人力资源管理,不断有所改革、创新和突破,才能真正实现这一宏伟蓝图!

衷心希望越来越多的国内企业能够在“建设一流人才队伍”方面走得更好、更远,从而实现企业的可持续发展并真正建立起行业乃至全球范围内的核心竞争力!

参考文献

[1] [美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,黄卫伟等译:《管理学(第四版)》,中国人民大学出版社,1996年版

[2] [美]加里.S.贝克尔:《人力资本》,北京大学出版社,1987年版

[3] [美]加里.德斯勒,吴文芳等译:《人力资源管理(第9版)》,中国人民大学出版社,2005年版

[4] [美]雷蒙德.A.诺伊等,刘昕译:《人力资源管理:赢得竞争优势(第五版)》,中国人民大学出版社,2005年版

[5] 刘磊、陈万思、薛昌泽.《核心员工的留用之道》,载《中国劳动》,2006年第4期

第二篇：建设学习型企业 打造宝钢核心竞争力

建设学习型企业 打造宝钢核心竞争力建设学习型企业,宝钢主要在宝钢股份公司推进,宝钢股份公司前身为宝山钢铁(集团)公司,是新中国建设规模最大、现代化程序最高的特大型钢铁联合企业，始建于1978年12月23日，建设和投产初期公司名称为上海宝山钢铁总厂。一期工程于1985年9月15日建成投产，二期工程于1991年6月建成投产。目前宝钢股份公司的生产规模为：“年产975万吨铁、671万吨钢、50万吨无缝钢管、400万吨热轧带钢、210万吨冷轧带钢。

一、推进学习型企业的总体策划思路

江泽民同志曾经指出，面对21世纪的机遇与挑战，我们必须“构筑终身教育体系，创建学习型社会”。“21世纪的中国应处处为人人皆学之邦”。这是富有时代精神的战略构想，也是推动我国社会经济持续发展、实现民族振兴的必然要求。宝钢股份为贯彻江泽民同志的重要指示精神，应对全球经济挑战，在推进学习型企业方面的总体策划思路是：

第一，指导思想更新学习理念，规范学习行为，创新学习的机制，营造学习氛围，将定钢股份建设成为一个高效的学习型组织，通过提高公司的学习力来提升公司的竞争力，实现公司的可持续发展。

第二，主要目标

1、队伍建设：“通过学习企业的建设，造就一到“忠诚、认真、严格、不断学习”的员工队伍，实现员工和企业的同步发展。

2、学习途径：在加大教育培训投入、加强教育培训规划的同时，大力倡导工作过程中的团队学习，同时建设一个以网络教育为基础的虚拟化的“宝钢大学”，为员工实现即时学习和信息共享提供硬件支持平台。

3、组织体制：形成管理高效、机构扁平、富有创新能力的组织，以实现组织内的相互学习、整体互动与协调合作。

4、学习机制：倡导灵活的学习方式，承认并鼓励员工的创造性劳动，逐步实行知识参与劳动分配的业绩报酬制度。

第三，学习原则

1、内源学习(流程与产品)：

2、外源学习（供应链各方）：

3、外源学习（竞争对手）：

4、外源学习（教育培训):

5、学习的基本模式(闭环、反馈、标准化、共享、持续改进）：强调工作和学习的PDCA闭环自这管理模式，并通过“批评与自我批评”活动来开展卓有成效的组织学习，同时把工作和学习的成果、心理进行标准化，以实现共享和持续改进。

第四，实施举措

二、深化“三高一流”建设学习型骨干团队

建设学习型业，必须充分发挥党组织的战半堡垒作用，必须发挥党员的先锋模范作用。1994年宝钢股份热轧厂党委在抓党员队伍建设中，提出了“党员觉悟要高于群众，技能要好于群众，业绩要优于群众”的要

求。1995年江泽民同志近毫为宝钢题词“办世界一流企业，创世界一流水平”，明确了宝钢要高起点，达到世界级双“一流”的奋斗目标。1996年江宝钢股份党委结合企业“高质量、高效率、高效益、创世界一流水平”的战略目标，决定在党内开展“三高一流“活动。就是党员觉悟高于群众，技能高于群众，业绩高于群众，培养一流党员队伍。“三高一流”作为党建工作与经济工作的结合点和切入点，把党员标准、生产力标准和三个有利于标准有机统一起来，把围绕经济中心、优化政治核心，凝聚全员人心完全融合起来，把党章规定的党员标准具体化、形象化、度量化，其着力点是每个党员的高觉悟、高技能、高业绩；着力面是建设一支“事事领先、处处率先、敢为人先”的一流党员队伍；落脚点是带出一支“思想好、技术精、纪律严、作风正”的一流职工队伍。

“三高一流“是宝钢股份公司党委围绕生产经营中心，从自身厂情出发，探索出来的融党员教育、管理和监督为一体的发挥党员先锋模范作用的党建工作机帛。这一机制涵盖着的全部内容实实在在，操作手段明明白白，运作方式有力的钢铁企业”的目标，必须有一支发挥民族先锋、企业栋梁作用的一流党员队伍和全新的员工队伍。“三高一流”突出了党员在建成“全球最具有竞争力的钢铁企业”中的先进性、战斗性、创新性，强化了党员的学习力、创新力和竞争力。学习力是宝钢的发展之源，创新力是宝钢的壮大之基，竞争力是宝钢的制胜之本。明晰“三高一流”的素质体质，提高党员学习力。

1、健全“三高一流”的运作体系，提高党员竞争力

“三高一流“运作体系由目标管理体系，推进保证体系、考核评价体系和反馈激励体系组成。

2、不断深化“三高一流”，努力提高党的创新力

建设学习型骨干力队

宝钢股份坚持“三高一流”，实现两个“世界一流”目标，关键是把基层党组织建设成学习型骨干团队。学习型党组织就是充满生机活力，具有政治先进性、组织战斗性和企业凝聚力的党组织，是未来宝钢股份具有唯一持久核心竞争优势的决定性因素。

宝钢股份创建学习型骨干团队主要抓智能型个体、塑造智慧型群体和创建学习型团队三个能动层次。

三、优化强势文化

建设学习型企业是一个系统工程，它必须有一种相对应的企业文经作支撑。当今全球企业竞争环境发生了深刻变化，已经从物质层面深化到文化层面。由于技术、设备容易被模仿，而唯有企业文化难以被“克隆”，因此独特的企业文化是制胜的高招。宝钢股份要战胜竞争对手就要有比竞争对手拥有更具备竞争力的文化优势。就要建设一种创新型的强势文化，为公司的持续提供强大动力，有效地改善和提升公司的形象和社会认知度，使公司始终保持旺盛的创新活力和强烈的事业进取心。

宝钢股份把推进强势文化的关键点放在“培育”上，既铸造企业精神，又展示诚信形象。主要抓6大系列培育。

1、培育宝钢股份企业精神。

2、培育快速反应的速度文化

3、培育持续学习的创新文化

4、培育适应挑战的竞争文化

5、培育用户满意文化

6、培育生态绿色文化

宝钢股份以“建设全球最具竞争力的钢铁企业”为目标，全面启动了企业文化建设，这种新型文化是能充分地展示了员工“服务高质量、工作高效率、技能高水平，言行高格调”的形象；并步成为一种先进理念，管理风格，企业风范和人文精神，由此构筑了面向现代化、面向世界、面向未来的具有宝钢股份特色的强势文化。这种新型文化成为创造学习型组织的思想基础和人文基础。

四、强化全员修炼

建设学习型企业，离不开全员参与，必须在提高全员的学习能力和整体素质上下功夫。在知识经济时代，知识更新速度越来越快，衡量一个人企业竞争力的大小，不仅要看它拥有多少知识存量，也要看它拥有多少知识流量。知识存量是一个企业创新能力的基础，而知识流量则体现出一个企业的创新潜力。要获得比竞争对手更强的学习能力，只有通过提高公司的学习力来增强公司的竞争能力，才能实现可持续发展。宝钢股份鼓励员工，与竞争对手开展对标，通过组织反思和反馈活动来开展卓有成效的组织学习。

宝钢股份强化全员修炼，重点把握两个环节，就是全员岗位对标，全员达标；全员自觉修炼，精炼成才。

宝钢股份要求全体员工都有一种求知、求新、求变、求进的强烈愿望，逐步做到：人人是好学员，处处是大课堂，天天是学习日，形成自主学习、自发培训、自觉修炼的企业环境。现在全员自觉修炼的个体行为，已经演绎成了群体的好学行为。

宝钢股份在创建学习型企业的过程中，已经成了一座没有围墙的开放式学校，成为学术交流、名家论坛的热土，并开始显现学习型企业的潜在优势。

资料来源：《学习型组织实践案例》上海明德学习型组织研究所

第三篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第四篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第五篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。